Typy organizačních struktur projektu. v kontextu trvalé organizace. Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

Transkript

1 Typy organizačních struktur projektu v kontextu trvalé organizace Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

2 Organizační struktura projektu je vždycky dočasná má vyhraněně problémovou orientaci vždy jen dočasně nejlepší řešení organizační struktury pro projekt základní organizační prvek projektu jsou problémově orientované pracovní skupiny s přiřazenou oblastí úkolů, s přesně vymezenou kompetencí, tj. pravomocí a odpovědností míra organizovanosti musí být přiměřená potřebné míře volnosti chování lidí 2

3 Vyberte nejlepší vyjádření pro organizační strukturu projektu a. OSP nemá vyhraněně problémovou orientaci b. OSP je nejlepšířešení organizační struktury pro projekt, které má trvalé zázemí v organizaci c. základní organizační prvek OSP projektu jsou pracovní skupiny s přiřazenou oblastí úkolů, s variabilně vymezenou kompetencí, tj. pravomocí a odpovědností d. OSP je vždycky dočasná 3

4 Vyberte co určitě není platné pro organizační strukturu projektu a. OSP je vždycky dočasná b. OSP má vyhraněně problémovou orientaci c. OSP je jen dočasně nejlepší řešení organizační struktury pro projekt d. základní organizační prvek OSP jsou pevně dané pracovní skupiny s přiřazenou oblastí úkolů, s přesně vymezenou nadřízeností a podřízeností uvnitř projektu, tj. pravomocí a odpovědností 4

5 Možné prvky OSP zadavatel, majitelé koordinátor nebo manažer projektu, poradci, řešitelské, odborné a podpůrné složky, event. obstaravatel budoucí uživatel (provozovatel) kontraktoři, subkontraktoři orgány a instituce veřejné správy 5

6 Proč řídit projektově? Hlavní role v OSP na FMK UTB 1) Projektový manažer 2) Manažer činnosti 3) Manažer zdrojů u nás liniový manažer 4) Řídící výbor projektu kdo by měl být jeho součástí na FMK? 5) Vedoucí pedagog projektu pro danou oblast (PR, produkce, ) 6) Správce portfolia projektů 7) Account projektu? Kdo další? 6

7 OSP - autonomní Je plochá, většinou jen dvoustupňová, jen u rozsáhlých projektů rozložená do subprojektů je třístupňová představuje vždy nový organizační útvar, vytvořený výhradně za účelem řízení projektu základní odpovědnosti a pravomoci jsou soustředěny v jedné osobě, tj. v manažerovi projektu Jeho činnost musí být podpořena integrovaným plánováním a operativním řízením Jakékoliv oddělení, či jenom na jiné logice založené plánování dílčí aktivity znemožňuje kompetentní řízení činností 7

8 OSP autonomní - vlastnosti linioví vedoucí se snaží ovlivňovat postoje svých podřízených, delegovaných do projektového týmu, cítí se odebráním podřízeného postiženi zaměstnanci se delegování brání například z obavy, aby během projektu nebyla jejich pozice v trvalém projektu zrušena struktura je podmíněna dostatečnou rozsáhlostí projektu, aby se organizaci vyplatilo uvolnit odborníky pokud možno na celý úvazek trvalá organizace musí disponovat takovým množstvím odborníků, že jejich dlouhodobé uvolnění neohrozí její efektivní fungování zaměstnanci členové projektových týmů jsou orientováni v problematice firmy a motivováni. Úspěšné zvládnutí úlohy v projektu pro ně může být spojeno s kariérním postupem 8

9 Typy organizačních struktur hierarchická (liniově-štábní, liniová) projektová (laterální, funkcionální) maticová 9

10 Hierarchická organizační struktura film Majáles pustit všímejte si, co říkají o organizování projektu ve vztahu k trvalé organizaci je označovaná také jako liniová, ve vztahu k projektu je trvalá často je postavena na liniově-štábním uspořádání její celkové koordinace se dosahuje podřízením jejích jednotlivých částí (tj. subsystémů) jediné centrální moci 10

11 Proč řídit projektově? Tradiční liniová organizační struktura 11

12 Laterální, funkcionální, projektová označovaná také jako funkcionální, ve vztahu k projektu je projektová její celková koordinace je především záležitostí dohody, ke sladění zájmů a cílů jsou nutné rozsáhlé kompromisy funguje na demokratických principech a snahy dosáhnout konsensu 12

13 Projektově orientovaná organizační struktura 13

14 Projektově organizovaná firma pouze nejvyšší management a určité zázemí je trvalou strukturou vše ostatní je pouze dočasné, často najímané z venku (outsorcing), včetně managementu projektu 14

15 OS - maticová smíšená organizační struktura, v níž vedle běžné liniové hierarchie existuje i určitá forma horizontální autority s různou mírou vlivu jedná se o kompromis, který se snaží zachovat přednosti liniově-štábní organizace i výhody a flexibilitu organizace projektové zavedení maticové organizační struktury vyžaduje velmi citlivé zhodnocení všech pro a proti a také přizpůsobený organizační řád 15

16 Slabě maticová organizační struktura 16

17 Maticová OS doporučuje se vždy velmi pečlivě zvážit sociální klima, kulturu organizace podmínkou pro její fungování je bezvýhradní přijetí skutečnosti zaměstnanců ve dvojí podřízenosti jejich liniovými vedoucími, kteří rozhodují otázky: kdo? Jak? Projektoví vedoucí pak Co? Kdy? existuje s různým rozložením sil slabě versus silně maticová OS 17

18 Maticová OS klady a zápory efektivní využití tvůrčího potenciálu pružnost, kreativnost, technická dokonalost schopnost smiřovat konfliktní cíle odlehčení vrcholového vedení příležitost pro osobní rozvoj jednotlivců konflikty mezi liniovou a horizontální strukturou malá vnímavost pro vzájemnou závislost Zvýšené náklady na správu a komunikaci Menší moc manažerů projektů (ve srovnání s liniovými manažery) nebo naopak - dle síly matice 18

19 Hlavní role v OSP na FMK UTB od toho se odvíjejí kompetence 1) Projektový manažer co má za úkol? Koho kontroluje? Kdo kontroluje jeho? 2) Manažer činnosti 3) Manažer zdrojů u nás liniový manažer 4) Řídící výbor projektu kdo by měl být jeho součástí na FMK? 5) Vedoucí pedagog projektu pro danou oblast 6) Správce portfolia projektů 7) Account projektu? Kdo další? 8) Kdo kontroluje projekt? 9) A kdo kontroluje projektového manažera? 19

20 Proč řídit projektově? Jak kontrolovat PM? 1) Pravidelné reporty 2) Realistické plány 3) Projektová podpora (ta spočívá ve vytvoření vlastní metodické základny PM přizpůsobením existující metodiky IPMA a implementací vlastních zkušeností) 4) Projektová záruka 5) Konzultace k procesu řízení projektu 6) Odborné konzultace k produktu projektu 20

21 A co KOMAG s tím Uvnitř KOMAG jsme projektová org. struktura Vně KOMAG jsme přísně liniová Problémy: Uvnitř KOMAG rozdrobenost know how/obtížný kontinuální rozvoj/obtížné udržování znalostí/potřebujeme velmi schopný management/nutné budovat databázi znalostí/vysoká fluktuace/různá profesní úroveň zaměstnanců Vně KOMAG manažer zdrojů nemá povědomí o práci týmů/není dobrá návaznost na strategii organizace/ Výsledky výzkumu uskutečněného v květnu

22 Jaká odměna od fakulty za práci ve studentském projektu má pro mne zásadní význam? 22

23 i Jiné návrhy a Získání tří kreditů. 3,00 2,00 b Pochvala od projektového manažera nebo od člena týmu studenta. 0,97 h Projektová afterparty 0,51 0,32 1,00 0,00 0,86 0,76 c Pochvala vedoucího pedagoga projektu zaměstnance. 1,11 1,22 g Získání odměny ve formě studijního pobytu v ČR či zahraničí. Max 6000 Kč 1,38 d Pochvala od vedení fakulty či univerzity f Získání certifikátu projektového manažera jako formy odměny za mou práci. 2,86 e Získání stipendia jako odměny za mou práci. Max 6000 Kč 23

24 Co má úplně slabou podporu od fakulty a potřebuje zlepšit? 24

25 a Výuka MS Project 2,5 h Propojení výuky Projektového řízení do praxe při řízení projektů KOMAG. 2,0 1,5 1,1 b Výuka používání jakéhokoliv jednoduchého a uživatelsky přítulného SW nástroje pro komunikaci v týmech. 1,1 1,0 1,1 0,5 g Výuka ekonomiky pro projektové řízení. 0,9 0,0 0,7 c Výuka předmětu Projektové řízení - obecně. 1,1 1,5 f Výuka a odborné konzultace pro psaní sponzorských nabídek. d Výuka předmětu Projektové řízení risk management. Nástroje k řízení a eliminaci rizik. e Teorie sponzoringu, která 2,4 nás naučí komunikovat s podnikatelským sektorem v praxi ve studentských projektech. 25

26 Jaké zlepšení systému komunikace v KOMAG má pro mne zcela zásadní význam? (co dosud funguje špatně a je potřeba vylepšovat?) 26

27 k zlepšení komunikace mezi jednotlivými tými a Zlepšení komunikace 2,4 uvnitř týmu. 2,5 2,0 b Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a koordinátorkou projektů j zlepšení komunikace s účtárnou, právním, tedy v rámci oběhu smluv 1,5 1,0 c Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a vedoucím pedagogem projektu. 0,5 0,2 0,9 i zázemí pro realizační týmy 0,2 0,1 0,0 0,0 0,1 0,6 d Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a 2,1vedením fakulty (např. tajemníkem, proděkany, asistentkami ústavů). h Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a vedením našeho ústavu marketingových komunikací (p. Jurášková) g Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a kancléřkou univerzity. 1,0 e Zlepšení komunikace mezi markeťáky studenty a 2,5 výtvarníky studenty. f Zlepšení komunikace mezi manažery týmu a vedoucími výtvarných atelierů. 27

28 Kdybych byl já vedoucím pedagogem projektu, na co bych se zaměřil? 28

29 j Na pomoc manažerovi při řešení kritických okamžiků v projektu a Na povzbuzení a pochvalu týmu. 2,8 3,0 2,5 2,0 b Na nezasahování do záležitostí týmu a do organizace projektu. 1,5 i Na podporu projektu v rámci fakulty a univerzity 0,2 1,0 0,5 0,6 1,5 c Na soulad mezi cíli fakulty a cíli týmu na kontrolu zpracování a plnění Logického rámce 0,3 0,0 0,0 0,9 h Na to, aby zbyly peníze na pořádnou after party. J 0,6 d Na kontrolu zpracování a plnění komunikačního plánu 1,7 1,3 g Na pomoc při zpracování sponzorských nabídek. e Na kontrolu zpracování a plnění WBS f Na kontrolu zpracování sponzorských nabídek. 29

30 Aktivita týmová práce skupinová aktivita studentů posunuta až do strategie, stanovení cílů projektu individuelně a v týmech bez znalosti metody SMART 30

31 Životní cyklus projektu Krok za krokem Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

32 Životní fáze projektu dle IPMA předprojektová fáze strategické úvahy, analýzy a studie projektová fáze zahájení (iniciace start-up) analýza (struktura projektu činnosti) syntéza (vazby) optimalizace (úpravy, optimalizace) kompletace (smlouvy, dokumentace) implementace (realizace) ukončení close out Poprojektová fáze Rozbor pro poučení lessons learned 32

33 33

34 Fáze projektu dle PMI

35 Fáze projektu dle PMI

36 Ještě jeden pohled 36

37 Předprojektové fáze Smysl, struktura Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

38 Kontext strategie organizace 38

39 Cvičení definuj pro FMK UTB 1. poslání (mise) 2. vize 3. strategie - finanční - obchodní - personální pracovat s dlouhodobým záměrem FMK UTB 39

40 Komunikační agentura? Začněte strategií VÝJEZDNÍ ZASEDÁNÍ ÚSTAVU MARKETINGOVÝCH KOMUNIKACÍ FMK UTB VE ZLÍNĚ 2007/2008