Analýza podnikatelských strategií vybraného ekonomického subjektu

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně-ekonomická fakulta Ústav managementu Analýza podnikatelských strategií vybraného ekonomického subjektu Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Autor diplomové práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Bc. Martina Brtníková Brno 2006

2 2

3 Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci zpracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 10. května 2006 Martina Brtníková 3

4 Úvodem diplomové práce bych chtěla vyjádřit poděkování panu Prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc., bez jehož podnětných návrhů by tato diplomová práce vůbec nevznikla, a dále panu Pavlovi Šmerdovi a paní Boženě Sýkorové za cenné připomínky, poskytnuté materiály a trpělivost při konzultacích s autorem této práce. 4

5 Cílem diplomové práce je analýza podnikatelských strategií firmy MIRROR CZ, spol. s r. o. Předmětem činnosti firmy je truhlářství a obchodní činnost. Diplomová práce zahrnuje teoretickou část popisující proces strategického managementu a hlavní typy strategií. Na základě provedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a SWOT analýzy jsou formulovány strategie, které by měly přispět ke zdokonalení řízení a rozvoje firmy. The aim of this dissertation is the analysis of business strategies of the company MIRROR CZ, Ltd. Object of business is being joiner`s trade and business activity. The dissertation includes the theoretical part describing the proces of strategic management and identification of the main types of strategies. On basis of an analysis of the company`s internal and external sitting and through the completion of a comprehensive SWOT analysis were formulated strategies, that should contribute to improve managing and company development. 5

6 OBSAH 1 ÚVOD STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE Strategie a strategické myšlení Strategické řízení a plánování Poslání a podnikové cíle Analýza vnějšího prostředí PESTE analýza Porterův model pěti sil Analýza vnitřního prostředí Finanční analýza Analýza výrobkového portfolia SWOT analýza Typy strategií Strategie podle Ansoffa Strategie podle Portera Dílčí typy strategií Výběr strategie CÍL PRÁCE METODIKA PRÁCE Etapy vypracování práce Vlastní metodika Zdroje podkladových materiálů ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU Historie a současná charakteristika firmy PESTE analýza Analýza odvětví dřevozpracujícího průmyslu

7 5.4 Porterův model analýza konkurenčního prostředí Analýza stávajících konkurentů Ohrožení ze strany nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla odběratelů Ohrožení ze strany substitutů Analýza vnitřního prostředí Poslání společnosti Charakteristika produktu Organizační struktura a lidské zdroje Finanční analýza Analýza podnikatelských strategií SWOT analýza a formulace dílčích strategií Formulace a výběr obecné strategie DISKUZE ZÁVĚR Shrnutí dosažených výsledků Závěr SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM PŘÍLOH

8 1 ÚVOD Ekonomický systém je v současné době založen na soukromém podnikání a běžně jej nazýváme tržní ekonomikou. Tento systém funguje na principu přežití silnějšího a připravenějšího. Jedním z hlavních předpokladů úspěchu v podnikání je schopnost pružně se přizpůsobit nově vzniklým a neustále se měnícím podmínkám na trhu a schopnost rychle reagovat na změny přicházející z okolního prostředí. Současná doba je charakteristická neustálými změnami v ekonomické i politické oblasti a zvláště v souvislosti s globalizací lze předpokládat, že bude tento vývoj pokračovat. V tomto prostředí je snahou každého podniku získat a udržet si určitou pozici a obstát v konkurenčním prostředí. Zabezpečení prosperity a úspěšného rozvoje podniku v náročných podmínkách tržní ekonomiky není jednoduchou záležitostí. Strategické řízení a s ním související formulace podnikových strategií patří k hlavním nástrojům, které pomáhají ekonomickým subjektům zajišťovat úspěšný a dlouhodobý rozvoj. Manažeři musí zvládnout nejen zpracovat kvalitní strategii, ale také úspěšně ji implementovat v podniku. Existuje celá řada teorií, jak podnikovou strategii zpracovat, každý subjekt je však jedinečný, a proto není možné vytvořit jediný univerzální model. Samotný pojem strategie byl v naší podnikové sféře donedávna téměř neznámý. I v dnešní době si někteří pod tímto pojmem představí tajuplný dokument, který mohou zpracovávat pouze renomovaní vědci. Jiní se domnívají, že když přežívali bez strategie dříve, obejdou se bez ní ve své podnikatelské činnosti i v budoucnu. Tento způsob myšlení však nevede k úspěchu. Nezmění-li někteří manažeři své názory a nezačnou-li začleňovat do svého řízení podnikatelské strategie, nebudou schopni udržet krok s konkurencí. Připravenost podniku na budoucí situace, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat, je velmi důležitá a právě strategie je dokumentem, který řeší tuto problematiku. Na základě svých strategií podnik provádí své operace tak, aby přinášely krátkodobý efekt a současně vytvářely předpoklady dlouhodobého rozvoje podniku. Velká konkurence na trzích často vede k tomu, že i firma, která byla v minulosti úspěšná, musí po určité době své místo na trhu uvolnit jiným subjektům. Pro 8

9 management každé společnosti představuje boj s konkurencí těžký úkol. Jeho úspěšné zvládnutí předpokládá vysokou úroveň znalostí, zkušenosti a mnohdy i trochu štěstí. Se vstupem České republiky do Evropské unie se na našem trhu objevili další konkurenti v podobě zahraničních firem. To pro tuzemské podnikatele představuje velkou hrozbu, ale zároveň i výzvu. Pro zajištění úspěchu v této ostré konkurenci bude třeba, aby někteří manažeři změnili způsob myšlení a vedení svých firem. Pokud nezačnou ve své podnikatelské činnosti uplatňovat strategické myšlení, může to pro jejich společnosti znamenat velké problémy, které mohou vést ke ztrátě konkurenční výhody a nutnosti opustit trh. Z tohoto důvodu je třeba neustále sledovat změny ve vnějším i vnitřním prostředí podniku a následně na ně reagovat formulací vhodné a kvalitně zpracované strategie, která představuje základ úspěchu. 9

10 2 STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE 2.1 Strategie a strategické myšlení Diplomová práce se zabývá analýzou podnikatelských strategií, je tudíž vhodné si nejdříve vymezit samotný pojem strategie. V odborné literatuře najdeme velké množství definicí, záleží na úhlu pohledu autora. Podle [2] existují různé přístupy ke strategii. Podle tradičního přístupu lze strategii definovat jako určení dlouhodobých cílů podniku, průběhu jednotlivých akcí a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů (str. 9). Tato definice tedy vychází z předpokladu, že základem strategie je racionální plán postupu k dosažení vytyčených cílů. Hlavním kritikem tohoto tradičního přístupu je podle [2] Henry Mintzberg, který definuje strategii jako sled rozhodnutí a činností, kde výsledkem je nejen to, co podnik zamýšlí udělat (Zamýšlená strategie Intended Strategy), ale i to, co by měl resp. musí udělat (Nutná strategie Emergent Strategy), aby si udržel silnou konkurenční pozici (str. 9). Strategie podniku by tedy měla zahrnovat to, co podnik v budoucnu hodlá udělat a současně i to, co musí udělat, aby byl schopen zajistit rozvoj svého majetku a byl likvidní. Dnešní doba je charakteristická čím dál rychlejšími a neustále se měnícími podmínkami na trhu, ze kterých by se měli podnikatelé snažit udělat svou konkurenční výhodu. Aby firma obstála v tomto měnícím se prostředí, musí se její manažeři naučit myslet strategicky. Podle [13] lze strategické myšlení chápat jako schopnost perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků (str. 15). Strategické myšlení s sebou přináší mnoho výhod mezi něž patří delší životní cyklus výrobků, rychlejší a jistější návratnost vložených prostředků, vyšší efektivnost a produktivita, lepší zpětná vazba či zlepšení týmové práce a týmové atmosféry. Důležitou podmínkou kvalitního zpracování strategie je pochopení principů strategického myšlení: 10

11 princip variantnosti, který je založen na tom, že podnik by měl mít svou strategii vypracovanou vždy ve více variantách z důvodu neočekávaných změn, které mohou nastat v průběhu strategického období, čímž se zvyšuje celková pružnost podnikové strategie, princip permanentnosti znamená, že práce na strategii nikdy nekončí, že je neustále třeba sledovat, zda skutečný vývoj faktorů ovlivňujících strategii podniku probíhá v souladu s předpoklady, na nichž je strategie založena, a v případě zjištění odchylek je třeba rozhodnout o dalším postupu, princip celosvětového systémového přístupu, který vychází ze skutečnosti, že celý současný svět je vzájemně těsně propojen a doslova v něm vše souvisí se vším, princip tvůrčího přístupu vychází z poznatku, že v současném světě se na trhu neprosadí žádný podnik, který nepřináší něco nového, princip interdisciplinarity spočívá ve využívání poznatků a metod nejrůznějších vědních oborů při vytváření strategie, princip vědomí práce s rizikem, tedy vědomí, že žádné strategické rozhodnutí nemá zajištěnou stoprocentní úspěšnost, že každé je spojeno s určitým rizikem, princip koncentrace zdrojů vychází z poznatku, že každé strategické rozhodnutí vyžaduje určité, často značné, zdroje, jejichž rozptýlení vede k neúspěchu, princip vědomí práce s časem vychází z toho, že v dnešní moderní tržní společnosti čas je více než peníze. 11

12 2.2 Strategické řízení a plánování Význam strategického řízení spočívá především v nutnosti přizpůsobovat podnikání měnícím se podmínkám na trhu, které je potřeba důkladně analyzovat a na základě těchto analýz a vytyčených cílů sestavit strategii firmy. Podle [13] je úlohou strategického řízení pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů (str. 1). Strategické řízení je tedy oproti operativnímu charakteristické delším časovým horizontem, jehož délka závisí na konkrétní oblasti podnikání firmy, na tempu technického rozvoje a dalších faktorech. Se strategickým řízením úzce souvisí plánování, které podle [13] znamená proces, kterým se formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti nebo její organizační složky tak, aby se naplno využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu (str. 1). Problémem, se kterým se potýká mnoho firem, však není nedostatek příležitostí, ale nedostatek zdrojů, ať už jsou to lidé, zařízení, zkušenosti nebo peníze, proto je nutné využívat tyto aktiva co nejlépe. Strategické plánování je považováno za jeden z nejdůležitějších úkolů managementu, hlavně na vrcholové úrovni. V rámci strategického plánování by měla být přijímána taková rozhodnutí, která podniku přinášejí silnější konkurenční pozici. 2.3 Poslání a podnikové cíle Sestavení a zavedení strategie je pro podnik velice důležité, protože pomáhá vybudovat a posilovat dlouhodobou konkurenční pozici. Podle [2] se zpracování strategie odvíjí od výběru poslání podniku a stanovení hlavních podnikových cílů. Podoba strategie vychází z analýzy okolí podniku (tzv. externí analýzy) a analýzy možností podniku (tzv. interní analýzy). Na základě výsledků externí a interní analýzy jsou zpracovány různé varianty strategie pro jednotlivé úrovně podniku (str. 12). Formulace poslání podniku je jeden z důležitých prvků strategického řízení, z něhož by měly vyplývat všechna strategická rozhodnutí. Poslání by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat, určuje směry dlouhodobého 12

13 rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných organizací odlišovat. Poslání dává řídícím i řadovým pracovníkům pocit sounáležitosti s podnikem. Podle [2] lze poslání podniku definovat jako stanovení vnitřního podnikového kontextu, ve kterém budou prováděna strategická rozhodnutí jinými slovy, poslání vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít (str. 15). Poslání obvykle pochází od zakladatele, majitelů nebo strategického managementu společnosti, který ji tvořil v průběhu existence firmy, a jeho slovní vyjádření může mít formu jedné věty ale i delšího odstavce. Někteří autoři hovoří v souvislosti s posláním o charakteristických rysech, které by každé poslání mělo mít: mělo by být zaměřeno více na trhy než na produkty, dosažitelnost poslání, motivativnost poslání, specifičnost poslání. Podnikové cíle, které dávají smysl stanovenému poslání, v zásadě charakterizují, čeho chce podnik dosáhnout. Cíle podniku mohou být různé, záleží na konkrétní firmě a na jejím vrcholovém vedení, které cíle stanovuje. Většinou však vycházejí z minulých výsledků a stávají se tak východiskem pro další práci strategického managementu. Podle [2] by všechny cíle měly nakonec směřovat k maximalizaci bohatství vlastníků podniku, protože vlastníci podniku poskytují podniku kapitál a očekávají odpovídající výnos ze své investice (str. 16). 13

14 2.4 Analýza vnějšího prostředí Po formulaci poslání a cílů je třeba analyzovat okolí podniku, což managementu umožňuje lépe porozumět vlivům prostředí, kterým je vystavena a se kterými si musí poradit jejich firma. Pro analýzu okolí podniku existuje velké množství metodických postupů, jejich použitelnost závisí na charakteru prostředí, odvětví a dostupnosti informačních zdrojů. Předpokladem analýzy vnějšího prostředí je vymezení relevantního prostředí a faktorů, které mohou podnik ovlivňovat. Cílem je najít v okolí podniku příležitosti a ohrožení. Strategie podniku by pak měla maximálně využít nabízené příležitosti a nalézt cestu, jak se vyhnout hrozbám nebo alespoň zmírnit jejich dopad na podnik. Vnější prostředí je charakteristické neustálým vývojem a změnami. Podnik je ovlivňován jak událostmi místními, tak i mezinárodními, dále jej ovlivňují rozhodnutí vlády, aktivity odborových organizací, změny na kapitálových trzích či chování samotných zákazníků. Vnější prostředí podniku je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí PESTE analýza Podle [10] je makroprostředí ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla působí nepřímo (str. 27). Pro účely analýzy makroprostředí je vhodné rozdělit ho na následující dílčí oblasti: 1. Politické a právní prostředí vytváří především vláda (navrhuje zákony atd.) a je tvořeno takovými faktory, které určují směry rozvoje společnosti a které vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Řada důležitých legislativních omezení může ovlivnit podniky a limitovat jejich potenciální strategické možnosti. Např. regulace v oblasti znečišťování ovzduší, v souvislosti s ubýváním ozónové vrstvy nutí podniky 14

15 ke změnám technologií či k výrobě takových produktů, které jsou k životnímu prostředí šetrné. 2. Ekonomické prostředí působí na rozhodování manažerů prostřednictvím monetární a fiskální politiky a je tvořeno takovými faktory, které charakterizují stav ekonomiky. Tento stav pak ovlivňuje schopnosti podniků dosáhnout odpovídající výnosnosti. Mezi nejdůležitější ekonomické faktory můžeme zařadit následující: Ekonomický růst, který umožňuje snadněji odolat konkurenčnímu tlaku uvnitř daného mikroprostředí prostřednictvím zvýšené spotřeby, což pro podnik znamená příležitost pro rozšíření působnosti. Ekonomický pokles vede naopak ke snížení spotřeby a někdy vede v důsledku nižší ziskovosti k cenovým válkám. Každý manažer by si proto měl včas uvědomit, jaké vyhlídky ekonomika má. Úroková míra je důležitá v případě, že si podnikatelé půjčují peníze na financování své podnikatelské činnosti. Rostoucí úroková míra je pro podnik hrozbou, klesající představuje naopak příležitost. Úroková míra znamená pro podnik náklady, které mohou být jedním z hlavních faktorů při rozhodování, zda přijmout či nepřijmout určitou strategii. Směnný kurz a jeho pohyb má přímý důsledek na konkurenční schopnost výrobků podniku v mezinárodním obchodě. Nízká nebo snižující se hodnota koruny omezuje hrozbu zahraničních konkurentů a vytváří příležitost pro zvýšení prodeje do zahraničí. Míra inflace může destabilizovat ekonomiku, zpomaluje ekonomický růst, způsobuje vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz. Jestliže inflace roste, plánované investice se stávají rizikovými. V inflačním prostředí je obtížné předvídat s větší přesností skutečnou hodnotu výnosnosti, které může být dosaženo v delším časovém horizontu. Tato nejistota často vede podniky k neochotě investovat. Vysoká inflace tedy představuje pro podniky hrozbu. 3. Sociální prostředí a jeho změny vytvářejí příležitosti a hrozby a je tvořeno takovými faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Jedná se např. o počet, 15

16 věkovou a vzdělanostní strukturu obyvatelstva, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatel atd. 4. Technické a technologické prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací, protože technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady či s kvalitou výrobků, zkracuje čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. V tomto směru se stává rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti čas, proto jsou firmy nuceny investovat stále více finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do informačních technologií apod. Nové technologie umožňují vyrábět novým způsobem současné výrobky. Tyto nové procesy tak vytvářejí jak příležitosti, tak hrozby. 5. Ekologické prostředí je tvořeno faktory, které nabyly zvláště v poslední době na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Důsledkem jsou vzrůstající náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy či nutnost dodržování zákonů na ochranu životního prostředí, což na jednu stranu ztěžuje podmínky podniků, na druhou stranu vytváří příležitosti pro organizace, které se rozhodly podnikat v odvětvích souvisejících s péčí o životní prostředí. Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje podle počátečních písmen jednotlivých oblastí jako PESTE analýza (podle jiných autorů také jako STEP, PEST apod.) Porterův model pěti sil Oborové prostředí představuje skupinu firem, které produkují stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty. Podle [10] se jedná o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky (str. 32). Ve své podstatě se jedná o konkurenční prostředí, které je ovlivňováno mnoha faktory jako je velikost trhu, úroveň odvětví, životní stádium vývoje odvětví, 16

17 koncentrovanost odvětví apod. Harvardský profesor Michael Porter identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů, tzv. Porterův model pěti sil. Obr. č. 1: Porterův model pěti konkurenčních sil POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem DODAVATELÉ Vyjednávací vliv dodavatelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi existujícími firmami Vyjednávací vliv odběratelů ODBĚRATELÉ Hrozba substitučních výrobků nebo služeb SUBSTITUTY Za účelem analýzy konkurenčního prostředí je třeba ohodnotit každou z pěti konkurenčních sil. Tyto konkurenční síly mohou být ovlivňovány velkým počtem různých prvků. Ohrožení ze strany potenciálních konkurentů Podle [2] hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Pojem bariéra vstupu znamená, že existuje řada faktorů, které brání podniku prosadit se v daném konkurenčním okolí. Překonání bariér obvykle podstatně zvyšuje náklady. A tak čím vyšší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady potenciální konkurenti musí vynaložit (str. 20). Bariéry vstupu jsou nejčastěji spjaty s existencí a působením následujících faktorů: Úspory z rozsahu jsou významným faktorem, který může odradit od vstupu do odvětví takové podniky, které si nemohou dovolit dostatečně rozsáhlou výrobu, 17

18 marketing či výzkum a vývoj. Tento fakt je také překážkou v přístupu k distribučním kanálům a k dostatečným finančním zdrojům. Kapitálová náročnost odvětví odrazuje od vstupu potenciální konkurenty s nedostatečnými kapitálovými zdroji, které jsou nutné nejen k pokrytí fixních nákladů, ale i k financování zásob, pohledávek či počátečních ztrát. Diferenciace produktu v odvětví často vede k silnému vlivu značky, loajalitě zákazníků, což odvětví chrání proti vstupu nových konkurentů. Stávající podniky posilují často vliv značky také dosahováním výrazných úspor z rozsahu a budováním exkluzivních distribučních kanálů. Přístup k distribučním kanálům je jedním z klíčových faktorů úspěchu nového konkurenta v odvětví. Tam, kde jsou distribuční cesty limitované nebo těsně spjaté s existujícími producenty, může být nutnou podmínkou vstupu vytvoření nových distribučních kanálů. Vládní politika může svými zásahy výše uvedené bariéry ještě ztížit, např. pomocí regulačních opatření, licenčních požadavků, legislativy v oblasti ochrany životního prostředí apod. Rivalita mezi existujícími podniky Druhou složkou Porterova modelu je velikost rivality mezi stávajícími podniky uvnitř daného konkurenčního prostředí, kterou určuje jeho tržní struktura. Pokud je tato konkurenční síla slabá, podnik má příležitost zvýšit ceny a dosáhnout tak vyššího zisku. Jestliže je rivalita silná, dochází naopak k cenové konkurenci a může dojít až k cenové válce. Rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy každého z nich vylepšit vlastní pozici na trhu a zvyšuje se v případě, že zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konkurenta, dále v případě, že fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké a poskytované výrobky či služby nejsou diferencované, v případě, že konkurující podniky jsou početné a přibližně stejně velké a silné atd. Vyjednávací síla odběratelů Síla kupujících neboli odběratelů spočívá především v jejich smluvní síle, která se zvyšuje, pokud kupující nakupují ve velkém množství, pokud se konkurenční 18

19 prostředí skládá z řady malých podniků a kupující jsou v malém počtu velké podniky, dále v případě, že kupující mohou pohrozit, že si své vstupy začnou vyrábět sami apod. Vyjednávací síla dodavatelů Čtvrtou z Porterových pěti sil je smluvní síla dodavatelů, kteří mohou působit jako hrozba, když dokáží zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu, přičemž obojí vede k poklesu zisku firmy. Síla dodavatelů je závislá na řadě faktorů, které vymezují jejich pozice na trhu. Dodavatelé jsou silní, když jsou koncentrovaní, když je dodávaný produkt jedinečný nebo jednoznačně odlišitelný nebo když s sebou nese vysoké náklady na změnu dodavatele, když mají dodavatelé reálnou možnost vertikální integrace do odvětví, jehož jsou dodavateli atd. Ohrožení ze strany substitutů Existence blízkých substitutů je poslední částí modelu a vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Substituty jsou výrobky, které vyhovují stejným potřebám jako produkty vyráběné v daném oboru. Pokud mají výrobky podniku málo substitutů, má podnik možnost zvýšit ceny, resp. zisk. Čím snadnější je nahradit existující produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. 19

20 2.5 Analýza vnitřního prostředí Stejně důležité jako vnější prostředí je také vnitřní prostředí, jehož analýza odhaluje silné a slabé stránky podniku, což následně umožňuje formulovat kvalitnější strategii. Silné stránky podniku můžeme také nazvat specifickými přednostmi, jejichž strategický význam podle [2] je v tom, že umožňují, aby se podnik odlišil od konkurentů a dosahoval vyšší zisk. Konkurenti jsou motivováni k tomu, aby se pokusili napodobit tyto specifické přednosti. Jestliže jsou úspěšní, odstraní výhodu specifických předností podniku. Je velice těžké pro konkurenty napodobit specifické přednosti podniku. Udržet si výhodu těchto specifických předností je však pro podnik těžší (str. 29). Zdrojem těchto specifických předností je majetek podniku (finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál atd.) a podnikové schopnosti (např. způsob rozhodování uvnitř podniku, kulturní normy a hodnoty apod.) Finanční analýza Finanční analýza je jednou z nejdůležitějších částí interní analýzy firmy. Na základě výsledků, zjištěných pomocí finanční analýzy, dochází k rozhodnutím v oblasti řízení majetkové a finanční struktury podniku, investiční a cenové politiky či řízení zásob. Podle [15] je cílem finanční analýzy provést za pomoci specifických metodických postupů diagnózu finančního hospodaření firmy, odhalit případné poruchy v době, kdy je možno je ještě bez větších dopadů napravit a ukázat i silné stránky, kterých může podnik naopak využít (str. 41). Základním metodickým nástrojem jsou poměrové ukazatele, s jejichž pomocí jsou postupně zkoumány jednotlivé oblasti finančního hospodaření podniku. Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatele jsou označované také jako ukazatele řízení dluhu, protože měří rozsah, v jakém je firma financována cizími zdroji. Hodnotí v podstatě finanční strukturu podniku, k čemuž se využívají údaje z účetního výkazu rozvaha. Analýza 20

21 zadluženosti porovnává vybrané položky z rozvahy a zjišťuje, v jakém rozsahu jsou aktiva podniku financována cizími zdroji. Čím vyšší je podíl dluhů, tím roste riziko věřitele, vyplývající z možnosti nesplacení, a tím obtížnější bude pro podnik získat další cizí kapitál. S rostoucím podílem dluhů také roste rizikovost kapitálu, který do podniku vložili jeho vlastníci. Ti pak budou požadovat vyšší zhodnocení vloženého kapitálu, což následně zvýší cenu vlastních finančních zdrojů. Pokud se tedy zadluženost podniku zvyšuje, zvyšuje se cena nejen cizích ale i vlastních zdrojů financování. Ukazatele platební schopnosti Ohrožení platební schopnosti podniku je významným finančním rizikem, které může podnik přivést až k bankrotu. Z tohoto důvodu je této oblasti finanční analýzy věnována velká pozornost. Platební schopnost je obecně chápána jako schopnost podniku hradit své závazky. Ze složení majetku každé organizace je však zřejmé, že pouze některá aktiva může podnik použít k úhradě svých závazků, aniž by ohrozil samotný chod podniku. K těmto aktivům patří zejména pokladní hotovost, hotové výrobky, zásoby materiálu, peníze na účtech u bankovních ústavů, splatné pohledávky u odběratelů apod. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity označují někteří autoři také jako ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu a měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Pokud jich má více, než je účelné, vznikají zbytečné náklady a tím i nízký zisk. Má-li jich naopak málo, přichází o tržby, které by mohl získat. Finanční analytikové mohou pomocí ukazatelů aktivity zjistit, zda je velikost jednotlivých druhů aktiv v přiměřeném poměru k současným nebo budoucím hospodářským aktivitám podniku. Ukazatele aktivity patří k mezivýkazovým ukazatelům, protože vstupní údaje přebírají z rozvahy i z výkazu zisků a ztrát. Ukazatele rentability Ukazatele rentability nebo také výnosnosti vycházejí z různých forem míry zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. 21

22 Rentabilita je schopnost podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisky použitím investovaného kapitálu a obecně je vyjadřována jako poměr zisku k částce vloženého kapitálu. Ukazatele rentability zobrazují kombinovaný vliv ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti a aktivity na výsledky hospodaření podniku a podobně jako ukazatele aktivity patří do skupiny mezivýkazových poměrových ukazatelů Analýza výrobkového portfolia Metody pro portfolio analýzu jsou nejlépe použitelné právě při vytváření strategie na celkové úrovni podniku. Výrobkové portfolio je v podstatě souhrn podnikatelských aktivit (prodej výrobků a služeb) prováděných určitou organizací. Portfoliová matice BCG, jejímž autorem je firma Boston Consulting Group, je jednou z nejpoužívanějších analýz pozice strategické podnikatelské jednotky (SBU) vzhledem k jiné. Podle [13] je tato analýza založena na použití růstu odvětví a relativního podílu na trhu jako indikátorů konkurenční pozice (SBU) v jejím odvětví a čistého toku hotovosti, nezbytného na provoz SBU (str. 71). Relativním podílem na trhu je zde podíl firmy na trhu v poměru k největšímu konkurentovi v odvětví. Obr. č. 2: Portfoliová matice BCG vysoký Relativní podíl na trhu nízký Míra růstu vysoká HVĚZDY OTAZNÍKY odvětví nízká DOJNÉ KRÁVY PSI 22

23 Dojné krávy jsou SBU s vysokým relativním podílem na pomalu rostoucích trzích. Jejich zakotvené pozice mají tendenci vydělávat značné přebytky převyšující potřeby na reinvestici a růst podnikání. Mnohé z nich jsou bývalými hvězdami. Dojné krávy jsou sice méně atraktivní z hlediska nárůstu, jsou ale hodnotnou složkou portfolia. U těchto SBU lze předpokládat produkci zdravého toku hotovosti, který může být použit pro financování jiných, rozvíjejících se SBU, především do mladých hvězd a do těch otazníků, které jsou potenciálními hvězdami. Podstatou je udržet tržní pozice silných dojných krav, zatímco se prostředky, které z nich plynou, účinně přerozdělí do různých podnikatelských investic. Naproti tomu slabé krávy jsou v případě neatraktivnosti předurčeny ke zrušení. Psi jsou SBU s nízkým relativním podílem na pomalu rostoucích trzích, které se často stávají pastí na peníze kvůli své slabé konkurenční pozici. Důvodem mohou být vysoké náklady, málo kvalitní výrobky či neúčinný marketing. Další charakteristikou této kategorie je neschopnost vytvářet atraktivní příjmy dlouhodobě, někdy dokonce nevyprodukují dostatečnou hotovost na udržovací strategii. Z těchto důvodů je většinou doporučována likvidace takovým způsobem, který je z hlediska výnosu v hotovosti nejatraktivnější. Hvězdy jsou SBU s vysokým relativním podílem na rychle rostoucích trzích. Budou vyžadovat velké sumy peněz, aby udržely tempo růstu, ale mají silnou pozici na trhu, která může přinést vysoké zisky v budoucnosti. Podle BCG matice jsou některé hvězdy skutečně soběstačné, pokud jde o příjem, a mají malé požadavky na podnikové finanční zdroje. Mladé hvězdy ale často vyžadují podstatný investiční kapitál, který už samy nemohou vytvořit a mohou se proto stát požírači hotovosti. Otazníky jsou SBU s nízkým relativním podílem na rychle rostoucích trzích, které vyžadují velký přísun peněz na financování růstu a jsou slabé v produkování zisku kvůli své momentálně nepříznivé konkurenční pozici. Při formulaci strategie jsou tyto SBU nejproblematičtější. Aktivity spadající do tohoto kvadrantu matice jsou tzv. požírači hotovosti, protože jejich požadavky na hotovost jsou vysoké (z důvodu 23

24 investic do vývoje výrobků a do rychlého růstu) a jejich generování hotovosti je nízké (nízký tržní podíl, nižší úspory z rozsahu, nižší podíly na zisku). Doporučené strategie pro řízení otazníků jsou např. zbavení se těch, které jsou slabší a méně atraktivní a zastiňují tak ty, které se mohou stát hvězdami a které je naopak nutno podporovat. Podle [3] SBU svou pozici v matici obchodního portfolia BCG neustále mění. Během času se z otazníků mohou stát hvězdy a peněžní krávy se mohou přesunout do pozic psů. Prakticky každá SBU může postupně projít všemi základními pozicemi v matici obchodního portfolia BCG v souvislosti s postupným snižováním tempa růstu trhu. Proto je důležité a také užitečné, aby organizace identifikovala své SBU a nepřetržitě sledovala a analyzovala jejich postavení a současně vyhledávala nové možnosti (str. 245). Pro využití této analýzy je ale nutné, aby byl trh náležitě definován, což obvykle vyžaduje velké množství nejrůznějších analýz. 2.6 SWOT analýza Analýza vnitřního a vnějšího prostředí poskytuje vstupní informace pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které společně tvoří východisko k plánování strategií a reakcí organizace na změny vnějšího prostředí. Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurencí. Může jít o přístup ke kvalitnějším materiálům, o dobré finanční vztahy, vyspělou technologii či vyspělý tým manažerů. Slabé stránky jsou naopak negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Takovým nedostatkem může být absence potřebných zdrojů a schopností, neúměrné finanční zatížení, morálně zastaralé stroje apod. Příležitostmi rozumíme současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Mezi příležitosti mohou patřit např. změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel, uvedení nových technologií atd. 24

25 Hrozby jsou opět současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou naopak nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Můžeme mezi ně zařadit vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků nebo již zmiňované legislativní změny. Podle [13] je cílem SWOT analýzy identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace podporuje schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí (str.55). SWOT analýza bývá nejčastěji vypracována jako matice, ze které vyplývají čtyři možné skupiny strategií (opatření). Tab. č. 1: Matice SWOT Vnitřní prostředí Vnější prostředí PŘÍLEŽITOSTI (Opportunities) HROZBY (Threats) SILNÉ STRÁNKY (Strengths) Strategie SO Maxi-maxi Strategie ST Maxi-mini SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses) Strategie WO Mini-maxi Strategie WT Mini-mini Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí můžeme stanovit tyto typy strategií: a) strategie SO jsou zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, přičemž je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace, b) strategie ST jsou zaměřené na využití silných stránek v kombinaci s eliminací, resp. snížením negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí, c) strategie WO jsou zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, většinou se jedná o získávání dodatečných zdrojů k využití příležitostí např. formou joint venture či akvizicí, 25

26 d) strategie WT jsou zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí, jde o obranné strategie, prostřednictvím kterých podnik často bojuje o přežití (fúze, omezení výdajů, likvidace). Přestože je SWOT analýza zpravidla výsledkem individuální a tudíž i značně subjektivní činnosti, lze ji považovat za vhodný nástroj k posouzení současné i budoucí situace podniku v reakci na vnější vlivy okolí. Účelem není určit jakýkoliv druh silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají pro podnik strategický význam. Některé silné stránky jsou důležitější než ostatní, protože jejich vliv na trh je silnější a při realizace efektivní strategie hrají rozhodující roli. Podobně je tomu i u některých slabých stránek, které mohou být pro podnik osudové, zatímco jiné tak důležité nejsou, anebo je lze snadno odstranit. Stejně tak může být podnik zranitelný pouze ve vztahu k některým ohrožením. Proto je velmi důležité vyvodit ze SWOT analýzy závěry a ty pak vztáhnout ke konkrétní situaci podniku a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie. 26

27 2.7 Typy strategií Má-li organizace provedenu analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, formulované poslání a stanovené cíle, ví čeho chce dosáhnout. Následujícím krokem manažerů je určit, jakým způsobem lze dosáhnout těchto cílů, tedy stanovit vhodnou strategii. Podniky vytvářejí strategii za účelem získání konkurenční výhody, která vede k odstranění rivalů a dosažení nadprůměrného zisku Strategie podle Ansoffa Za nejobecnější a nejznámější typy strategií můžeme považovat strategie dle následujícího tabulky. Trhy Tab. č. 2: Obecné typy strategií dle Ansoffa Produkty STÁVAJÍCÍ NOVÉ PRODUKTY PRODUKTY STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI Pronikání trhu Rozvoj produktu NOVÍ ZÁKAZNÍCI Rozvoj trhu Diverzifikace a) Strategie pronikání trhu Tuto strategii firma zvolí v případě, že po posouzení své situace se pro ni jeví jako nejlepší zůstat u dosavadních zákazníků a dosavadních výrobků/služeb. Tato volba může být otázkou záměrného výběru nebo shody okolností a má stejně jako ostatní varianty své výhody a nevýhody. Podle [14] tato strategie vyžaduje, aby podnikatel důvěrně znal své zákazníky a zároveň byl schopen zajistit konkurenceschopnost toho, co jim nabízí (str. 30). Součástí této strategie může být navržení takového marketingového plánu, který bude zaměřen na přesvědčování zákazníků, aby si kupovali větší množství produktů, které nabízí organizace na trhu. Tento plán může zahrnovat cenové slevy, výraznější propagaci zaměřenou na výhody pro zákazníky, 27

28 větší sortiment velikosti balení a zabezpečení lepší dostupnosti produktů pro zákazníky. Jednoduše řečeno, strategie pronikání trhu je zaměřena na efektivnější provádění stávajících podnikatelských aktivit. b) Strategie rozvoje produktu Tato strategie je zaměřena na vyhledávání nových podnikatelských aktivit, organizace tedy vyvíjí a prezentuje zákazníkům nové produkty. Podle [14] jakmile si podnik vybuduje stabilní zákaznickou základnu a naváže s ní dobré vztahy, je jednou ze strategických možností firmy hledat, co dalšího by se dalo prodávat tomuto okruhu zákazníků. Je možné poskytnout další služby, nabídnout nové výrobky nebo najít nové směry podnikání, které zvýší objem anebo hodnotu odbytu (str. 22). c) Strategie rozvoje trhu Strategie rozvoje trhu je zaměřena na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty. Tuto strategii je vhodné uplatnit v situacích, kdy nejsou opakované zakázky pravděpodobné a kdy je tedy nutné neustále hledat nové zákazníky. Podle [14] podniky, které se pustí touto cestou, mají výhody v tom, že životní cyklus výrobků nebo služeb se prodlužuje úměrně počtu přibývajících dalších zákazníků. Tato strategie jim potom přináší úspory, které pramení ze zkušeností a důvěrné znalosti výroby a prodeje dosavadních výrobků a služeb firmy. Přesto jsou zde také některé nevýhody. Tou největší je skutečnost, že neustálé hledání nových zákazníků je mnohem nákladnější než samotný prodej těm dosavadním (str. 109). Strategie rozvoje trhu může představovat více než jen pouhý přesun stávajícího produktu na nový trh. Obvykle je nutné věnovat pozornost prodejním technikám, balení, propagaci a často je nutné vytvořit pro prodej zboží na nových trzích vhodný styl. d) Diverzifikace Diverzifikace znamená, že firma vstupuje na nové trhy s novými produkty. Tuto strategii firmy volí v situacích, kdy dosavadní produkty zanikly nebo zákaznická základna náhle zmizela, případně když firma nemá dostatek hotových peněz. 28

29 Diverzifikaci lze v určitém směru přirovnat ke zřízení nového podniku. Pokud se podnikatel rozhodne pro tuto strategii, je podle [14] nezbytné, aby v co největší míře zredukoval rizika vhodným průzkumem možných oblastí nového podnikání. Tento průzkum je potřeba zaměřit na navrhovaný výrobek nebo službu a na základě jeho výsledků stanovit, zda potenciál trhu je dostatečný na to, aby udržel konkrétní podnikatelskou aktivitu při životě (str. 123) Strategie podle Portera Výše uvedené kategorie strategií však nejsou jediné. V roce 1980 přišel Michael Porter s návrhem tří základních konkurenčních strategií, jejichž cílem je zdolání pěti konkurenčních sil a předstižení jiných firem v odvětví: 1. Strategie prvenství v celkových nákladech Tato strategie se orientuje na vytvoření takových podmínek, které umožní podniku vyrábět levněji než konkurenti. Výhodou této strategie je, že podnik může být efektivní i při silných dodavatelích. Tyto podniky se často stávají významnými tvůrci vstupních bariér pro případné nové konkurenty. Podle [8] jakmile firma dosáhne nízkých nákladů, přináší jí to nadprůměrné výnosy v jejím odvětví bez ohledu na přítomnost vlivných konkurenčních sil. Nízké náklady jí rovněž poskytují ochranu před soupeřením konkurentů, neboť její nižší náklady znamenají, že jí stále ještě zůstává zisk, zatímco její konkurenti ho obětovali na soupeření (str.35). Strategie prvenství v nákladech však vyžaduje zavedení výkonných výrobních zařízení, důsledné sledování možností ve snižování nákladů vlivem zkušeností, přísnou kontrolu přímých i režijních nákladů apod. S touto strategií jsou samozřejmě spojeny určité problémy v souvislosti s otázkou, jak konkurenční výhodu nízkých nákladů dosáhnout a udržet si ji. Podle [8] dosáhnout pozice celkových nízkých nákladů často vyžaduje získat vysoký relativní podíl na trhu nebo jiné přednosti, jako je výhodný přístup k surovinám (str. 36). Dalším problémem je skutečnost, že samotné nízké náklady neznamenají sami o sobě 29

30 konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda může být dosažena pouze prostřednictvím výrobku nebo služby, které se zdají spotřebitelům lepší než ty, jež nabízejí konkurenti. Lze tedy říci, že konkurenční výhoda je dosažena především prostřednictvím výstupu podniku. Strategie prvenství v nákladech tedy pouze vytváří předpoklady k dosažení konkurenční výhody díky vyššímu příspěvku k tvorbě zisku, možnosti nízké ceny a vyšší efektivnosti. 2. Strategie diferenciace Tato strategie znamená především schopnost podniku nabízet lepší výrobky nebo služby za vyšší ceny než konkurenti. Jedná se o vytvoření něčeho, co je v celém odvětví přijímáno jako jedinečné. V konkrétním případě se může jednat o design nebo image značky, technologii, zákaznický servis či prodejní síť, přičemž v ideálním případě se firma odlišuje od konkurence hned v několika z těchto forem diferenciace. Podle [8] diferenciace vytváří ochranu proti konkurenčnímu soupeření, protože zákazníci jsou věrni osvědčené značce, a tím i méně citliví vůči cenám. Zákazníkova věrnost a skutečnost, že případný konkurent musí překonat jedinečnost výrobku, vytvářejí vstupní překážky (str. 38). Avšak i tato strategie má svá úskalí. Diferenciace produkce může někdy bránit v získání velkého podílu na trhu. Často to totiž znamená vytváření dojmu exkluzivity, který je neslučitelný s velkým podílem na trhu. Dalším problémem diferenciace je skutečnost, že podnik potřebuje být silný ve vědeckotechnickém rozvoji, aby zajistil vhodnou výrobní technologii, musí mít dobrou organizační strukturu a odpovídající řídící systém. Tato strategie bývá navíc drahá, proto se často kombinuje se strategií vedoucího postavení nízkých nákladů. 3. Strategie soustředění pozornosti Na rozdíl od obou předchozích strategií, které se zaměřují na celé odvětví, je strategie soustředění pozornosti založena na principu vyhovět velmi dobře zvolenému objektu, jímž může být konkrétní skupina odběratelů, geografický trh apod. Jedná se tedy o zaměření pozornosti na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci a to zpravidla 30

31 pro jeden úzký segment trhu. Podle [8] však strategie soustředění pozornosti s sebou vždy nese určitá omezení, pokud jde o dosažení celkového podílu na trhu. Nezbytným důsledkem této strategie je kompromis mezi ziskovostí a objemem prodeje. Podobně jako u strategie diferenciace produktu může, ale nemusí znamenat také kompromis s postavením daným celkovými náklady (str. 40). Mezi další obecné alternativy, jimiž lze nahlížet na strategii organizace je: 1. Strategii stabilizace následují ty firmy, které pokračují se stejnými výrobky nebo službami na stejných trzích s tím, že se snaží o zlepšení svých výkonů. Management volí tuto variantu v případě, že si společnost vede dobře nebo se tak vnímá, dále v případě, že stabilizace je méně riziková, že je snazší a pohodlnější, popřípadě tehdy, kdy je prostředí považováno za relativně stabilní. 2. Strategie expanze je managementem volena tehdy, když firma rozšiřuje svou činnost o další výrobek nebo službu nebo když rozšiřuje své působení na trzích. Důvody volby této strategie lze spatřovat především ve skutečnosti, že expanze může být v některých nestálých průmyslových odvětvích podmínkou přežití. Dalším důvodem může být vnější tlak ze strany majitelů a akcionářů, kteří žádají vyšší výnosy svých investic. 3. Strategii omezení sledují společnosti, které jsou nuceny redukovat své výrobky nebo služby, popřípadě trhy. Rozhodnout se pro tuto variantu je pro manažery velice obtížné, protože naznačuje určité selhání. Na druhou stranu je však nutno podotknout, že strategie omezení může být využita k tomu, aby změnila negativní trendy a připravila podnik na inovaci. Firmy volí tuto strategii v případě, že si společnost nevede dobře, nebo když se dosavadní strategií nedaří dosáhnout cílů organizace. 4. kombinace předchozích variant 31

32 2.7.3 Dílčí typy strategií Z výše uvedených obecných strategií lze odvodit řadu dalších konkrétnějších strategií. Při jejich volbě může posloužit již zmíněná SWOT analýza, na jejímž základě J. A. Pearce a R. B. Robinson definovali dvanáct různých strategií. Obr. č. 3: Dílčí typy strategií dle SWOT analýzy Početné vnější příležitosti Kritické interní nedostatky Vertikální integrace Složená diverzifikace Redukce Rozdělení Likvidace Koncentrace Rozvoj trhu Rozvoj výrobku Inovace Horizontální integrace Soustředná diverzifikace Joint venture Podstatné interní přednosti Převládající vnější hrozby Koncentrace Tato strategie se zaměřuje na jeden výrobek na jednom trhu, firma se tedy zaměří na jedinou věc a na to, aby ji dělala dobře. Podle [13] strategie koncentrace umožňuje společnosti získat solidní reputaci na trhu, zvýšit efektivnost výroby a být neobyčejně pružnou v reakci na požadavky zákazníka, protože její činnosti jsou zaměřeny jen na jeden výrobek. Na druhé straně koncentrace omezuje růst společnosti a ziskovosti tím, že zaměřuje své činnosti na úzký trh bez možnosti expanze na nové trhy (str. 97). Rozvoj trhu Strategie rozvoje trhu spočívá v prodeji stávajících výrobků na nových trzích, čehož může podnik dosáhnout vstupem do nových geografických oblastí nebo 32

33 prostřednictvím reklamy, která se obrací na nový soubor zákazníků, ačkoli výrobek zůstává zcela nebo téměř stejný. Rozvoj výrobku V případě této alternativy jde o modifikaci stávajícího výrobku nebo vývoj nového, který je velice podobný tomu stávajícímu, což je užitečné pro společnosti vyrábějící výrobky či služby s krátkým životním cyklem. Podle [13] modifikace výrobku nebo služby nebo výroba příbuzných výrobků či služeb umožňuje společnosti udržet si stávající zákazníky spokojené s výrobkem a současně oslovovat zákazníky nové (str. 98). Inovace Inovační strategie předpokládá vyvinutí nového výrobku na základě technologie výrobku stávajícího. Tato alternativa se liší od rozvoje výrobku tím, že motivem je udělat ze stávajících výrobků zastaralé, nikoliv prodloužit jejich životní cyklus. Tuto strategii využívají především firmy počítačového průmyslu či průmyslu zvukových nosičů. Oproti přecházejícím alternativám jde v tomto případě o riskantnější strategii, na druhé straně však může pro firmu znamenat prostředek dosažení úspěchu na trhu. Horizontální integrace Strategii horizontální integrace manažeři často volí v případě, když si přejí dosáhnout růstu. Podle [13] je horizontální integrace koupě jiných společností ve stejném odvětví. Horizontální integrace může společnosti poskytnout rychlý přístup k novým výrobkům nebo službám, novým geografickým regionům nebo novým zákazníkům (str. 98). Tuto strategickou alternativu je vhodné využít v případě firem, které mají spoustu předností, ale musí neustále čelit hrozbě z okolního prostředí, nejčastěji ze strany konkurentů. Vertikální integrace Vertikální integrace je strategie, v rámci které dochází ke koupi nebo vytvoření organizace, jež zajišťuje distribuci jejích výrobků (předsunutá integrace), zásobuje ji 33

34 materiály (zpětná integrace) nebo dělá obojí. Předsunutá integrace může mít podobu kupování nebo zakládání maloobchodních odbytišť za účelem kontroly ceny svých výrobků nebo kontroly distribuce výrobků, zpětná integrace slouží především ke stabilizaci toku materiálů na vstupu a redukci nákladů na ně. Joint venture Tuto strategii volí dvě nebo více společností v případě, že žádná z nich nemá kapacitu na to, aby sama stačila na určitý záměr. Alternativa joint venture je vhodná tehdy, když společnosti nemají dostatek vhodných zdrojů, chtějí se podělit o riziko v souvislosti s rozvojem neotestovaného výrobku nebo jsou od samostatného vstupu na trh odrazeny národními či mezinárodními zákony. Díky takto vytvořeným strategickým aliancím může dojít ke snížení nákladů, k získání konkurenční výhody využitím znalostí a zkušeností jiné firmy, ke zvýšení odolnosti vůči konkurenci apod. Soustředná diverzifikace Strategie soustředné diverzifikace je založena na vytvoření nebo koupi organizací, které vyrábějí nebo distribuují příbuzné výrobky. Podle [13] se tato strategie u firem objevuje tehdy, když manažeři věří, že tu jsou společné technologie, zákazníci, distribuční kanály, řídící schopnosti nebo společní dodavatelé. Tato strategie je volena také tehdy, když si společnost přeje stabilizovat prodej v průběhu roku. Například výrobce sekaček na trávu, který má velký objem prodeje v průběhu letních měsíců, se může pokusit vytvořit nebo koupit firmu produkující stroje na odklízení sněhu (str. 100). Složená diverzifikace Tato strategie znamená, že společnost vytváří nebo kupuje jiné organizace, které vyrábějí nebo distribuují nepříbuzné výrobky, což je atraktivní pro manažery, kteří sledují jako cíl návratnost investic. 34

35 Redukce K volbě této alternativy management společnosti přistupuje tehdy, když dochází k poklesu výkonnosti způsobeným interními nedostatky a vnějšími hrozbami. Strategie často vyžaduje redukci pracovních sil i managementu, omezení výdajů na výzkum, marketing, platy, cestovné apod. Rozdělení Strategie rozdělení nastává v případě, že se manažeři rozhodnou prodat část společnosti z důvodu špatné výkonnosti jedné z podnikatelských jednotek, kterou se nedaří zlepšit, nebo z důvodu potřeby hotových peněz k podpoře jiné činnosti či projektu. Tato alternativa jde často ruku v ruce s redukcí. Likvidace V tomto případě se jedná o strategii, které se manažeři pokud možno snaží vyhnout. Pokud je však bankrot podniku nevyhnutelný, umožňuje likvidace managementu získat z prodeje firmy peníze, které mohou být převedeny vlastníkům. Pokud by manažer v takové situaci odkládal likvidaci, mohlo by jeho rozhodnutí mít za následek další snížení hodnoty společnosti. Za určitých okolností mohou vhodně zvolenou strategií likvidace získat nejvyšší možnou cenu podniku. 35

36 2.8 Výběr strategie Z předchozí kapitoly je zřejmé, že firma může realizovat mnoho různých druhů strategií a jejich kombinací. Otázkou zůstává, kterou z možných strategií si má organizace zvolit. Nejlepším vodítkem pro volbu strategie je dobře vypracované poslání organizace. Podle [3] by měl management volit tu strategii (nebo strategie), která je konzistentní s posláním, efektivně využije specifické schopnosti organizace a umožní dosáhnout konkurenční výhody. Výrazné konkurenční výhody je možné dosáhnout prostřednictvím efektivního využití materiálních, technologických, finančních a znalostních potenciálů organizace (str. 240). Mnoho organizací sleduje určitou kombinaci dvou nebo více strategií najednou. Pokud je však sledováno příliš mnoho strategií, kombinace se může stát riskantní. Žádná organizace si nemůže dovolit sledovat všechny strategie, které by mohly být ku prospěchu. Každý podnik má omezené možnosti a musí si vybrat mezi alternativními strategiemi tak, aby se vyhnul přílišnému zadlužení. Vhodně zvolená strategie by měla splňovat následující kritéria: Přijatelnost znamená, že navrhovaná strategie musí být přijatelná z pohledu relevantních zájmových skupin (vlastníci, management, věřitelé apod.) a musí splňovat jejich očekávání, tzn., že musí být v souladu s posláním a cíli podniku. Vhodnost navrhované strategie pro podmínky prostředí, v němž podnik působí. Strategie musí umožňovat optimální využití zdrojů podniku a jeho příležitostí. Realizovatelnost navrhované strategie z hlediska dostupných zdrojů podniku. Realizaci strategie nesmí stát v cestě žádné překážky v podobě neadekvátních zdrojů, nevhodné technologie či špatného načasování. Poskytnutí výhody znamená, že navrhovaná strategie musí umožňovat dosažení nebo udržení konkurenční výhody s využitím zdrojů, dovedností nebo pozice podniku. 36

37 3 CÍL PRÁCE Problematika související s podnikáním a strategickým plánováním je velice rozsáhlá a tudíž ji nelze v rozsahu diplomové práce detailně rozebrat. Cílem diplomové práce je na základě informací získaných v terénu a během studia provést analýzu podnikatelských strategií vybraného ekonomického subjektu, kterým je firma MIRROR CZ, spol. s r. o. se sídlem v Brně. Na základě provedené analýzy se pokusím zformulovat doporučení, která by mohla firma přijmout za účelem zlepšení její stávající situace na trhu. Diplomová práce tedy může sloužit jako inspirace pro sledovanou firmu. Ve své práci nejdříve nastíním vznik a vývoj společnosti a následně se budu zabývat dílčími cíli, kterými jsou: analýza vnějšího prostředí analýza dřevozpracujícího odvětví, analýza vnitřního prostředí SWOT analýza firmy, analýza strategií firmy, formulace doporučení. Úkolem analýzy vnějšího prostředí je odhalit faktory, které ovlivňují každý subjekt a které podnik nemůže svou činností přímo ovlivnit. Následná analýza dřevozpracujícího průmyslu umožní posoudit vývoj a současnou situaci odvětví, ve kterém firma podniká, a analýza vnitřního prostředí odhalí přednosti a nedostatky sledované společnosti. Pomocí SWOT analýzy, ve které shrnu poznatky získané předešlými analýzami, a analýzy dosavadních strategií firmy, se pokusím formulovat obecnou strategii firmy a dílčí doporučení. 37

38 4 METODIKA PRÁCE 4.1 Etapy vypracování práce a) listopad 2004 výběr aktuálního tématu, konzultace s vedoucím diplomové práce a jeho schválení vybraného tématu, zápis diplomové práce na Ústavu managementu, b) březen květen 2005 hledání podniku pro účely zpracování diplomové práce, c) červen 2005 rozhovor s majitelem firmy MIRROR CZ, spol. s r. o. o tématu diplomové práce a o poskytnutí podkladů nutných pro její zpracování, d) listopad 2005 leden 2006 formulace hlavního cíle a dílčích cílů diplomové práce, studium odborné literatury, zpracování teoretické části práce, e) únor květen 2006 konzultace s majitelem a některými zaměstnanci firmy, získání potřebných informací pro zpracování práce, zpracování vlastní analýzy řešeného problému. 4.2 Vlastní metodika Ve své práci jsem použila především následující metody: a) analýza, která zkoumá detailně jednotlivé oblasti a která byla uplatněna při zpracování dílčích cílů diplomové práce, b) syntéza, která shrnuje poznatky získané analýzami a která byla použita při SWOT analýze, při formulaci dosažených výsledků a závěru, 38

39 c) metoda komparace (srovnání v čase a prostoru), která byla využita v dílčích analýzách, d) řízený rozhovor s majitelem a ekonomickou ředitelkou firmy MIRROR CZ Metoda řízeného rozhovoru byla využita především při zjišťování informací o sledované firmě a při řešení dílčích problémů, které se během zpracování diplomové práce vyskytly, a dále při výběru hlavních konkurentů firmy. e) finanční analýza Cílem finanční analýzy je provést s pomocí specifických metodických postupů rozbor finančního hospodaření firmy, odhalit tak včas případné nedostatky. Snahou je posoudit finanční pozici podniku, která je základem pro budoucí podnikatelské plány a rozhodování. Finanční analýza není podstatou diplomové práce, proto jsem se zaměřila pouze na vyčíslení těch poměrových ukazatelů, které jsou pro účely zhodnocení finanční situace sledované firmy nejdůležitější. 1. ukazatele zadluženosti Celková zadluženost = celkové závazky / aktiva celkem. 100 Tento ukazatel bývá označován též jako ukazatel věřitelského rizika. Čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je riziko věřitelů, že jejich dluh nebude splacen. Závazky v čitateli zahrnují závazky dlouhodobé i krátkodobé, včetně bankovních úvěrů. Míra samofinancování = vlastní kapitál / aktiva celkem. 100 Hodnota ukazatele vyjadřuje, z jaké části jsou aktiva podniku financována penězi vlastníka. Vzhledem k tomu, že majetek podniku je financován vlastními a cizími zdroji, je součet hodnot ukazatelů zadluženosti a samofinancování roven 100 %. 39

40 Ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva Hodnota ukazatele by rozhodně měla být větší než 1, protože dle zásad správného financování by firma měla dlouhodobý majetek krýt dlouhodobým kapitálem, který by měl zároveň krýt i pracovní kapitál, nezbytný pro zajištění běžného chodu firmy. 2. Ukazatele platební schopnosti Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Ukazatel vyjadřuje, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost. Za optimální se považuje hodnota pohybující se okolo 2. Pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby) / krátkodobé závazky Ukazatel má podobnou vypovídací schopnost jako předchozí, avšak v čitateli jsou brány v úvahu pouze oběžná aktiva po odpočtu zásob. V tomto případě je žádoucí, aby se hodnota ukazatele pohybovala v intervalu 1 až 1,5. Hotovostní likvidita = finanční majetek kr. povahy / krátkodobé závazky V čitateli ukazatele jsou zahrnuty peníze v hotovosti a na běžných účtech u bank. Za optimální je považována hodnota okolo 0,2. 3. Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv = tržby / celková aktiva Ukazatel v podstatě vyjadřuje efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Hodnota udává, kolik Kč tržeb přinese 1 Kč majetku podniku. Obrat zásob = tržby / zásoby Hodnota ukazatele udává, kolikrát za sledované období se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. 40

41 Doba obratu zásob = 365 / obrat zásob Tento ukazatel udává, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob, ukazuje tedy intenzitu využití zásob. Obecně platí, čím vyšší obratovost zásob a čím kratší doba obratu zásob, tím lépe. Obrat pohledávek = tržby / pohledávky Tento ukazatel udává transformaci pohledávek v hotové peníze. Čím vyšší je jeho hodnota, tím rychleji podnik inkasuje své pohledávky. Doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek Ukazatel patří mezi další významné indikátory platební schopnosti podniku a vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat než obdrží platby od svých odběratelů. 4. Ukazatele rentability ROA = [zisk po zdanění + úroky. (1 daň. sazba) ] / aktiva. 100 Rentabilita celkového vloženého kapitálu, neboli ROA, vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. ROE = zisk po zdanění / vlastní kapitál. 100 Tento ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE), udává výnosnost kapitálu, který do podniku vložil vlastník. f) SWOT analýza Tato analýza umožňuje přehledně zhodnotit vnější a vnitřní prostředí podniku. Výstupem SWOT analýzy je porovnání silných a slabých stránek sledované firmy s vnějšími příležitostmi a hrozbami a dále formulace dílčích doporučení pro budoucí podnikání. 41

42 4.3 Zdroje podkladových materiálů Při zpracování diplomové práce jsem vycházela: a) z odborné literatury, kterou uvádím v seznamu literatury, b) z poznatků získaných během studia, c) z internetových zdrojů (www stránky firmy a jejích konkurentů atd.), d) z konzultací s majitelem a ekonomickou ředitelkou firmy MIRROR CZ, spol. s r. o., kteří mi poskytli podklady a cenné připomínky při zpracování některých částí diplomové práce, především: informace, ze kterých jsem vycházela při zpracování finanční analýzy, některé informace potřebné pro zpracování SWOT analýzy, informace o dodavatelích a odběratelích, informace o organizační struktuře, některé informace o vybraných konkurentech atd. 42

43 5 ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU 5.1 Historie a současná charakteristika firmy Základní údaje o firmě Název firmy: MIRROR CZ, spol. s r. o. Sídlo firmy: Kšírova 84, Brno Předmět podnikání: truhlářství, specializovaný maloobchod, Provozovna: Holubice 307, Holubice IČO: DIČ: CZ V roce 1992 založil pan Pavel Šmerda v Holubicích u Brna firmu Pavel Šmerda MIRROR jako živnost a její hlavní činností byla v prvních letech podnikání výroba zrcadel, zrcadlových stěn a bytových doplňků. Postupem času se však firma začala rozvíjet a přesunula svou výrobu z pronajatých prostor do vlastní, nově vybudované provozovny rovněž v Holubicích u Brna. Hlavním důvodem umístění provozovny firmy byla především výhodná poloha obce Holubice, která se nachází cca 15 km od Brna a plynule navazuje na hlavní dopravní komunikace. Na jaře roku 1995 tedy začala výstavba nové stolařské dílny, ve které se nadále rozvíjela a rozšiřovala výroba. V této době se již firma přeorientovala na truhlářskou výrobu, především na výrobu výplní stavebních otvorů a vybavení interiérů na klíč. S rozšiřující se výrobou přestaly být dosavadní výrobní prostory firmy dostačující, a to především z kapacitních důvodů. Proto se majitel firmy rozhodl na jaře roku 1998 vybudovat v Holubicích Areál stolařství a rozšířit obchodní oddělení firmy. Nově vybudované haly byly vybaveny moderní výrobní technologií, kompletním strojním zařízením včetně obráběcího centra na výrobu eurooken a dále moderními linkami pro povrchovou úpravu výrobků, což firmě umožnilo pružně reagovat na požadavky velkých stavebních firem, se kterými pan Šmerda navázal dlouhodobou 43

44 spolupráci v oblasti dodávek oken a dveří pro jimi realizované investiční celky. Již od založení firmy každoročně stoupal objem vyrobené produkce, k čemuž významně přispěla právě výstavba zmíněného areálu. Graf č. 1: Vývoj objemu produkce firmy MIRROR CZ v letech v mil. Kč mil. Kč rok Součástí rozšířeného obchodního oddělení se stala vzorkovna, ve které si zákazníci mohou prohlédnout výrobky stavebního truhlářství a mohou se zde seznámit i s dalšími komponentami jako je kování, vzorníky barev skel apod. Firma svým zákazníkům nabízí také poradenské služby, zpracování návrhů interiérů, zpracování cenové nabídky, zaměření stavebních otvorů, demontáž a montáž, dopravu či záruční a pozáruční servis. Součástí dodávky jsou stavební práce spojené s realizací projektů. Nedílnou součástí nabídky firmy je také výroba požárních a akustických uzávěrů, přičemž ke každému výrobku tohoto typu je vystaven certifikát o příslušné požární i akustické odolnosti. Svou činnost firma MIRROR směřovala zpočátku do svého regionu, postupem času začala svou produkci realizovat také na jiných trzích v České republice (Praha, Liberec, Olomouc, Pardubice) a na některých zahraničních trzích jako např. na 44

45 Slovensku, v Rakousku či Maďarsku. V současné době % produkce směřuje do Prahy a okolí a zbývající objem do oblastí jižní Moravy. Vzhledem ke skutečnosti, že mnoho zakázek se začalo realizovat v Praze a jejím okolí, rozhodl se majitel firmy vybudovat v hlavním městě v roce 2001 obchodní středisko, které je zastoupeno několika obchodními zástupci pro oblast Čech. Také v tomto obchodním středisku pracuje tým odborných pracovníků zabezpečujících chod střediska a dále početná montážní skupina, která má na starost samotnou realizaci zakázek. Podobně jako v hlavní provozovně v Holubicích i v Praze může zákazník navštívit vzorkovnu a využít některou z nabízených služeb firmy (poradenská služba, zpracování cenové nabídky, zaměření stavebních otvorů atd.) V červenci roku 2004 byla založena společnost MIRROR CZ, spol. s r. o., která od ledna 2005 převzala veškerou výrobní a hospodářskou činnost dosavadní společnosti. V současné době firma eviduje 93 zaměstnanců a ve své činnosti se specializuje především na výrobu dřevěných eurooken a vchodových dveří, na výrobu interiérových dveří, interiérového bytového a kancelářského nábytku. Během svého působení firma navázala spolupráci s mnoha firmami, především stavebními, ale také se státními institucemi, které patří v současnosti mezi stálé zákazníky. Mezi klienty patří samozřejmě také soukromé a privátní osoby. V průběhu třinácti let svého působení si firma MIRROR CZ dokázala vybudovat pevnou pozici na trhu. Jako hlavní důvod tohoto úspěchu uvádí majitel firmy tým profesionálních odborníků, který společně a kvalitním materiálovým a technickým zázemím vytváří předpoklady pro splnění nejrůznějších požadavků ze strany zákazníků. 45

46 5.2 PESTE analýza Politické faktory Jednou z oblastí, kterou musí každý podnikatel neustále sledovat, je vývoj legislativy země. Důležité tedy je neustále monitorovat situaci týkající se nově vznikajících zákonů, stejně jako neustálých změn a novel dosavadních zákonů. Pro každého podnikatele je důležitý především zákon o dani z příjmů a zákon o DPH, u nichž zvláště v poslední době došlo k mnoha změnám (mimo jiné i kvůli vstupu ČR do EU). Sazba daně z příjmů právnických osob se v roce 2004 se snížila z 31 % na 28 % a v roce 2005 došlo k dalšímu snížení na 26 %. Snižování daňového zatížení je pro podnikatele pozitivním jevem. Uspořené finanční prostředky, které by musel pan Šmerda odvést státu, může investovat do rozvoje svých podnikatelských aktivit. Dále je potřeba sledovat obchodní zákoník, občanský zákoník či zákoník práce, který významně ovlivňuje každého zaměstnavatele. Protože se ČR stala součástí EU, musela implementovat do své legislativy některé další zákony a mnohé nové vznikají, např. nová chemická legislativa REACH. Dřevozpracující průmysl by však neměl v souvislosti se zavedením a uplatňováním této legislativy mít žádné výraznější starosti a dopad do nákladovosti by rovněž neměl být velký. Recyklace odpadů ze dřeva se v EU ve větší míře teprve rozbíhá a limity, které jsou vypsány, by Česká republika měla splnit v prodlouženém termínu do roku Ekonomické faktory Hospodářský růst je jedním z nejdůležitějších faktorů, které charakterizují stav každé ekonomiky. Pro Českou republiku se tento ukazatel v poslední době vyvíjí velmi optimisticky, jak ukazuje následující tabulka. Tab. č. 3: Roční přírůstek HDP v % v letech (počítáno k roku 1995) Ukazatel/rok Růst HDP (v %) 2,6 1,5 3,2 4,7 6,0 Zdroj: [18] 46

47 Růst HDP svědčí o tom, že si Česká republika v poslední době vede dobře, což má pozitivní vliv na to, jak náš stát vnímají zahraniční země. Růst HDP by navíc měl podle ministerstva financí pokračovat a bude i nadále tažen zlepšováním výsledků zahraničního obchodu, dále by mělo dojít ke zrychlení růstu spotřeby domácností i investiční aktivity. Co se týče úrokových sazeb z úvěrů, zde se rovněž objevuje příznivý stav pro podnikatele. Úrokové sazby se snižují, čímž se úvěry stávají dostupnějšími a levnějšími zdroji financování dosavadních či nových aktivit. V oblasti směnných kurzů už tak pozitivní situace není. Dle tabulky č. 4 je patrné, že směnné kurzy CZK vůči EUR i vůči americkému dolaru se vyvíjely během posledních let směrem k posilování české koruny, což znevýhodňuje české exportéry a snižuje tak jejich konkurenceschopnost. Tab. č. 4: Kurz CZK vůči EUR a USD (průměr) v letech Ukazatel/rok CZK/EUR 34,083 30,812 31,844 31,904 29,784 CZK/USD 38,038 32,736 28,227 25,701 23,947 Zdroj: [18] Dalším významným ukazatelem národního hospodářství je inflace. V loňském roce poklesla její míra v porovnání s rokem Meziroční inflace byla zcela v souladu se stávající prognózou ČNB a zůstává i nadále na poměrně nízké úrovni, což je pro podnikatele optimistickým signálem. Pokud by se i nadále inflace pohybovala do 3 %, což je také záměrem České národní banky, udržovalo by se v ekonomice stabilní inflační prostředí, které pozitivně působí na podnikatelské a s nimi spojené investiční aktivity. Tab. č. 5: Míra inflace (průměr) v letech Ukazatel/rok Inflace (v %) 4,7 1,8 0,1 2,8 1,9 Zdroj: [18] 47

48 Sociální faktory Dřevozpracující průmysl je ve srovnání s jinými obory náročnější na pracovní síly. To je dáno především charakterem tohoto odvětví, protože lidská práce má v dřevařské výrobě nezastupitelné místo. Dřevozpracující průmysl zaměstnává přes 75 tisíc lidí a podílí se tak velkou měrou na celkové zaměstnanosti. Vývoj nezaměstnanosti v ČR se v posledních letech zachycuje tabulka č. 6. Zaměstnanost by měl v budoucnu pozitivně ovlivňovat pokračující rychlý růst ekonomiky, který generuje poměrně vysoký počet volných pracovních míst. Tab. č. 6: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti (průměr) v letech Ukazatel/rok Nezaměstnanost (v %) 8,1 7,3 7,8 8,3 7,9 Zdroj: [18] Pokud bychom se zaměřili na situaci v regionech, v nichž působí firma MIRROR CZ (Praha, Jihomoravský kraj), zjistili bychom odlišnosti. Zatímco Praha je na tom ve srovnání s celorepublikovým průměrem lépe, Jihomoravský kraj naopak vykazuje o něco vyšší míru nezaměstnanosti než je průměr. Pro majitele firmy, který většinu pracovníků zaměstnává v provozovně v Holubicích u Brna, to znamená příležitost k získání potřebných pracovníků z širšího výběru uchazečů. Další aspekt související s pracovníky je výše jejich mzdy. Tabulka č. 7 udává vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy a je z ní jasně patrné, že mzdy rostou. Mzdové náklady mají tím pádem tendenci také růst, což je negativním jevem pro podnikatele zaměstnavatele. V jednotlivých odvětvích a geografických oblastech je mzda odlišná, pro dřevozpracující průmysl jsou charakteristické mzdy nižší než je celkový průměr, což je pro pana Šmerdy pozitivní. Tab. č. 7: Průměrné hrubé měsíční mzdy v ČR v letech (v Kč) Ukazatel/rok Průměrná mzda Zdroj: [18] 48

49 Jedním ze sociálních faktorů, který má vliv na firmy zabývající se zpracováním dřeva, je vztah lidí k výrobkům ze dřeva. V poslední době lze říci, že se tento vztah posiluje a mnoho lidí začíná opět preferovat přírodní suroviny před plasty apod., což představuje příležitost pro podnikatele z oblasti dřevozpracujícího průmyslu. Trend využívání přírodních materiálů a obnovitelných zdrojů je také podpořen projektem Dřevo stavební materiál třetího tisíciletí, který je zaměřen na zvýšení podílu dřeva ve stavebnictví. Technologické faktory Velký pokrok ve vývoji technologií byl zaznamenám především v oblasti komunikací a informačních technologií, který má vesměs pozitivní dopad na řízení výroby, na komunikaci se zákazníky a obchodními partnery a na další činnosti firem. V oblasti výzkumu a vývoje má dřevozpracující průmysl svá slabá místa, protože tato oblast je zajišťována pouze Výzkumným a vývojovým ústavem dřevařským v Praze a Mendelovou zemědělskou a lesnickou univerzitou v Brně, což je na celou Českou republiku málo. V ČR není pro toto odvětví vytvořené dostatečné vědeckotechnické zázemí na vysokých školách, odborných institucích, ani ve výrobní sféře. Pomocníkem by měly být v tomto směru profesní svazy, a to jak Svaz zaměstnavatelů dřevozpracujícího průmyslu (SZDP), tak i Společenstvo dřevozpracujících podniků (SDP), které mají ve svém vedení odborné a zkušené pracovníky. Hlavním úkolem SDP i SZDP je prosazování oprávněných zájmů svých členů vůči vnějšímu prostředí, orgánům státní správy, odborovým orgánům a hlavním odběratelským a dodavatelským subjektům. V praxi to znamená, že SDP a SZDP se podílejí na tvorbě legislativy související s podnikáním v dřevozpracujícím průmyslu, dále spolupracují se zahraničím, s dodavateli dřevních surovin či s Hospodářskou komorou ČR v Praze. SDP se také podílí na pořádání veletrhů a výstav (WOOD TEC v Brně) apod. Prostřednictvím všech těchto aktivit jsou členské firmy SPD a SZDP lépe informovány o aktuálním dění v jejich oboru a mohou využít různých výhod, které se jim díky tomuto členství nabízejí. 49

50 5.3 Analýza odvětví dřevozpracujícího průmyslu Hlavním předmětem činnosti firmy MIRROR CZ je stavebně truhlářská výroba, která svým charakterem spadá do dřevozpracujícího průmyslu. Dřevozpracující průmysl patří v České republice k odvětvím s nejstarší tradicí. Historicky souvisí s odborným pěstováním našich lesů, neboť jako základní surovinu zpracovává obnovitelné tuzemské dřevo, jehož máme v kvalitě i sortimentu dostatek i do budoucna při vhodném hospodaření. Z pohledu celkové roční produkce se ve srovnání s produkcí celého zpracovatelského průmyslu řadí dřevozpracující průmysl spíše mezi menší průmyslová odvětví. Jeho podíl na ročních výkonech celého zpracovatelského průmyslu se pohybuje stabilně okolo 3 %. I když se nejedná o odvětví zvlášť rozsáhlé, je pozice dřevozpracujícího průmyslu v ekonomice českého státu nezastupitelná. Jednak zásobuje celou ekonomiku a obyvatelstvo výrobky ze dřeva, které jsou spotřebovávány ve všech odvětvích ekonomiky a ve značném množství samotným obyvatelstvem a bez nichž by na mnoha úsecích nebyla příslušná výroba vůbec možná. Co se týče samotného oboru stavebně truhlářské výroby, ten představuje významnou oblast dřevozpracujícího průmyslu, jak dokazuje následující graf. Graf. č. 2: Podíly jednotlivých oborů dřevozpracujícího průmyslu na tržbách vlastních výrobků a služeb v roce 2004 Zdroj: [22] 50

51 Další významná úloha dřevozpracujícího průmyslu spočívá ve skutečnosti, že je reprezentováno poměrně velkým počtem ekonomických subjektů. Podle Registru ekonomických subjektů ČSÚ zde k roku 2005 bylo evidováno celkem subjektů. Odvětví dřevozpracujícího průmyslu tak představuje významnou úlohu v zaměstnanosti, jeho výrobny jsou rozmístěny po celém území státu, v pohraničních oblastech a v lokalitách s poměrně malým zastoupením ostatních průmyslových odvětví. Lze říci, že v každém kraji se nacházejí výrobní jednotky všech velikostních skupin mikropodniky, malé, střední i velké podniky. Tím, že výrobny jsou soustředěny většinou blíže produkci dřeva, řeší toto odvětví více než jiná zaměstnanost právě v okrajových, neprůmyslových lokalitách. Jako nejvýkonnější ze všech krajů ČR v dřevozpracujícím průmyslu je kraj Vysočina, který dosahuje nejvyšších objemů tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb. Další významná místa zaujímá Plzeňský, Jihočeský a Jihomoravský kraj, který má v tomto odvětví dlouholetou tradici a regionální význam. Dosažené výsledky zajišťuje především pilařská výroba a dále již zmíněný obor stavebně truhlářské výroby. Vzhledem k tomu, že i pro budoucí léta je možné počítat s dostatečnými zdroji dřeva, které je základní surovinou tohoto odvětví, má dřevozpracující průmysl předpoklady pro trvalý rozvoj. Navíc jeho činnost má minimální negativní dopad na životní prostředí. Produkované odpady, což jsou především dřevěné zbytky při zpracování a opracování dřeva (piliny, kůra apod.), jsou v dalším procesu zpracování průmyslově využity nebo dále recyklovány, takže nezpracovatelných odpadů zůstává pouze okolo 5 %. Ty jsou likvidovány kompostováním nebo spalováním ve vybraných spalovnách. Momentálně se však dřevařský průmysl nachází ve fázi recese, dynamika tržeb má od roku 2001 sestupnou tendenci. Jako stabilizovaný je však možno hodnotit vývoj cen v odvětví dřevařského průmyslu. Cenový vývoj významně neovlivnila ani tak závažná skutečnost, že od druhého pololetí 2004 docházelo k potížím se zásobováním surovinou v celé řadě podniků (především malých a středních). Situaci ovlivnily hlavně události kolem managementu a uzavřených dodavatelsko odběratelských smluv ve státním podniku Lesy České republiky. Na základě intenzivních jednání však již nyní zásobovací potíže ustupují. 51

52 V zahraničním obchodě dosahuje dřevařský průmysl rovněž úspěšných výsledků. Vývoz z odvětví vysoce převýšil dovoz, takže dosažené saldo téměř 13,5 mld. Kč v roce 2004 bylo významným příspěvkem do bilance zahraničního obchodu státu. Dlouhodobým úkolem odvětví je však zlepšení skladby vývozových položek, neboť export se odehrává v nezdravě vysoké míře v položkách kulatina resp. řezivo, tj. ve výrobcích s nízkou přidanou hodnotou. Co se týče teritoriální struktury zahraničního obchodu, je pro dřevařský průmysl rozhodující trh EU, především pak Rakousko a Německo, jak zobrazuje graf č. 3. Graf č. 3: Vývozní teritoria dřevozpracujícího průmyslu v roce 2004 Zdroj: [22] V mezinárodním srovnání však má český dřevozpracující průmysl stále co dohánět. Ani roky, které uplynuly od privatizace, nestačily překlenout zaostalost předchozích let. Dřevozpracující průmysl sice těží z dlouholeté tradice a velmi dobrých surovinových tuzemských možností, jeho nedostatečná vybavenost výkonným strojním zařízením a moderními technologiemi však má za následek, že se nemůže rovnocenně měřit s vyspělými zeměmi jako je např. Německo či Rakousko. Teprve vstup zahraničního kapitálu v posledních několika letech naznačuje nové možnosti. Přesto byl učiněn výrazný krok k vytvoření odvětví, které bude schopno i v budoucnu obstát v silné konkurenci. Pro zvýšení současné konkurenceschopnosti je jedním z klíčových faktorů úspěchu přizpůsobení pilařských kapacit modernizaci a centralizaci, dále 52