Průřezové oblasti projektu

Transkript

1 Průřezové oblasti projektu Matěj Vala Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Projektové řízení LS 2010/11, Předn. 4 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti MI-PRM, 2010, Předn. 4 1/ 30

2 Obsah prezentace Obsah prezentace Business plán Plánování projektu Řízení komunikace ICT podpora Řízení dostupnosti zdrojů Organizace projektu Metodika řízení Kontrola projektu Řízení rizik Řízení kvality Řízení změn a konfigurace MI-PRM, 2010, Předn. 4 2/ 30

3 Průřezové oblasti projektu Průřezové oblasti projektu Jedná se o základní entity a úhly pohledu na projekt, které je třeba neopominout v průběhu životního cyklu projektu. Obsahují ochutnávku nástrojů a technik, které lze a je žádoucí v průběhu projektu použít. MI-PRM, 2010, Předn. 4 3/ 30

4 Průřezové oblasti projektu Průřezové oblasti projektu - zdroje MI-PRM, 2010, Předn. 4 4/ 30

5 Business plan Business plan Slouží jako podklad pro rozhodnutí o životaschopnosti projektu. Obsahuje veškeré finanční toky projektu ve formě příjmů a výdajů. Často obsahuje též přínosy/újmy projektu, které jsou nefinančního rázu a součástí byznys plánu je též metodika jejich kvantifikace a převod na finanční toky V projektech veřejné správy se pro tento socioekonomický pohled používá nástroj Costbenefit analýzy Nastavuje kritická místa pro rozhodování o dalším průběhu projektu v závislosti na definovaných finančních metrikách projektu Obsahuje zdůvodnění a ospravedlnění smyslu a účelu celého projektu MI-PRM, 2010, Předn. 4 5/ 30

6 Plánování projektu Plánování projektu Projektový plán typicky vzniká na třech úrovních detailu: Plán projektu (EQ PD) -na vrcholové úrovni pokrývá celkový rozsah projektu přes všechny jeho fáze. Plán fáze - detailněji popisuje rozsah konkrétní fáze. Plán práce týmu -definuje práci přidělenou v rámci fáze konkrétnímu řešitelskému týmu (na jeho tvorbě se podílí vedoucí řešitelského týmu). Technika Roll-wave planning: Fáze v čase nejbližší jsou popsány do vysoké úrovně detailu fáze včase vzdálenější jen vnízké úrovni detailu, s postupem času a vyjasňováním neznámých se jednotlivé fáze rozbalují, tj. jejich plán se stává detailnějším Plán podává všem zainteresovaným osobám zejména následující sadu informací: Definuje, jaké má mít projekt výstupy. Znázorňuje, kým bude těchto výstupů dosaženo a s využitím jakých zdrojů. Znázorňuje, kdy se které z událostí stanou. MI-PRM, 2010, Předn. 4 6/ 30

7 Plánování projektu Plánování projektu nástroje Pro grafickou prezentaci plánu projektu se osvědčili dva základní nástroje: Procesní schéma, Ganttův diagram, Účelem obou nástrojů je: Zobrazit souslednost a provázanost jednotlivých v projektu konaných aktivit Identifikovat vykonavatele jednotlivých aktivit Zasadit jednotlivé aktivity do časového rámce MI-PRM, 2010, Předn. 4 7/ 30

8 Plánování projektu Procesní schéma Plánování projektu procesní schéma MI-PRM, 2010, Předn. 4 8/ 30

9 Plánování projektu Ganttův diagram <<Plánování projektu ganttův diagram>> MI-PRM, 2010, Předn. 4 9/ 30

10 Řízení komunikace Řízení komunikace Musí pokrývat komunikační vztahy mezi všemi zúčastněnými stranami projektu. Pro úspěšný průběh projektu je třeba mít na zřeteli: Plánování komunikace (tzv. komunikační plán) -determinuje komunikační a informační potřeby všech zájmových skupin projektu. Distribuce informací -cílem je učinit potřebné informace dostupné zájmovým skupinám projektu, v okamžiku kdy tyto informace potřebují. Reportování -proces sbírání a distribuce informací o pokroku projektu (status reporty, metriky, predikce budoucího vývoje). Řízení zájmových skupin -řízení komunikace k uspokojení požadavků a vyřešení problémů jednotlivých rolí projektu. Projektové role musí umět volit a používat vhodné formy komunikace ve vztahu k tématu/osobě/situaci: Osobní x telefonická x psaná forma Formální x neformální způsob komunikace Apod. MI-PRM, 2010, Předn. 4 10/ 30

11 ICT podpora ICT podpora Nástroje na podporu řízení projektu MS Project, Open Proj, Serena, Helios, Cordin8 Primavera, PPM, Rational Insight Ne nutně -Lze si vystačit i se standardním balíkem MS Office Modelová situace: Projekt s mnoha totožnými paralelně probíhajícími aktivitami: Zavádění internetu do škol. Pasportizace objektů (zaměřování a sběr parametrů o budovách). Podpůrný ICT nástroj je nutností Takovýto nástroj musí umět: Automatizovaně řídit životní cykly jednotlivých subprojektů Simulovat průběh jednotlivých aktivit v závislosti na rozřazení dostupných zdrojů Generovat patřičné reporty MI-PRM, 2010, Předn. 4 11/ 30

12 ICT podpora ICT podpora otázka nákladů Jakýkoliv ICT nástroj implementovaný pro podporu hladšího průběhu projektu si na své náklady musí prokazatelně vydělat: Prokazatelná úspora nákladů na projektu (kapacitních či jiných) Opakovatelnost využití takovéhoto nástroje v obdobném projektu Opakovatelnost využití takovéhoto nástroje v standardních procesech organizace Vždy je třeba posoudit ekonomickou výhodnost: Identifikovat přínosy zavedení nástroje Tyto přínosy kvantifikovat na finanční toky Poměřit přínosy vůči nákladům MI-PRM, 2010, Předn. 4 12/ 30

13 Řízení dostupnosti zdrojů Řízení dostupnosti zdrojů Projekty konzumují 3 základní typy zdrojů Lidské kapacity jednotlivých rolí alokovaných na projekt. Finanční jakékoliv jiné externí dodávky do projektu. Materiální spotřebovává organizací již vlastněný materiál. Dostupnost všech typů zdrojů se odvíjí od projektového plánu, respektive od nároků jednotlivých aktivit na výše uvedené zdroje. Obtížnost řízení dostupnosti zdrojů roste po exponenciále v závislosti na počtu projektů pro které jsou zdroje sdíleny. Nástroje: Pro lidské zdroje se sleduje jejich předpokládaná alokace na jednotlivé projekty (respektive aktivity v projektech) Pro finanční zdroje se používá standardních či lehce upravených nástrojů finančního řízení (plán nákladů a výnosů, přehled finančních toků (cashflow)). MI-PRM, 2010, Předn. 4 13/ 30

14 Organizace projektu I. Organizace projektu Organizační struktura projektu Definice projektových rolí Definice odpovědností projektových rolí po jednotlivých aktivitách projektu Hierarchie jednotlivých rolí organizačního zajištění celého životního cyklu projektu Optimální organizační struktura komplexních projektů má 3 úrovně: Řídící výbor projektu Projektový tým Řešitelské týmy Pravidla organizační struktury: Podřízená úroveň vždy reportuje nadřízené Nadřízená úroveň řeší problémy eskalované z nižší úrovně Podřízená úroveň má od nadřízené limitovaný mandát pro zaobírání se záležitostmi projektu MI-PRM, 2010, Předn. 4 14/ 30

15 Organizace projektu II. Projektový tým MI-PRM, 2010, Předn. 4 15/ 30

16 Organizace projektu III. Projektový manažer Je odpovědný za úspěch projektu jako celku a za jeho řízení na každodenní bázi. Má v organizační struktuře specifické postavení: Figuruje v řídícím výboru jako styčný bod na každodenní dění Řídí projektový tým Zadává úkoly řešitelským týmům Základní práva a povinnosti: Rozhoduje samostatně v rámci platných omezení Při rozhodnutích překračujících omezení eskaluje na řídící výbor Reportuje o pokroku projektu řídícímu výboru Způsob a cesty jak dosáhnout cílů projektu jsou plně v jeho kompetenci Často naprosto nejklíčovější entita pro úspěch celého projektu. MI-PRM, 2010, Předn. 4 16/ 30

17 Organizace projektu IV. Projektový manažer Základní náplň a odpovědnosti: Řízení dodávek v čase, rozsahu a kvalitě tak, aby byly naplněny cíle projektu. Plánování v rámci projektu (krátkodobé / akční plány, střednědobé, dlouhodobé plánování projektu). Řízení a motivace členů projektového týmu. Řízení a kontrola projektu jako celku. Řízení rizik. Identifikace a získání potřebné podpory pro řízení, plánování či kontrolu projektu. Zabezpečování součinnosti a informovanosti v rámci projektu. Navržení členů projektového týmu. Navržení vhodných dodavatelů pro jednotlivé části řešení projektu. Předložení návrhů na provedení změn, které byly projednány, analyzovány a doporučeny projektovým týmem řídícímu výboru. Koordinace dodavatelů při realizaci projektu. Autorizace formálních dokumentů projektu (zápisy z jednání, předávací dokumenty apod.). MI-PRM, 2010, Předn. 4 17/ 30

18 Organizace projektu V. Řídící výbor Nejvyšší orgán řízení projektu: Uděluje PM mandát na každodenní řízení projektu, Monitoruje pokrok realizace projektových aktivit, Rozhoduje o strategických změnách projektu, Jeho závěry jsou závazné pro všechny účastníky projektu včetně veškerých dodavatelů. Řídící výbor v čele s předsedou řídícího výboru je ustaven aktem statutárního zástupce organizace. Členy řídícího výboru jsou zpravidla: Sponzor projektu klíčový decision maker Zástupci top managementu všech významných zúčastněných subjektů Projektový manager MI-PRM, 2010, Předn. 4 18/ 30

19 Organizace projektu VI. Projektový tým Výkonná složka projektu: Zpracovává výstupy projektu v souladu s harmonogramem aktivit ukotveným v plánu projektu, Je veden projektovým manažerem, Odpovídá za operativní řízení projektu, Projektový tým v čele s PM je ustaven rozhodnutím řídícího výboru projektu. Členy projektové týmu jsou zpravidla: Projektový manažer Vedoucí řešitelských týmů Vedoucí projektů relevantních dodavatelů Závisí na typu projektu, znalostní specialisté využívání ve více řešitelských týmech: Odborník na legislativu Ekonom Odborník na strukturální fondy Apod. MI-PRM, 2010, Předn. 4 19/ 30

20 Organizace projektu VII. Řešitelský tým Výkonná složka projektu zaměřená na speciální část (fázi) projektu: Zpracovává výstupy projektu v souladu se zadáním od projektového manažera, Je veden vedoucím řešitelského týmu, Do řešitelského týmu jsou nominováni dle potřeby členové z jednotlivých znalostních oblastí na základě dohody mezi PM a vedoucím řešitelského týmu, Řešitelský tým je ustaven rozhodnutím PM. Členy projektové týmu jsou zpravidla: Vedoucí řešitelského týmu Odborníci na konkrétní věcnou problematiku, kterou tým řeší (např. procesní architektura konkrétního IT řešení) MI-PRM, 2010, Předn. 4 20/ 30

21 Metodika řízení I. Metodika řízení Cílem pravidel je poskytnout praktická doporučení a formalizované postupy v různých fázích životního cyklu projektu. Pravidla projektového řízení: Porady Meziúrovňový reporting Klíčové dokumenty - struktura, minimálně vždy: EQ PD Závěrečná zpráva Role organizační struktury a jejich odpovědnosti v ŽC projektu MI-PRM, 2010, Předn. 4 21/ 30

22 Metodika řízení II. Porady Hlavní nástroj pro zadávání, řízení a kontrolu projektových prací. Porady probíhají na všech projektových úrovních. Porada projektového týmu odpovídá především: na denní bázi za řízení průběhu projektu podle schválených plánů realizace, rozpočtu; za průběžnou identifikaci rizik a jejich eliminaci; za schvalování změn, které zásadně neovlivní projekt; za identifikaci témat pro změnové řízení; za přidělování a kontrolu plnění dílčích úkolů; za reporting postupu řešení a stavu projektu (status report stavu projektu) zadavateli. Každá porada, která má závažný dopad na řízení projektu, je dokumentována zápisy ve dvou variantách: příprava na poradu a zápis z porady. Zápisem z porady jsou jednoznačně a transparentně rozděleny projektového úkoly. Zápis se považuje za schválený při nevznesení připomínek do 24 hodin od jeho odeslání. MI-PRM, 2010, Předn. 4 22/ 30

23 Metodika řízení III. Meziúrovňový reporting Reporting je proces sběru a distribuce informací o pokroku projektu (status reporty, metriky, predikce budoucího vývoje). Hlavním cílem reportingu je tedy průběžné informování zainteresovaných rolí projektu. V rámci projektu lze nastavit reporting na několika úrovních: Reporting projektový manager- řídící výbor (reportování klíčových událostí projektu). Reporting členové projektového týmu -projektový manager(reportování aktuálního stavu projektu). Reporting vedoucí řešitelského týmu -projektový manager(reportování aktuálního stavu řešené oblasti projektu). MI-PRM, 2010, Předn. 4 23/ 30

24 Metodika řízení IV. Klíčové dokumenty - struktura EQ Project Descriptionje updatovánpo dobu celého životního cyklu projektu: Výchozí podmínky Cíle projektu pro cílové skupiny Principy řešení Projektové schéma Harmonogram Rizika a návrhy řešení Rozpočet projektu Zdroje projektu Dokumenty projektu Závěrečná zpráva nesoucí ponaučení pro realizaci dalších projektů: Rekapitulace projektu Zhodnocení splnění cílů Přínosy a ztráty projektu, ponaučení Závěrečné shrnutí projektu MI-PRM, 2010, Předn. 4 24/ 30

25 Metodika řízení V. Role organizační struktury a jejich odpovědnosti Strukturované určení základních kompetencí jednotlivých rolí v průběhu životního cyklu projektu MI-PRM, 2010, Předn. 4 25/ 30

26 Kontrola projektu Kontrola projektu Nastavuje základní mantinely a mechanismy pro průběžné monitorování průběhu a pokroku projektu. Základní premisou celého systému je kontrola podřízené složky složkou přímo nadřízenou. Zavedení a nastavení kontrolních mechanismů probíhá formou PDCA (Plan-Do-Check-Act) kontrolní smyčky, tedy: Plánování -analýza současného stavu a rozplánování konkrétních aktivit vhodného řešení. Provedení - vykonání konkrétních aktivit. Zkontrolování -zhodnocení výsledků vykonaných aktivit, koncentrace na překážky bránící zlepšení. Poučení se - integrace získaných poznatků do nového plánu a přesun k plánování MI-PRM, 2010, Předn. 4 26/ 30

27 Řízení rizik I. Řízení rizik Strukturovaný přístup k řízení rizik s dopadem na projekt. Cílem je identifikovat možná rizika a v závislosti na jejich pravděpodobnosti a úrovni dopadu přijmout vhodná opatření. Existují dva základní typy opatření dle času jejich uplatnění: Preventivní opatření minimalizuje pravděpodobnost výskytu rizika. Nápravné opatření minimalizuje dopad již vyskytnuvšího se rizika. MI-PRM, 2010, Předn. 4 27/ 30

28 Řízení rizik II Řízení rizik MI-PRM, 2010, Předn. 4 28/ 30

29 Řízení kvality Řízení kvality Řízení kvality: Primárně na kvalitu výstupů generovaných projektem Sekundárně na kvalitu projektového řízení projektu Kvalita je definována jako sada charakteristik, které musí výstup projektu splňovat, tak aby uspokojil zákazníkem definované potřeby. Na základě očekávání klienta projektu jsou definována akceptační kritéria výstupů projektu a ta jsou následně v akceptační proceduře poměřována proti reálným vlastnostem výstupu. MI-PRM, 2010, Předn. 4 29/ 30

30 Řízení změn a konfigurace Řízení změn a konfigurace Řízení změn: poskytuje pravidla pro ohodnocení dopadů potenciálních změn, jejich důležitosti, nákladů a rozhodnutí zda je implementovat či nikoliv Definuje eskalační procedury pro rozhodování o přijetí či nepřijetí navrhované změny Koncentruje, registruje a kategorizuje veškeré požadavky na změnu vznesené kdykoliv v průběhu jakoukoliv zainteresovanou osobou na projektu či na jeho výstupu. Ověřuje vůči řízení konfigurace, zda je možné požadovanou změnu ještě zapracovat bez nutnosti spuštění formalizovaného změnového řízení, pokud produkt ještě nebyl akceptován. Řízení konfigurace (relevantní zejména pro SW): poskytuje komplexní rámec pro řízení jednotlivých verzí finálního produktu projektu a jeho subproduktů. Garantuje identifikaci, sledování a ochranu jednotlivých verzí produktů a zabraňuje tak situacím, kdy jsou paralelně do různých směrů rozpracovávány rozličné verze toho samého subproduktu. Je z logiky věci úzce spjato s řízením změn. MI-PRM, 2010, Předn. 4 30/ 30