Implementace PM do organizace

Transkript

1 Implementace PM do organizace Matěj Vala Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Projektové řízení LS 2010/11, Předn. 6 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 1/ 31

2 Obsah Obsah Systémy řízení organizace Zavedení procesního a projektového řízení Analýza firmy Stanovení metodik procesního a projektového řízení Definice a výběr podpůrného softwaru Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace Implementace procesního a projektového řízení Provoz, rozvoj a údržba systému řízení Multiprojektové prostředí Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 2/ 31

3 Systémy řízení organizace Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 3/ 31

4 Procesní a projektové řízení Procesní a projektové řízení Systém řízení lze definovat jako soubor metod a technických prostředků používaných k zabezpečení objektivního a efektivního řízení. Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace Název prezentace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 4/ 31

5 Liniové x projektové x procesní řízení organizace Liniové řízení organizace Jsou organizační jednotky s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečují příkazové řízení ve vertikální dimenzi. Svoji činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. Výhody: snížení kompetenčních konfliktů, jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary, průhlednost celého systému, lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem. Nevýhody: nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení, dlouhé cesty mezi řídícími místy, zhoršení komunikace v důsledku řídících mezičlánků, těžkopádnost organizace, pomalá reakce na změny okolí, nízká operativnost. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 5/ 31

6 Liniové x projektové x procesní řízení organizace Procesní řízení organizace V rámci této struktury jsou seskupováni pracovníci do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. V čele takových útvarů stojí obvykle vicepresident (náměstek ředitele) pro danou funkci: vicepresident pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance. Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb a výroba je rutinní (nejsou realizovány projekty). Převládá tendence k centralizaci řízení, neboť jednotlivé funkce, které jsou prováděny odděleně vyžadují celkovou koordinaci. Výhody: efektivnost zdrojů, rozvoj kvalifikace zaměstnanců, rychlejší postup v kariéře, centralizace, kvalifikace zvyšuje koordinaci jež je předpokladem týmu Nevýhody: horší kvalita rozhodnutí, menší počty inovací (nelze propojit), neexistuje odpovědnost za finální produkt, špatná koordinace mezi útvary, těžká příprava top manažera Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 6/ 31

7 Liniové x projektové x procesní řízení organizace Projektové řízení organizace V organizační struktuře zůstává základní vztah podřízenosti a nadřízenosti procesního řízení. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena (projekty). Vedoucí projektu a vybraní pracovníci tvoří tým, který se podílí na řešení samostatného úkolu komplexního charakteru (projektu). Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 7/ 31

8 Liniové x projektové x procesní řízení organizace Projektové řízení organizace Výhody: silně reaguje na požadavky trhu, pracovníci v týmech rotují (nemusíme přijímat nové), týmy se vytvářejí operativně bez zásahu do organizační struktury, rostou zkušenosti a kvalifikace pracovníků, manažer má více času na koncepční rozhodování Nevýhody: dvojí podřízenost, boj o moc v podniku, časově náročnější rozhodování, vysoké náklady na zaškolení vedoucího projektu, školení mezilidských vztahů Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 8/ 31

9 Zavedení procesního a projektového řízení do firmy Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 9/ 31

10 Zavedení procesního a projektového řízení Zavedení procesního a projektového řízení Rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a jejich trvalá podpora po celou dobu přechodu na nový způsob řízení. Jasně určeny společné cíle a jejich měřitelné hodnoty a odsouhlasen postup zavádění procesního řízení včetně použitých nástrojů a technik. Získat podporu a pochopení přínosů projektového řízení vrcholovým managementem i řadovými zaměstnanci firmy -snížit riziko neúspěchu. Metodiky a software musí plnit funkci užitečného pomocníka, nepřinášet nadměrnou zátěž a administrativu. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 10/ 31

11 1. Analýza firmy a návrh nového stavu Analýza firmy a návrh nového stavu Analýza firmy definuje obecné firemní procesy, její cíle, principy fungování a organizační strukturu. Předmětem analýzy se zpohledu vedení firmy (a tedy jejích procesů) stávají vrcholové cíle firmy, řídící a podpůrné procesy, organizační struktura a celá oblast řízení zdrojů. Analýza není cíl, ale prostředek k jeho dosažení. Rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky. Účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení. (informační audit %) Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 11/ 31

12 1. Analýza firmy a návrh nového stavu Informační audit Nakládání sinformacemi je jedním zklíčových faktorů ovlivňujících úspěšnost a produktivitu firmy. Je důležité centrálně evidovat, aktualizovat a spravovat informace, dokumentace projektů, řídící dokumentace firmy a znalosti (know-how). Informační audit provede analýzu současného stavu práce sinformacemi a způsobů jejich sdílení, archivace a dalšího využití. Informace Dokumenty Know-how Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 12/ 31

13 1. Analýza firmy a návrh nového stavu Kritická místa analýzy firmy Kritickým faktorem analýzy firmy je nedostatečná podpora vedení firmy zavádění procesního a projektového řízení. To způsobuje, že informace získané konzultanty provádějícími analýzu jsou neúplné a nepřesné a navržené úpravy systému řízení pak nemohou mít očekávaný dopad. Vedení organizace musí alokovat dostatek svého času pro spolupráci na analýze firmy, pro definici cílů zavedení procesního a projektového řízení a musejí také zajistit dostatečnou součinnost relevantních pracovníků. Tato fáze je pro celý proces klíčová, protože nesprávně popsané principy řízení firmy způsobí kolaps celého procesu zavádění procesního a projektového řízení. Jako validační mechanismus jsou zavedeny schvalovací procedury výstupů každé fáze procesu zavádění procesního a projektového řízení. Jak předejít kritickým situacím: Přiřadit procesu zavádění procesního a projektového řízení nejvyšší prioritu. Předem alokovat časové kapacity vedení firmy a dalších relevantních pracovníků. Pojmenovat a uvědomit si šíři řešeného problému. Minimalizovat zmatky a nedorozumění v přípravě procesu. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 13/ 31

14 2. Stanovení metodik procesního a projektového řízení Stanovení metodik procesního a projektového řízení Na základě provedené analýzy a ve spolupráci srelevantními pracovníky firmy je popsán nový systém řízení firmy. Systém řízení je složen ze dvou základních principů principy procesního řízení firmy a principy projektového řízení projektů. Účelovost systému řízení -pokud je systém řízení pouze metodický rámec činností, které však probíhají z procesních či organizačních důvodů uspokojivě jinak, stane se systém otravným, přičemž se činnosti a výstupy v lepším případě budou dělat pouze proto, že je systém vyžaduje; v horším se dělat Úprava / fixace cílů firmy a principů jejich nebudou. měření Trvalé vyhodnocování smysluplnosti a přínosu pravidel fungování. Vycházet z reálných potřeb organizace -u každého výstupu a činnosti je třeba se ptát na smysl a přínos. Úprava / fixace procesního schéma firmy, popis procesů a definice vlastníků Úprava / fixace organizačního schéma firmy Úprava / fixace projektové struktury a definice životního cyklu projektu a jeho náležitostí Řídící dokumentace firmy Cíle a strategie firmy Procesní schéma a metodiky procesů Organizační schéma a popisy rolí (Organizační řád) Metodika řízení projektů Seznam dokumentů a pravidla pro práci s informacemi Požadavky na funkcionalitu SW Pravidla pro řízení kvality Úprava / fixace principů práce s informacemi a dokumenty Definice principů řízení kvality Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 14/ 31

15 2. Stanovení metodik procesního a projektového řízení Projekty Typové projekty jsou projekty, které se ve firmě často opakují a jsou realizovány stejnými postupy (jsou to podobné projekty). Obecný popis principu řízení typového projektu (životní cyklus projektu) lze tedy využít jako vzor, podle kterého jsou pak jednotlivé projekty realizovány. Unikátní projekty jsou vždy specifické a jejich řešení nelze předem určit. Pro realizaci těchto projektů je však nutné předem nastavit pravidla, podle kterých bude k projektu přistupováno, jakým způsobem bude projekt evidován a dokumentován a jaké budou určeny rozhodovací mechanismy. Činnosti/checklist Tvorba metodiky řízení projektů. Definice a popis typových projektů. Definice principů řízení unikátního projektu. Definice principů evidence projektů. Schválení všech provedených kroků a jejich výstupů. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 15/ 31

16 2. Stanovení metodik procesního a projektového řízení Multiprojektové prostředí Nikdy neexistuje jeden projekt, který by probíhal ve firmě sám. Vždy je vsouběžné realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem ovlivňují, každý projekt však vjiné fázi. Díky jasné definici životního cyklu je možné jednotlivé projekty sledovat, vyhodnocovatpostup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty mezi sebou. Současně je možné provádět přehledy nad jednotnými metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro rozhodování vrcholového vedení firmy. Metodika řízení multiprojektovéhoprostředí popisuje způsob synchronizace projektů mezi sebou, sdílení lidských (a jiných) zdrojů, sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik celého multiprojektového prostředí a zajištění využívání stejných znalostí a postupů ve všech projektech. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 16/ 31

17 2. Stanovení metodik procesního a projektového řízení Kritická místa stanovení metodik procesního a projektového řízení Kritická místa Nevhodně nastavené cíle a metriky firmy, které jsou nesplnitelné nebo jejich plnění není možné vyhodnocovat Nesprávná definice procesů firmy, nevhodné přiřazení vlastníků procesů Nesprávná definice organizační struktury Neschopnost a neochota obhájit a prosadit navržené změny ve firmě Opatření k minimalizaci vzniku Věnovat definici cílů a metrik dostatečnou prioritu a validovat je na úrovni vrcholového vedení firmy Procesní schéma odvodit od strategie a cílů firmy Organizační strukturu přizpůsobit procesnímu schéma firmy Zvážit rozhodnutí o zavádění procesního a projektového řízení a pak za takovým rozhodnutím stát Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 17/ 31

18 3. Definice a výběr podpůrného softwaru Definice a výběr podpůrného softwaru Funkčnost IS musí vycházet ze stanoveného systému řízení firmy a projektů. Pokud má skutečně být pomocí, musí svou funkčností působit jako metodika, tedy tak, aby zaměstnanci jeho používáním naplňovali požadavky metodických postupů i své povinnosti (na základě svých rolí). Není přijatelné, aby se práce ve firmě přizpůsobovala vlastnostem IS, jak tomu vpraxi často bývá. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 18/ 31

19 3. Definice a výběr podpůrného softwaru Kritická místa definice a výběru podpůrného softwaru Požadavky na funkcionalitu musejí odrážet potřeby systému procesního a projektového řízení a zároveň specifika dané firmy. Smluvní vztahy s dodavateli informačních systémů-smluvně ošetřen nejen rozsah informačního systému, ale rovněž časové harmonogramy, sankce za jejich nedodržení a ošetřeny případy, kdy software vykazuje při provozu chyby. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 19/ 31

20 4.Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace Na základě zpětné vazby zpilotního provozu, tedy připomínkám, požadavkům a zejména měřeným ukazatelům procesů a projektů je vyhodnocena efektivita nového způsobu řízení. Vpřípadě potřeby větších změn je nutné vypracovat návrhy na změny vzadání softwaru dle požadavků zaměstnanců a potřeb firmy. Pokud pilotní provoz proběhne bez závaznějších připomínek a nedostatků, je firmě doporučeno zahájit implementaci procesního a projektového řízení. Tzn. všichni budoucí uživatelé systému musí být proškoleni a ihned začnou software plně využívat ke své práci. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 20/ 31

21 4.Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace Kritická místa pilotního provozu Pilotní provoz je kritickým místem celého procesu zavádění procesního a projektového řízení. Pilotní provoz má ověřit přínosy pro firmu a jeho výsledky jsou velmi závislé na správném výběru předmětu pilotního ověřování. Projekty-je třeba vybírat projekty, které jsou co nejtypičtějšía jejich případné pozitivní výsledky v největší míře ovlivní výsledky celé firmy. Zároveň musí existovat možnost srovnání, aby bylo možno určit, zda jsou nové postupy efektivnější. Přístup zaměstnanců -nízká motivovanost, laxnost, nevole může způsobit paralyzování celého pilotního ověřování a může přinést výrazně zkreslené výsledky. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 21/ 31

22 5. Implementace procesního a projektového řízení Implementace procesního a projektového řízení Zavedení každé změny ve firmě přinese krátkodobé snížení efektivity práce, po překonání porodních bolestí se však vždy efektivita firmy zvýší. Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců firmy s přínosy změn pro každého z nich. Souběžná implementace software pro podporu procesního a projektového řízení firmy poskytne všem zaměstnanců dostatečnou oporu při výkonu činností podle nových pravidel, protože SW je nositelem těchto změn a udrží zaměstnance v nastavených pravidlech. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 22/ 31

23 5. Implementace procesního a projektového řízení Kritická místa implementace procesního a projektového řízení Kritická místa Nedostatečné zavedení změn do firmy Nevyhovující SW, nemožnost migrace stávajících dat do softwaru Opatření k minimalizaci vzniku Školení a motivace zaměstnanců Srozumitelná a dostupná dokumentace změn a metodik pro práci podle nového principu Důkladná specifikace požadavků na funkcionalitu SW a na migraci dat v zadávací dokumentaci, kvalitní fixace povinností dodavatele SW ve smlouvě Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 23/ 31

24 6. Provoz, rozvoj a údržba systému řízení Provoz, rozvoj a údržba systému řízení Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 24/ 31

25 6. Provoz, rozvoj a údržba systému řízení Kritická místa provozu, rozvoje a údržby systému řízení Kritickým faktorem provozu procesního a projektového řízení firmy je usnutí na vavřínech. Trvalý rozvoj a aktualizace systému řízení Trvalý tlak na zaměstnance k respektování systému Sběr a vyhodnocování vnitřní a vnější zpětné vazby Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 25/ 31

26 Multiprojektovéprostředí Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 26/ 31

27 Multiprojektové prostředí Multiprojektové prostředí Vzniká tehdy, pokud paralelně musí probíhat více dostatečně rozsáhlých projektů. Cíle a důvody multiprojektového řízení Dosáhnout potřebných cílů v potřebné kvalitě, termínech a ceně Definovat nadřazené, společné a průřezové cíle Dodávat projektům energii, potřebný drive Optimalizovat využití zdrojů (minimalizovat celkové náklady) Zajistit maximální koordianci, synchronizaci a kompatibilitu v projekcích a řešeních všech projektů Vědět co se v projektech děje (transparentní (téměř online) reporting) Včas poznat nedostatky v řízení jednotlivých projektů a tyto operativně řešit Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 27/ 31

28 Multiprojektové prostředí Multiprojektová matice Metriky projektů a další důležité informace, lidské a ostatní zdroje. Subprojekt 1 Subprojekt 2 Definice cílů, založení projektu, určení projektového vedoucího, určení hlavních mílníků a plánu projektu Subprojekt 3 Políčka matice evidují např: plánované řešení reálné plnění odpovědnost problematické / sporné otázky Subprojekt n Určování cílů Procesní řešení Plán a sledování jeho plnění Věcné řešení ICT Marketing a PR Zdroje Podpůrný IS Řízení kvality, VZV Typy podpůrných oblastí se mění v závislosti na vývojových fázích a technologických typech subprojektů. Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 28/ 31

29 Multiprojektové prostředí Průřezové procesní schéma Standardizace chápání jak se projekty doplňují, navazují na sebe, jak společně přispívají k určitým cílům atp. Generelní plánování a sledování plánu přes všechny projekty Odvozuje se z něho typické procesní schéma konkrétního projektu Popsané procesní schéma slouží pro určení potřebných zdrojů (org-chartu a dalších členů projektového týmu, dodavatelů a podobně) a jejich odpovědnosti Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 29/ 31

30 Multiprojektové prostředí Průřezové procesní schéma - metriky Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 30/ 31

31 Multiprojektové prostředí Nadprojektový reporting -průřezové informace -celkové finanční analýzy -stav vytěžování zdrojů -report o stavu kvality -vnější zpětná vazba -... Vydává se měsíčně pro potřeby vrcholové exekutivy organizace Optimalizace ZDROJŮ Koordinace ČINNOSTÍ Sdílení INFORMACÍ Standardizace PROJEKTŮ Reporting vedení MPP Porovnávání projektů/lidí na úrovni MPP Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6 31/ 31

32 MI-PRM: Projektové řízení Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Děkuji za pozornost Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Matěj Vala (FIT ČVUT) Implementace PM do organizace MI-PRM, 2010, Předn. 6