Organizační změna ve společnosti TetraPak Případová studie

Transkript

1 Organizační změna ve společnosti TetraPak Případová studie

2 Kde jsme začali Analýza: Direktivní firemní kultura Nevhodně umístěné vedení firmy Nedávné dramatické politické, společenské a finanční změnyv zemi Nové předpisy týkající se počtu černošského obyvatelstva ve vedoucích pozicích ve společnostech a nový pohled na diverzitu Finanční stagnace Nulový tržní růst Morálka a výkonnost zaměstnanců na nízké úrovni (v hodnocení v roce 2000 běžně nedosahovali ani 2 body z možných 5) Cíl: zlepšit spokojenost 5 klíčových zákazníků

3 Výsledky Strategické změny Přemístění divizního ředitelství Inovativní rozvržení kancelářského prostoru Růst společnosti Divize byla označena jako jedna z desítky nejrychleji rostoucích divizí v historii celé společnosti Tržní podíl vzrostl poprvé za 12 let

4 Výsledky Růst příjmů Příjmy vzrostly v porovnání s předchozím rokem i přesto, že jihoafrická měna prodělala devalvaci Větší spokojenost zákazníků V průběhu roku došlo k úspěšnému navázání spolupráce mezi klíčovými zákazníky a5 multifunkčními týmy. Hodnocení zákaznické spokojenosti přesáhlo plánované hodnoty

5 Výsledky Rostoucí spokojenost zaměstnanců 1. Celkové hodnocení morálky vzrostlo o 56% 2. Hodnocení výkonnosti vzrostlo o 53% 3. Hodnocení angažovanosti zaměstnanců vzrostlo o 58% 4. Managing Director & HR Director hodnotí stupněm -spokojenost 5. Executive Team hodnotí stupněm - nadšení

6 Spokojenost zaměstnanců Tetra Pak Celková spokojenost: 3,80 z 5 Strategie a základní hodnoty Všeobecně Řízení výkonnosti Program CS Zaměření na zákazníka Kontinuální učení Morálka Týmová práce Angažovanost zaměstnanců Komunikace

7 Výsledky slovy zaměstnanců TetraPak Během krátké doby jsem vypěstovali týmového ducha a pocit zodpovědnosti vůči týmu. Věřím, že to je základem k tomu, aby se z nás stal dynamický tým, kde má každý člen své opodstatněné místo. Key Account Team Leader Jedná se o skutečně podivuhodný úspěch. Vzali jsme si ambiciózní cíl a tento bude splněn Organizace tohoto tréninku a ohlas na něj byly mimořádné. Jsemsi jist, že se nám podařilo vytvořit dobrou platformu pro budoucí týmovou práci a komunikaci. Managing Director

8 Výsledky slovy zaměstnanců TetraPak Od ledna se toho tolik změnilo a stalo, až se mi z toho točí hlava. Stěhování, reorganizace kanceláře, formulování firemních cílů, tvorba nových komunikačních nástrojů atd. Musím ale přiznat, že to pro mne byla zábava a jsem rád, že jsem se toho mohl účastnit. Communications Manager Celkové výsledky (průzkumu spokojenosti zaměstnanců) se zlepšily, což je úžasné, uvědomíme-li si kolik máme nových zaměstnanců a s jakými potížemi se museli potýkat ti, kteří byli přemístěni. Takový výsledek je nečekaným důkazem odolnosti našich zaměstnanců a úspěšnosti změn započatých v tomto roce. Managing Director

9 Kroky procesu změny v TetraPak 1. Krok Leadership Grid-seminář pro nejvyšší představitele společnosti (25 lidí osobní rozvoj) Poskytuje praktické sebeuvědomění Nalezení společného jazyka Rámec pro porozumění chování 2. Krok Grid Team Building pro výkonné ředitele (13 lidí týmový rozvoj) Identifikuje nejlepší způsoby jak společně pracovat Identifikuje, jakými pravidly se tým řídí Buduje motivaci, směr a akční plán změny na úrovni týmu i jednotlivce

10 Kroky procesu změny v TetraPak 3. Krok Leadership Grid-seminář pro klíčové střední manažery (28 lidí - osobní rozvoj) 4. Krok Rozvoj týmů se zaměřením na komunikaci (98 účastníků - jak osobní tak týmový rozvoj v reálných pracovních skupinách) < Finance < Lidské zdroje < Processing < Marketing < Údržba < Converting < Engineering < Výroba < Výroba 5. Krok Rozvoj týmů se zaměřením na zákazníka (5 multifunkčních týmů -každý se snaží přijít na to, jak být výkonnější a jak rozvíjet požadované chování členů týmu)

11 Kroky procesu změny v TetraPak 6. Krok Závěrečné setkání za účelem sladění výkonnostních systémů (36 účastníků slaďuje postupy měření, osobní plány rozvoje, balanced scorecard a problematiku reportování) 7. Krok Rewiev po uplynutí šesti měsíců od ukončení projektu za účelem vyhodnocení přínosů (poměření stanovených cílů s reálnými výstupy)