Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly

Transkript

1 Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly Jakub Hejsek Manager MOD EU květen 2012

2 Představení Philip Morris International PMI je přední mezinárodní tabákovou společností Vyrábíme mnohé z nejprodávanějších značek cigaret, včetně Marlboro, celosvětově nejprodávanější mezinárodní značku Naše značky vyrábíme po celém světě ve více než 50 továrnách a prodáváme je v přibližně 180 státech Celosvětově zaměstnáváme přes zaměstnanců V roce 2011 byl náš odhadovaný podíl na mezinárodním trhu s cigaretami 28,1 mimo Čínskou lidovou republiku a USA

3 Představení Philip Morris International Tržní kapitalizace vybraných FMCG společností (v mld. USD) 204,8 185,1 159,9 149,0 102,5 62,9 60,2 Nestlé Procter & Gamble Coca-Cola PMI PepsiCo Kraft Diageo Zdroj: Bridge (20. března 2012). Sestavil: Bloom Partners, Inc.

4 Proč strategické plánování pracovní síly? Zabezpečení obchodní strategie lidskými zdroji Efektivita v náborech a v rozvojových aktivitách Budování značky zaměstnavatele Motivace zaměstnanců Rychlý vývoj a změny obchodní strategie Plánování a analýza nad výsledky

5 Afilace (trhy) PMI Regiony Regionální a globální oddělení Board Současný stav strategického plánování pracovní síly VP, SVP, COO... Managing director, General Manager, Director (Sales, Marketing, Operations...) Manažeři Ostatní zaměstnanci Klíčová cílová skupina pro strategické plánování

6 Vyvíjející se strategie s dopadem na pracovní sílu Řídit růst našeho špičkového portfolia značek prostřednictvím silného porozumění zákazníků a inovací Posílit naši pozici v ziskových zákaznických segmentech Rozšiřovat územní působení Získat přiměřené regulatorní a fiskální prostředí Využívat příležitostí ke zlepšení ziskovosti Posilovat efektivitu našich organizací a dosahovat úspor Vyvíjet a uvádět na trh výrobky nové generace Účinně využívat naše silné a rostoucí cash flow k růstu návratnosti pro akcionáře Celosvětově získávat, motivovat a udržet ty nejlepší talenty Potřeba mnohem silnějšího marketingového uvažování Consumer-centricity Dynamické zákaznické segmenty Poptávka rozvíjejících se trhů po talentech Kulturní diverzita Růst významu regulace a struktury zdanění tabákových výrobků Zcela nové výrobky, potenciálně nový business

7 Příklad: Managing Director - region Rozvoj organizace Celkový počet MD pozic v daném regionu: Definice potřeb Celková potřeba: 17 (77 ) Ukončení: 4 (18 ) Laterální přesun: 4 (18 ) Povýšení: 9 (53 ) - z roho mimo region: 2 Potřebný počet talentů každý rok: 5.6 Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria?? do 1 roku 1 až 3 roky Velký 9 Střední 7 Malý 6 Cíl: 50 Cíl: 100 8

8 Příklad: Managing Director - region Kritéria 1 Nominovaný zaměstnanec musi mít následující zkušenosti: Pracoval v oddělení marketingu a oddělení prodeje Minimálně jednou pracoval mimo domácí trh Alespoň jednou řídil tým o více než 10 lidech Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 1 do 1 roku 1 až 3 roky Velký Střední Malý Cíl: 50 Cíl: 100 9

9 Příklad: Managing Director - region Kritéria 2 Nominovaný zaměstnanec musi mít navíc následující zkušenosti: Absolvoval pracovní pobyt na centrále (PMI, region) společnosti Pracoval na trhu s odlišnou regulací tabákových výrobků Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 2 do 1 roku 1 až 3 roky Velký Střední Malý Cíl: 50 Cíl:

10 Příklad: Managing Director - region Kritéria 3 Nominovaný zaměstnanec musi mít ještě tyto zkušenosti: Pracoval (alespoň krátkodobě) v oddělení vnějších vztahů V řídící pozici pracoval na turbulentním trhu Má silné mezikulturní dovednosti Dokáže se pohybovat v nejistém prostředí Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 3 do 1 roku 1 až 3 roky Velký Střední Malý Cíl: 50 Cíl:

11 Důsledky Analýza a plánování: Neustálé promítání aktualizované obchodní strategie do HR strategií (MOD) Nábor: Nabírat především lidi s potenciálem => Learning Agility Rozvoj: Identifikace talentů velmi brzy Rotace mezi odděleními záhy v kariéře Čím později rotace začne, tím méně oddělení zaměstnanec dokáže projít a méně zkušeností získá Častější využívání krátkodobých i dlouhodobých pobytů Zejména na trhy s odlišnou úrovní regulace tabákových výrobků

12 Propojení s dalšími firemními procesy Hodnocení zaměstnanců MAP (Management & Appraisal Process) Odměňování Rozvoj a vzdělávání Nábory Separace

13 Prostor pro zlepšení Rozšířit stávající koncept na úrovně pod současnou cílovou skupinou Víc regionálních a globálních rozvojových aktivit (alignment) Nalezení optimální IT podpory Neodchylovat se od strategie v případě operativních potřeb

14 Závěr - shrnutí Obchodní strategie je úzce propojena s procesy lidských zdrojů Neustálý vývoj obchodní strategie klade rostoucí nároky na nábor, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, ale i na zaměstnance samé PMI se věnuje strategickému plánování pracovní síly u relativně seniorní populace