Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): XY3 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Rovné příležitosti v malých podnicích v Praze reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_051/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení., které umožnilo provést genderový audit a zejména pak paní ředitelce, která nám poskytla dokumenty k analýze, pomohla zajistit

2 skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření. Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Praha Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Ředitelka. se rozhodla pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci organizace, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem)

3 3.6.3 Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených 3.7 Slaďování práce a osobního života Pracovní doba Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci bylo do projektu zařazeno vedení a klíčoví lidé organizace z centrály. V organizaci byl proveden genderový audit, při kterém byly použity metody sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 18 zaměstnanců/kyň. V době šetření ve skupině zapojené do projektu bylo zaměstnáno 78% žen a 22% mužů. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (39%) v kategorii let, dále 33% zaměstnanců/kyň je v kategorii mladší než 35 let a 28% v kategorii 55 a více let. Dle dotazníkového šetření všichni zaměstnanci/kyně uvedli, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývají následující zjištění: Všichni zaměstnanci/kyně vnímají dobrou komunikaci a spolupráci uvnitř organizace, v organizaci panuje příjemné a přátelské prostředí. Zaměstnanci/kyně poskytují služby s individuálním přístupem ke klientům/kám, jsou otevřeni řešit požadavky/přání klientů/ek. Žádný zaměstnanec/kyně se nesetkal s nevhodným chováním v organizaci. Nábor zaměstnanců/kyň je realizován standardním způsobem, v rámci výběrového řízení je uplatňován jeden zkušební den. Inzerce je psaná genderově korektním jazykem. Organizace sleduje důvody odchodů a vyhodnocuje nejčastější důvody. V rámci hodnotících pohovorů jsou vyhodnocovány vzdělávací potřeby zaměstnanců/kyň, ale i další dovednosti, které by chtěli zaměstnanci/kyně uplatnit v rámci organizace. Současně je zvažována možnost kariérního postupu. Oblast vzdělávání se dělí do povinných kurzů dle legislativy, zaměstnanci/kyně mohou vznášet podněty k dalšímu vzdělávání, které by bylo pro organizaci přínosem. Organizace má nastaven univerzální adaptační plán, v průběhu zkušební doby probíhají pravidelná setkání zaměstnance/kyně s jeho nadřízeným/ou k poskytnutí zpětné vazby. Odměňování zaměstnanců/kyň je transparentní a je upraveno vnitřní směrnicí. Hodnocení probíhá pravidelně, je popsáno vnitřní směrnicí s vazbou na odměňování. Benefity jsou přístupné všem zaměstnancům/kyním stejně a jsou upravovány vzhledem k potřebám organizace průběžně. Dovolená je v organizaci plánována s předstihem, s ohledem na zastupitelnost. Slaďování práce a osobního života je v organizaci podporováno.pracovní doba je popsána interními směrnicemi. V oblasti flexibility je možná úprava/nastavení pracovní doby po předchozí domluvě, do budoucna by bylo vhodné tuto oblast více rozvíjet vzhledem k situaci na trhu práce. V oblasti age managementu spolupráce funguje dobře, jednotlivé kategorie zaměstnanců/kyň si navzájem vychází vstříc. Interní komunikace v oblasti mezilidských vztahů funguje dobře, kvalitnější přenos informací by zajistil specializovaný software.

5 Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a strategické cíle organizace Organizace je zřízena městskou částí za účelem poskytování služeb obyvatelům Prahy 2 a nabízí následující služby: pečovatelská služba, domovy pro seniory, odlehčovací služba, domov s hospicovou péčí, denní stacionář, domácí zdravotní péči, půjčovnu kompenzačních a zdravotnických pomůcek, dopravu k lékaři, jesle a poradnu pro seniory a jejich blízké. Služby sociální péče poskytuje organizace ve shodě s ustanovením zákona č. 108/06 Sb., o sociálních službách. Pro poskytování zdravotnických služeb je organizace registrována u odboru zdravotnictví Magistrátu hl. m. Prahy. Strategickým cílem je neustále zlepšovat kvalitu poskytovaných služeb a zajistit dostupnost těchto služeb pro cílovou skupinu. 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti Samostatný dokument ke genderové rovnosti není zpracován, v praxi je však na tuto oblast kladen velký důraz. Všichni zaměstnanci/kyně (100%) zaměstnanci/kyně uvedli, že muži i ženy mají v organizaci srovnatelné podmínky. Graf 1 Rovné příležitosti zaměstnaných jako důležité téma vidí 56% zaměstnanců/kyň, 22% se domnívá, že rovné příležitosti v organizaci nejsou důležitým tématem a zbytek 22% nedokázal odpovědět.

6 Graf 2 Oceňujeme přístup vedení ke genderové rovnosti a uplatňování rovných příležitostí jak mezi zaměstnanci/kyněmi tak i vůči klientům/kám. Doporučujeme tuto oblast popsat i formálně například v rámci interních směrnic. 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace. 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující V této části se věnujeme pracovnímu prostředí. Zjišťujeme jaká je atmosféra na pracovišti a vztahy mezi zaměstnanci/kyněmi a mezi nadřízenými a podřízenými. V organizaci panuje přátelské a příjemné prostředí což se projevuje jak v kolegiálních vztazích, tak i ve vztahu ke klientům/kám. Zaměstnanci/kyně svoji práci berou jako poslání. Jsou otevřeni k novým aktivitám a jednoznačně převládá snaha o maximální péči v oblasti poskytovaných služeb. V organizaci je pořádáno velké množství různorodých aktivit pro klienty/ky a speciálních terapií. Tento přístup s sebou přináší vysoké nároky na zaměstnance/kyně a též propracovanost způsobu vedení zaměstnanců/kyň k dosahování vytyčených cílů. Přístup ředitelky k vedoucím pracovníkům/icím je otevřený se složkou pozitivní motivace, což je dále vnášeno i do nižších úrovní řízení. Pracovní prostředí je vkusně zařízeno, propracované do detailu a s maximálním využitím prostor. Spokojenost s pracovním prostředím se potvrdilo i v dotazníkovém šetření. Všem zaměstnancům/kyním 100% (78% plně vyhovuje, 22% spíše vyhovuje) pracovní prostředí vyhovuje.

7 Graf 3 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (67% rozhodně ano, 33% spíše ano) vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Graf 4 V oblasti řízení a mezilidských vztahů doporučujeme pokračovat v nastavené praxi a být příkladem i pro ostatní organizace v sektoru sociálních služeb. 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části šetření jsme zjišťovali, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování, konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. Z dotazníkového šetření i z rozhovorů vyplynulo, že žádný ze zaměstnanců/kyň se s touto problematikou v organizaci nesetkal.

8 Většina zaměstnanců/kyň (83%) uvedla, že nikdy neslyšeli, že by se něco takového jako šikana či sexuální obtěžování stalo a 17% nedokázalo posoudit. Graf 5 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (78% rozhodně ne, 22% spíše ne) uvedli, že se s projevy diskriminace nesetkali. Graf 6 Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti nebo specifického chování od klientů/ek či jejich rodinných příslušníků a informovat je o tom, jak případně postupovat.

9 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektnosti průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) Vzhledem k nedostatku pracovních sil na dané pozice a způsobem financování poskytovaných služeb je nábor zaměstnanců/kyň limitován. Kromě standardních požavků na odbornou způsobilost je kladen velký důraz na lidský přístup a způsob vykonávané práce s klienty/kami. Organizace inzeruje na webových stránkách, prostřednictvím ÚP a dalších internetových portálech a v tiskovinách dle cílových skupin uchazečů/ek. V rámci výběrového procesu je nastaven jeden zkušební den při kterém si uchazeč/ka vyzkouší průběh pracovních činností a zaměstnavatel má možnost vyhodnotit vhodnost kandidáta/ky, velký důraz je kladen na způsob péče o klienty/ky. Inzerce je psaná genderově korektním jazykem. Většina zaměstnanců/kyň (72%) uvádí, že nejsou preferovány žádné skupiny osob a 28% nedokázalo odpovědět. Graf 7 V oblasti inzerce hledat další způsoby atraktivní prezentace pracovních příležitostí u zaměstnavatele.

10 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Organizace zjišťuje důvody odchodů zaměstnanců/kyň, mezi nejčastější důvody patří oblast financí případně množství vykonávané práce. Na vedoucích pozicích je kolektiv stabilní. Vzhledem k prováděnému pravidelnému hodnocení je možné v průběhu zaměstnaneckého poměru případný nesoulad vyřešit, pokud je to v možnostech zaměstnavatele. Doporučujeme i nadále udržovat stabilní, motivovaný kolektiv a podporovat přínosné iniciativy zaměstnanců/kyň a nadále sledovat důvody odchodů. 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita V této kapitole je analyzováno zastoupení žen a mužů v organizaci a jejich věková struktura. V organizaci převažují ženy a věková struktura je rozložena rovnoměrně. Převažující část zaměstnanců tvoří ženy 78 % a muži tvoří - 22%. Graf 8 Převažující část zaměstnanců/kyň (39%) je v kategorii let, 33% zaměstnanců/kyň je v kategorii mladší než 35 a 28% zaměstnanců/kyň je starší 55 let.

11 Graf 9 Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. Vzhledem k typu organizace a specifickému rozdělení jednotlivých pracovních pozic je kariérní postup omezen. Zaměstnavatel kariérní postup zaměstnanců/kyň podporuje. Na zastupitelnost je kladen důraz zejména při čerpání dovolených, které jsou plánované v předstihu. Větší část zaměstnanců/kyň 55% (11% rozhodně ano, 44% spíše ano) se přiklání k názoru, že mají možnost kariérního postupu, 39% (33% spíše ne, 6% rozhodně ne) se domnívá, že spíše není možnost a 6% nedokáže odpovědět.

12 Graf 10 Všichni zaměstnanci/kyně 72% (33% rozhodně ano, 39% spíše ano) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice, 11% se to spíše nedomnívá a 17% nedokázalo odpovědět. Graf 11 Doporučujeme i nadále podporovat kariérní růst zaměstnanců/kyň a možnost seberealizace při vnášení nových aktivit.

13 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance/kyně a mentoring. Cílem systému dalšího vzdělávání zaměstnanců/kyň je zajistit všem pracovníkům/icím potřebné a kontinuální vzdělávání, které odpovídá požadavkům kladeným na jejich pracovní pozice a profesní rozvoj. Vzdělávání je upraveno samostatnou směrnicí. Organizace v oblasti vzdělávání naplňuje dikci zákona. V rámci pravidelného hodnocení je vytvořen vzdělávací plán na jeden rok. Absolvované kurzy jsou vyhodnocovány a dále vybírány s přihlédnutím na jejich kvalitu a přínos. Dle dotazníkového šetření se téměř všichni (94%) domnívají, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a většina (89%) se domnívá, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň. Zaměstnavatel umožňuje zvýšení kvalifikace pro zaměstnance/kyně v případě, že vykonává činnost, na kterou jsou definovány vyšší kvalifikační kritéria a zároveň je tento zaměstnanec/kyně dlouhodobě perspektivním pro organizaci. Téměř všichni zaměstnanci/kyně (94%) se domnívají, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace a 6% nedokáže odpovědět. Graf 12 Všichni zaměstnanci/kyně 89% (67% rozhodně ano, 22% spíše ano) se domnívají, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň, 5% se to spíše nedomnívá a 6% nedokáže odpovědět.

14 Graf 13 V oblasti vzdělávání pokračovat i nadále v efektivním způsobu vzdělávání a pro zkvalitnění služeb i inspiraci pro nové nastavení plánovaných služeb doporučujeme stáže zaměstnanců/kyní v organizacích se stejným zaměřením. Je vhodné též uspořádání workshopu/ů pro zaměstnance/kyně k možnosti sdílení zkušeností v návaznosti na vylepšování služeb zaměstnavatele Adaptační procesy V rámci adaptačního procesu je pro nové zaměstnance/kyně stanoven tříměsíční adaptační plán, který je univerzální. V průběhu zkušební doby jsou nastaveny pravidelná setkání k poskytnutí zpětné vazby. Na potřeby je reagováno oboustranně, je možnost si vyjasnit případná nedorozumění. Hladký průběh adaptace potvrdilo i dotazníkové šetření. Většina zaměstnanců/kyň 78% (17% rozhodně ano a 61% spíše ano) se domnívá, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce, 5% se to spíše nedomnívá a 17% nedokázalo odpovědět.

15 Graf 14 Doporučujeme pokračovat v zavedené praxi a detailně rozpracovat adaptační plán pro jednotlivé pozice Mentoring Na oblast mentoringu je možné se více zaměřit do budoucna a zajistit tak předávání cenných zkušeností získaných v rámci dlouholeté praxe. Doporučujeme zavedení mentoringového programu pro zaměstnance/kyně, který by zajistil přenos dlouhodobě vytvářeného know-how a zároveň by mohl být motivujícím prvkem pro klíčové zaměstnance/kyně. 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, hodnocení zaměstnanců/kyň, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených Platová transparentnost Odměňování v organizaci je transparentní, podrobně je upraveno ve vnitřní směrnici pro odměňování zaměstnanců/kyň. Zaměstnanci/kyně jsou odměňováni dle zákoníku práce a příslušného nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců/kyň ve veřejných službách a správě v platném znění. Plat určuje zaměstnanci zaměstnavatel, ředitelce organizace její zřizovatel. K

16 platu mohou být poskytnuty příplatky a odměny. Výše všech příplatků a odměn je určena stanoveným limitem finančních prostředků na platy zřizovatelem organizace. Dle zjištění je zde vysoká míra objektivity odměňování a nelze z ní vyvodit, že by ženy či muži byli platově diskriminováni. 33% se domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena a 11% se domnívá, že starší osoby jsou lépe finančně ohodnoceny a 56% nemá informace. Graf 15 Hodnocení zaměstnanců/kyň Hodnocení zaměstnanců/kyň v organizaci probíhá v pravidelném intervalu. Je definováno vnitřní směrnicí. Hodnocení je nastaveno formou sebehodnocení a zpětné vazby od nadřízené/ho. V návaznosti je vytvořen vzdělávací plán. Výsledek hodnotícího procesu má vazbu na systém odměňování. Na základě výstupu z hodnocení byly zaznamenány možnosti dalšího uplatnění silných stránek zaměstnanců/kyň v rámci organizace i v jiné než původní pracovní činnosti. Téměř všichni zaměstnanci/kyně (89%) uvedli, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně, 6% uvedlo, že je jejich práce hodnocena nepravidelně a 5% uvedlo, že je práce nadřízeným/ou hodnocena pravidelně, ale ne zcela objektivně.

17 Graf 16 Pokračovat v transparentním hodnocení a odměňování Benefity transparentnost a přehlednost Organizace má vytvořen fond FKSP, blíže upravený ve vnitřní směrnici. Sociální fond slouží k uspokojování kulturních, sociálních a dalších potřeb zaměstnanců/kyň. Benefity jsou dostupné všem zaměstnancům/kyním bez rozdílu. Konkrétní výčet se upravuje vzhledem k potřebám organizace průběžně Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Dovolenou schvaluje přímý vedoucí zaměstnanec/kyně s přihlédnutím k provozním potřebám, na základě řádně vyplněné dovolenky předložené před nástupem na dovolenou. V organizaci je vytvořen roční plán dovolených, který se dá individuálně měnit v případě potřeby. Vždy je kladen důraz na zastupitelnost. 72% zaměstnanců/kyň uvedlo, že každý má možnost označit si preferované termíny dovolené ke schválení a 28% zaměstnanců/kyň uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným/ou.

18 Graf 17 V oblasti benefitů a čerpání dovolené doporučujeme pokračovat v nastavené praxi. 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukroméno a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro osoby na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. Podle většiny dotázaných zaměstnanců/kyň vychází organizace vstříc v otázce slaďování pracovního a soukromého života. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 89% (50% rozhodně ano, 39% spíše ano) se domnívají, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života, 5% se domnívá, že spíše ne a 6% nedokázalo odpovědět.

19 Graf Pracovní doba Týdenní pracovní doba v organizaci je stanovena dle 79 zákoníku práce a je to doba, v níž je zaměstnanec/kyně povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci. Dále je pracovní doba upravena v pracovním řádu, kde jsou specifikovány konkrétní parametry k jednotlivým úsekům/ pozicím. Přestávka v práci na jídlo a oddych se poskytuje v rozsahu 30 minut denně a nezapočítává se do pracovní doby. Její poskytnutí je povinen zajistit přímý nadřízený/ná Vnitřní předpis organizace může stanovit provozy, ve kterých je namísto přestávky na jídlo a oddech zajištěna zaměstnancům přiměřená doba na jídlo a oddech, která se do pracovní doby započítává. V dotazníkovém šetření většina zaměstnanců/kyň (88%) uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich pracovního režimu. Převažující část respondentů/tek 88% (50% spíše ne, 33% rozhodně ne) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání, 16% (6% rozhodně ano, 11% spíše ano) zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas spíše je pravidelnou součástí.

20 Graf Flexibilní formy práce Vzhledem k tendencím na trhu práce je vhodné se na tuto oblast do budoucna ještě více zaměřit. Model flexibilních pracovních úvazků je též možné uplatňovat při/po nástupu z MD/RD. Velká část zaměstnanců/kyň 78% (45% rozhodně ano, 33% spíše ano) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky, 11% se domnívá, že spíše nepodporuje a 11% nedokáže odpovědět. Graf 20 Většině zaměstnanců/kyň (69%) vyhovuje současný pracovní režim a 26% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem a 5% občasnou práci z domova.

21 Graf 21 Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života, zvážit zda je možné částečně řešit flexibilitu například půlením pracovního úvazku či obdobně Management mateřské/rodičovské Převažující část zaměstnanců/kyň (43%) o nikoho nepečuje, 38% pečuje o dítě starší 3 let, 14% pečuje o dítě do 3 let a 5% pečuje o rodiče nebo jiného člena rodiny. Graf 22

22 3.7.4 Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Převážná část zaměstnanců/kyň 45% (17% rozhodně ano, 28% spíše ano) se domnívá, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené, 5% se to spíše nedomnívá a 50% nedokázalo odpovědět. Graf 23 Větší části zaměstnanců/kyň (44%) se to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 28% by chtělo pracovat v průběhu rodičovské dovolené v upraveném prac. režimu, 11% by se chtělo plně věnovat péči o dítě, a 17% neví. Graf 24

23 3.7.5 Age management ve vztahu k genderu Různé věkové kategorie zaměstnanců/kyň spolu vychází dobře, mladá generace obohacuje tu starší a obráceně, navzájem si pomáhají a chovají se k sobě s respektem Podmínky (nejen) pro pečující osoby V rámci skupinových diskusí bylo zjištěno, že pokud pracovníci/e potřebují změnit pracovní režim (například zkrátit úvazek), je to posuzováno individuálně vzhledem k provozním možnostem zaměstnavatele. Pokud to podmínky umožňují, zaměstnavatel vychází zaměstnancům/kyním vstříc, což potvrdil i výsledek dotazníkového šetření. Většina zaměstnanců/kyň 89% (56% rozhodně ano, 33% spíše ano) se domnívá, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, 5% se to spíše nedomnívá a 6% nedokázalo odpovědět. Graf Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Většiny zaměstnanců/kyň 58% se to netýká, 21% by uvítalo místo v dětské skupině, 10% možnost využít krátkodobého nebo příležitostného hlídání a 11% nedokázalo odpovědět.

24 Graf Možnosti dopravy do zaměstnání Dle zjištěných informací ze skupinových diskusí a z rozhovorů zaměstnanci/kyně nevnímají problém s dopravou do zaměstnání vzhledem k umístění organizace v dobré dostupnosti MHD. Doporučujeme pokračovat v udržování kontaktu se zaměstnanci/kyněmi na MD/RD a prohlubovat vztahy mezi věkovými kategoriemi zaměstnanců/kyň a zajišťovat tak dobrou spolupráci v rámci organizace. V úvahu by přicházela i podpora hlídání dětí zaměstnanců/kyň. Doprava do zaměstnání je vzhledem k dostupnosti MHD vyhovující. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Pracovní cesty a jejich náhrady jsou popsány v interní směrnici, která tuto oblast blíže upravuje. Především se jedná o výjezdní zasedání pořádaná zaměstnavatelem a školení. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi.

25 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně dokumenty Při analýze dokumentů bylo zjištěno, že některé dokumenty používají generické maskulinum (mužské jazykové tvary v názvech povolání a funkcí). Organizace má kvalitně zpracované interní směrnice. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost Interní komunikace Dle kvalitativního šetření je interní komunikace v organizaci na vysoké úrovni. Horizontálně i vertikálně probíhá komunikace v přátelském duchu se zaměřením na výsledek, což potvrdilo i dotazníkové šetření. 100% zaměstnanců/kyň se domnívá, že je komunikace na dobré úrovni. Vzhledem k různému rozmístnění jednotlivých budov by jako velmi vhodný nástroj ke zkvalitnění přenosu informací pomohl speciálně připravený informační systém. Vzhledem k náročnosti poskytovaných služeb by bylo vhodné uvažovat o zavedení pozice ombudsmana/ky, který by řešil složité pracovní situace vzhledem k zaměstnancům/kyním či pro potřeby komunikace s klienty/kami. Všichni zaměstnanci/kyně 100% (61% rozhodně ano, 39% spíše ano) se domnívají, že je mezi zaměstnanci/kyněmi obecně dobrá komunikace.

26 Graf 27 Porady probíhají v pravidelných intervalech a zápisy z porad jsou ukládány na intranet. Dle šetření zaměstnanci/kyně jsou zvyklí intranet používat. Jako další efektivní forma komunikace byly nastaveny pravidelné snídaně vedení. S klienty/kami je komunikace vedena osobně, prostřednictvím nástěnek, v každém patře jsou umístěny schránky důvěry, do kterých klienti/ky mohou vhazovat své žádosti a připomínky. Schránky důvěry jsou pravidelně vybírány a odpověď na dotaz/stížnost je zodpovězena přímo ředitelkou organizace. V případě anonymu je odpověď vyvěšena na nástěnkách a v případě známého adresáta/ky je odpověď směřována přímo jí/jemu. Všichni zaměstnanci/kyně 100% (94% rozhodně ano, 6% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Graf 28

27 V oblasti interní komunikace doporučujeme zachovat aktivní přístup, jako vhodné považujeme doplnit specializovaný software za účelem umožnění kvalitního přenosu v daném čase, k zajištění rovného přístupu k informacím a předcházení situacím, které mají dopad na klienta/ku. Též by bylo vhodné zavést signalizační zařízení pro klienty/ky pro naléhavé případy. Dále by bylo vhodné zavést pozici ombudsmana/ky Externí komunikace a spolupráce Organizace vede širokou komunikaci s cílovou skupinou i z řad veřejnosti pro seniory/ky je zřízen Klub aktivního stáří, kam mohou senioři/ky z blízkého okolí docházet, účastnit se různých aktivit (cvičení, společné pečení, přednášky, tématické dekorace, zahradničení, tvoření s dětmi, koncerty atd.) a vzájemně se setkávat. Dále je též zřízena jídelna pro seniory/ky, poradna atp. V rámci zajištění kvality jídel jsou denně realizovány ochutnávky jednotlivých pokrmů vedením před jejich distribucí klientům/kám. Organizace vydává vlastní věstník, kde informaje cílovou skupinu o novinkách a připravovaném programu. Informace jsou přehledně uspořádány také na webových stránkách organizace. Pro zkvalitnění poskytovaných služeb je v prostorech zřízeno kadeřnictví ve spolupráci s učňovským střediskem, které klienti/ky mohou využívat. Ve vnitrobloku zařízení mají klienti/ky k dispozici gril k zapůjčení, který mohou využít například pro rodinné setkání při návštěvách. K vyhodnocování kvality služeb a jejímu neustálému zlepšování slouží pravidelné dotazníky spokojenosti adresované klientů/kám. Dotazníky se pečlivě vyhodnocují a případné náměty na zlepšení jsou uváděny do praxe. V rámci šetření byly výsledky průzkumů spokojenosti klientů/ek k dispozici, výborné hodnocení potvrzuje vynikající přístup a vedení ředitelky organizace. Doporučujeme více šířit dobrou praxi mezi další organizace v oboru. 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Ze skupinových diskusí a rozhovorů bylo zjištěno, že vztahy v organizaci mezi kolegy/gyněmi na stejné úrovni, tak i mezi podřízenými a nadřízenými jsou na vynikající úrovni. Tato forma řízení organizace se odráží i ve vztahu ke klientům/kám, kteří jsou v zařízení spokojeni. Dobrému fungování kolektivu napomáhá i každoroční výjezdní zasedání a pravidelné pracovní snídaně. 67% zaměstnanců/kyň uvedlo, že se účastní společných aktivit, 11% uvedlo, že společné aktivity jsou, ale neúčastní se jich, 11% uvedlo, že žádné aktivity nejsou a 11% nedokáže posoudit.

28 Graf29 Doporučujeme pokračovat v nastavené vzájemné komunikaci, spolupráci a šířit dobrou praxi dál. Pro ocenění kvalitně odváděné práce a zvýšení motivace by bylo vhodné zavést ocenění formou gratulace k pracovním i životním jubileům zaměstnanců/kyň. 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Organizace se věnuje oblasti společenské odpovědnosti s vynikajícími výsledky. Jako jedna z mála organizací získala 5* ocenění v oblasti sociálních služeb jako značku kvality za péči, individuální přístup, partnerství a stravování. Oblasti společenské odpovědnosti je organizace na vysoké úrovni.

29 Závěrečné shrnutí Organizaci hodnotíme jako příkladnou organizaci v oblasti sociálních služeb Sociání služby příkladem. Především lze vyzdvihnout managerský přístup vedení, který má dopad na kvalitu poskytovaných služeb, jelikož způsob vedení zaměstnanců/kyň je především fokusován na přístup a péči o klienty/ky. Zaměstnanecké prostředí motivuje zaměstnance/kyně k poskytování služeb v příjemné atmosféře s důrazem na individuální přístup ke každému klientovi/ce. V rámci celé organizace probíhá pravidelná zpětná vazba jak k pracovnímu výkonu jednotlivých zaměstnanců/kyň tak jsou pravidelně vyhodnocovány dotazníky spokojenosti od klientů/ek, na základě kterých lze poskytovanou službu neustále rozvíjet a zlepšovat. Z genderového hlediska je zachován rovný přístup v oblasti vedení zaměstnanců/kyň tak i v oblasti přístupu ke klientům/kám. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe: - Mnohočetné různorodé aktivity pro klienty/ky zařízení - Příkladný přístup ke klientům/kám - Zavedení praxe - snídaně týmu - Schránky důvěry (každá žádost/ stížnost se řeší), soustavný posun kvality poskytovaných služeb v průběhu let - Zavedení kontroly kvality stravování každodenní ochutnávky jídla vedoucími pracovníky/icemi - Zavedený zkušební den, uchazeči/ky si práci vyzkouší, zároveň proběhne hodnocení od pověřeného pracovníka/ice o perspektivě daného uchazeče/ky v rámci organizace - Nastavený adaptační proces - Zájem o spokojenost zaměstnanců/kyň v rámci pracovního poměru - Sledování pracovního výkonu a možnosti dalšího uplatnění silných stránek zaměstnance/kyně - Výjezdní zasedání vedoucích zaměstnanců/kyň

30 Doporučení vyplývající ze šetření: Oceňujeme přístup vedení ke genderové rovnosti a uplatňování rovných příležitostí jak mezi zaměstnanci/kyněmi tak i vůči klientům/kám. Doporučujeme tuto oblast popsat i formálně například v rámci interních směrnic. V oblasti řízení a mezilidských vztahů doporučujeme pokračovat v nastavené praxi a být příkladem i pro ostatní organizace v sektoru sociálních služeb. Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti nebo specifického chování od klientů/ek či jejich rodinných příslušníků a informovat je o tom, jak případně postupovat. V oblasti inzerce hledat další způsoby atraktivní prezentace pracovních příležitostí u zaměstnavatele. Doporučujeme i nadále udržovat stabilní, motivovaný kolektiv a podporovat přínosné iniciativy zaměstnanců/kyň a nadále sledovat důvody odchodů. Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě. Doporučujeme i nadále podporovat kariérní růst zaměstnanců/kyň a možnost seberealizace při vnášení nových aktivit. V oblasti vzdělávání pokračovat i nadále v efektivním způsobu vzdělávání a pro zkvalitnění služeb i inspiraci pro nové nastavení plánovaných služeb doporučujeme stáže zaměstnanců/kyní v organizacích se stejným zaměřením. Je vhodné též uspořádání workshopu/ů pro zaměstnance/kyně k možnosti sdílení zkušeností v návaznosti na vylepšování služeb zaměstnavatele. Doporučujeme pokračovat v zavedené praxi a detailně rozpracovat adaptační plán pro jednotlivé pozice. Doporučujeme zavedení mentoringového programu pro zaměstnance/kyně, který by zajistil přenos dlouhodobě vytvářeného know-how a zároveň by mohl být motivujícím prvkem pro klíčové zaměstnance/kyně. Pokračovat v transparentním hodnocení a odměňování.

31 V oblasti benefitů a čerpání dovolené doporučujeme pokračovat v nastavené praxi. Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života, zvážit zda je možné částečně řešit flexibilitu například půlením pracovního úvazku či obdobně. Doporučujeme pokračovat v udržování kontaktu se zaměstnanci/kyněmi na MD/RD a prohlubovat vztahy mezi věkovými kategoriemi zaměstnanců/kyň a zajišťovat tak dobrou spolupráci v rámci organizace. V úvahu by přicházela i podpora hlídání dětí zaměstnanců/kyň. Doprava do zaměstnání je vzhledem k dostupnosti MHD vyhovující. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost. V oblasti interní komunikace doporučujeme zachovat aktivní přístup, jako vhodné považujeme doplnit specializovaný software za účelem umožnění kvalitního přenosu v daném čase k zajištění rovného přístupu k informacím a předcházení situacím, které mají dopad na klienta/ku. Též by bylo vhodné zavést signalizační zařízení pro klienty/ky pro naléhavé případy. Dále by bylo vhodné zavést pozici ombudsmana/ky. Doporučujeme více šířit dobrou praxi mezi další organizace v oboru. Doporučujeme pokračovat v nastavené vzájemné komunikaci, spolupráci a šířit dobrou praxi dál. Pro ocenění kvalitně odváděné práce a zvýšení motivace by bylo vhodné zavést ocenění formou gratulace k pracovním i životním jubileům zaměstnanců/kyň. Oblast společenské odpovědnosti je organizaci na vysoké úrovni. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

32 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%).46 V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout.

33 Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let. Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

34 Příloha č. 2 - Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

35 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

36 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

37 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

38 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29