O lektorovi. Časový rozvrh. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Transkript

1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA DEN 1 O lektorovi 2 Ing. Jan Doležal Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. Certifikát IPMA level B Člen národního registru poradců ( Člen SPŘ ( jd@pmconsulting.cz Časový rozvrh 3 09:00 10:30 blok 1 10:30 10:45 přestávka 10:45 12:00 blok 2 12:00 13:00 oběd 13:00 14:15 blok 3 14:15 14:30 přestávka 14:30 16:00 blok 4 1

2 4 Agenda Úvodní informace Projekt a projektové řízení Projekt v rámci trvalé organizace Kvalita v organizaci a v projektech Životní cyklus projektu Předprojektové fáze Cíle a strategie projektu Kontext projektu Jaké jsou Vaše cíle? Co se chcete dozvědět a naučit? 5 Standardizace projektového řízení IPMA, PMI, Projektové řízení ve světě 6 Projektové řízení patří mezi standardní znalosti západních manažerů a pracovníků, kde je považováno za Best of practice International project management association (IPMA Společnost pro projektové řízení člen IPMA ( Project management institute (PMI Prince 2 ( ISO

3 Pohled IPMA 7 The eye of competence Pohled PMI 8 PMI zjednodušeně řečeno vidí devět hlavních knowledge areas oblastí znalostí Rozděleno dle procesu projektu a souvisejících oblastí dovedností (dovednosti mezilidské, obecné manažerské dovednosti, porozumění prostředí projektu, znalosti standardů a legislativy) Dále děleno na skupiny procesů Procesní pojetí PŘ (PMI) 9 3

4 IPMA vs. PMI 10 PMI zaměřeno více na proces IPMA více zaměřena na osobnost projektového manažera Filosofie v podstatě totožná používají se ty samé metody atp. 11 CERTIFIKACE DLE IPMA Úvodní informace Význam certifikace a standard IPMA 12 Mezinárodní standard Prokázání kvalifikace zejména v zemích EU Zvýšení kvalifikace jednotlivců Zvýšení kvality projektového řízení organizací Standard není roven teorii V pojetí IPMA jde především o řadu doporučených postupů, které jsou vnímány jako best practice tedy nikoliv teorie Rozhodující je schopnost jednotlivce aplikovat standard na konkrétní situace 4

5 Certifikace dle IPMA 13 Certifikuje Společnost pro projektové řízení členská organizace IPMA Platnost 5 let Čtyři stupně certifikace s různými požadavky (a cenou) LevelD: Certifikovaný projektový praktikant LevelC: Certifikovaný projektový manažer LevelB: Certifikovaný senior projektový manažer LevelA: Certifikovaný ředitel projektů 20 elementů technických kompetencí 15 elementů behaviorálních kompetencí 11 elementů kontextových kompetencí Certifikační proces 14 Přihláška Poplatek za certifikaci Prokázání vzdělávání: Stupeň D 4 dny (30 hodin) Stupeň C 5 dnů (37 hodin) Stupeň B 6 dnů (45 hodin) Pro certifikaci libovolné Pro recertifikaci pouze akreditované (zatím v procesu) Certifikační proces stupeň D 15 Fáze 1: Prohlášení žadatele, Profesní životopis, Sebehodnotící test (2x) Fáze 2 Písemný test 5

6 Certifikační proces stupeň C 16 3 roky praxe (člen týmu nebo manažer projektu) Fáze 1: Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x) Fáze 2 Písemný test Krátká zpráva o projektu (3x) Fáze 3 Pohovor Certifikační proces stupeň B 17 5 let praxe komplexního PM na pozici manažer projektu Fáze 1: Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x) Fáze 2 Písemný test Zpráva o projektu (3x) Fáze 3 Pohovor Certifikační proces stupeň A 18 Zatím neprobíhá, jako vstupní požadavek bude zřejmě stupeň B nebo C Fáze 1: Přihláška Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x) Fáze 2 Ředitelská zpráva o projektu (3x) Fáze 3 Pohovor 6

7 Písemná zkouška 19 Složená ze tří částí Otázky výběr z možností Otevřené otázky Příklad Různě obtížná pro různé stupně Ze všech tří částí musí být více než 60% bodů Relativně krátký čas Jde spíše o podstatu a smysl, ne o přesné formulace (až na výjimky) Zpráva o projektu 20 Krátká zpráva 10 až 15 stran + cca 5 stran příloh Zpráva o projektu 15 až 20 stran + cca 10 stran příloh Jde o prokázání porozumění základním principům projektového řízení nikoliv o detailní popis technického řešení apod. Tedy spíše JAK než CO, KDO a ZA KOLIK Soustředit se na Vaši roli a Vaše působení Běžným jazykem (není to disertační práce) Tak, aby čtenář porozuměl bez silného žargonu Struktura zprávy o projektu Úvod -Co, kdy a kde se stalo projektem 2. Okolnosti - Pozadí vzniku projektu, proč bylo nezbytné k projektu přistoupit a podílníci projektu 3. Zákazník - Charakteristika zákazníkovy organizace a mechanismus reportingu 4. Cíle projektu - Co bylo záměrem a jaké výstupy z pohledu ceny, času a kvality byly předpokládány 5. Role a odpovědnosti 6. Tým -Kdo byl součástí, jak byl tým sestaven a řízen 7. Anatomie projektu - Hlavní vlastnosti nebo části projektu, organizace a časový plán 8. Řízení projektu - Proces řízení včetně podpůrné technologie užité pro koordinaci, komunikaci, sledování a řízení 9. Důležité aspekty -Co bylo (bylo-li vůbec) odlišného nebo významného na popisovaném projektu se zaměřením na novost či neobvyklost řešení. Proč byl projekt považován za důležitý, nebo hodný zvláštního zřetele 10. Výsledek -Nakolik se přiblížily výsledné hodnoty hodnotám plánovaným. Do jaké míry bylo nutno modifikovat původní hodnoty a proč. 11. Analýza - Kritické faktory úspěchu, vysvětlení odchylek, nepředvídané události a jejich zvládnutí 12. Získaná zkušenost -Jaké poučení si mohou jiní odnést ze zprávy o projektu a způsobilosti a zkušenosti projektového managera 13. Rady do budoucna -Jaká část projektu, procedura, apod. by byla provedena jinak nebo změněna se znalostí závěrů zprávy. Přílohy: Logický rámec projektu a WBS projektu -nebudou-li zahrnuty přímo do hlavního textu zprávy, tabulky, grafy atd. 7

8 Pohovor 22 1 až 2 hodiny 2 accessoři Jeden z příbuzného oboru Jeden z odlišného oboru (jde o projektové řízení jako takové) Formou volného pohovoru, především o předloženém projektu s občasnými doplňujícími otázkami Hlavním úkolem zkoušejících je posoudit, zda jsou doposud předložená tvrzení zkoušeného pravdivá a odpovídající Pokud je obava ze zaujatosti (seznam zkoušejících je na je možné na toto upozornit spolu s přihláškou v písemném prohlášení Zdroje informací 23 Kniha Národní standard kompetencí podle IPMA Dostupná v mírně zjednodušené verzi i v pdf Web sekce o certifikaci, tipy pro úspěšné absolvování Slovník pojmů! Kniha Projektový management podle IPMA (vytvořena v návaznosti na standard) Další knihy a zdroje, které však nemusí být vždy 100% kompatibilní se standardem 24 Krátký příběh o 4 kamarádech Podle německého originálu Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand 8

9 Krátký příběh o čtyřech kamarádech 25 Žili, byli jednou čtyři kamarádi, kteří se jmenovali KAŽDÝ, KDOSI, NĚKDO A NIKDO. Krátký příběh o čtyřech kamarádech 26 Jednalo se o to, aby se udělala důležitá práce a KAŽDÝsi byl jist, že to KDOSI zajistí. NĚKDOto mohl udělat, ale NIKDOmu to neřekl ani to NIKDO neudělal. Krátký příběh o čtyřech kamarádech 27 KDOSI se rozzlobil, protože to byla práce KAŽDÉHO. KAŽDÝmyslel, že to NĚKDOmohl udělat, ale NIKDO nevěděl, že to KAŽDÝ neudělal. 9

10 Krátký příběh o čtyřech kamarádech 28 Nakonec KAŽDÝtvrdil, že vinen je KDOSI, protože NIKDOneudělal, co NĚKDO udělat mohl. 29 Projekt Co to je a jak jej poznáme? Dokázali byste projekt nějak definovat? Různé významy slova projekt 30 V češtině má slovo PROJEKT tři různé významy! 10

11 Různé významy slova projekt 31 Projekt PROJECT Projekt DESIGN NÁVRH Projekt DOCUMENTATION (DOKUMENTACE) Projekt - návrh 32 Specifikace a výpočet technicko-ekonomických parametrů Nalezení tech. řešení jednotlivých funkcí Specifikace nakupovaných prostředků Výběr použitých technologií Konstrukce atypických prvků a prostředků Vypracování technické dokumentace Projekt - project 33 Stanovení účelů a cílů projektu včetně analýzy přínosů Nalezení činností pro realizaci projektu Naplánování spotřeby času pro jednotlivé činnosti a dílčích nákladů na činností Stanovení časového průběhu činností Určení KDO?, KDY?, CO?, JAK? provede Zjištění, jaké prostředky je potřeba mít k zajištění jednotlivých činností Stanovení rizik a nalezení opatření ke snížení rizika Realizace a řízení plánovaných činností 11

12 Projekt 34 Kvalita, kvantita Projekt je změna! Nástroje změny 35 Pokud uvažujeme o změně, můžeme k její realizaci použít různé nástroje Manažerské rozhodnutí jednoduché záležitosti, které vyžadují rychlé řešení Skupinové řešení problému Nalezení řešení nějakého problému skupinovými technikami, které následuje manažerské rozhodnutí Zadání úkolu Projekt pro změnu, kterou nemůžeme bezprostředně zajistit Atributy projektu 36 Jedinečnost a rozsáhlost Rozsáhlý, jedinečný soubor činností, podmínek a prvků Vymezenost (termín, rozpočet, zdroje) Různorodost Potřeba řešení projektovým týmem potřeba dovedností z různých oborů lidské činnosti Komplexnost a složitost Nadprůměrné riziko 12

13 Projekt definice (jedna z mnoha) 37 Celek koordinovaných činností, které jsou realizovány k dosažení požadované změny ve vymezené lhůtě a za stanovených podmínek. Potřeby změny jak vzniká projekt? 38 Vědět(nevíme-li, že je změna potřeba, těžko ji budeme realizovat) opak je v podstatě odmítnutím změn a z toho plynoucí stagnace a posléze úpadek Chtít jednoznačný postoj vedení organizace potvrzující nutnost nějaké změny. Možné důvody: Krize (ohrožení, možné škody) Vize (příležitost) Mít podmínky mít zdroje a pravomoc k realizaci Věřit být přesvědčen o potřebě změny i v případě počátečních nezdarů Příklady projektů 39 Zavedení nové technologie Zavedení IS Vývoj nového výrobku Zavedení ISO 9000 Reorganizace firmy Založení nové firmy Inovace výroby a inovace výrobku Stavebně-investiční akce 13

14 Program a portfolio 40 Program Skupina projektů a dalších akcí Za účelem splnění nějakého strategického cíle Většinou dána alokace a časové rozmezí (není ale nutnou podmínkou) Portfolio Seskupení projektů a programů za účelem koordinace a optimalizace (zdrojů, efektivity, ) Není začátek, konec, ani konkrétní cíl Nutné řídit z odpovídající úrovně managementu 41 Projektové řízení Vymezení, popis, vztah k procesnímu řízení Projektové řízení 42 Účelem PŘ je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný užitek Předmětem PŘ je PROJEKT, jako organizované úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu Cílem PŘ je úspěšný projekt tzn. dosáhnutí cíle v plánovaném čase, s přidělenými náklady a disponibilními zdroji (+ další parametry) 14

15 Projektové řízení 43 Představuje řízení procesu změny Je třeba identifikovat všechny tři strategické prvky Výchozí stav Změna Cílový stav Odkud? Jak a kudy? Kam? Principy projektového řízení 44 Systematický přístup (protiklad nahodilosti a šturmování) Strukturování problému (Divide et impera!) Strukturování v čase (ne skokem, ale přiměřenými kroky) Týmová práce (víc hlav víc ví) Přiměřené prostředky (ne na komára kanónem, ale také ne na slona s prakem) Systémový přístup (uvažování věcí a dějů ve vzájemných souvislostech) Počítačová podpora (rutinu nechme strojům) Integrace Systémová integrace 45 Jeden z hlavních prvků projektového řízení Uspořádává a řídí různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky tak, aby byl projekt úspěšný Účinná integrace je výsledkem především: Sestavení plánu projektu Operativního řízení projektu Řízení změn projektu Vedení manažerem, který je výraznou vůdčí osobností Může být vyjádřena tzv. Plánem řízení projektu (Project management plan) 15

16 Systémová integrace a manažer 46 Integrace je jedna z klíčových úloh manažera projektu, který musí mít nejen odpovídající technické znalosti, ale musí být i vhodným typem osobnosti Integrace zahrnuje také konsensy ohledně vzájemně konkurenčních cílů a alternativ s cílem splnit nebo překročit zájmy a očekávání zainteresovaných skupin Jedná se o určitý druh umění 47 Projekt a trvalá organizace Vzájemný vztah Management? 48 Normální Procesní Projektový Jaké znáte další? IMS je pouze jeden! Vhodně navržen a systémově provázán? 16

17 Funkční aktivity 49 Odpovídají liniově-štábní organizační struktuře (Označovaná také jako hierarchická,liniová, ve vztahu k projektu jako trvalá, či zadávající) podřízení se centru Řídicí uzly Definované role Pevně definované vazby Především cyklické procesy Realizační (výroba, zpracování dokumentace, ) Podpůrné (nákup, účetnictví, ) Funkční organizace řízení toky materiálu jsou horizontální, nejsou tak však řízeny! Funkcionální aktivity 50 Orientace není na transformaci vstupu na výstup, ale na splnění určitého cíle Mezifunkční aktivita V čem dalším se liší od předchozího? Laterální org. Struktura, označovaná také jako funkcionální, ve vztahu k projektu jako projektová Její celková koordinace je především záležitostí dohody, ke sladění zájmů a cílů jsou nutné rozsáhlé kompromisy Funguje na demokratických principech a snahy dosáhnout koncensu Projekty a ISO 9000:2000 (atd.) 51 Pokud jsme projektově orientovanou organizací, nebo i když realizujeme projekty jen ad hoc a chceme postupovat vrámci platformy ISO 9000:2000, měli bychom vrámci integrovaného manažerského systému vytvořit definovaný standard řešení mezifunkčníchaktivit, projektů, a to formou příslušného manažerského subsystému, který má definované vazby sostatními manažerskými subsystémy. ISO

18 Hierarchie IMS 52 Základní manažerské procesy 53 Řízení integrace (plánování, operativní řízení, vedení) Řízení záměru (strategie, cíle, ) Řízení času Řízení nákladů Řízení jakosti projektu Řízení lidských zdrojů Řízení komunikace v projektu Řízení projektových rizik Řízení obstarávání a smluvních vztahů Předpoklady pro komplexní IMS 54 Dobré pochopení platformy ISO 9000:2000 jako takové, Kvalitně zmapované procesy v rámci organizace, Kvalitně definované procesy jejich majiteli vjednotlivých firemních politikách, směrnicích a příručkách, Jednoznačné stanovení zodpovědností a pravomocí za dodržování ustanovení těchto vnitropodnikových standardů 18

19 Management jakosti - obecně 55 Jakost je definovaná jako soubor vlastností výrobku (služby), které určují jeho schopnost uspokojit požadavky a potřeby zákazníka (ČSN ISO 9000:2001) Management jakosti - soubor činností, nutných k získání jistoty, že žádoucí výrobky nebo služby budou plnit funkci se zadanými nebo obecně uznanými parametry jakosti. POZOR! Rozlišujme vždy kategorie JAKOST a TŘÍDA! Procesy v rámci opakovaného cyklu managementu jakosti PDCA plánuj prováděj kontroluj jednej se velmi podobají pojetí procesů systémového řízení. Jakost se PLÁNUJE, ne kontroluje! Výsledky projektu zahrnují výsledky produktu, jako např. předměty dodávek, a výsledky řízení, např. plnění nákladů a termínů. Existují tedy dvě hlediska pro aplikaci jakosti v managementu projektu: Jakost procesu a jakost produktu projektu. Procesy řízení jakosti v projektech 56 Plánování jakosti především stanovení, které normy jakosti se vztahují na daný projekt a určování, jak tyto normy splnit. Zabezpečování jakosti pravidelné vyhodnocování celkového plnění projektu s cílem poskytnout důvěru, že projekt bude vyhovovat příslušným normám jakosti. Operativní řízení jakosti sledování konkrétních výsledků projektu s cílem určit, zda odpovídají příslušným normám jakosti, a určování způsobů odstraňování příčin nevyhovujícího plnění. Tyto procesy jsou spojeny mezi sebou i s jinými manažerskými procesy v ostatních oblastech. Používané nástroje 57 Tabulky Paretovaanalýza (základní; komparativní; vážená) Analýza příčin a důsledků Analýza trendů Histogramy Rozptylové diagramy Diagramy kontroly procesu 19

20 58 Typy org. struktur projektu V kontextu trvalé organizace Org. struktura projektu 59 Organizační struktura projektu má vyhraněně problémovou orientaci, Vždy jen dočasněnejlepší řešení organizační struktury pro projekt. Základní organ. prvek projektu jsou problémově orientované pracovní skupiny s přiřazenou oblastí úkolů,s přesně vymezenou kompetencí, tj. zodpovědností a pravomocí. Míra organizovanostimusí být přiměřená potřebné míře volnosti chování lidí (laterální vs. hierarchická) 60 OSP - autonomní Je plochá,většinou dvoustupňová, jen u rozsáhlých projektů, rozložených do subprojektů je třístupňová Představuje vždy nový org. útvar, vytvořený výhradně za účelem řízení projektu Základní zodpovědnosti a pravomoci jsou soustředěny v jediné osobě, tj. manažerovi projektu Jeho činnost musí být podpořena integrovaným plánováním a operativním řízením Jakékoliv oddělené, či jenom na jiné logice založené plánování dílčí aktivity, znemožňuje kompetentní řízení činností 20

21 OSP autonomní vlastnosti 61 Linioví vedoucí se snaží ovlivňovat postoje svých podřízených, delegovaných do projektového týmu, cítí se odebráním podřízeného postiženi Zaměstnanci se delegování brání (například z obavy, aby během projektu nebyla jejich pozice v trvalé struktuře z organizačních důvodů zrušena) Struktura je podmíněna dostatečnou rozsáhlostí projektu, aby se organizaci vyplatilo uvolnit odborníky pokud možno na celý úvazek Trvalá organizace musí disponovat takovým množstvím odborníků, že jejich dlouhodobé uvolnění neohrozí její efektivní fungování, Zaměstnanci-členové projektového týmu jsou orientování v problematice firmy a motivováni. Úspěšné zvládnutí úlohy v projektu pro ně může být spojeno s kariérním postupem. Maticová OS 62 Smíšená organizační struktura, v níž vedle běžné liniové hierarchie existuje určitá forma horizontální autority s různou mírou vlivu. Jedná se o kompromis, který se snaží zachovat přednosti liniově-štábní organizace i výhody a flexibilitu organizace projektové (laterální, funkcionální). Zavedení maticové organizační struktury vyžaduje velmi citlivé zhodnocení všech pro a proti(a také přizpůsobený organizační řád). Maticová OS 63 Doporučuje se vždy velmi pečlivě zvážit sociální klima Podmínkou pro její fungování je bezvýhradní přijetí skutečnosti zaměstnanců ve dvojí podřízenosti jejich liniovými vedoucími, kteří rozhodují otázky KDO?a JAK?, projektoví vedoucí pak CO?a KDY? Existuje s různým rozložením sil slabě versus silně maticová org. struktura 21

22 Maticová OS klady a zápory 64 efektivní využití tvůrčího potenciálu, pružnost, kreativnost, technická dokonalost, schopnost smiřovat konfliktní cíle, odlehčení vrcholového vedení, příležitost pro osobní rozvoj jednotlivců, konflikty mezi liniovou a horizontální strukturou, malá vnímavost pro vzájemnou závislost, zvýšené náklady na správu a komunikaci, menší moc manažerů projektů (ve srovnání s liniovými manažery) nebo naopak dle síly matice. Projektově organizovaná firma 65 Pouze nejvyšší management a určité zázemí je trvalou strukturou Vše ostatní je pouze dočasné, často najímané z venku (outsourcing), včetně managementu projektu Také jako síťová organizační struktura 66 Životní cyklus projektu Krok za krokem 22

23 Životní fáze projektu 67 Předprojektová fáze Strategické úvahy, analýzy a studie Projektová fáze Zahájení (iniciace) start-up Analýza (struktura projektu činnosti) Syntéza (vazby) Optimalizace (úpravy, optimalizace) Kompletace (smlouvy, dokumentace) Implementace (realizace) Ukončení close-out Poprojektová fáze Rozbor pro poučení lessons learned Fáze projektu dle PMI Fáze projektu dle PMI

24 Ještě jeden pohled 70 Nejistota 71 Předprojektové fáze Smysl, struktura 50% projektů neuspěje 72 Proč? Je to důsledkem: Nedostatečné (neexistující) předprojektové studie Nízkého zapojení vrcholového managementu organizace Uspěchanosti při zpracování a realizaci projektu Nedostatečného vysvětlení a zdůvodnění zainteresovaným stranám (komunikace!!!) Neřízení rizik projektu Nezvládnutí změn Nedůslednosti 24

25 Základní účel předproj. fází 73 Neskákejte po hlavě do neznámé vody! Význam předprojektových fází 74 Účelem předprojektových fází je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnosti její realizace proveditelnosti Způsob provedení předrealizačnífáze zásadním způsobem ovlivňuje vlastní realizaci V projektech dotovaných z EU rozhodují předprojektové fáze o přidělení či nepřidělení dotace Jak projekt vyhodnotit posoudit? 75 Otázka:Je vhodné realizovat takovýto projekt v současných podmínkách? Zdroj informací:studie příležitosti, studie proveditelnosti, Uvažované aspekty:rentabilita, realizovatelnost, rizikovost, přínosy, cashflow, politická situace, různé další vlivy Metody:různé analýzy (rentability, užitnosti, CBA, očekávané hodnoty (EMV), NPV, ROI, bod zvratu a návratnosti investice, matice důležitý -urgentní ) 25

26 Kontext strategie organizace 76 Strategické úvahy pro projekt 77 První krok Potřeba úvahy dlouhodobějšího horizontu Každý projekt by měl být realizován v rámci nějaké strategie I projekt sám o sobě by měl mít svou vlastní strategii dosažení cíle Postup, jakým budeme cíle projektu dosahovat, zahrnující veškeré aspekty Např. rozhodnutí, zda budeme produkty sami vytvářet nebo nakupovat je zásadním strategickým rozhodnutím Strategie v projektu 78 Aspekty, které by měly být zahrnuty: Marketingové, finanční, technicko-technologické Organizační, jakosti, smluvních vztahů, obstarávání, informační Termínové, nákladové, zdrojové Bezpečnosti, kulturních vlivů, Strategie by se měla měnit, až když vše ostatní selže 26

27 Prvky strategie projektu 79 Je třeba identifikovat všechny tři strategické prvky Výchozí stav Změna Cílový stav Odkud? Jak a kudy? Kam? Před realizací projektu tedy zvažme 80 O jaký typ projektu se jedná? Dle financování, produktu, vztahů, komplexnosti, ) Cíle projektu (SMART?) Rozsah projektu Kritéria úspěchu V jakém kontextu? Výchozí podmínky Výchozí předpoklady Zdroje financování Různé typy projektu 81 Dle druhu financování vlastní fin. prostředky, bankov. úvěry, rozpočt. zdroje, dotace, sponz. dary, Dle produktu investiční, výstavbové, organizační, sociálně-politické, IT, výzkumné a vývojové, Dle vztahů interní, externí, zadavatelské, dodavatelské Dle složitosti program, komplexní projekt, malý a střední projekt v multiprojektu, proj. úloha 27

28 82 Strategie a cíle projektu SMART cíl projektu IT projekt Jak to zákazník vysvětlil Jak to vedoucí projektu pochopil Jak to analytik navrhl Jak to programátor napsal Jak to obchodník popsal Jak byl projekt zdokumentován Co bylo konkurenceschopnosti Co bylo zaměstnanců VUT v BrněJaká byla podpora implementováno fakturováno zákazníkovi Co zákazník skutečně potřeboval Cvičení definice cíle Přenášíme informace dobře? 28

29 SMARTi cíl 85 Jaké jsou požadavky na kvalitně definovaný cíl? S M A R T i specifikovaný měřitelný akceptovatelný realizovatelný termínovaný integrovatelný Ověřte Vámi navržený cíl z hlediska splnění SMARTi. Trojimperativ 86 CÍLE (max) ČAS (min) NÁKLADY (min) Kritéria úspěchu projektu 87 Jsou měřítkem pro posouzení úspěchu, resp. neúspěchu projektu (zejména pro jeho závěrečné vyhodnocení) Je velmi vhodné mít tato kritéria co nejpřesněji definována, ideálně již přímo ve formulaci cíle (SMART) Měla by být srozumitelná, jednoznačná a měřitelná 29

30 Možná kritéria úspěšnosti 88 Dodané řešení: je funkční, splňuje požadavky a očekávání odběratele i všech zúčastněných, je na trhu včas, v požadované kvalitě a ceně, je dosaženo očekávané návratnosti finančních nebo jiných vložených prostředků, vliv na životní prostředí je v normě, vyřešení konfliktů s okolím i motivovaný tým. Možná kritéria neúspěchu 89 Překročení plánovaných termínů a/nebo rozpočtu Nedosažení požadované kvality produktu projektu Nepředpokládané negativní vlivy na životní prostředí Řešení nelze uvést na trh Úspěšný projekt 90 Dosáhl plánovaných cílů v plánovaném čase a při dodržení plánovaných nákladů, s efektivním využitím přidělených zdrojů, v požadované jakosti a nevyvolává negativní dopady. Pouhé dodržení trojimperativu není dostatečné! 30

31 91 Kontext projektu Co projekt ovlivňuje a je projektem ovlivňováno? Pozice projektu 92 Projekt nikdy není realizován zcela osamoceně, ale vždy v nějakém prostředí kontextu Daný kontext ovlivňuje projekt ve všech jeho fázích a to pozitivně i negativně Vazba na okolí se může u různých projektů lišit Kontext projektu by měl být analyzován jakožto předpoklad úspěchu projektu Další projekty 93 ČAS 31

32 Multiprojektové prostředí 94 Soubor několika projektů, které sdílejí stejné zdroje Projekt A Projekt B Projekt C Zainteresované strany 95 Zadavatel projektu Uživatel projektu Sponzor projektu Realizátor projektu Investor projektu Strany dotčené projektem Anglicky tzv. STAKEHOLDERS Kritické body změny (projektu)

33 97 Diskuze Vaše dotazy a připomínky 98 Děkuji za pozornost! jd@pmconsulting.cz