Snižování času na přeseřízení strojů ve výrobě pro mistry

Transkript

1 STUDIJNÍ MATERIÁLY Snižování času na přeseřízení strojů ve výrobě pro mistry Autor: Ing. Jana Martinková Seminář je realizován v rámci projektu Správná praxe ve strojírenské výrobě, registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/

2 Vzdělávací modul: Mistr ve strojírenské výrobě Školení: Snižování času na přeseřízení strojů ve výrobě pro mistry Obsah 1 LEAN přístup Štíhlá výroba Plýtvání Program 5S Vizuální management Efektivní využívání strojů a zařízení SMED Tradiční přístup ke změnám Nový přístup - SMED Proč zavedení metody SMED Plýtvání při změnách a seřizování Desatero pro eliminaci plýtvání Tři kroky základní koncepce metody SMED Implementace SMED Přínosy metody rychlých změn Přehled použité literatury

3 1 LEAN PŘÍSTUP V současné době je klíčový požadavek globálně konkurenčního prostředí uspokojovat neustále se měnící požadavky zákazníka, čímže je vyvíjen neustálý tlak na flexibilitu podnikových procesů. Globalizace trhů nabízí na jedné straně výhody v prodeji a výrobě, ale zároveň přináší riziko širší konkurence. Na druhé straně zákazníci z jednotlivých regionů a oblastí světa vyžadují zvláštní požadavky a přístupy pro naplňování jejich potřeb a přání. Lean management bychom mohli definovat jako způsob práce či filosofii, která si klade za cíl zvyšovat přidanou hodnotu veškerých firemních činností pro zákazníka a zároveň snižovat úroveň plýtvání vstupů zdrojů (finanční prostředky, lidská práce, čas, materiál, skladové prostory). Cílem je snížit zbytečné a neproduktivní plýtvání všemi zdroji na minimum, eliminovat zbytečné náklady. Lean management je především nový styl řízení či spíše dlouhodobý filozofický přístup, který se nezaměřuje pouze na výrobu, ale i na ostatní podnikové procesy (administrativa, logistika, vývoj). Základní uvažování ve stylu lean je jednoduché, velmi přímočaré a mnohdy se podobá používání logického myšlení a toho co běžně nazýváme selským rozumem, a to systematickém uspořádání a metodologické aplikaci na strukturované aspekty procesu. (Svozilová 2011; API Academy of productivity and innovations Štíhlá výroba Štíhlá výroba (lean production) se stala pojmem, který málokterého podnikatele či vrcholový firemní management nechá chladným. Přijetí filozofie štíhlé výroby je spíše cestou než cílem. Vyžaduje trvalé monitorování a postupné zlepšování produktivity procesů, kvality výrobků a celkové spokojenosti zákazníka. Koncept štíhlé výroby jde za rámec výrobního závodu a zahrnuje procesy související s dodavateli, zákazníky, poskytovateli logistických služeb a dalšími partnery. Principem štíhlé výroby je vyrábět pouze to, co žádá zákazník. Štíhlá výroba je soubor nástrojů a principů, pomocí kterých se soustřeďujeme na výrobu výrobní pracoviště, linky, strojní zařízení, pracovníky. Cílem je mít stabilní, flexibilní a standardizovanou výrobu. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, Pro štíhlou výrobu jsou typické tyto rysy: zaměření na zákazníka a procesní řízení eliminace plýtvání plynulý tok výrobků, materiálů a informací uplatnění principu tahu ve výrobě neustálý proces zdokonalování (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, 3

4 Obr. 1 Historie a vývoj štíhlé výroby Zdroj: Vlastní zpracování Štíhlé pracoviště je takové pracoviště, na kterém se nachází pouze to co je potřené, a na místech, která jsou k tomu určená. Resp. na pracovišti se nacházejí pouze ty předměty, které přidávají hodnotu výslednému produktu. Jde tedy hlavně o odstranění nepotřebných předmětů z pracoviště, udržování pořádku na pracovišti a standardizaci uspořádání a organizace pracoviště. Důležité je, aby pracoviště bylo rovněž uspořádáno podle požadavků pracovníků. Na pracovišti jsou jasně vyznačeny přístupové cesty, pracovní oblast a prostor pro materiál. Pracoviště by mělo být čisté a mít definovány své vlastní ukazatele, které jsou vizualizovány na tabuli pracoviště. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, Obr. 2 Na čem staví štíhlá výroba Zdroj: IPA Slovakia, Zlepšování procesů Pojetí štíhlé výroby lze chápat jako horizont, k němuž se v organizaci postupuje uplatňováním celé řady metod a nástrojů, které by se neměly pojímat jako dogma, ale měly by být firemní perspektivou. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, 4

5 1.1.1 Plýtvání Za plýtvání je možno označit všechny činnosti, které jsou prováděny při realizaci produktu, zvyšují náklady, ale nepřidávají hodnotu k vyráběnému výrobku (službě) nebo nepřibližují produkt zákazníkovi. (Mašín 2005) Jednotlivé druhy plýtvání: Nadvýroby- Nadprodukce je považována za nejhorší ze všech druhů plýtvání. Tento stav je vnímán jako bezpečnostní přikrývka, ale nejde o nic jiného než o tlačení zásob hotových produktů před sebou. Toto plýtvání negativně ovlivňuje výkonnost podniku. Vyrábí se příliš mnoho nebo příliš brzy! Musíme si také uvědomit, že nadprodukce v jakékoliv formě pohlcuje další zdroje jako lidi, materiál, sklad a činnosti. Čekání - Čekání na cokoli (lidi, materiál, zařízení či informace) je plýtvání. Zásoby - Na pracovišti jsou shromažďovány zásoby v prostoru, na stolech, v počítačích či ve skladech. Pracovníci trpí utkvělou představou, že zásoba je správná a plní funkci pojistné zásoby. Z hlediska psychologického jde o možná nejsložitější plýtvání, co se týká odstranění. Chyby výroba vadných dílů nebo špatně provedené procesy, opravy, předělávky, náhradní výroba, atd. Pohyby - Zbytečné pracovní pohyby jsou formou plýtvání. Úkony, které musejí být vykonávány (pro přidání hodnoty k produktu), plýtváním nejsou, pokud jsou zredukované. Manipulace - Jakýkoliv transport (hmotných věcí či informací) vzdálenější a komplikovanější než je nezbytné, znovu-reorganizace zásob či nesmyslný pohyb fyzických či informačních toků. Nadpráce - Zpracování věcí, které si zákazník nepřeje nebo dokonce je rozpozná a označí za plýtvání a není ochoten za ně zaplatit. Je potřeba se držet zákaznického principu, to znamená nevyrábět produkt zbytečně složitý či s prvky, o které nemá zákazník (externí či interní) zájem. Nevyužitý potenciál pracovníků - Lidské zdroje a jejich potenciál nejsou firmou řádně využity s ohledem na nabízené schopnosti, dovednosti a zručnosti. Přidaná hodnota by mohla být realizována za kratší čas. Tento druh plýtvání mohou ovlivnit především vedoucí pracovníci. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, Mašín a Vytlačil 2000) Program 5S Metodika 5S pochází z Japonska. Zkratka 5S vyjadřuje počáteční písmena jednotlivých kroků této metodiky. třídění (Seiri), organizování (Seiton), čistota (Seisto), standardizace (Seiketsu) a disciplína (Shitsuke). Metodika 5S je souhrn základních kroků pro eliminaci plýtvání na pracovišti. Aplikace metody 5S je základní předpoklad pro zlepšování a je součástí dalších metodik a konceptů (Kaizen, TPM, SMED, VSM..). 1. Seiri (roztřiď) 5

6 2. Seiton (uspořádej) 3. Seiso (čistota) 4. Seiketsu (standardizace) 5. Shitsuke (udržuj) Stejně jako vše ostatní i metoda 5S se neustále vyvíjí a tak v současné době je již možno se setkat s dalším, šestým S. 6. Bezpečnost 5S začíná přetvářet vztah zaměstnanců k jejich pracovišti, je prvním vykročením k zavádění týmové práce. (IPA Slovakia, Seiri (roztřiď) - oddělit položky, které na pracovišti musí byt (jsou potřebné k vykonání operace na pracovišti a přidávají hodnotu produktu), mají být přemístěné (nepoužívají se tak často) a musí být odstraněné (vůbec nepoužívané objekty). Při tomto kroku se používají kartičky na označení položek. Každá položka je zapsaná do karty pracoviště, kde se určí způsob řešení. Seiton (uspořádej) - uložit položky tak, aby se daly snadno najít a použít. Vybavení a skladovací prostory jsou označeny tak, aby se nástroje daly snadno najít a podle potřeby opět uložit. Stačí jeden pohled, aby se zjistilo, že něco chybí, nebo je chybně uloženo. Seiso (čistota) - v tomto kroku se pracoviště vyčistí a definují se oblasti, které je potřebné čistit. Teritorium pracoviště se rozdělí na jednotlivé oblasti, kterým se definuje to, co je potřebné čistit, kdy se to bude čistit, jak často, jaké pomůcky jsou potřebné při čištění, kdo má čistění vykonávat apod. Při tomto kroku se využívá formulář standardu čistého pracoviště, kde se všechny potřebné informace zapíší. Seiketsu (standardizace) vznik vizuálního standardu pracoviště, ve kterém jsou zachycené všechny aktivity čištění a rozmístění jednotlivých položek na pracovišti. Shitsuke (udržuj) - Je důležité dbát důsledně na dodržování všech kroků a nebrat zavedení metody 5S jako jednorázový proces. Disciplína se musí dostat do krve všem zaměstnancům. Safety (bezpečnost) - Tento krok klade důraz na bezpečnost na pracovišti, jelikož na čistém a uspořádaném pracovišti je mnohem snazší odhalit případná nebezpečí. Přínosy Pracovníci mají všechno na svém místě, přebírají si pracoviště mezi změnami čisté, ví, co všechno mají mít na pracovišti, jak mají pracoviště udržovat čisté. snížení pracovního prostoru o % snížení zásob na pracovišti o 80 % zlepšení kvality o % zkrácení času na hledání o 50 % Zkrácení času náběhu o % Zkrácení montážních operací o 30 % 6

7 Zlepšení podnikové kultury apod. (IPA Slovakia, Moderní řízení, ) Vizuální management Vizuální management, neboli vizuální řízení je metoda vycházející z faktu, že člověk vnímá nejvíce informací očima. Při vizuálním řízení se využívají různé vizuální prostředky (informační tabule, obrázková dokumentace), pomocí kterých může každý snadno rozpoznat stav procesu, standard i případnou odchylku od něho. (Mašín 2005) Cílem vizuálního managementu je podpořit: Předání a sdílení informací o stavu procesu bez zbytečných zpoždění Nasměrování informací o aktuálních problémech na každého pracovníka Využití schopností každého pracovníka pro zlepšení stavu Týmovou práci a její výsledky Stav řešitelných projektů Předávání informací o dosaženém zlepšení Mezi hlavní prvky vizualizace na pracovišti patří: Tabule výrobního týmu Označení ploch na podlaze Vizuální postup práce Označení neshodných výrobků Andon světla pro signalizaci abnormalit Tabule chyb, plánovací a taktovací tabule aj. (Košturiak a Frolik 2006) Efektivní využívání strojů a zařízení Ke sledování a k vyhodnocení efektivního využití strojů, včetně toho, jak kvalitně pracují, se používá koeficient celkové efektivity výrobního zařízení CEZ, nebo - li v anglické terminologii označovaný zkratkou OEE (Overall Equipment Effectiveness). Při jeho výpočtu jsou zohledněny tři základní ukazatele dostupnost zařízení pro výrobu, výkonnost zařízení a kvalita výroby na zařízení. Při výpočtu těchto ukazatelů se zohledňují prostoje, ztráty výkonu a ztráty způsobené nekvalitní výrobou. Management podniku potřebuje znát co nejpřesnější hodnotu skutečného OEE. Přesnost výpočtu OEE a tím i možnost následné analýzy a optimalizace výroby závisejí na správné metodice výpočtu a na přesnosti získaných údajů z výrobního procesu. (Tuček a Bobák 2006) OEE lze aplikovat na stroje, výrobní buňky a montážní linky a často slouží jako klíčový ukazatel výkonnosti (Key Performance Indicator KPI) v programech optimalizace údržby 7

8 (Total Productive Maintenance TPM) a štíhlé výroby jako celkové měřítko výrobní efektivity. OEE je měřítkem celkové (komplexní) výkonnosti zařízení míry, do jaké dané aktivum dělá to, co dělat má. (Tuček a Bobák 2006; Černý 1999) Obr. 3 Vzorce pro výpočet celkové efektivnosti zařízení Zdroj: (Černý 1999) Parametr "využití stroje" říká, kolik procent doby stroj skutečně běží, když ho potřebujeme pro plánovanou výrobu. Mezi tyto prostoje patří plánované i neplánované opravy, údržba i přestávky, čas potřebný pro seřizování, nedostatek materiálu, nedostatek pracovníků a další neplánované prostoje. Parametr, který se označuje jako "výkon stroje", je ovlivněn zejména ztrátami rychlosti. Jedná se zejména o rozdíl mezi skutečnou rychlostí stroje, při které jsou produkovány výrobky a rychlostí projektovanou nebo plánovanou. Další ztrátou jsou odchylky a přerušení, které způsobí, že stroj neběží po celou dobu konstantní rychlostí. Poslední parametr, který je potřeba pro určení koeficientu OEE je parametr, který by zachytil "stupeň kvality" vyprodukovaných výrobků. Z hlediska využití stroje je nutné si uvědomit, že pokud se nevyrobí hned na poprvé jakostní výrobek, čas, který byl k dispozici pro jeho výrobu, je nenávratně ztracen. OEE se nejčastěji používá pro operace a zařízení diskrétní výroby, ale lze je aplikovat také na mobilní zařízení, petrochemické procesy a zařízení v oblasti životního prostředí. Procentuální vyjádření OEE může poukázat na skrytou nebo nevyužívanou kapacitu ve výrobním procesu a napomoci k vyváženějšímu toku. (Tuček a Bobák 2006; Černý 1999) Maximální hodnota tohoto ukazatele (OEE) je 1 resp. 100%. (Mašín 2005) Stroje by měly být k dispozici 24 hodin denně mimo čas potřebný pro jejich plánovanou preventivní údržbu. Příčiny ztracené kapacity jsou téměř stejné jako v případě využívání pracovní síly. Zmetky reprezentují neproduktivní využití strojů a zařízení. Zdroje zmetků jsou např. špatně seřízené stroje, nevhodný materiál, nízká kvalifikace, nesprávná funkce strojů. 8

9 Náklady na pořízení strojů a zařízení mohou být různé, všeobecně však neustále rostou, a proto se neustále do popředí staví maximalizace jejich využití. (Mašín a Vytlačil 1996) Faktory ovlivňující využití strojů a výrobního zařízení: Organizační (výrobní) příčiny Čerpání času na odpočinek a osobní potřebu Preventivní údržby, kterou nelze provádět za chodu a v mimo směnu Poruchy a vyvolání dalších závislých ztrát Nutné přestavování a seřizování Technologické poruchy Horšího technického stavu - skutečná výkonnost (Mašín a Vytlačil 1996) 2 SMED Hlavním problémem současnosti je růst požadavků na variabilitu výrobků, krátkou průběžnou dobu výroby a neustálé snižování už tak malých objemů zákaznických požadavků. Schopnost rychle reagovat na jakékoliv změny ve svém okolí i uvnitř podniku je jednou z charakteristik podniku světové třídy. Malé výrobní dávky způsobují velké problémy v organizaci výroby vzhledem k udržení vytížení a produktivity zařízení, splnění termínů a požadavků zákazníků, zachování kvality a udržení nákladů. Jak tedy bojovat s nízkými výrobními dávkami? Jedním ze způsobů je zmenšování dávek prostřednictvím zkrácení doby přetypování zařízení, což umožní následné zvýšení počtu typů vyráběných produktů v rámci pracovní směny. Za tímto účelem je velmi účinné použít metodiku SMED. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, Tradiční přístup ke změnám Tento přístup je založen na amortizaci ztrát vzniklých v důsledku výměn a seřizování, pomocí větších výrobních dávek. Tento přístup je nepružný a staví na základě principu vysokých výrobních dávek Tradiční přístup ke změnám a seřizování je postaven na těchto předpokladech: Seřizování je nutným zlem. Na výměny a seřizování se nekoncentruje taková pozornost jako na hlavní operace. Neexistuje firemní program zaměřený na změny a seřizování (standardy). Doba změn a seřizování se důsledně neměří a nevyhodnocuje. Během seřizování jsou operátoři zaměstnáni náhradní prací. V současných podmínkách, kdy je potřeba pružně reagovat na poptávku trhu, se tradiční přístup k změnám a seřizováním silně otřásá a společnosti sází na nový přístup, metodu SMED. (Mašín a Vytlačil 1996) 9

10 2.2 Nový přístup - SMED SMED (Single Minute Exchange of Die) je jednou z mnoha metodik štíhlé výroby pro snižování plýtvání ve výrobním procesu. Je to rychlý a účinný způsob přestavení výrobního procesu z aktuálního produktu na další produkt. Vykonávání změn ve výrobě nebo v procesu rychleji je velmi důležité. Výroba se zlevní a také se zvýší flexibilita procesu. (API Academy of productivity and innovations IPA Slovakia, Obr. 4 Porovnán tradičního přístupu a rychlých změn Proč zavedení metody SMED Zdroj: (Mašín a Vytlačil 1996) Redukce času na přetypování může znamenat značnou redukci nákladů 75% až 80%. Krátké časy přetypování jsou podmínkou uplatnění malých výrobních dávek, které zajišťují krátké průběžné doby výrobků. Metoda rychlých změn se většinou používá při pracovištích, které jsou úzkými místy a je často i součástí programu TPM (autonomní údržby). Všeobecně lze říci, že program redukce časů na přetypování je aktuální všude tam, kde se přetypování provádí často a kde časy na přetypování představují významné ztráty z kapacity stroje. (Košturiak a Gregor 2002) Plýtvání při změnách a seřizování Často už první hrubá analýza pomocí technik PI a pozorování odhalí, jak mnoho se při procesu výměny a seřizování plýtvá. Jde zejména o mrhání časem, o který je potom prostoj stroje či zařízení delší. Jako příklady lze uvést: Transport nástrojů po zastavení stroje Hledání dílů a nářadí v brašnách a kufřících Drobné opravy na novém nástroji až v průběhu změny Zbytečná chůze pro něco Dlouhé čekání u seřízeného stroje na uvolnění do výroby Pozorování práce druhého pracovníka Příprava prostoru po zastavení stroje atd. (Mašín a Vytlačil 1996) 10

11 Vedle zjevného plýtvání při změnách a seřizování existuje i celá řada plýtvání skrytého (utahováním šroubů, nastavováním různých parametrů apod.): Plýtvání při přípravě na změnu např. manipulace s nástroji až po zastavení stroje. Plýtvání při montáži a demontáži např. neúměrně mnoho otáček při povolování resp. utahování šroubů. Plýtvání při doseřizování a zkouškách např. příliš dlouhá doma centralizace a umísťování nástroje na správnou pozici. Plýtvání při opětovném zahájení výroby - např. seřízený stroj čeká na pracovníka specialistu z útvaru řízení jakosti. (Vytlačil aj. 1997) Desatero pro eliminaci plýtvání Program metody SMED je založen na zdůraznění skutečnosti, že změny jako takové nepřidávají výrobku žádnou hodnotu a musí být proto chápany jako plýtvání. Protože plýtvání je něco, co je potřeba eliminovat, musí být v rámci programu nalezeny cesty jak dobu změn zkracovat. Pro odstraňování plýtvání se využívá desatero IPI pro rychlé změny: Výměna a seřizování je plýtvání je nutné ho eliminovat. Nikdy neříkej to je nemožné, to se nedá, to nepůjde. Zkrácení doby výměny a seřizování není práce jednotlivce, ale týmu. Detailní sledování procesu, videozáznam postupu je nad všechny argumenty. Pro popis postupu výměny používej standardní jízdní řád. Před změnou musí být veškeré pomůcky a nástroje standardně připraveny viz metoda 5S. Při vlastní výměně je v pořádku, pokud se pohybují ruce, ale ne pokud se pohybují nohy. Šrouby jsou tví nepřátelé, pokud možno se jim vyhni. Otočení každého závitu stojí čas. Eliminuj seřizování podle oka používej stupnice, značky a dorazy. Bez měřeného tréninku se žádný závod nevyhraje. (Košturiak a Gregor 2002; Mašín a Vytlačil 1996) Tři kroky základní koncepce metody SMED V přípravné fázi, kdy se plánuje, jak uplatnit systém SMED, je nutné podrobně studovat a analyzovat skutečné provozní podmínky, v kterých jsou interní a externí informace směšovány. Často to co může být prováděno jako externí seřizování, je prováděno jako interní a narůstají tak prostoje strojů. Pro tuto analýzu je vhodné použít jak klasické přístupy PI (např. studium metod, měření práce), strukturovaný rozhovor s obsluhou strojů a seřizovači, tak videozáznam celého postupu seřizování stroje. (Mašín a Vytlačil 1996) Interní operace vše, co je nutné udělat, není-li stroj v chodu, např. upnutí nástroje 11

12 Externí operace vše, co je možné vykonávat, zatímco stroj je v chodu, např. připravit nástroj, materiál (Mašín a Vytlačil 1996) Obr. 5 Tři kroky metody SMED Zdroj: (Mašín a Vytlačil 1996) 1. krok oddělení operací externího a interního seřizování Oddělit práci, která musí být uskutečněna nevyhnutelně po do dobu vypnutého zařízení (tzv. interní přetypování), od práce, kterou je možné udělat po dobu provozu stroje (tzv. externí přetypování). (Košturiak a Gregor 2002) Tři techniky pro snadnější oddělení externích a interních činností: Checklisty obsahují informace potřebné k přípravě a uskutečnění následující operace Kontrola jeli vše v provozuschopném stavu Transport přeprava a přemísťování během chodu stroje (Mašín a Vytlačil 2000) Obr. 6 Prostředky pro 1. Krok SMED Zdroj: (Mašín a Vytlačil 1996) 12

13 2. krok konverze interního seřízení na externí V tomto kroku je potřeba zaměřit se na převádění činností interních na externí. Hledat příležitost, kdy by bylo možné činnosti prováděné při zastaveném stroji vykonávat v době, kdy stroj pracuje. (Vytlačil aj. 1997) Z interních činností se snažíme eliminovat, či přesunout na externí zejména činnosti: Čas hledání (přípravků, nástrojů, měřidel) Čas čekání (na jeřáb, paletu, vozík) Čas chůze (při zjišťování polohy nástrojů, chůze pro nástroje) Čas nastavení (nástrojů, měřidel). (Vytlačil aj. 1997) Techniky pro přesun interních činností do externích: Příprava předem nachystání potřebných dílů, nástrojů, programů ještě před samotným zahájením interního seřízení. Standardizace dodržování základních postupů během výroby (standardizace upínání, používání šablon k upínání apod.) Šablony používání šablon nebo-li vodících prvků, které mohou mít podobu desek či rámů standardizovaných rozměrů, které se dají libovolně nandávat a vyjímat ze stroje podle výrobních dávek. (Mašín a Vytlačil 2000) Obr. 7 Standardizace v upínání Zdroj: (Mašín a Vytlačil 1996) 3. krok zlepšování jednotlivých činností v rámci externího a interního seřizování Třetí krok spočívá v silné koncentraci na jednotlivé operace a jejich dílčí analýzu. Je potřeba provést i následné zlepšování. V případě externích operací je nutné se zaměřit např. na procesy přípravy a transportu nástrojů, v případě interních operací na rychlejší způsoby upevňování nástrojů, zkracování zkušební doby, standardizaci dílů i eliminaci činností. (Mašín a Vytlačil 1996) 13

14 Prostředky pro zkracování časů na přetypování Metoda jednoho pohybu zajištění objektu jedním pohybem kolíky, rychlé upínače, pružiny, magnety apod. viz obr. 8 Princip nejmenšího společného násobku dorazy Upnutí jednou otáčkou Paralelní operace současně více pracovníků (Košturiak a Gregor 2002) Obr. 8 Prostředky na zkracování časů při přetypování Implementace SMED Zdroj: (Mašín a Vytlačil 1996) Významného zkrácení nelze dosáhnout jednorázovou akcí, proto je program metody SMED založen na týmové práci a využití principu dynamického zlepšování procesů včetně průmyslové moderace. Tým je složen ze seřizovačů (ti nejlépe ví, co při práci překáží v dosažení lepšího výkonu), dalšími členy týmu jsou operátoři strojů, mistr nebo vedoucí provozu, průmyslový inženýr a technolog. (Mašín a Vytlačil 1996) K dosažení úspěchu je potřeba volit důsledný postup krok po kroku : 1. Vyhlášení programu managementem pro daný typ změny (cíle) 2. Informační seminář o problematice rychlých změn 3. Realizace úvodního workshopu (moderovaného průmyslovým moderátorem s určitými zkušenostmi v problematice rychlých změn) 4. Trénink výměny podle metodiky přijaté na workshopu 5. Realizace technických opatření navržených v rámci workshopu 6. Vyhodnocení a standardizace 7. Další cíle a zlepšování procesu přetypování (Košturiak a Gregor 2002) Přínosy metody rychlých změn V období globalizace se jednou z nejúčinnějších zbraní proti konkurenci stává rychlost. Právě schopnost rychle reagovat na jakékoliv změny ve svém okolí i uvnitř podniku patří 14

15 mezi nejvýznamnější a nejdůležitější charakteristiky podniku světové třídy. Rychlá změna je systém založený na zlepšovacích činnostech, které významně snižují časy na výměnu a seřízení nástrojů a tím zjevně zvyšují produktivitu. Mezi výhody plynoucí z takto radikálního zvýšení produktivity a eliminaci nákladů potom patří: Zvýšení vytížení zařízení a strojů Snížení průběžné doby výroby Zlepšování jakosti prostřednictvím snížení počtu chyb při seřizování Zvýšení bezpečnosti práce Nižší zásoby náhradních dílů a příslušenství Možnost zapojit obsluhu strojů do seřizování apod. Závěrem lze konstatovat, že redukce času změn a seřizování je klíčem k dobré pozici na trhu a řešení téhle problematiky se nevyhne žádný podnik, chce-li být v dobrém konkurenceschopném postavení. (Mašín a Vytlačil 1996) 15

16 Přehled použité literatury TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. Zlín: UTB Zlín, FaME Zlín s. ISBN SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1.vyd. Praha: Grada Publishong, s. ISBN KOŠTURIAK, J., FROLIK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, s. ISBN MAŠÍN, I., VYTLAČIL, M. Cesty k vyšší produktivitě. Strategie založená na průmyslovém inženýrství. 1. vyd. Liberec. Institut průmyslového inženýrství, s. ISBN KOŠTURIAK, J., GREGOR, M. Jak zvyšovat produktivitu firmy. 1. vyd. ŽILINA: InFORM, ISBN ČERNÝ, J. Řízení a organizace výroby příklady a případové studie. Zlín: UTB Zlín, FaME Zlín s. ISBN MAŠÍN, I., VYTLAČIL, M. Nové cesty k vyšší produktivitě: Metody průmyslového inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, s. ISBN MAŠÍN, I. Výkladový slovník průmyslového inženýrství a štíhlé výroby. 1. vyd. Liberec: Institut technologií a managementu, s. ISBN VYTLAČIL, M., MAŠÍN, I., STANĚK, M. Podnik světové třídy. 1.vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, s. ISBN API - AKADEMIDE PRODUKTIVITY A INOVACÍ, S.R.O.. Produktivita a inovace [online] [cit ]. Dostupný z WWW: < IPA IPA SLOVAKIA, S.R.O. Ipa slovník [online] [cit ]. Dostupný z WWW: < BULLINGTON, K. Pět \"S\" pro dodavatele. Moderní řízení [online] [cit ]. Dostupný z WWW: < 16