Zdeněk Kocourek Zkušenosti z projektů zvyšování výkonnosti podniků v ČR

Transkript

1 Zdeněk Kocourek Zkušenosti z projektů zvyšování výkonnosti podniků v ČR

2 Agenda prezentace Představení SAG - IDS Scheer Transformace Krajské zdravotní a.s. Klíčové kroky zvýšení výkonnosti Diskuse 2

3 O IDS Scheer IDS Scheer a Software AG společně: Přední společnost pro Business Process Excellence Integrované a komplexní portfolio řešení pro strategii, návrh, implementaci a controlling podnikových procesů Dodavatel komplexních služeb pro řešení procesů, IT a implementaci podnikových aplikací Díky řadě produktů ARIS Platform for Process Excellence je SAG - IDS Scheer celosvětový leader pro analýzu a optimalizaci podnikových procesů 3

4 Krátce o SAG - IDS Scheer ČR Přední systémový integrátor Na trhu od roku 1994 Působnost po celéčr: Praha, Brno, Ostrava ocenění Top 10 Systémových integrátorů 2007, 2005 ocenění TOP Professional projekt systémové integrace desetiletí 2008 řada ocenění IT Produkt roku značná kompetence v oblasti implementace a podpory ERP SAP Maximo Asset Management Kompetenční centrum EA/SOA 4

5 Krátce o SAG - IDS Scheer IDS Scheer Přední společnost nabízející Business Process Excellence a Enterprise architekturu (EA) zákazníků v 70 zemích světa Široká oborová odbornost a specializace na SAP, včetně řešení pro automobilový průmysl, obranu a ochranu, zdravotnictví, finančnictví hi-tech, telekomunikace a utility V kvadrantů leaderů Business Process Analysis výzkumu Magic Quadrant společnosti Gartner Expertní zkušenosti napříč obory Software AG Víc než 40 let zkušeností v oblasti software Přes zákazníků profesionálů Působnost ve více než 70 zemích Globální výzkumná a vývojářská centra, včetně podpory Banking Insurance Healthcare CPG Telecom Energy & Utilities Manufacturing Logistics/ Transport Retail Automotive Education HQ - Darmstadt 5

6 Business Process Excellence Lifecycle 6

7 Audit nákupních procesů v 5ti nemocnicích Krajské zdravotní, a.s. Cíle Vytvořit procesní model KZ Realizace Analyzovat logistické procesy nákupu 5ti nemocnic & navrhnout opatření úspor Vyhodnotit zralost řízení organizace a IT vč. návrhu opatření ke zlepšení Řešení Krajská zdravotní a.s. se v roce 2007 stala nástupnickou organizace slučujících 5 krajských nemocnic Ústeckého kraje. Je stoprocentně vlastněna Ústeckým krajem a tvoří páteřní síť nemocnic Ústeckého kraje. Zásluhou více jak zaměstnanců je jedním z největších poskytovatelů zdravotní péče v ČR s kapacitou lůžek a obrat v roce 2010 dosáhl hodnoty cca. 5,4 mld. Kč. Vytvoření procesního modelu (přehledová úroveň) & detailní modely logistiky nákupu Analýza výkonnosti logistických procesů nákupu Vyčíslení potenciálů a návrh opatření úspor vč. IT Vyhodnocení zralosti řízení dle metodiky IDS Scheer Odvětví Klíčové body ARIS Business Architect 7.1 Zdravotnictví BPM, optimalizace procesů Přínosy pro zákazníka Zjištěna aktuální úzká místa a potenciály zvýšení výkonnosti řízení KZ Identifikována úspora ročních nákladů 26,3 28,7 mil. Kč (logistika nákupu) & návrh opatření Navržen postup transformace KZ 7

8 Transformace Krajské zdravotní, a.s. (5 nemocnic Ústeckého kraje) Cíle Opustit lokální model řízení 5ti nemocnic Kvalitativní posun v řízení Realizace Využít úspory z rozsahu (centralizace a optimalizace podpůrných procesů) Řešení Krajská zdravotní a.s. se v roce 2007 stala nástupnickou organizace slučujících 5 krajských nemocnic Ústeckého kraje. Je stoprocentně vlastněna Ústeckým krajem a tvoří páteřní síť nemocnic Ústeckého kraje. Zásluhou více jak zaměstnanců je jedním z největších poskytovatelů zdravotní péče v ČR s kapacitou lůžek a obrat v roce 2010 dosáhl hodnoty cca. 5,4 mld. Kč. Změna systému řízení Opuštění lokálního způsobu řízení nemocnic Položeny základní prvky BPM: strategie & procesy & centrální tým podpory Návrh vybraných procesů Spuštění optimalizační aktivit procesních oblastí Konzultační & věcná podpora realizace základních kroků procesu transformace Odvětví Klíčové body AB Architect a AB Designer 7.1 AB Server a AB Publisher Zdravotnictví BPM, BSC, optimalizace procesů Přínosy pro zákazníka Vyšší efektivita řízení a kvalita procesů Centrální tým podpory namísto kvalitářů & přenos know-how Úspora ročních nákladů 64 mil. Kč (od 2011) 182 mil. Kč (od 2013) 8

9 Zdroje výkonnosti dle modelu EFQM? Predpoklady Dosažené výsledky Vedení 10% 10% Pracovníci 9% 9% Politika a strategie 8% 8% Partnerství a zdroje 9% 9% Procesy 14% Klícové výsledky výkonnosti Zamestnanecké hodnocení 9% 9% Zákaznické hodnocení 20% 20% Spolecenské hodnocení 6% 6% 15% 15% Čísla udávají relativní podíl jednotlivých oblastí na tvorbě celkové hodnoty firmy 9

10 Transformace KZ změna organizační struktury Změna filosofie řízení KZ aplikace prvků BPM Metodika BPM promítnuta do základních řídících norem organizace (Organizační řád, ) Trénink BPM a iniciace jednotlivců a týmů Trénink vrcholového managementu Vytvoření a trénink procesních týmů a týmu centrální podpory Příprava koncepcí jaké cíle a s jakými zdroji musí proces splnit strategické zadání Vlastník procesu Vrcholový manažer Cíle a jejich ukazatele procesní zadání operativní zadání Manažer jaké ukazatele musí proces dosahovat jak musí proces fungovat 10

11 Rídící procesy Východisko změny koncepce: Procesní model KZ a.s. Strategické rízení Správa systému rízení Krizové rízení Hlavní procesy Zajištení zdravotní péce Poskytování ostatních produktu a služeb Podpurné procesy Rízení lidských zdroju Rízení a správa majetku Zajišt ování zdroju (nákup a logistika) Rízení vztahu se zákazníky Rízení a správa IS/ICT Financní rízení (financní a úcetní operace) Spisová a archivacní služba 11

12 Změna organizační struktury Organigram G-1 od Krajská zdravotní a.s. Valná hromada (Ústecký kraj) Představenstvo společnosti Dozorčí rada společnosti Generální ředitel Řízení vztahu s dodavateli Řízení vztahu se zákazníky ICT Kancelář ředitele & právní Správa a údržba majetku Zdravotní péče Řízení lidských zdrojů Ekonomické řízení a controlling Systém řízení 12

13 Klíčové týmy procesně orientovaného zvyšování výkonnosti Vrcholový (strategický) tým Centrální tým podpory Procesní týmy 13

14 Financní Zákaznická procesu ucení se a rustu Vytvorit efektivní a transparentní systém SAS Optimalizovat proces Spisové a archivacní služby Vytvorit IS/ICT podpora SAS Zajistit efektivní interní tok zásilek Zajistit dostatecne kompetentní personál Strategie Kanceláre reditele a právního do 2013 Zajistit technicko administrativní podporu vedení KZ Optimalizace vybraných procesu Správa systém... Zajistit kvalitní právní služby KZ Zajistit kvalitní Zajistit efektivní krizovaného... Optimalizace procesu krizovaného managementu Zákaznická procesů učení se a růstu Odměňovat na základě kompetencí Rozvinout akvizici personálu Zavést účinný motivační systém Změnit systém benefitů Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců Zavést řízení a rozvoj znalostí v KZ Zajistit dostatek kom pet. personálu Zvýšit podíl zam. s vědeckou hodností Zavést system. hodnocení / vedení... Optimalizovat systém vzdělávání Zvýšit jazykovou vybavenost Nastavit systém personálních rezerv Zvýšit efektivitu a produktivitu HR úseku Zavést řízení rozvoje komptencí Optimalizovat procesy HR Přehodnotit personální marketing Zlepšit proklientské chování a profesionalitu... Přebudovat firemní kulturu Zavést měření H R procesů (controllingu) Zlepšit interní komunikaci Financní Zákaznická procesu ucení se a rustu Financní Zákaznická procesu ucení se a rustu Rozvíjet od born é dovednosti zamestnancu Optimalizovat náklady na poskytování služeb Zamerovat se na podporu klícových procesu KZ Být nástro jem integrace procesu KZ Zlepšit plánován í projektu a rízení zdroju Rídit rozvoj kompetencí zamestnancu Postavit špickovou marketingovou podporu... Zavést efektivní proklientské komunikacní kanály Vytvorit kompetece pro zajištení marketingu Zlepšit schopnosti rízení dodávky projektu ICT Strategie ICT do 2015 Zlepšovat PR ICT Zajistit kvalitní komunikaci s interními... Zprehlednit intranet CIT pro zákazníka Zajistit efektivitu a kvalitu help/servicedesku Zvýšit efektivitu procesu Poskytovat efektivní, spolehlivé a bezpe cné ICT... Poskytovat jasne definované služby[sla] Zdonalit procesy dodávky služeb Zlepšit rízení znalostí ICT Vytváret klima pro akci Nastavit procesy marketingu marketingu Strategie Rízení vztahu se zákazníky do 2015 Kvalitne rídit poptávku Zdokonalovat proces y ICT d le ITIL Udržet a rozvíjet tech nicko u infrastrukturu ICT Vytvorit klima pro akci Rídit portfolio služeb KZ jako celek Umožnit vznik a realizaci nových výzev Zdokonalit procesy správy (design) služeb Zajistit rízení životního cyklu s lužeb Udržet a rozvíjet technologie pro vývoj a správu ICT Zdokonalit procesy rízení strat egie služeb Zdokonalit procesy rízení zmen služeb Zajistit efektivní, kvalitní a rychlý vývoj služeb Koncepční řízení Strategie řízení lidských zdrojů Globální strategie KZ Zajistit zisk > 6 % Zjistit dlouhodobé (formulace?) finanční zdraví Strategie řízení vztahu se zákazníky Finanční Zvýšit výnosy z nových služeb Zvýšit prodej stávajících služeb novým klientům Zvýšit prodeje na klienta Zvýšit % obratu z VaV Snížit % variabilní nákladů zdravotní péče Snížit fixní náklady zdravotní péče KPI & Akční plán Zákaznická Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje Restrukturalizovat a vytvořit portfolio komplex. služeb Zavést efektivní proklientské komunikační kanály Zvýšit pozitivní PR obraz KZ Stát se významnou VaV institucí Stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením Zvýšit pozitivní PR obraz KZ KPI & Akční plán Rídit vnímání s takeholders KPI & Akční plán Vybudovat centra excelence Optimallizovat proces Zdravotní péče Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty Zajištění efektivní interní komunikace Optimalizovat podpůrné a řídící procesy Strategie Systém řízení Získat knowhow realizace procesů Zajistit řízení kvality ZP Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotní dokumentace Standardizovat postupy ZP Strategie v oblasti systému rízení 2015 Strategie ICT Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců Zavést účinný motivační systém Udržet a rozvíjet špičkové technické zázemí Zvýšit proklientské chování... Zavést řízení a rozvoj znalostí KZ Přebudovat firemní kulturu Zvýšit skóre bodového hodnocení VaV Zvýšit výkonnost a efektivitu procesu / iniciativ (tvrdé ukazatele) učení se a růstu Zavedení řízení rozvoje komptencí Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů Zvýšit jazykovou vybavennost Max. využití zdrojů EU pro technické zázemí Zvýšit podíl zam. s vědeckou hodností Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice Financní Mít úspešné realizované projekty / iniciativy zmen Prenášet relevantní metody v oblasti rízení a... Stát se hlavním inovacním centrem KZ v oblasti rízení Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty Zákaznická Strategie správy majetku Strategie Kanceláře ředitele Základnínástroj řízení! procesu KPI & Akční plán Zavést systém využitelné zpetné vazby Max. využití zdroju cizích zdroju pro technické zázemí ucení se a rustu Zavést jeden controllingový systém KZ Dosáhnout stupne excellence BPM 4 (dle metodiky... Zavést jeden integrovaný systém rízení Dokumentovat procesy v SW nástroji (ARIS) Vytvorit tým Systému rízení Zvýšit efektivitu a prukaznost zdravotní dokumentace Zavést prvky procesního rízení vc. ríze... Definovat a zavést procesy Systému rízení, Strategické rízení Zajištení efektivní interní komunikace Definovat a zavést projektové rízení Získat / vytvorit portfolio znalostí (metodik) Vytvorit zdravé prostredí pro inovace procesu KPI & Akční plán Vytvořit dostatečné zdroje profinancování správy majetku Dlouhodobé zajištění lidských zdrojů 2015 Strategie Zdravotní péče Strategie FI a ZZ (nákup) Úspořit Snížit provozní Snížit provozní přehodnocením náročnost změnou Finanční nakup. služeb náklady procesu stavu majetku KPI & Akční plán KPI & Akční plán Poskytovat kvalitní Definovat servis ostatním služby (SLA) procesům Zákaznická Max. využití zdrojů EU pro technické zázemí Vytvořit roční úsporu nákladů 40 M právní podporu zamestnancum? výkon a funkcnost 14

15 Spuštění optimalizačních iniciativ Financní prínos projektu Financní prínos + potenciál * Oblast opatření 1 Úsek zdravotní péce (zvýšení plateb vyjma pojištovny) 0 Kc Kc 2 Úsek Financní a cont. (vyjma zásobování) Kc Kc 3 Úsek Financní a cont. (zásobování MTZ, SZM, Léky a ICT) Kc Kc 5 Úsek rízení a správy majetku Kc Kc 6 Úsek rízení lidských zdroju Kc Kc 7 Úsek systému rízení Kc Kc 8 Odbor CIT 0 Kc Kc 9 Odbor kanceláre reditele & právní Kc Kc Celkem Kč Kč Největší potenciály Zdravotní péče Údržba Logistika nákupu Odbor kanceláře ředitele & právní Odbor CIT Úsek systému řízení Úsek řízení lidských zdrojů Předpokládané roční finanční přínosy [Kč] Kde hledat - přínosy? Zvýšení výnosů Úspory Úsek řízení a správy majetku Úsek Finanční a cont. (zásobování MTZ, SZM, Léky a ICT) Úsek Finanční a cont. (vyjma zásobování) Úsek zdravotní péče (zvýšení plateb vyjma pojišťovny) 0 Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Finanční přínos projektu Finanční přínos + potenciál * Kč Kč

16 Vrcholové nastavení procesů Konstrukce cílového rámce (konfigurace) procesů Doplnění chybějících / revize stávajících kroků procesů Zpracování požadavku zásahu (help-desk) Realizace plánované údržby Definice koncepce údržby Monitoring, koordinace a plánování zásahu Definice základních zásad a principů řízení procesu Např. řízení požadavků pomocí standardů / architektury majetku Specifikace rozhranní na navazující procesy Např. schvalovací workflow, SLA apod. Nastavení procesu Pravidla Práce s architekturou majetku Budou definovány standardy pro jednotlivé oblasti Realizace neplánované údržby Správa architektury a rízení požadavku primárne provádí architekti zákaznického procesu (dle komodit) zajištení souladu s koncepcí zákaznického procesu vybalancování jednotlivých požadavku z pohledu výnosu a nákladu Na strane dodavatelského procesu budou partneri architekti, kterí budou hlídat technickou stránku a náklady porízení a provozu (dle komodit) Primární vztah s ostatními procesy na bázi SLA Postupné zavedení dohod SLA dle priorit Rízení životního cyklu majetku s ohledem na celkové náklady vlastnictví (TCO) Hmotná odpovednost na vedoucím útvaru uživatele zarízení (nákladovém stredisku) Možno prímo delegovat na konkrétní zamestnance (uživatele) Útvar uživatele zarízení má v rozpoctu (nese) náklady na zarízení Rízení investic v jedné platforme (plánování, administrace, vyhodnocení odchylek, rízení odchylek) IDS Scheer CR, s.r.o

17 Detailní návrh vybraných řídících procesů Např. procesu Řízení projektů Príprava a vyhodnocení zámeru iniciativ Iniciace projektu Realizace predmetných fází projektu Uzavrení projektu Forma výstupů Detailní procesní model (ARIS) Řídící dokumentace (směrnice) Smernice projektového rízení / rízení zmen Projektový zámer Podnet spuštení projektu Zpracování projektového zámeru MS Office Navrhovatel projektu Vedoucí zamestnanec MS Office Registrace zámeru v evidenci projektu Administrátor projektové kanceláre Projektový zámer Evidence projektu MS Office Posouzení zámeru a zajištení pripomínkování... Administrátor projektové kanceláre Pripomínkující projektový zámer Projektový zámer Evidence projektu Procesní manažer Projektový zámer je pripraven ke schválení Projektový zámer vyžaduje upresnení MS Office Upresnení projektového zámeru 17 Specialista systému rízení Navrhovatel projektu

18 Monitoring a analýza okolí a komptencí KZ Aktualizace globální strategie Aktualizace dílcích strategií Aktualizace marketingového plánu Aktualizace plánu zdravotní péce a ostatních komercních služeb Aktualizace personálního plánu Aktualizace plánu zajištování zdroju (nákupu) Atualizace plánu správy a údržby majetku a ICT Aktualizace plánu investic Aktualizace operativních plánu Zpracování výkazu zisku a ztrát Aktualizace plánu výkonu Zpracování rozvahy Aktualizace plánu penežních toku (cash-flow) Schválení operativních plánu a príprava pro zavedení Sledování výkonnosti a analýza prícin Rízení dle odchylek Analýza problému Realizace nápravných opatrení Detailní návrh vybraných řídících procesů Cílový stav Integrace všech procesních oblastí KZ Standardní (primární) platforma řízení Uživatelé - manažeři KZ + statutární a kontrolní orgány Komplexní data pro řízení Napojení na projekt NRC

19 Procesní řízení je víc než jen procesy opírá se o základní stavební kameny Motivační systém akcelerace strategie, strategické řízení průchod BPM akcelerace potenciálu kultura společnosti řízení kompetencí, motivace trvale zlepšované procesy řízení změn zákaznická orientace Interní kultura společnosti Koncepční přístup Věcnost a adresnost nabourání stávajících způsobů uvažování a chování (paradigmat) Podnikový / procesní model

20 Hodnocení vyspělosti řízení BPM dle metodiky IDS Scheer na začátku a konci projektu ARIS Value Engineering for BPM Governance BPM Maturity Assessment - Quick Check Results Backward Forward IDS Scheer AG, 2007/2008 Současná vyspělost Cíl / Benchmark Strategie řízení procesů 3,3 3,0 Factor Organizační připravennost BPM 0, Sladěnnost strategie BPM 0, Organizace BPM 0, Nástroje a metody BPM 0, Návrh podnikových procesů 2,5 3,0 Factor Transparentnost podnikových procesů 0, Analýza podnikových procesů BPA 0, Hodnocení kvality podnikových procesů 0, Zdokonalování podnikových procesů 0, Implementace podnikových procesů 2,3 3,0 Factor Řízení změn procesů 0, Řízení změn organizace 0, Řízení změn ICT 0, Řízení znalostí BPM 0, Controlling podnikových procesů 1,3 3,0 Factor Měření výkonnosti procesů 0, Controlling dosažení cílů BPM 0, Řízení vývoje BPM 0, Řízení zdokonalování procesů 0, Celkové skóre vyspělosti BPM 2,3 3,0 Business Business Process Process Controlling Controlling Actual Maturity Target / Benchmark Organizační připravennost BPM Controlling dosažení cílů BPM Měření výkonnosti procesů Business Business Process Process Implementation Implementation Řízení zdokonalování procesů Řízení vývoje BPM Řízení znalostí BPM Řízení změn ICT Řízení změn organizace Řízení změn procesů Business Process Business Process Strategy Strategy Sladěnnost strategie BPM Organizace BPM Nástroje a metody BPM Transparentnost podnikových procesů Analýza podnikových procesů BPA Hodnocení kvality podnikových procesů Zdokonalování podnikových procesů Business Business Process Process Design Design 20

21 Přežít není povinnost 21

22 Děkuji za pozornost IDS Scheer/Software AG