Motivační faktory ovlivňující pracovní výkonnost zaměstnanců v neziskové organizaci

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Motivační faktory ovlivňující pracovní výkonnost zaměstnanců v neziskové organizaci Diplomová práce Bc. Andrea Koukalová Vedoucí práce: Mgr. Lenka Klimplová, Ph.D., M.A. Brno 2013

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto magisterskou diplomovou práci vypracovala zcela samostatně pod vedením Mgr. Lenky Klimplové, Ph.D., M.A. a uvedla v ní veškeré prameny a zdroje, ze kterých jsem při jejím zpracování čerpala. V Přerově dne Andrea Koukalová

3 Poděkování Mé velké poděkování patří vedoucí magisterské diplomové práce Mgr. Lence Klimplové, Ph.D., M.A., za její odborné vedení, ochotu, trpělivost a cenné připomínky. Děkuji svému příteli za psychickou podporu a neuvěřitelnou toleranci, kterou mě během mého studia doprovázel a své rodině děkuji za důvěru. Dále bych ráda poděkovala Charitě Olomouc, za to, ţe mohu být její součástí a jejím pracovníkům za spolupráci, vstřícnost, čas, podporu a uţitečné podněty k této práci.

4 OBSAH ÚVOD... 6 TEORETICKÁ ČÁST Motivace Vymezení pojmů Motivační teorie Řízení pracovního výkonu Vymezení pojmů Proces řízení pracovního výkonu Zásady při měření pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu Faktory ovlivňující pracovní výkonnost Faktory individuální Faktory skupinové Faktory organizační Specifikace neziskových organizací Charakteristické znaky neziskových organizací Formy neziskových organizací Kvalita sociálních sluţeb Motivace pracovníků neziskových organizací Metodologie výzkumu Cíle práce a výzkumné otázky Strategie výzkumu Výzkumné metody Validita a reliabilita výzkumu Výběrový vzorek Metoda analýzy dat VÝZKUMNÁ ČÁST Charakteristika vybrané NO Zřízení Charity Olomouc Statut organizace Poskytované sluţby Personální management Výzkumná zjištění Motivace pracovníků Charakter práce Organizační kultura a struktura Vztahy na pracovišti Řízení pracovního výkonu ZÁVĚR Pouţitá literatura Anotace Annotation Jmenný rejstřík... 90

5 Věcný rejstřík Seznam zkratek Seznam příloh Přílohy Příloha č. 1: Operacionalizace DVO Příloha č. 2: Plán analýzy dokumentů Příloha č. 3: Záznamový arch pro pozorování Příloha č. 4: Výběrový vzorek Příloha č. 5: Výpis z rejstříku MKČR Příloha č. 6: Struktura organizace Příloha č. 7: Přehled sluţeb a uţivatelů za rok Příloha č. 8: Formulář hodnocení RZV Stať

6 ÚVOD Snahou kaţdé neziskové organizace je dosáhnout stanovených cílů a naplnit své poslání. K tomuto je zapotřebí stabilní, odborně vyškolený, ale i motivovaný personál. Proto je motivace pracovníků v kaţdé organizaci jednou z nejdůleţitějších činností manaţerů. Mimo jiné je úkolem kaţdého vedoucího pracovníka vytvářet v organizaci takové prostředí a podmínky, které budou pro pracovníky motivační a podněcující. Organizace by proto měly znát faktory, které ovlivňují jejich pracovníky při práci a brání jim k dosahování poţadovaného výkonu. Neziskové organizace mohou být v oblasti motivace pracovníků specifické, vzhledem k jejich charakteristickým znakům. Motivace pracovníků pomáhajících profesí je zaloţena na altruismu, filantropii a charitě (Winkler in Rektořík et. al., 2001). Motivační systémy neziskových organizací jsou podle Winklera (Rektořík et. al., 2001) výrazně ovlivněny právě neziskovým charakterem činnosti a související legislativou, která vychází nejen z principu neziskovosti, ale také dobrovolnosti. Pojetí pracovního výkonu můţe být v neziskovém sektoru vnímáno odlišně, coţ můţe mít následně vliv na vymezení ukazatelů výkonnosti i samotné měření. Tato práce zkoumá problematiku motivace a řízení pracovního výkonu, protoţe pro dosahování, co moţná nejvyššího pracovního výkonu je nutná optimální míra motivace, tzv. aktivační optimum (Hroník, 2007). Míra motivace pracovníků je do jisté míry individuální a záleţí na osobnosti daného pracovníka. Je tedy nezbytné vymezit faktory, které působí na pracovníky motivačně a přispívají k dosahování potřebného výkonu, tak aby organizace mohla na tyto faktory dostatečně reagovat. Nemotivovaný člověk, který nedosahuje poţadovaných výkonů, můţe být pro organizaci zatěţující. Vzhledem k tomu, ţe jeho nedostatečný výkon můţe mít vliv na ţivoty uţivatelů, celkovou atmosféru na pracovišti a image organizace. Pro výzkumnou část této práce byla vybrána nestátní nezisková organizace Charita Olomouc. A to z důvodu mého pracovního působení v této organizaci, vstřícnosti zaměstnanců při realizaci výzkumu, otevřené komunikace o organizačních procesech a vlivu podnětů na jejich pracovní výkon. Hlavním podnětem pro zvolení tohoto tématu je omezená moţnost pracovníky finančně motivovat k pracovnímu výkonu a tedy potřeby vymezení, které další faktory působí na pracovníky motivačně a přispívají k dosahování potřebného výkonu a stabilizaci zaměstnanců. Cílem této práce je tedy zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc? V této práci jsou zjišťovány faktory, které 6

7 na pracovníky působí a řízení pracovního výkonu. Management organizace bude moci získaná data vyuţít k dalšímu zkvalitňování procesů v oblasti motivace a pracovního výkonu. Diplomová práce je rozdělena do dvou hlavních částí. Teoretická část práce shrnuje poznatky z oblasti motivace, řízení pracovního výkonu, faktorů, které mohou mít vliv na pracovní výkon a specifika neziskových organizací. Dále tato část definuje cíle a výzkumné otázky práce, nabízí metodologii výzkumu, popis výzkumného vzorku, způsob zpracování získaných dat. Výzkumná část práce přibliţuje získaná data prostřednictvím rozhovorů s pracovníky, analýzou interní dokumentace a pozorováním. Zaměřuje se na přiblíţení dané neziskové organizace a postupně odpovídá na dílčí výzkumné otázky, které jsou vztaţeny k vymezeným faktorům ovlivňujícím pracovní výkon, a které jsou prezentovány v teoretické části. V závěru výzkumné části jsou hledány odpovědi na hlavní výzkumnou otázku a jsou navrţena doporučení pro stimulaci pracovního výkonu pracovníků v dané organizaci. 7

8 TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část vymezuje základní pojmy a teoretická východiska, z nichţ diplomová práce vychází při zpracování dat v praktické části. Vymezené pojmy se vztahují k definovanému cíli: Jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc? Tato část práce je konkrétněji rozdělena do čtyř kapitol, které pojednávají o motivaci, řízení pracovního výkonu, faktorech ovlivňujících pracovní výkonnost a specifikách neziskových organizací. První kapitola s názvem Motivace je věnována vymezení základních pojmů vztahujících se k danému tématu. Tato část se věnuje nejdůleţitějším motivačním teoriím, které mohou být ve výzkumné části významné pro objasnění motivačních faktorů v dané organizaci, tj. Maslowova teorie motivace, Alderferova ERG teorie, McClellandova klasifikace potřeb, Herzbergova teorie, Vroomova teorie, Teorie spravedlnosti a Teorie cíle. Druhá kapitola obsahuje problematiku řízení pracovního výkonu. Definuje základní pojmy a uvádí některá kritéria, která lze při hodnocení výkonu v organizaci sledovat. Specifikuje systém měření pracovního výkonu, jeho zásady a přibliţuje nástroje pro stimulaci výkonu. V pořadí třetí kapitola se věnuje faktorům, které mohou ovlivňovat pracovní výkon. Jedná se o výběr faktorů, které byly vybrány s ohledem na prostředí neziskového sektoru, resp. vybrané neziskové organizace. Tyto faktory jsou rozčleněny do tří skupin - faktory individuální, skupinové a organizační. Poslední, čtvrtá kapitola teoretické části je zaměřena na specifikaci neziskových organizací. Tato část představuje formy a charakteristické znaky neziskových organizací, kterými je lze odlišit od ostatních typů organizací a vymezuje motivaci pracovníků v neziskových organizacích. Tato kapitola slouţí k přiblíţení specifik neziskového sektoru, které mohou mít vliv na faktory, které ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců organizací tohoto charakteru. Veškeré teorie a definice v teoretické části práce byly vybrány s ohledem na vyuţitelnost a potřeby v neziskových organizacích, resp. pomáhajících profesích a pro zodpovězení stanovené výzkumné otázky. 8

9 1. Motivace 1.1 Vymezení pojmů Faktor můţeme definovat jako činitele, sílu, okolnosti, vlastnosti, jeţ se uplatňují v určitém procesu. V průběhu pracovního procesu můţe pracovní výkon ovlivňovat nespočet těchto faktorů. Motivace 1 je v odborných publikacích definována jako: všechny vnitřní hnací síly člověka, např. přání, touhy, úsilí apod. Je to vnitřní stav duše člověka, který jej aktivuje nebo uvádí do pohybu, zahrnuje úsilí, vytrvalost a cíle. (Donnelly, 1997, s ) Armstrong (2007) definuje motivaci jako cílově orientované chování. Motivaci pracovníků je moţné chápat jako jednu z nejvýznamnějších aktivit řízení pracovní činnosti, zejména také z důvodu vlivu na ekonomiku organizace, v případě neziskového sektoru vlivu na poskytování sluţeb uţivatelům. Plháková (2003) vymezuje vnější motivaci jedince - činnost, která je prováděna za účelem konkrétní odměny; a vnitřní motivaci jedince, která ovlivňuje chování pracovníka a jeho proţívání bez očekávané vnější odměny. Literatura rozlišuje dva zjevně podobné pojmy pracovní motivace a motivace výkonová. Pracovní motivace je psychický proces, který zahrnuje tři aktéry člověka, organizaci a pracovní činnosti. (Výrost, Slaměník, 1998, s. 51) Tento druh motivace je závislý na schopnosti vedoucího pracovníka motivovat své podřízené. Nakonečný (1992) k pracovní motivaci dodává: ovlivňování pracovní motivace užíváním motivátorů, za předpokladu dostatečné kvalifikace a přítomnosti žádoucích schopností pracovníka, vytváří nejdůležitější podmínky kontroly jeho pracovního výkonu a pracovní produktivity. (Nakonečný, 1992) Motivace výkonová je druhem motivace pracovní, orientuje se na dosahování vysokých výkonů a je charakteristická poměrem potřeby úspěchu 2 a vyhnutí se neúspěchu. Výkonová motivace je úzce spjata s tzv. aspirací, která charakterizuje do jaké míry, chce pracovník dosáhnout úspěchu při pracovním výkonu a jaké na 1 Slovo motivace má původ v latinském movere hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání (Provazník, Komárková, 2004). 2 McClelland charakterizuje potřebu úspěchu jako jednu z nejzákladnějších motivačních potřeb. 9

10 sebe klade nároky v průběhu pracovního procesu (Nakonečný, 1992). Kaţdý člověk má v sobě jinou sílu motivu, která rozhoduje o jeho angaţovanosti v dané aktivitě. Motivace člověka můţe být ovlivněna motivem 3 či stimulem 4, můţe mít různou intenzitu i trvání, ne však vţdy je dostačující a odpovídá tedy poţadavkům organizace. Nedosahuje-li motivace očekávané úrovně, dochází k neplnění pracovních povinností z kvantitativního či kvalitativního hlediska. Neplnění pracovních povinností se můţe projevovat například v neefektivním vyuţívání pracovní doby (řešení soukromých záleţitostí v pracovní době) či nepozornosti při plnění pracovních úkolů. Tichá v časopise Sociální práce (2/2013, s. 20) uvádí k motivaci v neziskových organizacích následující: vnitřně nemotivovaný člověk (byť vysoce vzdělaný s dlouholetou praxí) nebude pracovat dlouhodobě na plný výkon ani při sebedokonalejším systému vnějších pobídek. Naopak vnitřně motivovaný člověk bude ochoten a schopen se doučit mnohým dovednostem korespondujícím s vnitřní politikou organizace a s jejími hodnotami. John Atkinson (1957, in Plhálková, 2003, s. 373) hovoří o tom, ţe lidé s odlišnou úrovní výkonové motivace volí různě obtížné úlohy. To se odráţí na výběru úkolů. Lidé s potřebou velkého úspěchu preferují středně obtíţné úlohy, které v nich vyvolávají určitou výzvu a zároveň jejich schopnosti odpovídají náročnosti úkolu. Lidé s nízkou výkonovou motivací se zaměřují na plnění velmi snadných úloh či mimořádně obtíţných úloh. Nakonečný (1992) rozlišuje mezi motivy 5, které jsou uspokojovány prací samotnou (intrinsická motivace) a uspokojováním s dosaţením cílů, které leţí mimo oblast samou (extrinsická motivace). Mezi extrinsické motivy práce lze zařadit potřebu peněz a kontaktu, specifikované potřeby konzumace, snahu po jistotě a uplatnění. Intrinsické motivy práce zahrnují potřebu činnosti a kontaktu, motiv výkonu, snahu mít moc, přání ţivotního smyslu, seberealizaci, 3 Pojem motiv je odvozen z latinského motus (ang. motive) a znamená jednotlivou pohnutku, opisuje důvod, z něhoţ vzniká vědomé chtění a konání (Černocký, 1940, in Pilařová, 2008). 4 Stimul je naopak motivační prvek působící zvenčí na psychiku člověka se záměrem ovlivnit jeho chování směrem k určitému cíli (Bedrnová, Nový, 2012). 5 Motivy Nakonečný (1992) dělí na biogenní motivy (mají původ ve fyziologii organismu) a sociogenní motivy (potřeby člověka jako sociální bytosti). Základní motivy jsou potřeby, které vedou pracovníka k dosaţení určité hodnoty. 10

11 charakter náplně práce. V souvislosti s pracovním výkonem je nutné, aby se organizace zaměřila na motivační faktory tak, aby převáţila instristická motivace. Nakonečný (1992) rozlišuje vnitřní a vnější motivy práce, s těmito motivy jsou spojeny dva postoje k práci. Postoj, kdy práce je prostředkem k uspokojování potřeb pracovníka či postoj, který zahrnuje pramen uspokojení z pracovního výkonu a práce obecně. V této souvislosti je nutné vymezit tzv. motivační profil člověka, který vyjadřuje relativně trvající nebo dlouhodobou orientaci a motivační preferenci jako součást celkového profilu osobnosti (Růţička, 1992, s. 34). Tichá (2013) konkrétněji vymezuje motivy práce stimulující pracovníky v pomáhajících profesích do třech kategorií: vnitřní potřebu pomáhat a vnější potřeby (můţe se jednat například o hmotné zajištění rodiny), motivaci altruistickou a egoistickou, vliv sociálního prostředí, výchovy a rodiny. Tyto pracovní motivy mohou napomoci definovat některé faktory pracovní výkonnosti 6 pracovníků v dané organizaci. Výchova, problémy v rodině či přímá zkušenost se sociálním problémem mohou mít vliv na motivaci pracovníka pomáhat v neziskovém sektoru a mohou být spojeny s motivací altruistickou a vnitřní potřebou pomáhat. Zároveň mohou tyto motivy plnit funkce, které popisuje Pilařová (2008, s. 39): dynamogenní (aktivizující, energizující), direktivní (regulující, směrové), funkce dávání smyslu (dodávají subjektivní, osobnostní smysl lidské činnosti). 1.2 Motivační teorie Mnoho pracovníků pracuje právě proto, aby prostřednictvím svého zaměstnání uspokojily své individuální potřeby. Lze však také předpokládat, ţe i samotný výkon práce můţe pracovníkům organizace přinášet uspokojení. Zajistit to, aby pracovníci cítili uspokojení z vlastní práce je úkolem managementu organizace. Pro tento proces lze vyuţít nejrůznějších metod a technik 6 Pracovní výkonnost je v této práci definována jako obecnější a dlouhodobější vyjádření pracovního výkonu, ekvivalentem tohoto pojetí je anglický performance management (Wagnerová, 2008). 11

12 motivace pracovního jednání. Teorie motivace pracovníků se vyvíjely současně s rozvojem managementu a čerpaly poznatky z dalších oborů jako je psychologie či sociologie. Armstrong hovoří o tom, ţe neexistuje ţádná univerzální teorie pracovní motivace a dále pak rozděluje motivační teorie následovně (2007, s. 222): teorie instrumentality, které jsou zaměřeny na stimulaci pracovníků (např. taylorismus), teorie zaměřené na obsah, které se zabývají obsahem motivace, tedy faktory, které motivují lidi k určitému chování, tyto teorie jsou podstatné pro vymezení faktorů ovlivňujících pracovní výkonnost v této práci, teorie zaměřené na proces, které popisují psychologické procesy související s motivací, jedná se o Vroomovu teorii, teorii cíle a teorii spravedlnosti, Porterův a Lawlerův model očekávání. Tabulka č. 1: Přehled teorií pracovní motivace Zaměření teorie Název teorie Autor teorie Hierarchie lidských potřeb Maslow (1954) Potřeby (obsah motivace) Teorie ERG Alderfer (1972) Teorie manaţerských potřeb McClelland (1961) Dvoufaktorová teorie Herzberg (1957) Proces - očekávání Expektační teorie Vroom (1964) Proces - pocity spravedlnosti Teorie spravedlnosti (ekvity) Adams (1965) Proces - dosahování cílů Teorie cíle Latham, Locke (1979) Pramen: Kocianová (2010, s. 27), Tureckiová (2004, s ) Maslowova teorie motivace zřejmě nejznámější teorii představil v 50. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow, ten uvádí pět kategorií potřeb, které jsou vzestupně uspořádány do pěti kategorií, viz obrázek č. 1. Maslow tvrdí, ţe potřeby vyšších kategorií mohou být naplňovány aţ po nasycení potřeb niţších. V případě naplnění niţších hierarchicky uspořádaných potřeb se stává právě seberealizace významným motivátorem v pracovním procesu. 12

13 Obrázek č. 1 Maslowova hierarchie potřeb Pramen: Plamínek, 2010, s. 74, upraveno Tureckiová (2004) převedla tuto teorii do oblasti podnikové reality následovně: fyziologické potřeby (mzda nebo plat, odpovídající pracovní a organizační podmínky), potřeby jistoty a bezpečí (bezpečnost a ochrana zdraví při práci, jistota pracovního místa), sociální potřeby (sociální kontakt se spolupracovníky, příslušnost k určité skupině a pozice ve skupině), potřeba uznání (pracovní postavení, pozitivní hodnocení pracovního výkonu, nehmotné odměny), potřeba seberealizace (moţnost vzdělávání, odborného a osobního rozvoje, uspokojení z dobře vykonané práce, moţnost samostatně rozhodovat). Tato teorie vyvolala rozsáhlé ohlasy i řadu kritiky, ze které později vzniklo mnoho dalších názorů v oblasti motivace a potřeb. Jedním z autorů, který čerpal z této teorie byl C.P. Alderfer, který tuto teorii omezil pouze na tři potřeby. Alderferova ERG teorie se týká uspokojování lidských potřeb, výsledků událostí mezi lidmi a jejich prostředím, uspokojení je subjektivní reakce vztahující se k vnitřnímu stavu lidí. Tato teorie hovoří o třech kategoriích potřeb: potřeby existenční (E existence), kam patří potřeby potravy, platu, pracovních podmínek; vztahové (R - relatedness) zahrnují proces sdílení a vzájemnosti; růstové (G - growth), které zahrnují potřeby vnitřního růstu. 13

14 McClellandova klasifikace potřeb McClelland v roce 1975 identifikoval tři nejdůleţitější potřeby na základě práce s manaţery (Kociánová, 2010): potřebu uplatnění potřeba úspěchu dosaţeného v soutěţi s ostatními a poměřovaného osobní normou dokonalosti, potřebu sounáležitosti potřeba vřelých, přátelských a soucitných vztahů s ostatními lidmi, potřebu prosazení potřeba kontrolovat a ovlivňovat ostatní lidi. Tato teorie je významná zejména z důvodu silné vazby s Maslowovou klasifikací potřeb (Kociánová, 2010), kdy sounáleţitost koreluje s třetí úrovní Maslowovy hierarchie potřeb, tj. potřebou lásky a sounáleţitosti; prosazení se vztahuje ke čtvrté úrovni tj. potřebě uznání; uplatnění souvisí s pátou nejvyšší úrovní, tj. potřebou sebeaktualizace, seberealizace. Potřeba sounáleţitosti můţe mít ve výzkumné části velký vliv na vymezení faktorů ovlivňující pracovní výkonnost daných pracovníků. Ve výzkumné části lze předpokládat výskyt takétéţ potřeb prosazení se a uplatnění se pracovníka. McClelland oponuje Maslowově teorii tím, ţe jedinec má neustále protichůdné potřeby, které ovlivňují motivaci aţ v momentě jejich aktivace. Maslow však hovoří o tom, ţe dle vývoje jedince se zároveň vyvíjí jeho potřeby, dle výše uvedené hierarchie. Herzbergova teorie, tato teorie je jednak teorií spokojenosti s prací a také koncepcí pracovní motivace. Frederick Herzberg (1957, cit. dle Donnelly, 1997) hovoří v tzv. dvoufaktorové teorii, ve které rozlišuje: dissatisfaktory (tzv. vnější, hygienické, udrţovací faktory) - nepřítomnost těchto faktorů způsobuje u pracovníků nespokojenost, pokud jsou však přítomny, výraznou motivaci nevytváří, jedná se o tyto faktory: politika organizace a vedení, kontrola dohled, plat, interpersonální vztahy, pracovní podmínky (Herzberg, 1971), Armstrong (2007) dodává, ţe příznivé vnější faktory slouţí pouze jako prevence nespokojenosti a špatného pracovního výkonu, satisfaktory (tzv. vnitřní, motivační faktory) - faktory determinující pracovní spokojenost, mají-li však satisfaktory pro pracovníka nepříznivý charakter, nepůsobí na jeho spokojenost ani nespokojenost, jedná se o tyto faktory: úspěch, uznání, práce sama, odpovědnost, povýšení (Herzberg, 1971). 14

15 Podstatou Herzbergovy teorie je teze, ţe protikladem spokojenosti není nespokojenost, ale prostě žádná spokojenost. (Donnelly et al., 1997, s. 376) Budou-li se manaţeři zaměřovat pouze na udrţovací faktory, k motivaci nedojde. Nevýhodou této teorie můţe být skutečnost, ţe nerespektuje individuální motivační strukturu jedince, ale zobecňuje příčiny nespokojenosti a motivy chování. Faktor, který stimuluje a motivuje jednoho pracovníka, nemusí stejně tak motivovat jiného pracovníka. Herzbergova teorie se na rozdíl od Maslowovy a McClellandovy teorie snaţí zaměřit na to, jak je motivace k práci a samotný výkon ovlivňován vzhledem ke konkrétní práci. Dle Herzberga je motivace a výkon ovlivněn tím, do jaké míra je práce podněcována a jaké poskytuje příleţitosti (zejména pro poznání a zdokonalení pracovníka). Přínos Herzbergovy teorie můţeme spatřovat ve spojení pracovní motivace a spokojenosti; a zjištění, ţe v případě nezajištění základních pracovních podmínek pro práci je faktorem sniţujícím výkon pracovníka. Vroomova teorie stejně jako Herzbergova teorie je zaměřená na očekávání jedince. Výkon jedince se zvyšuje tehdy, kdyţ mu to přináší zisk jakékoli hodnoty (finanční ohodnocení, uznání aj.). Na dosaţení této hodnoty vynakládá tím větší úsilí, čím je daná hodnota pro něj atraktivnější. S touto teorií jsou spojeny dva významné pojmy valence a očekávání. Valence - subjektivní hodnocení věci, Tureckiová (2004, s. 62) definuje valenci jako: míru přitažlivosti výsledku pro pracovníka; očekávání - subjektivní posouzení pravděpodobnosti úspěchu. Motivace pracovníka tedy roste s velikostí valence a očekávání. To, co pracovník očekává na základě svého pracovního výkonu, je subjektivní pocit, očekává-li, ţe dosáhne vysoké hodnoty, stává se jeho práce hodnotnější, teorie je právě proto také nazývána jako instrumentalistická teorie pracovní motivace (Nakonečný, 1992). K motivaci poté dochází pouze tehdy, existuje-li jasný vztah mezi výsledkem a výkonem nutným pro jeho dosaţení a zároveň pokud výsledný stav přispívá k uspokojení potřeb (Armstrong, 2007). Význam Vroomovy teorie spočívá ve zdůraznění aktivní role pracovníka, jeho subjektivního vnímání skutečnosti, potvrzení vztahu mezi motivací a chováním a v podpoře rozvoje nových motivačních faktorů, např. redesignu pracovních míst nebo mechanismu zpětné vazby. Tato teorie není zaměřena na motivaci vzhledem k potřebám jedince, ale zahrnuje očekávání výsledku a hodnotu poţadovaného výsledku. 15

16 Teorie spravedlnosti teorie zaměřená na proces, která se zabývá tím, jak lidé vnímají, jak se s nimi zachází v porovnání s jinými lidmi. J. Adams (1965) zdůrazňuje, ţe vnímaná sociální spravedlnost vychází z toho, ţe se pracovník srovnává s okolím, s tzv. referenční skupinou. Jedinec porovnává námahu, jeţ musí vynaloţit a dosaţené výsledky (uznání, odměny aj.) s úsilím ostatních. Srovnávání se neomezuje pouze na spolupracovníky, ale také na zaměstnance jiných organizací ve stejném oboru. Armstrong (2007) uvádí dvě formy spravedlnosti distributivní, která se zabývá tím, jak lidé vnímají vlastní odměňování v porovnání s odměňováním ostatních, a procedurální, jeţ poukazuje na spravedlnost postupů pouţívaných v organizaci. Výsledkem je pak subjektivní vnímají spravedlnosti či nespravedlnosti. Pocity vlastního podhodnocení, tak i nadhodnocení mají negativní vliv na pracovní motivaci a následně na pracovní výkon, mohou také negativně ovlivnit vztah zaměstnance k ostatním spolupracovníkům (Tureckiová, 2004). Na základě této teorie mohou vzniknout tři situace subjektivního dojmu a to nadhodnocení, podhodnocení a spravedlnost. Výsledek lze vyjádřit následovně (Štikar, et al. 2003, s. 105): Kdyţ pracovník od zaměstnavatele dostává méně ve srovnání s jiným zaměstnavatelem a méně, neţ si zaslouţí, vzhledem k míře jeho výkonu (Nakonečný, 1992) přizpůsobuje svůj výkon danému zisku. Tato teorie se tedy omezuje z velké části na pracovní hodnocení, na finanční ohodnocení a jiné organizační odměny. Teorie cíle tuto teorii představili Edwin Lock a GaryLatham. Motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle. Jsou-li tyto cíle obtíţné, ale přijatelné, a existujeli zpětná vazba na výkon. (Wagnerová, 2008) Důleţitou součástí této teorie je podílení se pracovníků na tvorbě daných cílů (Pilařová, 2008). Wagnerová (2008) v této souvislosti tvrdí, ţe z těchto hledisek, které charakterizují teorii cíle, vychází přístup řízení podle cílů, neboli Management By Objectives (MBO). Tato metoda je zaloţena na řízení organizace pomocí cílů, které charakterizuje Drucker (2007) ve své publikaci The Practice of Management. Cíle mohou být pracovní či rozvojové. V případě této metody 16

17 hodnotitel spolu s hodnocenými pravidelně aktualizuje a hodnotí naplňování cílů z předchozího období. Záznam z hodnocení obsahuje seznam cílů, termín jejich zadání, termín plnění, podpis zaměstnance a hodnotitele. Metoda můţe být pro neziskové organizace přístupnější, kdy v podobě strategických cílů hodnotí naplňování poslání a rozvoj organizace. Prostředkem pro hodnocení naplňování poslání v neziskových organizacích můţe být sledování naplňování stanovených cílů sluţby na daný rok. Při definování cílů se počítá s principem stanovení cílů SMART. Koubek (2004) tyto cíle charakterizuje jako: S (specific/stretching) konkrétní a náročné, jasné, jednoznačné, poctivé, srozumitelné a podnětné, M (measureable) měřitelné, měřitelné v mnoţství, kvalitě, čase, penězích, A (achievable) dosaţitelné, podnětné, náročné, ale dosaţitelné pro schopného a motivovaného jedince, R (relevant) relevantní, odpovídající cílům organizace, tak aby cíle kaţdého pracovníka měly vazbu na cíle celé organizace a přispívaly k jejich dosaţení, T (time-framed) časově určené, tj. termínované tak, aby bylo zřejmé, kdy mají být dosaţeny. Další teorie, jeţ můţe mít vliv na pracovní výkonnost jedinců je Hullova teorie posilování, nejznámější teorie zaloţena na tom, ţe pokud vede výkon k úspěchu a po něm následuje pochvala, pak se chování posiluje a stává se trvalou součástí činnosti (Wagnerová, 2008). Tento způsob motivace pracovníků k dosahování určitého výkonu můţe být v neziskovém sektoru podstatný, z důvodu omezenosti nástrojů, které jsou finančně nákladné. Výše uvedené teorie napomohou objasnit specifické potřeby právě typické pro neziskové organizace, jednou z těchto specifických potřeb můţe být potřeba sounáleţitosti. Shrnutí kapitoly Tato kapitola vymezuje nejpodstatnější pojmy spojené s motivací jedinců, jedná se o pojmy faktor, motivace, motiv, stimul. Konkrétně se kapitola věnuje vymezení motivů k pracovní činnosti, zejména potom v pomáhajících profesích. Další část kapitoly se věnuje teoriím 17

18 motivace člověka, jeţ mohou ovlivňovat pracovní výkonnost jedince. Jednotlivé teorie motivace napomohou v praktické části práce objasnit, proč lidí pracují, tak jak pracují, co je k práci motivuje a jaký význam pro pracovníky práce má. Motivační teorie jsou členěny na teorie zaměřené na obsah, teorie zaměřené na proces a teorie instrumentality. Pro vymezení faktorů zvyšujících pracovní výkonnost pracovníků v dané organizaci budou mít vliv zejména teorie zaměřené na obsah motivace. Kapitola konkrétněji popisuje Maslowovu teorii, Alderferovu ERG teorii, Hezbergovu, Vroomovu teorii, teorii spravedlnosti, teorii cíle, Hullovu teorii posilování a McClellandovu klasifikaci potřeb. Vymezení teorií, které charakterizují pracovní výkon jedince, jsou důleţité pro výzkumnou část práce zejména pro zodpovězení dílčích výzkumných otázek a následně hlavní výzkumné otázky. Z této části byla odvozena následující dílčí otázka č. 1: Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem jsou v současnosti motivováni? 18

19 2. Řízení pracovního výkonu Tato kapitola teoretické práce popisuje řízení pracovního výkonu, zahrnuje vymezení základních pojmů, proces řízení pracovního výkonu, zásady při měření pracovního výkonu, hodnocení pracovního výkonu. 2.1 Vymezení pojmů Tradiční pojetí pracovního výkonu se zaměřovalo především na výsledky, mnoţství a kvalitu vykonané práce, toto pojetí zdůrazňovalo především kvantifikovatelnou podobu pracovního výkonu. Moderní pojetí je komplexnější, do pracovního výkonu zařazuje i pracovní chování v širším slova smyslu. Konkrétně hovoří o chování související s přístupem k práci, ochotě přijímat pracovní úkoly, ochotě se přizpůsobovat měnícím se poţadavkům na pracovníka, fluktuaci, absenci, dodrţování pracovní doby, frekvenci pracovních úrazů a dalším oblastem. Také se v moderním pojetí hovoří o charakteristikách jedince, které jsou povaţované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Především se jedná o odborné schopnosti, schopnosti chovat se ţádoucím způsobem a dobře hrát svou roli (Koubek, 2003). Toto pojetí má jasně stanovená kritéria, jeţ odpovídají dané práci. Pracovní výkon je dán úsilím pracovníka, jeho schopnostmi a tím, jak rozumí svým úkolům, jak chápe svou roli. Pro úspěšné vykonávání práce a pro podávání ţádoucího výkonu musí být všechny sloţky přítomny a v určitém souladu (Koubek, 2003). Pracovní výkon můţe být charakterizován jako výsledek činnosti člověka, který je zaměřen k danému cíli, probíhá v jistém čase a za určitých podmínek. (Štikar, et al., 2003, s. 95) Termín výkonnost nevyjadřuje maximální výkon, jenţ je zpravidla jednorázový, za daných okolností účelový a stabilně neudrţitelný. Výkonnost je definována jako reálně dosažený výkon, který je pro pracovníka standardní, typický, vyplývá z jeho schopností, pracovního tempa, motivace, aktuálních pracovních podmínek a podobně. (Štikar, et al., 2003, s. 96) Veber hovoří o výkonnosti jako o: obecném měřítku úsilí jednotlivce nebo skupiny. (2009, s. 657) Výkonnost člověka je ovlivněna řadou činitelů, kterými mohou být např. technické, organizační, 19

20 sociální, osobní determinanty, mikroklimatické podmínky atd. (Provazník a kol., 1997). Osobní determinanty výkonnosti jsou sloţeny ze znalostí, dovedností, praxí, zkušeností, motivace, fyzického stavu a osobnostních vlastností jedince. V literatuře vymezují autoři (Štikar, et al., 2003) pracovní výkonnost jako obecnější a dlouhodobé vyjádření pracovního výkonu (tj. výsledek určité pracovní činnosti člověka, který je dosaţený v daném čase a za daných podmínek) vztaţené k určitému subjektu či jedinci. Výkonnost pracovníků můţe být vnímána rozdílně vzhledem k typu poskytovatele sociálních sluţeb. Někteří mohou spojovat výkonnost s vysokým počtem výkonů, jiní se spokojeností uţivatelů či maximální vytíţeností pracovníků. I přes rozdílnost vnímání ve výkonnosti pracovníků, je tato oblast pro organizace důleţitá. Tyto rozdíly ve výkladu tohoto pojmu mají za výsledek také různé metody měření. Ukazatele výkonnosti Časopis Sociální sluţby (04/2013) uvádí práci s uţivateli, výkonnosti zaměstnanců a nákladovosti poskytovaných sluţeb. Mnozí autoři rozlišují mezi výkonností a efektivitou s tím, ţe pouze výkonnost pracovníků není dostačující. Výkonnost pracovníků nezaručuje také efektivně odvedenou práci. V této souvislosti uvádí Handy (1999, in Hroník, 2008, s. 11): nedokážeme-li se na výkonnost podívat ze správného úhlu, může se stát, že se ocitneme v postavení, kdy budeme tak pilně pracovat na výkonnosti, že zapomeneme na původní smysl svého počínání. Často se o výkonnosti hovoří v souvislosti s manuální prací, kde lze jasně definovat poţadovanou kvantitu a kvalitu, v tomto případě je výkonnost cílem. U odborných a vedoucích pracovník je důleţitá spíše efektivita, která je zároveň pro ně významným motivačním faktorem. Závislost pracovní motivace a výkonu vyjadřuje tzv. Yerkesův - Dodsonův zákon, tento vztah znázorňuje obrázek č. 2 dále. 20

21 Obrázek č. 2: Yerkesův Dodsonův zákon Zdroj: Provazník, Komárková, 2004, s. 43 Výše uvedená křivka, nazývána taktéţ jako obrácená U-křivka, naznačuje, ţe k dosaţení nejvyššího výkonu je zapotřebí vhodná míra motivace (Wagnerová, 2008), tj. bod aktivační optimum dle Hroníka (2007). Výše uvedená úroveň aktivace představuje intenzitu zatíţení a úzkosti pracovníka. Je-li pracovník příliš motivován, tzn. pociťuje-li nadměrné zatíţení a úzkost, nemůţe dosáhnout vysokého výkonu, podobně je tomu při nedostatečném motivování. Aktivační optimum se liší v závislosti na typu činnosti, tzn. vykonávání rutinních úkolů lze podpořit vyšší úzkostí, zatímco u sloţitých a tvůrčích aktivit představuje aktivační optimum nízká úroveň zatíţení a úzkosti (Hroník, 2007). Wagnerová (2008) dodává, ţe rozpětí závisí také na různých osobnostních faktorech, jako např. na temperamentu či stabilitě osobnosti stejný podnět (např. výsledek hodnocení), tak můţe mít u různých pracovníků odlišný motivační účinek. Z uvedeného vyplývá, ţe volba a udrţení vhodné míry aktivace není jednoduchou záleţitostí a musí respektovat mnoho okolností. 21

22 Obrázek č.3 Determinanty výkonu podle Cattella Zdroj: Nakonečný, 1998, s. 94 Tato teorie je zaloţena na tezi, ţe motivace a schopnosti jsou základními prvky subjektivních, osobnostních determinant výkonu. Provazník (1997) v této souvislosti uvádí výpočet úrovně výkonu takto: V = f (S. M) V úroveň výkonu S úroveň schopností člověka M úroveň motivace k práci Provazník (1997) k této rovnici dodává, ţe podstatou stimulace 7 jedince k práci je záměrné a cílevědomé ovlivňování jeho pracovní motivace, tj. ovlivňování jeho ochoty k práci. Ta je optimální tehdy, pokud jsou osobní zaměření člověka pracovníka (jeho potřeby a zájmy) v souladu s potřebami, zájmy a cíli podniku. Z rovnice dále vyplývá, ţe motivace můţe do jisté míry kompenzovat nedostatek schopností, a naopak nedostatek motivace můţe být do jisté míry kompenzován vyvinutými schopnostmi. 7 Stimulaci lze chápat jako působení podnětu na smyslové orgány, toto působení obvykle vyvolává pouze krátkodobou pozornost, nemá-li pro jedince hlubší motivační význam. Na rozdíl od toho účinky motivování jsou trvalejší a hlubší. (Nakonečný, 1992) 22

23 Řízení pracovního výkonu je dle Koubka (2003) zaloţeno na principu řízení lidí, na základě ústní či písemné dohody o budoucím pracovním výkonu; osvojování si schopností potřebných k pracovnímu výkonu, na základě čehoţ dochází k vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka a jeho odměňování. Armstrong (2007) hovoří o řízení pracovního výkonu jako o procesu, který vyţaduje jednání lidí s cílem zaměřeným na kaţdodenní odvádění výsledků a na zlepšování výkonu svého i výkonu ostatních. Řízení výkonnosti pracovníků je popisován jako neustálý proces, který probíhá kaţdodenně, kdy jde spíše o prohloubení manaţerských dovedností neţ zavádění nových postupů. Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a jeho nadřízeným v průběhu celého období, pro které byla uzavřena dohoda či smlouva. Mimořádně důležité je včasné společné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu. (Koubek, 2003, s. 193) 2.2 Proces řízení pracovního výkonu Proces řízení pracovního výkonu zřetelně popisuje Koubek (2003), který uvádí 4 kroky řízení pracovního výkonu. Prvním krokem je projednání a uzavření ústní (písemné) dohody, ve které jsou stanoveny cíle a normy pracovního výkonu, nástroj pro měření a ukazatele výkonu, schopnosti potřebné k plnění úkolu a základní hodnoty či poţadavky, které by měl pracovník dodrţovat. Druhým krokem je zpracování plánu výkonu a rozvoje pracovníka, ve kterém dochází ke konkretizaci dohody či smlouvy o potřebách pracovního výkonu a rozvoje pracovníka. Následuje řízení pracovního výkonu během období (nejčastěji rok), ve kterém dochází k poskytování zpětné vazby na pracovní výkon, neformální hodnocení a případné řešení problémů pracovního výkonu. Poslední fází procesu řízení pracovního výkonu je závěrečné hodnocení pracovního výkonu pracovníka, prostřednictvím formálního hodnocení pracovníka za uplynulé období a revize, popř. vytvoření nové dohody/smlouvy na plán výkonu a rozvoje pracovníka. Tyto fáze názorně zobrazuje obrázek č

24 Obrázek č. 5 Řízení pracovního výkonu Pramen: Koubek, 2002, s Proces řízení zahrnuje manaţery a další subjekty, které spolupracují na dosaţení poţadovaných výsledků. Systém je zaměřen na plánování budoucího výkonu a zlepšení výkonnosti jednotlivých pracovníků (Wagnerová, 2008). Cílem řízení výkonnosti je dosahování lepších výsledků v organizaci, týmech a u jednotlivců tím, že se výkonnost chápe a vede v rámci odsouhlasených rámců plánovaných cílů, standardů a kompetencí. (Wagnerová, 2008, s. 33) Mezi příčiny nízké výkonnosti patří chybějící systém řízení pracovního výkonu, např. nadřízení pracovníci věnují málo pozornosti hodnocení výkonu, pracovníci se věnují úkolům, které nejsou v přímé souvislosti s posláním a cíli organizace. 24

25 2.3 Zásady při měření pracovního výkonu Při měření pracovního výkonu by měly být zachovány jisté zásady, popř. postupy, které napomáhají k získání vypovídajícího výsledku. O těchto zásadách hovoří Koubek (2003), ten uvádí, ţe měření a ukazatele by měly být vztaţeny k výsledkům činnosti a nikoliv k úsilí daného pracovníka. Měření by mělo být objektivní a ukazatele hodnocení zjistitelné. K měření by měly být dostupné všechny potřebné údaje a měření by pracovníky mělo být povaţováno za spravedlivé. Koubek (2003) mimo jiné doporučuje postup pro včasné společné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu: problém identifikovat a vymezit jej spolu s pracovníkem, nadřízený společně s pracovníkem následně musejí odhalit příčiny problému a na těchto příčinách se shodnout, obě strany stanoví kroky vedoucí k odstranění či zmírnění těchto problémů, nadřízený musí vytvořit podmínky pro úspěšnost těchto kroků (je doporučeno, aby k vytváření či úpravám přispíval i pracovník), nadřízený pracovník musí monitorovat, jak se pracovník angaţuje a podílí na realizaci kroků vedoucích k překonání identifikovaných problémů, a jak se v souvislosti s tím vyvíjí jeho pracovní výkon. 2.4 Hodnocení pracovního výkonu Pro efektivní hodnocení pracovního výkonu je nutné, aby poţadavky na pracovní výkon byly stanoveny předem, byly známé a jasné, jejich hodnocení se opíralo o objektivní měřitelná, v daném období stabilní kritéria (HRM, 06/2012). Dle Hroníka (2007) existují tři oblasti hodnocení pracovníků vstup, proces, výstup. Vstup lze charakterizovat jako vše, co pracovník do pracovního procesu vkládá, jedná se například o zkušenosti a potenciál. Hodnocení stádia procesu je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním a úkolům. Výstup charakterizuje samotné výkony či výsledky pracovní činnosti. Jako podmínky, které by měly být zastoupeny ve stejném poměru a jsou nutné k dosaţení úspěšného pracovního výkonu, uvádí Koubek (2004): 25

26 úsilí (vynaloţená energie při plnění úkolů), schopnosti (vlastnosti nutné pro vykonávání určité práce), vnímání role či úkolů (kam pracovník směřuje své úsilí a do jaké míry svoji pracovní roli a úkoly, které mu byly zadány, pochopil). Měření probíhá v časovém horizontu jednou ročně či kontinuálně. Roční hodnocení nemá další vliv na organizační procesy např. odměňování. Kontinuální hodnocení má dále návaznost na odměňování, vzdělávání, pracovní postup, propouštění aj. Při kontinuálním hodnocení je umoţněna optimalizace výkonnosti a maximální moţné sladění s cíli organizace (Wagnerová, 2008). Měřitelné zvýšení výkonnosti se údajně pohybuje od 10 do 25%. Hodnocení výkonu je důleţitá a obtíţná činnost. Spolehlivost hodnocení daného výkonu je ovlivněno volbou objektivních kritérií a adekvátních a přesných metod (Štikar, et al., 2003). Chceme-li hodnotit pracovníka - jeho pracovní výkon, je nutné pro hodnocení pouţít vhodná kritéria (přiměřená dle povahy pracovní pozice a povaze práce). Nelze hodnotit schopnosti, které pracovník má, ale k výkonu práce je nepotřebuje. Při tvorbě kritérií je důleţité znát poţadovanou výkonnost, kritérium a specifické prediktory 8 (Štikar, et al., 2003). Mezi základní kritéria hodnocení pracovního výkonu patří: kvantita a včasnost plnění (Koubek, 2008). Dále navazují kritéria specifická, které zahrnují jednotlivé charakteristiky pracovních činností, které můţe daný pracovník v organizaci zaujímat. Nejčastěji pouţívaná kritéria Koubek (2003) člení do čtyř oblastí: 1) Výsledky práce pracovníka (měřitelná, klasifikovatelná kritéria): mnoţství práce, kvalita práce, odpadovost, zmetkovitost, úrazovost, mnoţství obslouţených zákazníků/uţivatelů soc. sluţeb, spokojenost zákazníků/uţivatelů soc.sluţeb, mnoţství reklamací/stíţností uţivatelů soc. sluţeb. 8 Prediktory tj. ukazatele úspěšnosti či neúspěšnosti procesu 26

27 2) Pracovní chování pracovníka: ochota přijímat úkoly, úsilí při plnění úkolů, dodrţování instrukcí, ohlašování problémů, hospodárnost, zacházení se zařízením, vedení potřebných záznamů, dodrţování pravidel, řádná docházka, podávání inovačních návrhů, kouření, poţívání alkoholu či drog na pracovišti. 3) Sociální chování pracovníka: ochota ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, vztahy k zákazníkům/uţivatelům soc. sluţeb, chování k nadřízeným/podřízeným, styl vedení lidí. 4) Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti pracovníka: znalost práce, dovednosti, fyzická síla, schopnost koordinace činnosti, vzdělání, diplomy a jiná osvědčení, podnikavost, cílevědomost, ctiţádostivost, sociální potřeby, samostatnost, spolehlivost, vytrvalost, přizpůsobivost, organizační schopnosti, verbální schopnosti, znalost jazyků, loajalita, čestnost, tvořivost, schopnost vést lidi, smysl pro osobní odpovědnost, odolnost vůči zatíţení a stresu. Velká část výše uvedených kritérií je dobře vyuţitelná pro všechny typy pracovních pozic. Jedná se o obecné oblasti či charakteristiky, jeţ mohou být hodnoceny v souvislosti s výkonem pracovníka. Organizace má dále moţnost tyto obecné charakteristiky konkrétněji vymezit pro dané pracovní pozice ve svých vnitřních pravidlech. Urban (2004) hovoří o tzv. výkonových kritériích pracovních míst. Tato kritéria zahrnují cíle daného pracovního místa, na základě plnění těchto cílů jsou pak pracovníci hodnoceni. Kritéria hodnocení pracovního výkonu jsou tvořena kombinací kvantitativních výkonových ukazatelů, jeţ jsou vztaţeny k mnoţství a kvalitě výroby, spokojenosti zákazníků, resp. uţivatelů sluţeb; a kvalitativních kritérií, jeţ pojednávají o kvalitě plnění pracovních úkolů na dané pracovní pozici. Tato výkonová kritéria by měla být součástí popisu daného pracovního místa. Úkolem vedoucích pracovníků je zabezpečit, aby výkonová kritéria (očekávané výsledky a výkonnostní standardy) pracovního místa skutečně existovala (vycházela z cílů jednotlivých procesů), byla osobám vykonávajícím dané místo dostatečně známá, a aby tyto osoby povaţovaly cíle a standardy své pracovní pozice za dosaţitelné (Urban, 2004). 27

28 Empirické výzkumy pracovní motivace ukazují (Urban, 2004): účast pracovníka na stanovení výkonových kritérií vede zpravidla ke stanovení náročnějších cílům a vyššímu výkonu, neţ jednostranné stanovení cílů ze strany manaţera, společné stanovení kritérií vede k jejich lepšímu pochopení cílů i motivaci pro dosaţení těch cílů, výkon pracovníků lze zvyšovat poskytováním zpětné vazby o dosahování cílů, jsou-li pracovníci hodnoceni na základě celkového rozboru svého výkonu (a ne jen na základě dosaţení či nedosaţení cíle), stanoví si vyšší cíle. Výsledky hodnocení pracovního výkonu pracovníka mohou být klasifikovány slovně, číselně či graficky. V případě slovního hodnocení se můţe jednat například o škálu výkonu (Urban, 2004): výborný, velmi dobrý, dobrý, dostatečný, nedostatečný, vynikající, nadprůměrný, průměrný, podprůměrný, špatný, mimořádně vysoký výkon, výkon překračuje dohodnuté cíle, výkon splňuje dohodnuté cíle, výkon nesplňuje dohodnuté cíle aj. V této souvislosti je nutné také zmínit tzv. Metodu BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), o které hovoří Jediňák (2009). Tato metoda slouţí také jako hodnocení chování pracovníka prostřednictvím hodnotících stupňů. Avšak kaţdý z těchto stupňů obsahuje zároveň slovní komentář, který napomáhá manaţerovi vymezit ţádoucí chování na jednotlivých pracovních místech. Při hodnocení pracovníka a jeho výkonu nesmíme zapomínat na to, ţe jeho výkon můţe být ovlivňován i faktory, které jsou na samotném pracovníkovi nezávislé. Organizace by měla dbát na to, aby vliv těchto faktorů na pracovní výkon pracovníků a na jeho hodnocení byl minimální, jedná se o tyto skutečnosti (Koubek, 2003, s. 129): nedostatečné využívání času pracovníka (nedostatečné zadávání úkolů) nebo přetížení navzájem si konkurujícími úkoly (špatná organizace práce, překrývání pravomocí), zařízení a vybavení nepřiměřené dané práci, nejasná pravidla a metody řízení ovlivňující práci, nedostatek spolupráce ze strany ostatních pracovníků, nedostatečné vysvětlení práce, nedostatečná instruktáž, nedostatky v zadávání úkolů, 28

29 nedostatky ve vzdělávání pracovníků, typ kontroly pracovníka, teploty, osvětlení, hluk, výpary aj. nevhodné uspořádání pracoviště, nevhodné tempo strojů (linek), životní podmínky pracovníka (situace v rodině, bydlení, časově náročné dojíţdění do zaměstnání, nemoc aj.), štěstí (náhoda). Zhodnocení výsledků výkonnosti můţe napomáhat k ocenění výsledků práce jednotlivých pracovníků, k rozvoji komunikace a vztahů mezi jednotlivými pracovníky a managementem (hodnotitelem). Zhodnocení také poukazuje na dosavadní nedostatky výkonu pracovníka či na oblasti, ve kterých je moţné vyuţít lépe pracovní potenciál pracovníka. Organizace či jednotlivé sluţby nemusí dosahovat potřebné či stanovené výkonnosti, příčiny uvádí Wagnerová (2008, s. 58): vedoucí nemá informace o skutečné výkonnosti hodnoceného, standardy hodnocení jsou nejasné, vedoucí nemá dobré schopnosti k hodnocení, vedoucí není dostatečně připraven na hodnocení, vedoucí není v průběhu hodnocení čestný a upřímný, vedoucí nebere hodnocení vážně, zaměstnanec nemá kontinuální zpětnou vazbu o své výkonnosti, vedoucí používá v procesu hodnocení nejasný nebo mnohoznačný jazyk, není aktivně projednán profesní rozvoj zaměstnance, nedostatečný dopad na odměňování. V případě nedosahování potřebného výkonu uvádí Koubek (2004) nástroje pro zlepšení - zpětnou vazbu, coaching, 9 counselling. 10 V pomáhajících profesích můţeme tyto nástroje rozšířit o individuální či týmové supervize Coaching (neboli koučing) probíhá formou rozhovoru, jde o podněcování a směřování pracovníka k ţádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativě, s ohledem na individualitu jedince (Koubek, 2002) 10 Counselling je metoda vedení, která je zaloţena na poskytování pomoci prostřednictvím vzájemných konzultací. (Koubek, 2004) 11 Supervize je vnímána jako forma celoţivotního vzdělávání, jedná se o jakousi reflexi profesního jednání. 29

30 Shrnutí Tato kapitola pojednává o řízení pracovní výkonnosti, konkrétněji přibliţuje proces řízení pracovního výkonu, zásady při měření pracovního výkonu, cíle řízení pracovního výkonu, hodnocení pracovního výkonu a kritéria tohoto hodnocení, příčiny selhání výkonnosti a nástroje vedoucích pracovníků ke zlepšení pracovního výkonu svých pracovníků. Obecná kritéria hodnocení pracovního výkonu velmi dobře vymezuje Koubek (2003), jeho teorie je obecně aplikovatelná na všechny profese. Tato teorie bude dle výsledků výzkumu promítnuta taktéţ v závěru práce. Dílčí výzkumná otázka stanovená z této části zní: Jak řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Pro zodpovězení dané otázky bude nutné odpovědět na několik dalších otázek - jak probíhá hodnocení výkonu, jaká kritéria jsou při hodnocení sledována, jaké nástroje organizace vyuţívá pro stimulaci pracovního výkonu aj. 30

31 3. Faktory ovlivňující pracovní výkonnost Třetí kapitola této diplomové práce bude věnována jednotlivým faktorům ovlivňujícím pracovní výkonnost. Práce pracovníka není ovlivněna pouze jedním činitelem, tedy není moţné jedním činitelem motivovat pracovníka k výkonu. Tato část nepopisuje veškeré faktory, které mohou ovlivňovat výkonnost pracovníků, ať uţ negativním či pozitivním způsobem. Jedná se o výběr faktorů, které mohou být zásadní při ovlivňování výkonu v pomáhajících profesích ve vybrané neziskové organizaci. Dle Mayerové (1997) je výkonnost ovlivněna subjektivními a objektivními předpoklady. Mezi subjektivní předpoklady vztahující se přímo k jedinci můţeme zařadit řadu tělesných a duševních vlastností, schopností pro práci, kvalifikačních předpokladů a volních 12 vlastností. Objektivní předpoklady mohou být zaloţeny na technologiích, technickém vybavení, organizační kultuře, struktuře organizace a řízení pracovního procesu, způsobech hodnocení, odměňování práce, sociálním a hygienickém vybavení pracovišť aj. (Wagnerová, 2008). Faktory, které mohou ovlivňovat výkonnost pracovníků v dané neziskové organizaci, jsem rozdělila do tří skupin dle rozsahu působnosti: faktory individuální osobní charakteristika, vztah k práci, stres, osobní ţivot, seberealizace, dosaţení úspěchu, faktory skupinové vztahy na pracovišti, odborné vedení, vedení podřízených, faktory organizační organizační kultura, organizační struktura, organizační změny, uznání, odměna za práci, systém benefitů, pracovní jistota, moţnost odborného růstu, moţnost povýšení, bezpečnosti při práci. 12 Vlastnosti osobnosti, které jsou ovládány vůlí (např. důslednost, vytrvalost, trpělivost). 31

32 3.1 Faktory individuální Seberealizace 13 pracovníka O potřebě seberealizace hovoří jiţ Maslowova hierarchie potřeb, kdy v této hierarchii je tato potřeba na samém vrcholu pyramidy. Je chápána jako schopnost naplnit svoje schopnosti a záměry. O seberealizaci hovoří také ERG teorie, kde je seberealizace řazena do růstových (G) potřeb. Obecně lze říci, ţe se jedná o příleţitost vyuţívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti v průběhu pracovního procesu, o potřebě naplnění pocitu ţivotního poslání a pocitu osobního rozvoje, splynutí osobních zájmů a vykonávané práce. Moţnost seberealizace můţe být pro plnění pracovních povinností stimulující. S moţností seberealizace je spojena také moţnost odborného růstu, která je jedním z významných faktorů pracovní výkonnosti. V případě neziskového sektoru je odborný růst podporován dle zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Tento zákon stanoví povinné vzdělávání pracovníků pracujících v sociálních sluţbách v rozsahu 24 hodin/ročně. Další vzdělávání není vyloučeno, záleţí však na finanční situaci organizace, nakloněnosti vedení k dalšímu vzdělávání či také právě k výkonnosti pracovníka a jeho potřebám. Osobní zkušenosti pracovníka Zkušenosti z osobního ţivota mohou být motivem k práci v neziskovém sektoru. Můţe se jednat přímou zkušenost v mnoha oblastech: úmrtí v rodině, rozvod rodičů či rozpad vlastního manţelství, zkušenosti z dětského domova či pěstounské péče, ztráta bydlení aj. Tato přímá zkušenost můţe být pro pracovníky v neziskové organizaci stimulační, můţe však sniţovat výkonnost pracovníka, pokud se odehrává v současné době. Ţivotní podmínky viz výše Koubek (2003) nemůţe pracovník zcela ovlivnit, je tedy nutné, aby vedoucí tento fakt bral v úvahu při hodnocení pracovního výkonu. 13 Seberealizace spočívá v touze člověka být stále dokonalejší, hodnotnější bytostí. (Nakonečný, 1992) 32

33 Osobnostní předpoklady pro práci Osobnostní předpoklady jsou jedním z nejvýznamnějších faktorů pro práci s uţivateli. Absence některých z předpokladů mohou mít zásadní vliv na kvalitu poskytovaných sluţeb, i na image sluţby, popř. celé organizace. Mezi osobnostní předpoklady pro práci v sociálních sluţbách bývají často uváděny: empatie, důvěryhodnost, samostatnost, pečlivost, cílevědomost, předvídavost, sebekritičnost, smysl pro humor, vysoká motivace, schopnost organizace práce a týmová spolupráce, odolnost vůči neúspěchu, odmítání stereotypů a jiné. Nedostatečné osobnostní předpoklady mohou negativně ovlivňovat dosahování odpovídajícího pracovního výkonu, ale mohou mít i negativní dopad na celý tým pracovníků. Odborné předpoklady pro práci v sociálních sluţbách vymezuje 115 zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Pracovník je při své práci ovlivněn také hodnotami, jeţ uznává. Sprangerův systém typologie hodnotových orientací 14 vymezuje celkem šest ideálních typů, jedná se o (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 369): teoretický typ cílem je hledání pravdy, hodnotou je poznání, ekonomický typ cílem je sebeuchování, hodnotou je uţitek, estetický typ cílem je harmonie, hodnotou je krása, sociální typ cílem je konání dobra, hodnotou je láska (tento typ by měl být ve výzkumné části zásadní, vzhledem k tomu, ţe vybraná organizace je zaloţena na křesťanských principech, kdy jednou ze čtyř základních hodnot je právě láska), politický cílem je ovládání druhých, hodnotou je moc, náboženský cílem je hledání náboţenských zkušeností, hodnotou je jednota. Tato typologie můţe napomoci při objasňování hodnot pracovníků v dané organizaci, které mohou ovlivňovat význam a vliv jednotlivých faktorů na pracovní výkon. Lze předpokládat, ţe hodnotové orientace ekonomické a politické nebudou v organizaci zastoupeny ve vysoké míře či zcela vůbec. Hodnoty moci, peněz a vlastního uţitku nejsou pro neziskový sektor typické. Na druhou stranu hodnotové orientace jako sociální či náboţenské (v případě organizací zaloţených na základě náboţenských principů) budou obsaţeny ve velké míře. 14 Hodnotou můţe být cokoliv, co je závislé na daném prostředí, podmínkách, osobnostních charakteristikách, zkušenostech aj. 33

34 Dosažení úspěchu Potřebu úspěchu řadí McClelland mezi nejzákladnější motivační potřeby. Herzberg dosaţení úspěchu řadí mezi satisfaktory. Pracovníci musí mít k dispozici vhodné měřítko úspěchu k tomu, aby měli své úspěchy s čím porovnat (např. kvalita, čas vykonané práce, spokojenost uţivatelů, resp. zákazníků). Profese, u kterých nelze jednoznačně či dostatečně pociťovat dosaţení úspěchu, budou vţdy méně uspokojující. Měřítkem úspěchu v pomáhajících profesích můţe být např. stimulace uţivatelů ke spolupráci či vyřešení zakázky uţivatele. Tento faktor můţe napomoci ke stimulaci pracovního výkonu pracovníka. Uznání Potřeba uznání je vztaţena k nadřízeným, spolupracovníkům a ostatním členům významných skupin. Uznání ze strany nadřízeného pracovníka je projevem zájmu, podporuje pocit vlastní hodnoty. Tento faktor můţe organizace ovlivnit pomocí vytváření pozic se zaměřením na autonomii, odpovědnost a výkonnost. Uznání pracovníka můţe probíhat prostřednictvím zpětné vazby či jiného prvku uznání dobrého výkonu, např. se můţe jednat o povýšení pracovníka. Vedení organizace můţe svou spokojenost s výkonem pracovníka vyjadřovat prostřednictvím pochvaly či kritiky. Bělohlávek (2003, s. 49) uvádí šest zásad motivující pochvaly, kterými jsou konkrétnost, adresnost, včasnost, zveřejnění, neformálnost, připravenost. Uznání ze strany ostatních pracovníků a nadřízených můţe být stimulující pro odvádění vyššího pracovního výkonu. Stres Obecně je stres charakterizován jako jistý stav napětí, při kterém dokáţe organismus reagovat na různé podněty, tzv. stresory 15 (Plamínek, 2008). Stres byl zpočátku chápán negativní faktor, narušující celkovou pohodu a zdraví. Vědci se však shodují na dvou druzích stresu, a to na pozitivním stresu (tzv. eustres) a negativním stresu (tzv. distres). Eustres můţe mít významný vliv při stimulaci k vyšším pracovním výkonům, naopak distres můţe negativně působit na výkon pracovníků. Stres vzniká z mnoha faktorů vnitřních (nemoc, nálada aj.) i vnějších (pracovní podmínky, počasí aj.). Vliv stresu závisí na osobnosti pracovníka a jeho odolnosti vůči stresu. Příčinami mohou být přehnané poţadavky na pracovníky (při odchodu jiných 15 Stresory - podněty vyvolávající stres 34

35 pracovníků), plnění práce v šibeničních termínech aj. Důsledkem stresu můţe být o 32% niţší kvalita práce a 22% nedodrţení stanovených termínů (HRM, 4/2012). V případě dlouhodobého zatíţení můţe docházet k vyčerpanosti pracovníka, depresím, hypertenzi, srdečnímu infarktu. Hovoří se také o tzv. syndromu vyhoření 16, a tedy zásadnímu vlivu na výkon. 3.2 Faktory skupinové Vztahy na pracovišti Celková atmosféra 17 na pracovišti spadá do oblasti působení sociální motivace. Atmosféru a klima v organizaci vnímá člověk na základě subjektivního pocitu. Vztahy na pracovišti jsou ovlivňovány vzájemnou komunikací, způsobem jednání při řešení problémů a volností při rozhodování. Jedním z nejdůleţitějších potřeb v neziskové organizaci můţe být potřeba afiliace sdruţování se. Blíţe můţeme tuto potřebu charakterizovat jako potřebu vytvářet přátelství a společenské vazby. Nejtypičtější afiliační znaky jsou různé afiliační činnosti společenské hry, přátelské rozhovory aj. Lze předpokládat, ţe příčinou afiliačních aktivit jsou dvě základní pohnutky (Plháková, 2004, s. 376): pozitivní snaha být v přítomnosti druhých lidí a sdílení s nimi různých zážitků, vyhýbání se samotě. Pracovní vztahy a jejich kvalita zásadně ovlivňují dosahování organizačních cílů. Mají taktéţ vliv na dosahování pracovních i ţivotních cílů pracovníka. Atmosféra na pracovišti můţe vést k soutěţivosti mezi pracovními skupinami nebo samotnými jedinci, kteří porovnávají svoje pracovní výkony. Soutěţivost mezi pracovníky je dobré podporovat zejména z důvodu zvyšování motivace k dosahování lepších výsledků. Je však třeba ji nezaměňovat se soupeřením a řevnivostí (Bedrnová, Nový, 2009). Odborné vedení V tomto smyslu je myšleno odborné vedení nově příchozích pracovníků i stávajících pracovníků. Odborné vedení (externí či interní) formou dohledu, konzultací, metodických porad. Vlivem 16 Stav pracovníka, který je psychicky, emocionálně a fyzicky zcela vyčerpán. 17 Atmosféra v organizaci je charakterizována jako zachycení v psychologickém smyslu aktuálního stavu, naladění a rozpoložení člena/členů organizace, které je zachytitelné jak členy organizace, tak osobami vně organizace. (Pilařová, 2008, s. 21) 35

36 tohoto odborného vedení můţe docházet u pracovníků ke stimulaci pracovního výkonu a k profesnímu růstu. Styl vedení podřízených Vedoucí pracovník je vţdy pro pracovníky jakýsi potencionální příklad pro následování. Proto styl vedení a chování vedoucího pracovníka můţe být jedním z nejúčinnějších způsobů, jak ovlivňovat a vést pracovníky k lepšímu pracovnímu výkonu. V této souvislosti je tedy velmi významný styl vedení nadřízeného pracovníka, který chtě, nechtě ovlivňuje pracovní výkon svých podřízených. Způsob vedení je závislý na osobnosti daného vedoucího pracovníka. Souvislost mezi stylem vedení pracovníků a pracovním výkonem byla empiricky potvrzena. Základní členění uvádí Hekelová (2012), která dělí manaţerské styly vedení orientované na výkon či lidi. Manaţer orientovaný na výkon nebere názory zaměstnanců příliš váţně, kritizuje, nechválí, svá rozhodnutí prosazuje za kaţdou cenu, disciplínu udrţuje příliš tvrdě, má spíše formální autoritu. Manaţer, který je orientovaný na lidi, se snaţí vyhýbat konfliktům, nerad prosazuje změny, neudrţí v týmu disciplínu, stylizuje se do role staršího kamaráda, neţ aby delegoval úkoly, raději je splní sám atd. Armstrong (2007) uvádí jiné členění stylů vedení: charismatičtí/necharismatičtí charismatičtí lídři se spoléhají na svou osobnost, své schopnosti inspirovat, jsou vizionářští, orientovaní na úspěch, podstupují vykalkulovaná rizika a jsou dobří komunikátoři, tento styl vedení můţe být v souvislosti s pracovním výkonem stimulující, autokratičtí/demokratičtí autokratičtí lídři vnucují svá rozhodnutí, vyuţívají svého postavení, k tomu, aby pracovníkům nařizovali, co mají dělat, tento styl vedení můţe mít za příčinu omezování pracovního výkonu, naopak demokratičtí lídři povzbuzují pracovníky k zapojování do rozhodování, umožňovatelé/kontroloři umoţňovatelé inspirují pracovníky svou vizí, povzbuzují je, poskytují jim prostor k plnění týmových cílů, naopak kontroloři manipulují s pracovníky tak, aby získali jejich ochotu vyhovět, transakční/transformační transakční manaţeři poskytují peníze, práci a bezpečí za ochotu vyhovět, naopak transformační lídři motivují lidi, aby usilovali o cíle vyšší úrovně (pracovník poskytuje své zkušenosti a úsilí a vedoucí pracovník jej za to odměňuje). 36

37 3.3 Faktory organizační Organizační kultura Kultura organizace je definována jako systém společných hodnot a přesvědčení, který do značné míry rozhoduje o chování zaměstnanců. (Robbins, 2004, s. 72) Mezi prvky organizační kultury Lukášová, Nový (2004) řadí základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy a artefakty. Základními předpoklady Lukášová s Novým (2004, s. 23) rozumí zafixování reality, které jedinci považují za jednoznačně platné, pravdivé a nezpochybnitelné. Příkladem můţe být důvěra či nedůvěra v členy organizace. Základní předpoklady jsou podvědomé a fungují automaticky. Hodnotou je zde myšleno to, co je v organizaci ceněno a povaţováno za ţádoucí. Právě hodnoty mohou být často povaţovány za základ organizační kultury. Soustava hodnot můţe být uznávána pouze vrcholovým vedením organizace, ale pro výkonnost organizace je pochopitelně výhodnější, kdyţ jsou vnímány a sdíleny všemi členy organizace. Postoj je termín, který je vztahován k pozitivním nebo negativním pocitům, jeţ se týkají určité věci, osobnosti, události nebo problému. Postoje jsou produktem hodnocení, v němţ jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní sloţky psychiky (Nakonečný, 1999). Normy lze povaţovat za nepsaná pravidla chování, která nabízí vzor, jak reagovat v určitých situacích. (Tureckiová, 2004, s. 135) Znamenají určitý předpoklad, který má být pracovníky organizace naplňován. Normy jsou předávány ústní formou nebo na základě určitého vzoru chování a mohou být upevňovány prostřednictvím reakcí lidí, ke kterým dochází v případě porušení norem. Artefakty jsou vnější manifestace firemní kultury a lze ji rozdělit podle povahy na materiální a nemateriální. Mezi nemateriální artefakty jsou řazeny organizační mluva, historky, mýty, zvyky, rituály, ceremoniály a hrdinové. Do materiálních artefaktů patří např. architektura a vybavení (Lukášová, 2004). Organizační kulturu lze rozdělit na silnou a slabou. Toto vymezení závisí na mnoha faktorech, např. fluktuaci zaměstnanců, velikosti organizace. Důleţité je zmínit, ţe silná organizační kultura je spojena s výkonem organizace (tzn. silná organizační kultura stimuluje pracovníky k dosahování určitého pracovního výkonu). Poskytuje pracovníkům pocit jistoty, bezpečí, ovlivňuje náladu pracovníků, sniţuje výskyt konfliktů, formuluje chování pracovníků, prostřednictvím sdílených hodnot a norem také organizace jako celek dosahuje ţádoucích výkonů. 37

38 Struktura organizace Strukturu organizace bychom mohly obecně definovat jako schéma, jeţ obsahuje jednotky, divize či oddělení, do kterých jsou jednotliví zaměstnanci tříděni za účelem dosahování poţadovaných výsledků. Toto schéma slouţí pro definici hierarchie řízení. Existuje několik základních typů organizačních struktur liniová organizační struktura, štábně-liniová organizační struktura, divizní typ organizace, maticové organizace, flexibilní organizace. Struktura organizace hovoří dále o rozdělení kompetencí jednotlivých pracovníků. Právě nevyjasněné kompetence mohou být následně faktorem, jenţ můţe pracovní výkonnost jedinců sniţovat. Některé typy organizace mohou být také omezující z důvodu zdlouhavého přenosu informací mezi jednotlivými částmi struktury. Organizační změny Organizační změna je proces, který probíhá v celé organizaci, dotýká se všech jejich pracovníků. Aby byla úspěšná, musí být všemi přijata myšlenka, ţe je změna potřebná. Organizační změny se mohou týkat změn pracovního poměru z důvodu organizačních změn, změn v osobě zaměstnavatele či změn obsahu pracovního poměru (změny v druhu práce). Organizační změny, respektive změny na jednotlivých pracovištích mohou být v neziskovém sektoru velmi časté. Zejména z důvodu kaţdoroční nejistoty finančních prostředků. Kaţdoročně po zveřejnění dotačních řízení dochází v organizacích ke změnám, nejčastěji v omezení či rozvoji sluţeb, převedení pracovníků na jiné pozici, či omezení rozsahu jejich práce (tj. krácení úvazků). Fluktuace či přemísťování pracovníků můţe mít zásadní vliv na výkon pracovníka např. z důvodu dalšího zapracování, narušení vztahů na pracovišti či převzetí práce navíc po kolegovi. Systém benefitů Benefity organizace mají vliv na image a postavení na trhu. Organizace systémem benefitů poukazují na zájem o motivaci a spokojenost zaměstnance, coţ má pozitivní vliv na jejich pracovní výkon. Systém benefitů by měl odpovídat zájmu všech zaměstnanců. Mezi nejčastější benefity patří stravenky, nejvíce ceněným benefitem mezi zaměstnanci je volno navíc a flexibilní pracovní doba. Mezi další poskytované benefity patří vzdělávání, vyuţívání firemních školek, slevové poukázky, příspěvek na penzijní připojištění aj. Poskytování benefitů můţe mít vliv na výkon pracovníků, kteří jsou orientováni na hmotnou odměnu. 38

39 Pracovní jistota Pracovní jistota je jednou ze součástí očekávání od zaměstnavatele, obsaţená v psychologické smlouvě. V současnosti je tento aspekt ze strany pracovníků velmi vyhledáván. Herzberg řadí pracovní jistotu do skupiny hygienických faktorů, jejichţ neexistence vyvolává značnou nespokojenost. Omezenost pracovní smlouvy, tj. pracovní poměr na dobu určitou přináší pro zaměstnance zvýšenou nejistotu ve smyslu udrţení pracovního místa a nutí jej přemýšlet o jiném zabezpečení zejména ke konci platnosti smlouvy. Vyuţívání smluv na dobu určitou jsou pro organizace v neziskovém sektoru výhodnější, avšak nejistota zaměstnání můţe mít na pracovní výkon jistý vliv. Z důvodu udrţení si zaměstnání mohou někteří pracovníci po dobu pracovního poměru na dobu určitou odvádět vyšší pracovní výkon, neţ je tomu v případě jistoty zaměstnání. V případě, ţe ví, ţe jim pracovní poměr nebude jiţ prodlouţen, můţe jejich pracovní výkonnost naopak klesat. Finanční ohodnocení Průzkumy mezi vedoucími pracovníky a studií zkoumajících motivaci řadových zaměstnanců pracujících v neziskových organizacích (respektive v sociálních sluţbách v České republice a Evropě) ukazují, ţe pracovní výkon v sociálních sluţbách není závislý na mnoţství peněz ve sluţbách (Tichá, 2013). Vysoké finanční ohodnocení můţe kompenzovat ostatní nedostatky v průběhu pracovního procesu, např. obtíţné dojíţdění do zaměstnání. Naopak nízké finanční ohodnocení mohou kompenzovat jiné pracovní faktory jako např. dobrý pracovní kolektiv či charakter práce. Obecně má finanční ohodnocení pro pracovníka hmotný význam, ale také je výrazem společenského ohodnocení. V této souvislosti Armstrong (2007, s. 231) upozorňuje, ţe vnější odměny mohou narušit vnitřní zájem pracovníka. Pracovníci, kteří pracují pouze pro peníze, mohou své pracovní úkoly povaţovat za méně příjemné a můţe tedy docházet k jejich nedobrému plnění. Měsíční finanční ohodnocení (plat, mzdu) pracovníci často chápou jako jakýsi nárok. Chce li organizace své pracovníky motivovat je nutné pracovníky odměnit, popř. sankciovat i jiným způsobem. Urban (2012) uvádí, ţe kaţdý úkol by měl být spjat s určitou formou odměny, popř. hrozbou sankce, je li tento vztah narušen, k motivaci nedochází. Tato odměna a sankce nemusí být nutně spjata s finanční stránkou odměňování, nýbrţ s čímkoliv, co je pro pracovníky příjemné a nepříjemné. 39

40 Odměna za odvedený výkon by měla přicházet bezprostředně po odvedení dané práce, nejlépe ihned (uznání, pochvala od nadřízeného), popř. v měsíčních odměnách. Z důvodu toho, ţe odměna působí na výkon ihned a ţe pracovník si můţe pevněji uvědomit vazbu mezi daným výkonem a odměnou. Cílem odměňování výkonu je získat a udrţet kvalitní pracovníky a zvyšovat zejména jejich produktivitu. Možnost povýšení Dosaţení povýšení je spojeno se schopností vyuţívat vlastní schopnosti a dovednosti. Aby tohoto bylo docíleno, je důleţitá taktéţ podpora vedoucího pracovníka. Moţnost povýšení pomáhá stabilizovat zaměstnance a zvyšovat jejich efektivnost při práci. Ve spojitosti s moţností povýšení lze zmínit plány následnictví 18, které mohou napomoci sníţení fluktuace v organizaci. Vidina moţnosti povýšení můţe pracovníka stimulovat k vyššímu pracovnímu výkonu, avšak v podmínkách menších neziskových organizací je moţnost pracovního postupu na vyšší pozice omezená. Pracovní podmínky Právo na uspokojivé pracovní podmínky je jedno ze základních sociálních práv zaměstnanců, které je zakotveno v čl. 28 Listiny základních práv a svobod. Pracovní podmínky nejsou v této práci pojímány čistě ve smyslu zákoníku práce 19, ale jako soubor charakteristik vyplývajících z dané pracovní pozice a zaměstnavatelem. Pracovní podmínky lze rozdělit na materiálně technické a nehmotné (např. rozvrţení pracovní doby, mzda, vztahy na pracovišti). Štikar (et al., 2003) mezi pracovní podmínky řadí pracovní dobu 20, vybavení pracovišť, dostupnost ochranných pomůcek, osvětlení, čistotu, hluk, barevné řešení pracoviště, vibrace a mikroklima. V této práci se nebudeme zaměřovat na všechny součásti pracovních podmínek, avšak pouze na některé z nich bezpečnost práce, pracovní doba. Dle druhu poskytovaných sluţeb mohou pracovníci pomáhajících profesí pracovat v rizikovějších podmínkách - infekční onemocnění, napadení uţivatelem či psem, okradení aj. Sniţování těchto rizik vyplývá mimo jiné z vyhlášky č. 537/2006 Sb., o očkování proti infekčním nemocem, kde je ustanoveno povinné očkování 18 Plány následnictví bývají někdy označovány jako řízení talentů. (Armstrong 2007, s. 327) Jedná se o výběr zaměstnance, který se soustavně připravuje na určitou pozici, kterou v budoucnu obsadí. 19 Zákoník práce část desátá, Pracovní dobu vymezuje 83 zákona č. 65/1965 Sb., zákoníku práce. 40

41 proti ţloutence typu B pro sociální pracovníky. Dále by všechny sociální sluţby měly mít vymezeny a zpracovány postupy práce v případě nouzových a havarijních situací, prostřednictvím standardu č. 14. Pracovní doba je časový úsek, v němţ je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci na daném pracovišti. Pracovní doba je zákoníkem práce zásadně určována poměrem hodin k týdnu. 21 Pro dosahování určeného výkonu práce je zákoníkem práce stanovena také doba odpočinku 22. Doba odpočinku slouţí pro obnovení sil k dosahování poţadovaného pracovního výkonu. Charakter práce Zaměstnání, které je pro pracovníky zajímavější, smysluplnější či zábavnější, motivuje k pracovnímu výkonu mnohem rozsáhleji. V 70. letech Hackman a Oldham vytvořili soubor pěti klíčových charakteristik práce. Jejich model vychází z prací dřívějších teoretiků pracovní motivace, zejména z teorie Herzberga a McClellanda. Jedná se o tzv. model charakteristik práce (ang. Job Characteristics Model), který popisuje pět charakteristických bodů, které by měla splňovat kaţdá práce tak, aby byl pracovník dostatečně motivován a odváděl příslušný výkon. Jedná se o (Robbins, 2004): rozmanitost dovedností práce vyţaduje řadu různých aktivit a vyuţití dovedností (čím vyšší rozmanitost, tím vyšší úroveň motivace a výkonu), identita úkolu úroveň dokončení úkolu dané práce (s mírou rozsahu přibliţující se k dokončení práce = dokončením celého úkolu vzrůstá motivace a výkon), významnost úkolu jedná se o míru dopadu, který má úkol na ţivoty a práci jiných lidí, autonomie jedná se o míru svobody, nezávislosti, diskrétnosti pracovníka v plánování práce a postupů (s mírou svobody a nezávislosti vzrůstá motivace a výkon daného pracovníka), zpětná vazba úroveň, při jaké pracovník získává přímé a jasné informace o efektivitě daného výkonu (jedná se o ověření splnění úkolu či funkčnosti vyrobeného zařízení). 21 Zákoník práce, část druhá Zákoník práce, část druhá

42 Jsou-li přítomny výše uvedené charakteristiky práce, bude pracovník práci povaţovat za významnou a smysluplnou. Bude mít pocit osobní odpovědnosti za výsledky a bude motivován ke zlepšení. Celkovým výsledkem bude vysoce kvalitní pracovní výkon, vysoká vnitřní motivace k práci, spokojenost pracovníka, niţší absence a fluktuace zaměstnanců (Thomson, 2007). V pomáhajících profesích lze předpokládat rozmanitost dovedností, kdy pracovníci často věnují svůj pracovní čas mnoha rozličným činnostem (administrativní část práce, přímá práce s uţivateli, realizace akcí pro uţivatele, komunikace s institucemi, aj.). Pracovníci jsou zapojováni do aktivit mimo kaţdodenní povinnosti a mohou zde vyuţít řadu svých dovedností. Jedná se např. o realizaci široké škály veřejných akcí sbírky, osvětové akce, konference, workshopy na školách, vedení aktivizačních činností pro uţivatele. Významnost úkolu můţe mít zásadní vliv při práci v pomáhajících profesích. Z toho důvodu činnosti a postupy pracovníka mohou ovlivnit další konání a bytí uţivatele (s jeho zapojením i bez zapojení uţivatele). Míra autonomie pracovníka závisí do jisté míry na typu vedoucího pracovníka a pracovního zařazení. Zpětná vazba je jedním z nejdůleţitějších předpokladů výkonnosti. Je projevem zájmu, který v zaměstnanci podporuje cit pro vlastní hodnotu. Tento pocit příslušnosti je základním motivačním faktorem. Pracovníci by měli prostřednictvím zpětné vazby získat informace o tom, jestli plní zadané úkoly správně či nikoliv. Předpoklady pro účinnou zpětnou vazbu jsou včasnost, vhodnost, dostatečnost. (Urban, 2013) Obrázek č. 4 Model charakteristik práce Pramen:Buchtová, 2010, s

43 Z výše uvedeného vyplývá, ţe rozmanitost dovedností, identita úkolu a významnost úkolu jsou pro pracovníka významné zejména z důvodu vnímání práce jako smysluplné. Čím více jsou tyto tři psychologické stavy přítomny, tím větší je motivace pracovníka, výkonnost a uspokojení. Tento stav má mimo jiné vliv na absentismus a pravděpodobnost odchodu z daného zaměstnání. Pracovní místa, jeţ disponují autonomií, dávají pracovníkovi pocit osobní odpovědnosti za výsledky. V případě, ţe je pracovníkovi poskytována zpětná vazba mají pracovníci příleţitost vědět, do jaké míry je jejich práce efektivní. V této souvislosti je nutné zmínit, ţe výsledky daných bodů jsou závislé taktéţ na osobnosti jedince. U jedinců s vysokou potřebou seberealizace je snáze dosaţeno psychologického stavu, kdy je práce více obohacuje, neţ jedince s niţší potřebou seberealizace. Shrnutí Kapitola vymezuje jednotlivé faktory, které mohou mít vliv na pracovní výkonnost zaměstnanců. Tyto faktory byly vybrány s ohledem na charakter vybrané organizace. Faktory jsem rozdělila do tří následujících oblastí, jedná se o individuální, skupinové a organizační. Individuální faktory jsou závislé na osobnosti a charakteru pracovníka, jedná se o seberealizaci, osobní zkušenosti, osobnostní předpoklady, dosaţení úspěchu, potřeba uznání, stres. Skupinové faktory ovlivňují několik skupinu pracovníků zároveň, zabývají se: vztahy na pracovišti, stylem vedení podřízených pracovníků a odborným vedením. Vymezení těchto skupinových faktorů napomůţe zodpovědět dílčí výzkumnou otázku: Jak vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců CHO? Poslední skupina faktorů, která byla vymezena, jsou faktory organizační. Zde byly zařazeny tyto faktory: organizační kultura, struktura organizace, organizační změny, systém benefitů, pracovní jistota, finanční ohodnocení, moţnost povýšení, pracovní podmínky, charakter práce. Vymezení těchto faktorů bude zásadní pro zodpovězení těchto dílčích výzkumných otázek: Jak charakter práce ovlivňuje pracovní výkon pracovníků CHO? a Jak organizační kultura a struktura ovlivňuje pracovní výkonnost zaměstnanců CHO? 43

44 4. Specifikace neziskových organizací Tato část přibliţuje charakteristiku neziskových organizací, jejich charakteristické znaky, formy neziskových organizací, sledování kvality poskytovaných sluţeb, pracovníky v pomáhajících profesích jejich motivaci a následně shrnuje z předchozí části faktory, které mohou ovlivňovat pracovníky vybrané neziskové organizace při dosahování určitého výkonu. 4.1 Charakteristické znaky neziskových organizací Neziskové organizace jsou subjekty, jejichţ primárním cílem je dosaţení přímého uţitku prostřednictvím předem vymezené produkce, sluţby nebo přerozdělováním statků, přičemţ hlavním motivem jejich činnosti není tvorba zisku k přerozdělení mezi jejich vlastníky, správce nebo zakladatele. Neziskové organizace mohou vytvořit zisk, ale vkládají jej zpět k rozvoji organizace a plnění jejich cílů (Boukal et. al., 2003). Škarabelová (2002, s. 7) ve své publikaci uvádí pět základních vlastností, jimiţ jsou nestátní neziskové organizace typické: institucionalizovanost - umoţňuje neziskovým organizacím scházet se na pravidelných schůzích a dalších řídících aktivitách těchto organizací, soukromost- organizace vznikají na základě vlastního rozhodnutí právnických nebo fyzických osob, nejsou součástí státní správy ani jí nejsou řízeny, neziskovost - hlavní činností organizace není tvorba zisku, ale zisk můţe být tvořen prostřednictvím doplňkové činnosti, jenţ je poté dále vkládán zpět k plnění svého poslání a stanovených cílů, samosprávnost - opravňuje organizace řídit samy sebe a činnost řídit dle vlastních vytvořených pravidel, dobrovolnost moţnost dobrovolně se účastnit svých aktivit a činností, dobrovolnost můţeme spatřovat v poskytování darů organizaci či práci bez nároku na odměnu. 44

45 4.2 Formy neziskových organizací Níţe uvedené členění neziskového sektoru v ČR vychází ze zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, jenţ v 18, odstavci 7 definuje tzv. organizaci charakteru právnické osoby, která nebyla zřízena nebo zaloţena za účelem podnikání. V zákonu jsou vymezeny níţe uvedené typy organizací: zájmová sdružení právnických osob, občanská sdružení, politické strany a politická hnutí, obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy, církve a náboženské společnosti, obce, kraje, organizační složky státu a územních samosprávných celků, příspěvkové organizace, veřejné vysoké školy, státní fondy. Všechny zmíněné organizace se řídí jimi určenými právními normami, které jim upravují vlastní podmínky vzniku, registrace, hospodaření a zániku. Neziskové organizace jsou taktéţ děleny dle členění pouţívaného poradním orgánem vlády České republiky Radou vlády pro nestátní neziskové organizace, na tyto dva typy (Škarabelová, 2002): vládní (zabezpečují zejména realizaci výkonu veřejné správy a jsou zřizovány státem), nevládní (vznikly dle vlastního rozhodnutí). Význam neziskových organizací Neziskové organizace mají velký přínos pro společnost, jelikoţ se mohou podílet na tvorbě aktivit, které jsou pro stát potřebné. Prostřednictvím zaloţení neziskové organizace mohou občané ovlivňovat veřejnou politiku i veřejné mínění. Neziskové organizace přicházejí často s dalšími nápady a přispívají tak k řešení a odstraňování různých problémů, kterým společnost dennodenně čelí. Tyto organizace zabezpečují sluţby a oblasti, které stát nemůţe zajistit v dostatečné míře sám nebo včas. Mohou takto napomáhat státu naplňovat jeho poslání. Pro stát jsou neziskové organizace přínosné zejména z toho důvodu, ţe se mohou věnovat a uspokojovat potřeby různých menšin mnohem pruţněji a efektivněji, jsou také pro stát méně nákladné. K zabezpečení svých sluţeb neziskové organizace čerpají finanční prostředky z více zdrojů. Stát tak nemusí finančně zabezpečovat jejich činnost v plné výši. Většina neziskových organizací poskytuje různorodé druhy sluţeb a snaţí se podporovat více cílových skupin v různých oblastech (např. v politice, zdravotní a sociální péči, výchově, sportu, péči o ţivotní prostředí). Neziskový sektor je charakteristický svou různorodostí, kterou můţe občanům nabídnout. 45

46 4.3 Kvalita sociálních služeb Kvalitu poskytovaných sociálních sluţeb garantuje zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách prostřednictvím standardů kvality sociálních sluţeb 23. Kvalita sociálních sluţeb je určována vzájemným vztahem sociálního pracovníka a příjemce sociální sluţby. Kvalitu sluţeb mimo personální obsazení utváří také prostředí a podmínky, ve kterých je sluţba poskytována. Uţivatelé sociálních sluţeb povaţují za kvalitní sluţbu takovou, která uspokojí jejich individuální potřeby hmotného (strava, oblečení, bydlení) i nehmotného charakteru (zachování důstojnosti uţivatele či poskytnutí přiměřené míry pomoci). Kontrolu kvality poskytovaných sluţeb zajišťují od krajské pobočky Úřadu práce. 24 Měřítkem pro zjišťování kvality jsou standardy kvality poskytovaných sociálních sluţeb. 25 Kvalita sluţeb je dále zjišťována stanovením vnitřních řádů jednotlivých sluţeb, například prostřednictvím hodnocení sluţeb uţivateli (zpravidla 1 x ročně) či na základě podaných stíţností a dalších podnětů od uţivatelů, zaměstnanců či organizací. Kvalita poskytovaných sluţeb můţe být jedním z kritérií hodnocení pracovního výkonu pracovníků v pomáhajících profesích. 4.4 Motivace pracovníků neziskových organizací Pracovníci v pomáhajících profesích vykonávají profesi, jejímţ smyslem je pomáhat druhým lidem zvládat a překonávat problémy různého druhu, které ţivot přináší. Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách stanovuje odbornou způsobilost, kritéria a předpoklady 26 pro práci v sociálních sluţbách. Dle 115 zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách vykonávají odbornou činnost v sociálních sluţbách sociální pracovníci, pracovníci v sociálních sluţbách, pedagogičtí a zdravotničtí pracovníci, manţelští a rodinní poradci a další odborní pracovníci, kteří přímo poskytují sociální sluţbu. 23 Vyhláška č. 505/2006 Sb., definuje celkem 15 standardů, které jsou následně rozpracovány do 49 kritérií, při čemţ u kaţdého kritéria je uvedeno, zda je povaţována za zásadní (celkem 17) nebo nikoliv (celkem 32). Standardy se dělí do 3 okruhů procedurální (standardy 1-8), personální (standardy 9-10) a provozní (standardy 11-15). 24 V souvislosti se změnou zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách, ve znění pozdějších předpisů, dle Viz.příloha č.2 Vyhlášky č. 505/2006 Sb. 26 Tyto předpoklady uvádí 110 zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. 46

47 Motivace pracovníků v neziskových organizacích je často zaloţena na altruismu 27, filantropii 28 a charitě 29, jak bylo jiţ uvedeno v úvodu této práce (Winkler in Rektořík et. al., 2001). Pracovníci neziskových organizací nejsou zaměřeni na vlastní zisk, naopak svou prací přispívají k prospěchu společnosti i za cenu nízké mzdy (Chaad, 1999). Finanční ohodnocení sociálních pracovníků se často nachází pod průměrným výdělkem v České republice. Toto ohodnocení se můţe dále lišit dle typu neziskové organizace či oblasti působnosti. Dle serveru Aktuálně.cz (2012) se v roce 2011 v Olomouckém kraji medián mezd sociálních pracovníků pohyboval ve výši ,- Kč. V tomto roce průměrná měsíční mzda v České republice činila ,- Kč (CZSO, 2012). Obecně lze předpokládat niţší finanční ohodnocení v charitních zařízeních, kde není kladen příliš vysoký význam na finanční ohodnocení. Pracovníci mohou při práci v neziskových organizacích naplnit některé své specifické potřeby. Pracovníci mohou náleţet k určité skupině, mohou navazovat sociální kontakty, smysluplně vyuţívat volný čas, být uznávaný a respektovaný, nalézt prostor pro vlastní seberealizaci (Plamínek 1996). Nejen v neziskových organizacích je zásadní výběr pracovníků, jenţ se následně odráţí na kvalitě poskytovaných sluţeb, spokojenosti pracovníků a samozřejmě v neposlední řadě na odvedeném pracovním výkonu. Při výběru pracovníků v neziskovém sektoru je třeba brat v úvahu míru ztotoţnění se společným cíle a ochotu vynaloţit potřebné úsilí k jeho dosaţení, odbornost, osobní charakteristiky (Plamínek, 1996). Faktory, které jsou nejvíce ceněné u pracovníků v pomáhajících profesích, charakterizuje Tichá (2013): vize organizace, tým (spolupráce mezi jednotlivými pracovníky, vztahy na pracovišti), zodpovědnost a samostatná práce, vzdělávání a uplatnění dovedností, profesní růst, uznání, ztotoţnění s organizací, postup, kariérní růst, zpětná vazba, příleţitost osobní účasti při dosahování cílů, seberealizace, kreativita, nezávislost. 27 Termín poprvé pouţil A. Comte, slovo pochází z francouzského altruisme druhý, jehoţ původ je v latinském alter (druhý) 28 Obecně lze tento termín vymezit jako zájem o blaho druhých 29 Slovo je odvozeno z latinského výrazu caritas slitování, smilování 47

48 Tichá (2013) uvádí nejčastější motivátory pracovníků v pomáhajících profesích, jedná se o: harmonické vztahy, flexibilitu či nezávislost, osobní i profesní růst. Pro efektivní vyuţití daných stimulů pracovního výkonu je však zapotřebí vycházet z individuálních potřeb kaţdé organizace. Mezi faktory ovlivňující pracovní výkonnost pracovníků v pomáhajících profesích se nevyskytují ţádné vnější stimuly (různé slevy, dárky aj.). Z druhé kapitoly této práce lze odvodit nejvýznamnější faktory, které mohou ovlivňovat pracovní výkon pracovníků v neziskových organizacích, respektive pomáhajících profesích: seberealizace a moţnost odborného růstu, vztahy na pracovišti, styl vedení pořízených, organizační kultura a struktura, pracovní jistota, charakter práce, pracovní podmínky, zejména bezpečnost práce, odborné vedení, finanční ohodnocení práce. Dalším faktorem, který však nebyl upraven v předchozích kapitolách práce je víra. Ta můţe být zásadním faktorem právě ve vybrané neziskové organizaci, která je zaloţena na křesťanských principech. Pro pracovníky věřící či nevěřící můţe být vnímání organizační kultury odlišné. Pro některé pracovníky mohou být křesťanské aktivity, systém benefitů a jiné prvky organizační kultury stimulační, na jiné pracovníky nemusí mít tyto prvky ţádný vliv. Víra však můţe pracovníky stimulovat k pracovnímu výkonu či můţe dodávat práci smysl. V praktické části se můţe však objevit řada dalších faktorů, které budou ovlivňovat výkon v dané neziskové organizaci. V teoretické části jsou však blíţe uvedeny pouze faktory, které lze předpokládat, ţe budou ovlivňovat převáţnou část pracovníků Charity Olomouc. 48

49 Shrnutí kapitoly Kapitola shrnuje nejdůleţitější specifika neziskových organizací. Konkrétně pojednává o charakteristických vlastnostech neziskových organizací, jedná se o: institucionalizovanost, soukromost, neziskovost, samosprávnost a dobrovolnost. Přibliţuje formy neziskových organizací. Část této kapitoly je také věnována kvalitě v sociálních sluţbách a jejímu hodnocení. Shrnuje poznatky o motivaci pracovníků v pomáhajících profesích a také faktory, které mohou mít zásadní vliv na výkon pracovníků v dané organizaci. Tato kapitola je pro praktickou část důleţitá z důvodu pochopení, proč mohou na pracovníky dané faktory působit, tak jak působí. 49

50 5. Metodologie výzkumu Cílem této práce je zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc? Následující kapitola je věnována metodice praktické části práce. Kapitola uvádí výzkumnou strategii, metody, výzkumný vzorek, způsob realizace výzkumu a operacionalizaci dílčích výzkumných otázek, které byly v práci vyuţity. 5.1 Cíle práce a výzkumné otázky Obecným cílem této diplomové práce je představit faktory, jeţ mohou ovlivňovat pracovníky v neziskovém sektoru, respektive pomáhajících pracovníků při jejich práci. Symbolickým cílem práce je upozornit na význam faktorů, jeţ ovlivňují pracovní výkon pracovníků v dané organizaci, zejména těch faktorů, na něţ organizace nedostatečně reaguje či nereaguje zcela vůbec. Nedostatečně odvedený pracovní výkon můţe mít následně dopad na situaci uţivatele a v důsledku toho můţe dojít k ohroţení dobrého jména organizace. Aplikačním cílem práce diplomové práce je představit motivační faktory ovlivňující pracovní výkonnost pracovníků pomáhajících profesí, upozornit na faktory, jeţ zásadně ovlivňují výkon pracovníků a organizace na ně nedostatečně reaguje, navrhnout doporučení, jak organizace můţe pracovníky stimulovat k vyššímu pracovnímu výkonu či faktory sniţující výkonnost zaměstnanců omezit. Poznávacím cílem je zjištění, které faktory ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců dané organizace v pozitivním či negativním smyslu a odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. Hlavní výzkumná otázka byla stanovena takto: Jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc? Na základě teoretických poznatků byly k hlavní výzkumné otázce formulovány dílčí výzkumné otázky, jeţ specifikují oblasti problému, na které se budeme zaměřovat. Pro tuto práci byly zvoleny tyto dílčí výzkumné otázky: DVO1: Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem jsou v současnosti motivováni? 50

51 DVO2: Jak charakter práce ovlivňuje pracovní výkon pracovníků CHO? DVO3: Jak organizační kultura a struktura ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? DVO4: Jak vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců CHO? DVO5: Jak řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? 5.2 Strategie výzkumu Z důvodu exploračního cíle byla pro účely výzkumné práce zvolena metoda porozumění. Tato metoda vychází z tvrzení, ţe lidé přisuzují věcem určité významy. Pro tuto práci je cílem porozumět aktuálním motivačním i demotivačním faktorům, které mají vliv na výkon pracovníků v dané organizaci a také tomu, jakým způsobem řízení pracovního výkonu v organizaci probíhá. Zodpovězení hlavní výzkumné otázky bude zaloţeno tedy na realizaci výzkumu prostřednictvím kvalitativní výzkumné strategie 30. Tato strategie umoţní podrobný popis a vhled do zkoumaného problému (Hendl, 2005). V tomto případě vlivu faktorů na pracovní výkonnost. Hlavní úlohu v kvalitativním výzkumu přejímá výzkumník, který musí být schopen reflexe a opakovaně se tázat sám sebe, co poznává a jak to poznává (Ţiţlavský, 2003). Nevýhodou tohoto typu výzkumu můţe být nemoţnost zobecnit získané poznatky a přenést je např. na jiný typ organizace. Rizikem můţe být ovlivnitelnost výsledků zkoumání výzkumníkem a jeho osobními preferencemi či zkušenostmi. Vzhledem k nutnosti porozumění problematiky motivace a řízení pracovního výkonu v jedné organizace, bude výzkum probíhat prostřednictvím případové studie, jeţ má deskriptivní charakter a zachycuje sloţitosti a další vztahy problematiky v daném prostředí. Podstatou případové studie je zachycení sloţitosti případu a popis vztahů v jejich celistvosti. Studium organizací je pak jedním ze specifických typů případové studie. Kvalitativní výzkum je zaloţen na metodě indukce (induktivní logiky), která bude vyuţita i pro účely této práce. Tato metoda dle Dismana (2000) začíná pozorováním, při kterém jsou hledány vzorce a pravidelnost v dané realitě. Na základě zjištěných pravidelností, jeţ vyplývají z dat získaných empirickým výzkumem, je navrhována a formulována teorie. V této práci se 30 Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách. (Hendl, 2005, s. 50) 51

52 budeme snaţit vypozorovat, jaké faktory ovlivňují pracovníky dané organizace a jak organizace na tyto faktory reaguje. Ţiţlavský (2003) popisuje řádný kvalitativní výzkum reproduktivní, kdy nové teoretické poznatky a závěry nejsou indukovány pouze na základě empirických dat, ale jsou ovlivňovány jiţ existujícími teoretickými poznatky a také zkušeností badatele. V tomto případě z důvodu časového omezení byl realizován tzv. zkrácený výzkumný proces. Ten lze realizovat dle Ţiţlavského (2003) v případě, kdy vzhledem k výzkumným cílům, otázkám, klíčovým termínům výzkumník ví, kterou část reality chce zkoumat, a jakým způsobem bude zkoumání probíhat. V tomto případě nedochází k opakování cyklů výzkumu, empirický výzkum je realizován pouze jednou. Výzkum začíná fází přípravy a realizace. Dále jsou data zpracována, analyzována a jsou z nich formulovány závěry a sepsána závěrečná výzkumná zpráva. 5.3 Výzkumné metody Pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky byly vyuţity tyto metody sběru dat: polostrukturovaný rozhovor, analýza interní dokumentace, pozorování. Rozhovor Informace a další údaje potřebné pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky budou shromáţděny pomocí polostrukturovaného rozhovoru s pracovníky dané organizace. Tento rozhovor bude sloţen z otevřených otázek s daným zněním a pořadím. Strukturu rozhovorů přibliţuje dále operacionalizace dílčích výzkumných otázek, viz Příloha č. 1. V průběhu rozhovoru mohou být vkládány další doplňující otázky, můţe být měněno pořadí, případně můţe tazatel volit další doplňující otázky, jeţ vyplynou během rozhovoru s respondentem. Předem definované tematické oblasti dotazování a konkrétně formulované otázky napomáhají k tomu, aby byly od všech respondentů získány informace týkajících se stejných oblastí, které jsou významné pro daný výzkum. Tím je umoţněno vzájemné srovnání odpovědí respondentů během analýzy. Současně je však zachována dostatečná flexibilita, která tazateli umoţňuje rozhovor přizpůsobovat aktuálním potřebám a okolnostem. 52

53 Analýza interní dokumentace Za dokumenty jsou dle Hendla (2005, s. 204) povaţována taková data, která vznikla v minulosti, byla pořízena někým jiným než výzkumníkem a pro jiný účel, než jaký má aktuální význam. K získání potřebných informací pro praktickou část byla vyuţita analýza dokumentace organizace (směrnice, pracovní postupy, metodiky) k dané problematice. Zejména se jedná o tyto směrnice a předpisy: vzdělávání pracovníků, zaměstnanecké výhody, vedení rozvojové zpětné vazby, mzdový předpis, řešení stíţností, provedení BOZP a PO, telekomunikace, mimořádné události. Konkrétně byly v dokumentaci zkoumány předpisy, které mohou mít vliv na pracovní výkon pracovníků. Pozorování Předmětem zájmu výzkumu bude sledování vlivů a faktorů, jeţ ovlivňují pracovníky v dané organizaci s cílem ověřit informace získané z rozhovorů a studia dokumentace. Bude sledováno chování pracovníků při práci, jejich ochota přijímat různé typy úkolů, míra výkonu v různých situacích. Pozorování bude realizováno příleţitostně, avšak záměrně. Bude prováděno v přirozeném prostředí pracovníků, tj. v pracovním prostředí organizace. Pracovníci o pozorování v rámci tohoto výzkumu nebudou informováni, tato metoda pozorování je nazývána skryté zúčastněné pozorování. O výsledcích pozorování budou vedeny tzv. reflektující poznámky, kdy výzkumník zaznamenává vlastní úvahy o pozorovaných objektech (Hendl, 2005). 5.4 Validita a reliabilita výzkumu Tyto dvě vlastnosti výzkumu jsou nezbytné pro správné měření a pouţití daných metod zkoumání. Validita odpovídá na otázku, zda vybraný nástroj měří, co měřit má. Validita se mění dle podmínek, ve kterých výzkum probíhá. Validita bude v této práci podpořena zejména růzností vyuţitých metod polo-strukturovaný rozhovor, analýza dokumentace, pozorování 31. Závěry z praktické části budou charakterizovat faktory ovlivňující pracovní výkon sociálních pracovníků a koordinátorů sluţeb v nestátní neziskové organizaci Charitě Olomouc. 31 Jedná se o tzv. postup triangulace (zaměření se na předmět výzkumu z několika pohledů), který zajistí zvýšení validity a objektivnosti výzkumu. 53

54 Reliabilita vypovídá o tom, zda je nástroj přesný a spolehlivý. Zda získané výsledky jsou stabilní v čase a zda by jiný výzkumník došel ke stejným závěrům za podmínek vyuţití stejného výzkumného nástroje. Reliabilita lze měřit mnoha matematickými metodami: opakovaným měřením, metodou půlení, metodou paralelního měření nebo výpočtem koeficientů kappa nebo pomocí Cronbachova alfa (Chráska, 2007). V případě této práce neusilujeme o zobecnění získaných poznatků, veškeré poznatky budou vztaţeny k dané organizaci, nikoliv ke všem NNO. Uvedená doporučení budou mimo jiné přímo zaměřena pro vybranou organizaci. Zvýšeným rizikem při získávání dat je ovlivnitelnost výsledků výzkumníkem, který je ovlivňován řadou faktorů (subjektivní nazírání na zkoumaný problém, nedostatečné zkušenosti s výzkumem, osobní angaţovanost ve vybrané organizaci aj.). Výběrem výzkumných metod dochází k částečné eliminaci těchto faktorů z důvodu předem stanovených cílů a struktury kaţdé metody. Při zvolených výzkumných metodách i samotné interpretaci získaných dat jsem se snaţila zachovat maximálně neutrální postoj. 5.5 Výběrový vzorek Výběrový vzorek představuje subjekt, od něhoţ jsou získávány informace o jednotce zkoumání. Základním souborem v této práci jsou vybrání pracovníci 32 Charity Olomouc, zaměstnáni na hlavní pracovní poměr. V této práci se jedná o pracovníky v přímé obsluţné péči (sociální pracovníky, pracovníky v sociálních sluţbách) a koordinátory sluţeb Charity Olomouc. Celkem bylo uskutečněno 14 rozhovorů s vybranými pracovníky (respondenty R) Charity Olomouc z celkového počtu cca 110 zaměstnanců. U jednotlivých respondentů jsou uvedeny základní demografické charakteristiky a pracovní zařazení 33 těchto pracovníků, viz Příloha č. 4. Průměrný věk výzkumného vzorku činí 30 let. Pro co největší vypovídající hodnotu výzkumu byl výběr respondentů cíleně vybrán takto: koordinátor vybrané sluţby na daném středisku - celkem 5 osob, pracovníci v přímé péči celkem 9 osob, rozděleno dle jednotlivých středisek následovně: 32 Vzhledem k velikosti organizace je pro zachování anonymity uţíván pro všechny respondenty muţský rod a některé detaily, které by mohly vést k identifikaci osob, byly pozměněny. 33 Tyto pracovní pozice odpovídají definici dle zákona č. 108/ 2006 Sb., o sociálních sluţbách. 54

55 - SLD 5 pracovníci, - SMP - 3 pracovníci, - SDO - 2 pracovníci, - SKP - 2 pracovníci, - STH 2 pracovníci. Toto rozloţení výběrového souboru bylo vybráno z důvodu odlišnosti podmínek na jednotlivých střediscích (např. různá velikost středisek, jiný vedoucí, různé rozloţení zaměstnanců dle věku, jiné potřeby -> faktory ovlivňující pracovní výkonnost). Někteří pracovníci mají zkušenosti i z jiných středisek Charity Olomouc, kde byli v minulosti zaměstnáni. Do výběrového vzorku nebyli zahrnuti pracovníci na vedoucích pozicích, tedy vedoucí jednotlivých středisek a vedení Charity Olomouc (ředitelka organizace, zástupce ředitelky, Rada Charity Olomouc), zejména z důvodu, ţe výsledky práce mají slouţit právě pro vedoucí pracovníky jako podklad pro další záměry organizace. Dále do výběrového vzorku nebyli zahrnutí pracovníci správy (údrţba, IT, PR, koordinátor pro dobrovolníky, pastorační asistent, účetní, personalista aj.) zejména z důvodu absence přímé práce s uţivateli, odlišnosti motivačních potřeb a podmínek na pracovišti. Všichni dotazovaní byli ve stručnosti seznámeni s cílem a průběhem tohoto výzkumu. Respondenti souhlasili s pořízením audio záznamu, přičemţ byli informováni o tom, ţe bude zachována jejich anonymita. Jak vyplývá z charakteristik respondentů, většina z nich má vysokoškolské nebo vyšší odborné vzdělání, jeţ je pro jejich pracovní zařazení předepsáno zákonem č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. V případě pracovníků v sociálních sluţbách je vzdělání doplněno akreditovaným kurzem pro pracovníky v sociálních sluţbách. Někteří pracovníci pracují ve více projektech, popř. na více sluţbách zároveň, takţe jejich pracovní úvazky jsou děleny do různých sluţeb. Průměrná délka realizovaných rozhovorů činí 37 minut. Nejkratší rozhovor trval 25 minut, nejdelší potom 62 minut. Rozhovory byly realizovány v Charitě Olomouc, v jednotlivých zařízeních sluţeb, v průběhu měsíce března a dubna

56 5.6 Metoda analýzy dat Před samotným výzkumem proběhla operacionalizace 34 DVO, jejímţ cílem je tyto otázky upřesnit a doplnit o konkrétnější cíle, jeţ budou v průběhu stanovených metod zjišťovány. V případě kvalitativního výzkumu nedochází k formulaci hypotéz, které by byly následně operacionalizované. Přesto nám v této práci můţe operacionalizace pomoci při ujasnění toho, co chceme v rámci jednotlivých výzkumných metod zkoumat. Prostřednictvím operacionalizace, která napomáhá při tvorbě otázek, dojde k přesnějšímu zodpovězení dílčích výzkumných otázek. Operacionalizace rozhovorů s respondenty k výše uvedeným dílčím otázkám je součástí příloh viz Příloha č. 1. Výsledky získané z rozhovorů budou přepsány, vytisknuty a data podrobeny analýze tzv. otevřenému kódování dat, ke kterému dochází během prvního čtení (Hendl, 2005). Během čtení jednotlivých rozhovorů budou označeny důleţité oblasti textu a v případě potřeby následně podobná témata sloučena (či rozdělena) v jednu kategorii/kategorií. Tato metoda je nazývána axiální kódování (Hendl, 2005). Plán analýzy výsledků analýzy dokumentace je součástí Přílohy č. 2 - Plán analýzy dokumentů. Vzhledem k vymezení hlavní výzkumné otázky budou získaná data analyzována prostřednictvím tzv. zakotvené teorie, tj. hledání pojmů, které se zkoumaným jevem souvisí a odhalování vztahů mezi nimi. Pro zaznamenávání kvalitativních dat získaných z pozorování bude vyuţit záznamový arch, viz Příloha č. 3. Z výsledků metody pozorování budou selektovány situace, při dochází ke zvýšenému a sníţenému pracovnímu výkonu. Vymezení těchto situací poslouţí k další interpretaci zjištěných dat. 34 Operacionalizací se rozumí převedení obecných pojmů do roviny sledovatelných znaků. Jde o proces hledání vhodných indikátorů a přesun od abstraktních ke konkrétním pojmům. 56

57 VÝZKUMNÁ ČÁST PRÁCE 6. Charakteristika vybrané NO Tato kapitola je věnována obecnému představení vybrané organizace. Popisuje zřízení organizace, historický vývoj poskytovaných sluţeb a personální management. Tato kapitola byla do práce začleněna z důvodu přiblíţení charakteru organizace a dalších charakteristických znaků, které mohou mít vliv na utváření faktorů ovlivňující výkon pracovníků dané organizace. 6.1 Zřízení Charity Olomouc Charita Olomouc (dále CHO) je účelové zařízení římskokatolické církve s právní subjektivitou. CHO územně spadá pod Arcidiecézní charitu Olomouc (dále ACHO), která tvoří spolu s ostatními diecézními, oblastními a farními charitami v ČR, Charitu Česká republika. Ta je členem mezinárodních sloţek Caritas Internacionalis a Caritas Europa (VZ CHO, 2009). Dle Bělohlávka (1996, s. 93) můţeme organizační strukturu Charity Česká republikaoznačit jako typ divizionální organizační struktury. Základní rozdělení odpovědností v rámci jednotlivých divizí vzniká např. geografickým umístěním - základní členění arcidiecézní a diecézní charity se dále člení dle oblastí působení. Charita Olomouc byla registrována dle zákona č. 3/2002 Sb., o církvích a náboţenských společností u Ministerstva kultury ČR. Do rejstříku registrovaných církví a náboţenských společností byla zapsána Ve výpisu z Rejstříku evidovaných právnických osob jako předmět své hlavní činnosti uvádí pořádání veřejných sbírek, shromaţďování finančních a jiných prostředků za účelem pomoci potřebným, zřizování a provozování zdravotnických, sociálních a vzdělávacích sluţeb, organizování dobrovolnických aktivit, sluţeb duchovní povahy a formace. Doplňkovou činností je pak osvěta a propagace charitního díla a činnost za účelem dosaţení zisku (Výpis z rejstříku MKČR Příloha č. 5). 57

58 Přehled vzniku jednotlivých sluţeb a zařízení: 09/1991 Charitní ošetřovatelská a pečovatelská sluţba, 12/1991 Azylový dům Samaritán, rok 1995 Charitní dům sv. Vincence pro lidi s duševním onemocněním, rok 1995 vznik romské školkykhamoro, rok 1998 Komunitní centrum Khamoro, rok 1999 první ročník Romské pouti, rok 2001 Kavárna Betreka pro lidi s duševním onemocněním, rok 2001 realizace Tříkrálové sbírky, prodej časopisu Nový prostor, rok 2004 Azylový dům pro ţeny a Denní centrum, rok 2005 Agentura podporovaného zaměstnávání, rok 2006 spojení jednotlivých sluţeb do středisek dle cílových skupin, rok 2007 provoz Ordinace praktického lékaře pro lidi v nouzi, rok 2008 vznik Střediska Khamoro pro etnické menšiny a poradenství, rok 2012 vznik Střediska sv. Kryštofa pro krizovou pomoc. Od roku 1991 CHO prošla velkým rozvojem sluţeb pro všechny cílové skupiny obyvatel. Většina sluţeb od svého vzniku funguje dodnes, některá však byla nucena svou činnost ukončit. Veškerá činnost organizace je závislá na dostupných zdrojích financování. 6.2 Statut organizace CHO na svých webových stránkách 35 zveřejňuje třístránkový statut organizace, jenţ obsahuje poslání, vize, křesťanské skutky milosrdenství, zásady a hodnoty, principy a oblasti činnosti organizace. Poslání organizace je definováno Charita Olomouc je poslána katolickou církví, tak aby odpovídala na potřeby lidí v nouzi službou v duchu křesťanské lásky, která chrání v každém člověku jeho důstojnost (CHO, 2012). Mezi poslání či vize patří zejména poskytovat kvalitní sluţby, reagovat na sociální problémy, poskytovat zaměstnancům kvalitní materiální i lidské pracovní zázemí, mít dostatek dobrovolníků a docílit více-zdrojového financování

59 Naplňování hodnot CHO pramení z evangelijního poselství a sociálního učení katolické církve. Hodnotami, jimiţ se CHO řídí je pravda, svoboda, spravedlnost a láska. Mezi dodrţované zásady patří důstojnost lidské osoby, společné dobro, solidarity, subsidiarita a kvalita (Kodex CHČR, 2009). 6.3 Poskytované služby Přehled služeb a uživatelů K má organizace registrovaných celkem 16 sociálních sluţeb. Celkem v roce 2011 CHO poskytla své sluţby 2929 uţivatelům 36 (VZ CHO, 2011). Přehled poskytovaných sluţeb za rok 2011 a počet uţivatelů těchto sluţeb jsou součástí přílohy (Příloha č. 7 Přehled sluţeb a uţivatelů). Jedná se o údaje za rok 2011, získané z Výroční zprávy CHO, údaje za rok 2012 nejsou doposud zveřejněny. V současnosti je činnost organizace rozdělena do pěti středisek, odlišujících se dle cílové skupiny, které je sluţba poskytována, jedná se o tyto střediska a jejich sluţby: Středisko Samaritán pro lidi bez domova, Středisko sv. Vincence pro lidi s duševním onemocněním, Středisko Khamoro pro etnické menšiny, Středisko sv. Alţběty pro lidi s handicapem, Středisko sv. Kryštofa pro krizovou pomoc. Jednotlivá střediska vystupují relativně samostatně. Za chod střediska má odpovědnost jeho vedoucí, který zároveň zodpovídá za praktickou personální činnost. 6.4 Personální management CHO má svého personalistu, jeho hlavní náplň práce spočívá však zejména v administrativní činnosti. Má na starosti pracovně právní vztahy mezi zaměstnanci a organizací, zajišťuje povinné 36 Číslo uvádí celkový počet uţivatelů jednotlivých sluţeb, avšak někteří uţivatelé mohou vyuţívat více sluţeb zároveň, celkový údaj nemusí být tedy zcela přesný. 59

60 školení poţární ochrany, vyřizuje nezbytnou administrativu týkající se přijímání a propouštění zaměstnanců, apod. Získávání a výběr zaměstnanců, jejich adaptace, vzdělávání a rozvoj, hodnocení, odměňování a další personální činnosti jsou plně v kompetenci vedoucích jednotlivých středisek, případně v kompetenci koordinátorů sociálních sluţeb. Mezi jednotlivými středisky můţe tedy v této oblasti docházet k více či méně rozdílným postupům. V organizaci pracují zejména pracovníci v sociálních sluţbách, sociální pracovníci, dále pak oblast správy zajišťuje ekonom, účetní, zástupce ředitelky, ředitelka, údrţba, personalista, mzdová účetní aj. Pracovníci jsou v organizaci zaměstnáni na základě pracovních smluv na dobu určitou i neurčitou, dále potom v rámci dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti. Dle charakteru sluţeb dále pracovníci pracují v jednosměnném či dvousměnném provozu. Průměrný evidenční počet pracovníků (ve fyzických osobách) v roce 2011 v Charitě Olomouc činil 97,88 osob (VZ CHO, 2011). 60

61 7. Výzkumná zjištění Tato kapitola se zaměřuje na analýzu a interpretaci dat získaných pomocí rozhovorů, pozorování a analýzy interních dokumentů. Výsledná zjištění napomohou zodpovědět stanovené dílčí výzkumné otázky (celkem 5). Zodpovězení těchto dílčích otázek následně povede k zodpovězení hlavní výzkumné otázky v závěru práce, která zní: Jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc? Kapitola je rozdělena do pěti částí, dle zaměření jednotlivých dílčích výzkumných otázek, které jsou vţdy v závěru jednotlivých podkapitol zodpovězeny na základě získaných dat. 7.1 Motivace pracovníků Tato podkapitola analyzuje motivaci pracovníků pomocí rozhovorů se sociálními pracovníky (popř. pracovníkem v sociálních sluţbách) a koordinátory sluţeb. Tato část bude vyuţita pro zodpovězení DVO1: Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem jsou v současnosti motivováni? Nejprve bude analyzována vnitřní motivace pracovníků co pracovníky k práci v dané organizaci přivedlo, co je na práci baví, zda mají moţnost se profesně rozvíjet či mají moţnost odborného vedení. Dále bude v práci analyzována vnější motivace - finanční ohodnocení práce, pohyblivá sloţka mzdy a pocit spravedlivého ohodnocení, nabídka benefitů ze strany organizace a pracovní podmínky. Další vnější motivy (vztahy s pracovníky, kultura organizace aj.) budou rozebrány v dalších podkapitolách. Vnitřní motivace pracovníků Většina respondentů v této souvislosti neuvádí ţádnou cílenost výběru organizace při ucházení o zaměstnání. Jejich základním motivem pro práci v této organizaci byla potřeba najít si zaměstnání, tedy zajištění jakési existenční potřeby. Tuto potřebu v teoretické části blíţe popisuje Alderferova ERG teorie. Ţádný z respondentů, kromě respondenta R6 neuvádí, ţádné informace o vlivu mínění a image organizace při výběru zaměstnání. Respondent R6 uvádí jako 61

62 jediný původní motivaci k práci v této organizaci v souvislosti s image organizace: Zkusit něco nového, měla jsem o Charitě dobré mínění, brala jsem jí jako komplexní organizaci, celkově ne to, že je křesťanská organizace, ale to jaké služby poskytuje a jakým způsobem. Mezi vnitřní motivaci pro výkon dané práce pracovníci uvádějí zejména zájem o cílovou skupinu, navázání individuálních vztahů s uţivateli sluţeb, smysluplnost práce. O motivu, kdy je práce vnímána jako příleţitost k sociálním interakcím, hovoří taktéţ Nakonečný (1992). Smysluplnost práce a vztahy s uţivateli jsou jedním z nejvýznamnějších motivů při práci v dané neziskové organizaci, coţ jasně vyplývá z rozhovorů s danými respondenty. V případě dalších nesrovnalostí, problémů na pracovišti, je právě motiv smysluplnosti práce pro odvádění pracovního výkonu zásadní, dále viz podkapitola Charakter práce. Kodex pracovníků Charity Česká republika poţaduje po pracovnících profesní odbornost, která je dále specifikována jako systematické prohlubování odbornosti, celoţivotní vzdělávání a snaha podávat profesionální výkon (Kodex CHČR, 2009). Řada pracovníků v organizaci velmi oceňuje moţnost dále se profesně rozvíjet, to potvrzuje tvrzení Tiché (2013), která řadí profesní růst do nejvíce oceňovaných faktorů v pomáhajících profesích. Coţ také koresponduje s Alderferovou teorií a potřebou růstu. Respondenti uvádějí moţnost zapojit se téměř neomezeně do vzdělávacích kurzů, které jsou bezplatné, avšak při placených kurzech či dlouhodobějšího vzdělávání je výběr jiţ omezený (dle finančních moţností jednotlivého střediska), či si musí kurzy zaplatit z vlastních zdrojů. V případě bezplatných vzdělávacích kurzů hovoří respondenti o sníţené kvalitě kurzů, jenţ nemusí plnit funkci rozvoje. Respondenti dále uvedli tyto moţnosti profesního růstu: zapojení se do konference střediska, nové a nové úkoly, spolupráce s odborníky např. právníky, učení se od ostatních pracovníků, práce s uţivateli. Někteří respondenti uváděli mimo jiné v souvislosti s profesním růstem také problematiku kariérního růstu v organizaci. Respondent R6 upozornil na nemoţnost kariérního růstu v organizaci: koordinátorství je vrcholem kariéry v Charitě Olomouc, dále už není prostor kam postoupit. Respondent R5 uvádí ke kariérnímu růstu: na Charitě není kariérní růst, člověk nastoupí s nějakým platem, není dále jeho růst, dostat se na jinou pozici je obtížné. Z analýzy dokumentů organizace vyplývá absence jakéhokoliv plánu nástupnictví či individuálního 62

63 kariérního růstu pracovníků organizace. Moţnosti úspěchu a povýšení pracovníci však nepovaţují za zásadní, coţ odpovídá Herzbergově teorii, jeţ tyto faktory řadí mezi satisfaktory. Značná část pracovníků nemá zkušenosti s externím odborným vedením. Respondenti se mohou při řešení metodických problémů obrátit na své kolegy sociálního pracovníka (R1, R2, R5, R6), koordinátora (R5) nebo vedoucího (R3, R4). Jako jistou formu metodického vedení uvádějí pracovníci také supervize (R1, R3) a metodickou podporu ACHA. Potřeba odborného vedení je závislá na charakteru střediska a moţnosti a schopnosti řešit případné metodické problémy v týmu jednotlivých pracovníků. Pracovníci, kteří do organizace přišli ihned po ukončení školy, vítají podporu metodického vedení při své práci. Respondent R8: Odborné vedení v sociální práci mi chybí, profesně starší sociální pracovník mi tady chybí, vzhledem k tomu, že jsem šla přímo ze školy do práce, myslím si, že je to potřeba a mé práci by to pomohlo. Pracovníci v rozhovorech uvádějí dosahování úspěchu zejména prostřednictvím přímé práce s uţivateli úspěšné vyřešení zakázky uţivatele, spokojenost uţivatele, pokrok s uţivatelem. Respondent R2 dodává: pro mě největší úspěch, když mohu pomoci klientům, s čím potřebují a jsou spokojeni. Herzberg řadí právě potřebu dosahování úspěchu mezi satisfaktory, které jsou pro práci motivační a mohou tedy vést ke stimulaci pracovního výkonu. Vnější motivace pracovníků Mzdový předpis organizace uvádí osm skupin práce 37 a jejich nejniţší úroveň zaručené mzdy. Příloha Kategorie prací tohoto předpisu zařazuje sociální pracovníky a koordinátory sluţeb do 5. skupiny prací. Tato kategorie garantuje nejniţší měsíční mzdu ve výši Kč, tato mzda činí zhruba polovinu průměrné měsíční mzdy v České republice. Z tohoto vyplývá nutnost vnitřní motivace pomáhat druhým, jeţ odpovídá Tiché (2013). Mzdový předpis dále uvádí mzdové příplatky, splatnost a výplatu mezd aj. Dále tento předpis upravuje moţnost poskytnutí odměn a mimořádných odměn za práci, jeţ přiznávají vedoucí pracovníci. Kritéria hodnocení, dle kterých jsou přidělovány odměny, by měli mít jednotliví vedoucí středisek písemně zpracovány. Z rozhovorů s pracovníky však vyplývá neznalost těchto kritérií. Tato nejasnost můţe mít jisté 37 Charakteristiky skupin prací jsou uvedeny v příloze k nařízení vlády č. 567/2006 Sb., 3. 63

64 následky v předpojatosti, dobrý příklad uvádí respondent R10: dostala jsem nižší odměnu, protože mám vlastní názor. Totoţné pracovní zařazení s ohledem na práci s jinou cílovou skupinou nezaručuje stejnou výši mzdy, vše závisí na daném středisku a také na jeho dostupných finančních prostředcích. Mzda a další finanční odměny jsou závislé na finančních zdrojích jednotlivých středisek. Lze obecně říci, ţe pracovníci financování z evropských projektů jsou v organizaci finančně hodnoceni lépe. Dle výzkumu většina pracovníků upozorňuje na nespokojenost s měsíčním finančním ohodnocením práce. Respondent R5 uvádí: Plat, který tady je, je strašně nízký, ještě s tou vidinou, toho, že se nebude zvyšovat, je to strašně flustrující. Coţ potvrzuje Herzbergovu teorii (1971), kdy nepřítomnost finančního ohodnocení vyvolává u pracovníků nespokojenost. Respondenti R1, R4, R11 jsou spokojeni s finančním ohodnocením. Vlivem můţe být financování z evropského fondu, zároveň všichni dodávají prozatímní nepotřebnost finančních prostředků, vzhledem k tomu, ţe jejich finanční nároky nejsou zatím vysoké (nemají rodinu, ţijí u rodičů aj.). Právě velkou motivaci pracovníci spatřují v mimořádných odměnách, avšak v současnosti jsou mimořádné odměny v organizaci z důvodu nedostatku finančních prostředků zrušeny a budou poskytovány pouze v případě mimořádných zásluh. Respondent R12 uvádí: omezení odměn je demotivující, práce mě baví, dělám ji stejně, protože chci svou práci dělat dobře, ale od kolegů zaznívá, když nejsou odměny, udělám si, jen co musím, proč bych měl dělat víc. Pracovníci cítí nespravedlnost v odměňování jejich výkonu a přizpůsobují tedy svůj výkon daným odměnám, coţ potvrzuje teorie spravedlnosti. Řada pracovníků uvádí, ţe hlavním motivačním prvkem není finanční ohodnocení. Avšak zároveň upozorňují na fakt, ţe absence pohyblivé sloţky mzdy působí na jejich práci demotivačně, o tomto faktu hovoří také Herzberg (1957). Omezení pohyblivé sloţky odměn má zajisté vliv na pracovní výkonnost zaměstnanců. Do jaké míry tento výkon ovlivňuje, však záleţí na osobnosti kaţdého pracovníka. V této souvislosti lze v organizaci spatřovat ekonomické typy pracovníků, u nichţ je důleţitý také uţitek. Respondenti jsou se svými pracovními podmínkami spokojeni, obecně oceňují technické vybavení pracovišť, které jim napomáhá k dobrému pracovnímu výkonu. Jako nedostatky 64

65 v pracovním prostředí uvádějí, ţe prostory, ve kterých působí, jsou temné (R7, R10), dále by uvítali na svém pracovišti auto, aby nedocházelo ke zbytečným pracovním prostojům při přepravě autobusem (R11, R12, R14). Respondent R7 taktéţ hovoří o nevyhovující pracovní době, avšak chápe nutnost provozu sluţby v této době. Bezpečnost při přímé práci s uživateli uvádí většina respondentů. Respondent R3 upozorňuje na chybějící bezpečnostní tlačítka na pracovišti. Respondenti R2, R8, R12 se bezpečně při své práci cítí pouze v případě, kdy sluţbu poskytují společně s jiným pracovníkem. Respondent R3 také upozorňuje na fakt, ţe někdy můţe docházet k nebezpečí při setkání se s problémovým uţivatelem mimo pracoviště, ale zároveň uvádí, ţe k ţádnému konfliktu v této souvislosti zatím nedošlo. Dosavadní nastavení bezpečnosti při dosahování potřebného výkonu zaměstnanců neomezuje. O náročnosti práce se zmiňuje část respondentů, kteří hovoří o psychické náročnosti v kombinaci se stresovými situacemi. V této souvislosti neopomíjejí, ţe někteří předešlí kolegové své zaměstnání opustili právě z tohoto důvodu. Na tento fakt organizace reaguje moţností individuálních a skupinových supervizí, nabídkou 25 dní dovolené, setkáními s pastorační asistentkou a duchovním cvičením. Respondenti z velké části uvádějí distributivní spravedlnost odměňování. Někteří pracovníci však uvádějí rozdílnost ve finančním ohodnocení pracovníků placených z evropských projektů, tedy finanční ohodnocení některých pracovníků jim přijde nespravedlivé. Nespravedlivost v poskytnutí finančního ohodnocení vnímají pracovníci také ve srovnání s ohodnocením v jiných neziskových organizacích (popř. jiných charitách). Respondent R9 hodnotí finanční ohodnocení v organizaci: vím, že v jiných charitách i organizacích, mají více peněz, práce tady je nedoceněna, není zde žádná motivační složka, pohyblivá. O porovnávání finančního ohodnocení s jiným zaměstnavatelem hovoří také Nakonečný (1992). Tento fakt můţe zapříčinit přizpůsobování výkonu pracovníka danému ohodnocení, o kterém hovoří teorie spravedlnosti. Respondent R4 hovoří o tzv. procedurální nespravedlnosti, o které hovoří taktéţ Armstrong 2007): Přijde mi nespravedlivé, že např. sociální pracovníci obecně budou mít stejné ohodnocení, i když třeba jeden z nich se fláká a i koordinátoři jim dají stejné odměny, aby mezi sebou neměli neshody, ale já vím, že někteří pracovníci pracují více. Respondent R1 65

66 upozorňuje na významný fakt: princip je nastavený spravedlivě, ale je to o tom, co koordinátor vidí a jak dotyčný pracovník umí svou práci zviditelnit. Nutno podotknout, ţe výše finančního ohodnocení a výše pohyblivé sloţky odměn je v kompetenci vedoucího pracovníka, který můţe dále poţádat koordinátora o zpětnou vazbu na sociální pracovníky, popř. pracovníky v sociálních sluţbách. V tomto případě, kdy není nastaven průhledný systém pohyblivé sloţky odměn a jakési mzdové třídy, které by zaručily jisté zvýšení mzdového ohodnocení v průběhu let (v závislosti na počtu let v praxi, další odborné kvalifikace a jiných faktorů) můţe docházet k vnímání pocitu nespravedlivého odměňování, o kterém hovoří teorie spravedlnosti, coţ dále má vliv na výkon pracovníka. Zaměstnanci CHO mají moţnost čerpat také z několika nabízených benefitů. Benefity jsem zařadila do několika skupin, dle cílenosti na jednotlivé skupiny zaměstnanců (Směrnice CHO Zaměstnanecké výhody). Nabídka benefitů pro všechny zaměstnance zahrnuje: vzdělávání nad rámec povinnosti ze zákona, poskytnutí studijního volna, příspěvek na stravné (v rozsahu 30 Kč za jeden odpracovaný den), dovolená v délce 5 týdnů, ředitelské volno na Velký pátek, možnost využití rekreace za výhodných podmínek, možnost úpravy/rozvržení pracovní doby, nabídku výhodných produktů a služeb Komerční banky (vedení účtu aj.), využívání mobilního telefonu a internetu pro soukromé účely. Benefity pro pracovníky s dětmi / seniory: poskytování ročního příspěvku na děti zaměstnanců (děti ve věku 6-15 let, roční příspěvek 500 Kč), poskytování vánoční kolekce dětem zaměstnanců (dítě ve věku 3-12 let), nepeněžní dary k životnímu jubileu (50., 60. let dárkový šek ve výši Kč), odměna při odchodu do starobního důchodu (dle délky trvání pracovního poměru odměna ve výši Kč Kč). 66

67 Benefity pro věřící pracovníky: volno na duchovní obnovu (v rozsahu 3 pracovní dny/rok). Některé z výše uvedených benefitů jsou dále závislé na délce pracovního poměru v organizaci či pracovním zařazení daného pracovníka (např. poskytnutí studijního volna). Respondenti dále uvádějí další aktivity a prostředky, jeţ vnímají jako jakési benefity ze strany organizace: volné určení výběru dovolené (R1), proplácení jízdenek po městě v rámci pracovní doby (R8), vánoční setkání (R6), účast na odborných kolegiích (R9), chvilky s pastorační asistentkou (R12), adorace 38 (R12). Z rozhovorů vyplývá častá neznalost benefitů, případně jejich nevyuţívání a nepovaţování dané nabídky benefitů, jako benefity. Respondenti uvádějí některé další benefity, které by rádi ocenili - vyuţití sluţebního automobilu pro osobní účely (R5), metodické vedení (R5), vybavení do terénu - boty, bundu (R8). Organizace svým zaměstnancům poskytuje širokou škálu benefitů. Vyuţívání těchto benefitů ze strany zaměstnanců závisí na tom, zda zaměstnanec splňuje podmínky pro jejich dosaţení. Z rozhovorů se zaměstnanci vyplývá jistá nespokojenost s nabídkou těchto benefitů zejména z důvodu, ţe neodpovídají jejich potřebám či nesplňují kritéria pro dosaţení těchto benefitů. Nabídka benefitů není nejdůleţitějším faktorem pro dosahování dobrého pracovního výkonu jednotlivých pracovníků, avšak působí na pracovníky motivačně. Pracovníci chápou nabídku benefitů ze strany organizace jako jakýsi zájem o ně. Zodpovězení DVO1 Tato část odpovídá na otázku Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem jsou v současnosti motivováni? Podkapitola je rozdělena do několika části, první část hovoří o vnitřní motivaci pracovníků. Z rozhovorů vyplývá silná motivace pracovníků v souvislosti s charakterem práce, resp. přímou prací s uţivateli. Pracovníky k výkonu práce stimulují právě výsledky s uţivateli, ovlivnění jejich situace k lepšímu aj. Finanční ohodnocení práce není v současnosti pro pracovníky motivačním faktorem, z důvodu jisté nespokojenosti s výší tohoto ohodnocení. Stimulačním prvkem je zajisté pohyblivá sloţka mezd, která pracovníky k pracovnímu výkonu stimuluje. I přes nejasnost 38 Adorace - zboţné uctívání Boha, v organizaci probíhá 1x týdně, za realizaci je zodpovědné vţdy jedno středisko. 67

68 v systému odměňování pracovníci uvádějí tento prvek jako velmi motivační a stimulující. Organizace se snaţí pracovníky motivovat také řadou benefitů. Pracovníci oceňují zejména pracovní volno na Velký pátek, stravenky, 25 dní dovolené, volno na duchovní obnovu a vzdělávání nad rámec zákona. Řada pracovníků hovoří o moţnosti profesního růstu v organizaci, který pracovníkům napomáhá dosahovat potřebného pracovního výkonu. Pracovníky v současnosti také k odvedení dobrého pracovního výkonu stimuluje dobré technické vybavení pracovišť a odborné vedení od svých kolegů (v případě, ţe nějaký takový kolega v týmu pracovníků je). 7.2 Charakter práce Tato podkapitola pojednává o vlivu charakteru práce na pracovní výkon zaměstnanců Charity Olomouc. Podkapitola je člena do několika částí rozdělených zejména dle modelu charakteristik práce uvedeného v teoretické části. V následující části bude zodpovězena dílčí výzkumná otázka č. 2: Jak charakter práce ovlivňuje pracovní výkon pracovníků CHO? Rozmanitost dovedností Řada respondentů hovoří o své práci jako o velmi rozmanité. Respondenti uvádějí, ţe jejich práce přináší stále nové příběhy, nové zakázky a situace uţivatelů. V této souvislosti tedy musí studovat stále nové informace pro vyřešení zakázky, hledat nové přístupy, postupy práce a tímto se učí stále nové věci. Respondenti se mohou mimo svou náplň práce zapojit taktéţ do různých aktivit v rámci svého střediska, popř. v rámci organizace. Jedná se zejména o zapojení se do evaluace sluţeb v organizaci, zapojení se do konference pořádané střediskem, nových aktivit s uţivateli aj. Tato rozmanitost přispívá k zájmu o práci a následně k odvedení příslušného výkonu. Na druhou stranu, pokud se pracovníci musejí zapojit (nedobrovolně) do některých aktivit, pro které necítí dostatek kompetencí, dovedností a znalostí, je to pro ně zatěţující a stresující. V tomto případě nedochází k dosahovaní vysokého výkonu, coţ potvrzuje Yerkesův Dodsonův zákon. Respondenti v souvislosti s rozmanitostí své práce uvádějí také některé úkoly, pro které se necítí příliš kompetentní či nemají dostatek dovedností, které je zatěţují. Jedná se například o realizaci workshopů na školách (R1), řízení sluţebního automobilu (R8, R12). Plnění nových 68

69 úkolů je pro pracovníky výzvou, v případě, kdyţ si neví rady, uvádějí moţnost obrátit se na své kolegy o pomoc. Identita úkolu Všichni respondenti uvádějí ztotoţnění se s cílovou skupinou, se kterou v současnosti pracují. Pracovníci, kteří se dobrovolně zapojují do dalších aktivit nad rámec své pracovní náplně, dále uvádějí zřejmou identitu s úkolem, jeţ si vybrali samostatně na základě vlastních preferencí. Respondenti také uvádějí zvyšování pracovního výkonu v průběhu dokončování úkolů, coţ potvrzuje identitu úkolu modelu charakteristik práce. Významnost úkolu Většina respondentů hovoří o významnosti a smysluplnosti práce, zejména potřebě uţivatelům pomoci při řešení jejich problémů. Jejich motivace vzrůstá v době, kdy mohou prací s uţivatelem ovlivňovat i jiné členy rodiny. Tento fakt potvrzuje významnost úkolu modelu charakteristik práce. Někteří respondenti (R1, R5, R8) uvádějí, ţe některé administrativní úkoly nejsou prioritní a významnost své práci spatřují právě v přímé práci s uţivateli. Neztotoţnění se s administrativními úkoly u nich dále vyvolává neplnění v termínech, ne zcela pečlivé zpracování. Respondent R11 uvádí, ţe i přes obtíţnost, kterou mu způsobuje například vyhození uţivatele ze zařízení, to realizuje, protoţe dochází k porušování pravidel. Respondent R7 k významnosti úkolu dodává: na práci mě baví to, když vím, že těm dětem mohu něco dát a vidím u nich pokrok, když to oni vnímají a mají z toho radost, myslím si, že je to i účel práce. V této souvislosti někteří respondenti uvádějí sníţený pracovní výkon v případě časové limitovanosti, respondent R13 uvádí: nepracuje se mi dobře, když nemám dostatek času na důležité věci. Autonomie Míra autonomie při plnění úkolů se u respondentů jednotlivých středisek liší, příčinou můţe být styl vedení nadřízeného pracovníka a typ zadaného úkolu. Pracovníci uvádějí při přímé práci s uţivateli značnou míru autonomie, kdy se mohou rozhodovat, jakou pomoc a do jaké míry jednotlivému uţivateli poskytnou, avšak za podmínek dodrţování vnitřních předpisů. 69

70 Řada respondentů uvádí dostatečnou autonomii při plnění dílčích úkolů, které vyplývají z náplně práce. Případnou nemoţnost ovlivnit průběh plnění úkolu popisují respondenti jako omezující. Pracovníci se nepříliš ztotoţňují s prací, kterou mají zastávat za ostatní pracovníky (neochota pracovníka, odchod pracovníka, pracovní neschopnost pracovníka aj.). V této souvislosti pracovníci uvádějí omezování vlastní práce. Pracovníky tento stav zatěţuje, z dlouhodobého hlediska můţe mít zásadní dopady (odchod pracovníka, syndrom vyhoření aj.). Zpětná vazba Zpětná vazba na výkon pracovníků v organizaci probíhá prostřednictvím tzv. Rozvojové zpětné vazby (dále RZV). Vedení této RZV je v kompetenci vedoucího pracovníka, výjimečně jiných pověřených pracovníků (závisí na velikosti střediska). RZV se koná prostřednictvím rozhovoru mezi vedoucím pracovníkem (popř. pověřeným pracovníkem), z něhoţ se zpracovává písemný výstup prostřednictvím Formuláře hodnocení zaměstnance (Příloha č. 8 Formulář hodnocení RZV). Hodnocení je rozděleno do 5 oblastí: pracovní výkon, účelnost práce, vztah k práci, spolupráce, osobní faktory. Kaţdá z těchto oblastí zahrnuje další podoblasti hodnocení, ty jsou vţdy charakterizovány dle pracovního zařazení, jedná se o tzv. výkonová kritéria dle Urbana (2004). Dochází ke zhodnocení výše uvedených oblastí vedoucím pracovníkem a hodnoceným. Hodnotící škálou je 1-4 (1 neuspokojivý výkon, 4 výkon překračující očekávání v dané oblasti), kdy u kaţdého stupně je popis ţádaného výkonu, na kterém se shodli pracovníci daných pozic. Tato hodnotící škála odpovídá vymezení škály dle Urbana (2004) a následně metodě BARS. Z ohodnocení jednotlivých bodů je dále vypočítáno celkové hodnocení pracovníka v %. Závěr z hodnocení dále obsahuje plnění úkolů z předchozího období, doporučení ke zlepšení pracovního výkonu, doporučení k osobnímu rozvoji na následující období a komentář zaměstnance k vlastnímu hodnocení. Hodnocení probíhá 1 x ročně a není dále vázáno na systém odměňování či systém výše uvedených benefitů, tento fakt se shoduje s vymezením ročního hodnocení Wagnerové (2008). Význam a efekt RZV závisí zejména na dovednostech a míře informovanosti vedoucího pracovníka o výkonu daného pracovníka, coţ můţe být příčinou nedosáhování poţadované výkonnosti zaměstnance. Tento fakt se ztotoţňuje s vymezením příčin selhání výkonnosti Wagnerové (2008). V případě nespokojenosti pracovníků se stylem vedení vedoucího pracovníka, vyplývá i značná nespokojenost s vedením RZV, která 70

71 následně nemá ţádoucí efekt a pro stimulaci pracovního výkonu daného pracovníka nemá význam. Většina pracovníků uvádí, ţe nedostává kontinuální zpětnou vazbu od nadřízeného pracovníka, popřípadě si musí o zpětnou vazbu říkat sami. To však následně nesplňuje podmínky účinné zpětné vazby dle HRM (01/2013). Respondenti uvádějí jako příčiny nedostatečné zpětné vazby: nedostatek času vedoucího pracovníka (R13, R14), nedostatek informací o průběhu přímé práce s uţivateli (R8, R12, R13, R14), neochotu vedoucího pracovníka poskytovat zpětnou vazbu (R9, R10). Absence zpětné vazby byla hodně zmiňována v souvislosti se získáváním finančních (čtvrtletních) odměn. Koordinátoři uvádějí, ţe v případě finančních odměn nedostávají od vedoucího pracovníka zpětnou vazbu na svůj výkon, tj. za co danou odměnu dostali. Někteří respondenti hovoří v této souvislosti také o zpětné vazbě od uţivatelů, která je pro pracovníky motivující a stimulující, příklad uvádí respondent R13: Když je uživatel spokojen, počet uživatelů narůstá a s tímto dochází k náboru nových pracovníků, je to pro mě dobrá zpětná vazba na odvedený pracovní výkon. Vzhledem k významnosti zpětné vazby můţe mít nedostatečné poskytování zpětné vazby omezující vliv na pracovní výkon. Vzhledem důleţitosti poskytování zpětné vazby, lze předpokládat jisté mezery v dosahování pracovního výkonu daných zaměstnanců. Zodpovězení DVO2 Práci charitních pracovníků lze charakterizovat jako rozmanitou. Při své práci se mohou pracovníci zapojovat do mnoha aktivit nad rámec náplně práce a vyuţívat přitom řadu svých schopností a dovedností. Respondenti vnímají přímou práci s uţivateli jako velmi významnou. Autonomie pracovníků se liší dle charakteru daného střediska. Respondenti uvádějí značnou samostatnost při plnění úkolů souvisejících s přímou prací. Na řešení problémů, přístup k uţivatelům a postup práce dostávají pracovníci zpětnou vazbu spíše od svých kolegů, coţ má pozitivní vliv na jejich pracovní výkon. V současnosti pracovní výkon zaměstnanců pozitivně ovlivňuje rozmanitost práce, významnost úkolu, autonomie zejména při přímé práci s uţivateli. Při zadávání úkolu je nutné vybírat úkoly společně s pracovníky, kteří se s daným úkolem ztotoţní a úkol je tak bude stimulovat k pracovnímu výkonu. V současnosti by mělo být záměrem jednotlivých vedoucích 71

72 pracovníků zaměřit se na poskytování zpětné vazby všem pracovníkům, která patří dle Modelu charakteristik práce k podmínkám dosahování vyšší motivovanosti k pracovnímu výkonu. 7.3 Organizační kultura a struktura Na základě analýzy dokumentace a rozhovorů s pracovníky CHO tato část popisuje organizační kulturu a strukturu Charity Olomouc s ohledem na pracovní výkon pracovníků. V závěru této části bude zodpovězena dílčí výzkumná otázka č.3: Jak organizační kultura a struktura ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Organizační kultura Vnímání organizační kultury pracovníky Charity Olomouc se liší dle postojů k hodnotám a charakteru organizace. Pracovníci často při rozhovorech uváděli sdílení s hodnotami organizace, avšak na druhou stranu také vidí, ţe někteří pracovníci nejsou v souladu s těmito hodnotami. Právě ztotoţnění se se společným cílem je podmínkou výkonnosti dle Plamínka (1996). Respondent R8 k charakteru organizace dále uvádí: myslím si, že to, že jsme křesťanská organizace, se u nás moc neprojevuje. Respondent R3 k tomuto dodává: Nejde o křesťanské hodnoty, ale pro mne to jsou lidské hodnoty, a mělo by být normální, že by se takto měl chovat každý pracovník a je jedno, jestli to je křesťanská organizace. Pracovníci Charity Olomouc vnímají organizaci jako stabilní organizaci s dlouholetou tradicí. Z dostupných materiálů o historii organizace můţeme vyvodit rozsáhlý rozvoj nabídky sluţeb pro jednotlivé cílové skupiny. Kdy docházelo k postupnému rozvoji aţ do dosavadní podoby, kdy organizace poskytuje své sluţby prostřednictvím pěti středisek a 16 sociálních sluţeb. V souvislosti s kulturou organizace, protoţe Charita Olomouc je křesťanská organizace, pracovníci uvádějí vztah víry k jejich práci. Věřící respondenti hovoří o tom, ţe je víra v práci ovlivňuje, zároveň však dodávají, ţe by je ovlivňovala u kteréhokoliv jiného zaměstnavatele. Tyto pracovníků mohou stimulovat k pracovnímu výkonu právě vztahy na pracovišti, z důvodu jejich náboţenského typu, který uvádí Sprangerův systém typologie hodnotových orientací. Respondenti dále oceňují rozmanitost pracovníků v organizaci věřící x nevěřící s moţností učení se navzájem, současně k tomuto dále R4 dodává: Na to, že jsme církevní organizace, málo využíváme toho, že jsme církevní organizace. Někteří pracovníci si nechtějí připustit to, že 72

73 pracují v církevní organizaci a chtějí si jet svou blues, ale musí respektovat to, že je to církevní organizace, to si myslím, že jsme hodně měkcí. Řada respondentů si na organizaci nejvíce cení vztahů na pracovišti, kdy se nemusí jednat jen o spolupracovníky v pracovním týmu. Respondent R7 k jednání v organizaci dodává: jednají semnou sobě rovnému a dále cítí ze strany statutárního zástupce organizace ztotoţnění se s tím, co prezentuje. Řada pracovníků (R4, R8, R12) v rámci organizační kultury oceňuje celocharitní setkávání (dále CS) pracovníků, které probíhá vţdy 1 x ročně. Za realizaci CS je vţdy zodpovědné jiné středisko, na tomto setkání se oceňují pracovníci, dochází k poděkování a shrnutí výsledků za předešlý rok. Respondent R14 oceňuje na CS: snahu o to setkat se všichni pracovníci, seznámení se navzájem. Celocharitní setkání je jakousi formou podpory atmosféry na pracovišti ze strany organizace. Respondenti charakterizují prostředí Charity Olomouc jako přátelské, na druhou stranu někteří z nich uvádějí, ţe je zde právě prostor pro pracovníky, kteří nepracují, tak jak by měli a jak se od nich očekává. Nutno podotknout, ţe tento fakt můţe být zapříčiněn nepříliš průhledným systémem kontroly a odměňování pracovního výkonu. Respondent R6 na organizaci oceňuje, ţe dává šanci mladým lidem, mnohdy bez praxe, berou člověka, který nemá praxi v oboru, ale záleží na tom, jestli je na tom, osobnostně dobře a zvládl by tu pozici. Nutnost osobních charakteristik při výběru zaměstnanců uvádí taktéţ Plamínek (1996). Struktura organizace Z analýzy interní dokumentace (Struktura organizace - Příloha č. 6) a pozorování vyplývá, ţe zodpovědný za chod sluţeb a přímý nadřízený všech pracovníků na středisku je vedoucí střediska. Vedoucí střediska můţe dále své některé kompetence předat koordinátorovi sluţby, koordinátor sluţby je dále zodpovědný zejména za provoz sluţeb. Závisí tedy mnohdy na míře důvěry vedoucího pracovníka, do jaké míry své kompetence předá koordinátorovi. Kompetence jednotlivých koordinátorů se liší právě v závislosti na osobnosti a stylu vedení vedoucího pracovníka. Respondent R6 k tomuto dodává: myslím, že by bylo fajn, kdyby koordinátor měl více zodpovědnosti, aby ta jeho funkce mohla dělat to, že může třeba něco nařídit sociálnímu pracovníkovi, a aby on se zodpovídal přímo koordinátorovi, nyní je koordinátor v té situaci, že 73

74 může rozdělovat úkoly, ale nemá páku na to, aby zajistil jejich plnění. Pracovníci v přímé práci často upozorňují na nejasnost kompetencí vedoucího a koordinátora (R6, R8, R12), zejména se jedná o velikostně menší střediska, kde jsou funkce mezi koordinátorem a vedoucím někdy nejasné a jednotlivé kompetence se mohou překrývat. Respondent R12 k tomuto zároveň dodává: organizační struktura byla vyhovující, v případě, že by každý na své pozici věděl, co má dělat. Tyto nedostatky v zadávání úkolů nejsou přímo závislé na samotném pracovníkovi, avšak mohou sniţovat pracovní výkon zaměstnance, o čemţ mimo jiné hovoří i Koubek (2003). Respondent R3 uvádí, ţe v současnosti má úvazek rozdělen do dvou sluţeb, poukazuje na to, ţe má mnoho vedoucích, porad, supervizí. Další nedostatky v rámci organizační kultury vyplývají z toho, ţe někteří pracovníci (R1, R3) mají více koordinátorů (vzhledem k účasti v některých projektech), v některých oblastech se obrací na jednoho koordinátora, v některých na druhého. Toto rozloţení můţe sniţovat pracovní výkonnost pracovníků v dané organizaci zejména z důvodu dezorientace v některých oblastech. V případě, ţe nejsou na jednotlivých pozicích jasně určené kompetence, které jsou jasné všem pracovníkům na středisku, pracovníci nemusí vědět, ve kterých oblastech se mají na koho obracet, kdo za co zodpovídá aj. Respondent R4 v případě svého pracovního zařazení uvádí: Připadám si jako spojka mezi koordinátorem a vedoucím, pracovníci neví, co komu říkat, někdy nevím, co mohu rozhodovat a co ne. Někteří pracovníci vidí nedostatky v této organizační struktuře zejména z důvodu z dlouhavého přenosu informací, nedostatečnému předávání informací mezi vedením a pracovníky a naopak (R5, R6, R9, R10). Pracovníci popisují přenos informací následovně: pracovník (sociální pracovník, pracovník v sociálních sluţbách) předá informaci/podnět k řešení koordinátorovi sluţby, ten předá informace/podnět vedoucímu. Vedoucí musí věc projednat se statutárním zástupcem organizace (ředitelkou organizace). V některých případech dochází k nepředávání informací či předávání zkreslených informací z porad vedení. V případě porad vedení jsou přítomni vedoucí středisek, zástupce ředitelky, ředitelka, ekonom, pastorační asistent. Dále uţ je na těchto účastnících, do jaké míry předají informace z této porady svým podřízeným. Nepřesný, zdlouhavý či ţádný přenos informací můţe zásadně ovlivňovat pracovní výkon. Soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníky a nadřízením je jednou z podmínek pracovního výkonu, o které hovoří Koubek (2003). 74

75 Respondenti v souvislosti se strukturou organizace uvádějí dále změny na střediscích, nikoliv organizační změny. Jedná se o změny v personálním obsazení, krácení pracovních úvazků a odchodu zaměstnanců, které mají vliv na výkon a zatíţení daného pracovníka. Odpověď na DVO3 Pracovníci se z velké části ztotoţňují s hodnotami organizace, kterými je láska, spravedlnost, svoboda, pravda. V organizaci si nejvíce pracovníci cení vztahů, které stimulují jejich pracovní výkon. Organizace atmosféru na pracovišti podporuje organizací Celocharitního setkání, které probíhá 1 x za rok. Dle toho, zda pracovníci uznávají či neuznávají hodnoty práce v organizaci, můţe mít kultura organizace odlišný vliv na výkonnost pracovníků. Část pracovníků oceňuje duchovní aktivity, kterých se mohou zúčastnit, coţ je dále motivuje k práci. Současné nastavení organizační struktury můţe pracovníky ovlivňovat v průběhu zdlouhavého přenosu informací. Pracovníci v tomto případě mohou podávat pouze omezený výkon z důvodu nedostatku informací či rozhodnutí v dané věci. Další nedostatky v organizační struktuře, jeţ mají vliv na pracovní výkon zaměstnanců, jsou nevyjasněné kompetence mezi vedoucím pracovníkem a koordinátorem. Pracovníci v přímé péči potom špatně rozlišují, které informace mají komu předat, na koho se s čím obracet, to můţe být zapříčiněno nejednotným organizačním vymezením kompetencí mezi vedoucím pracovníkem a koordinátorem. Sami koordinátoři se v tomto postavení necítí dobře, vzhledem k tomu, ţe jsou si v některých oblastech nejisti, co mohou a nemohou rozhodovat. V průběhu zastupování či odchodu některých kolegů pociťují pracovníci zvýšené zatíţení, které je omezuje při výkonu vlastních povinností. 7.4 Vztahy na pracovišti Tato podkapitola popisuje vztahy na pracovišti s vedoucím pracovníkem a mezi kolegy/spolupracovníky. Tato část odpovídá na dílčí výzkumnou otázku: Jak vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců CHO? Všichni dotazovaní respondenti přiřazují velkou významnost pro dosahování dobrého pracovního výkonu právě přátelským vztahům na pracovišti. Řada respondentů v této souvislosti uvádí, ţe je to jeden z nejdůleţitějších faktorů v jejich zaměstnání. Dobré pracovní vztahy 75

76 pracovníky motivují, prostřednictvím dobrých vztahů na pracovišti pracovníci dostávají zpětnou vazbu od kolegů a napomáhají zvládat krizové a problémové situace na pracovišti. Vztahy s vedoucím pracovníkem Vztahy mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízenými se velmi liší dle osobnosti a stylu vedení vedoucího pracovníka. Někteří respondenti popisují vedení vedoucího pracovníka jako motivující, kdy vedoucí vytváří přátelskou atmosféru na pracovišti, dává nové podněty pro práci, vytyčuje pracovníkům, co chce, a co je uţ mimo zájem střediska. Respondent R3 uvádí vedoucí má hodně zkušeností s touto cílovou skupinou, má dobré kontakty, má dobrý pohled zevnitř i zvenku, dokáže některé věci prosadit, dokáže své zaměstnance motivovat, mě práce s ním motivuje, dává dost příležitostí k tomu, když chceš, aby ses rozvíjel. Respondent R6, který má zkušenosti s prací s více vedoucími v organizaci, k tomuto dodává: charakter střediska a atmosféra na středisku záleží na tom, jaký je vedoucí osobnostně, jestli to je člověk, který dává volnost a kompetence jednotlivým pracovníkům a předává na ně jistou míru zodpovědnosti a angažovanosti za to středisko, je podle mě daleko lepší než přijít a nařídit úkol, bude to tak a tak, do termínu toho a toho. I kdyţ někteří respondenti necítí dostatečnou podporu od vedoucího, dodávají: jeho srdce je na správném místě, je zahlcen prací a nemůže vše rozvíjet a vše napravovat, jak by chtěl, nemáme dost zpětné vazby, protože nestihá, nedává dostatek prostoru pro řešení problému, které bychom měli řešit společně. Uznávání vedoucího pracovníka se odvíjí od charakteru podřízeného a zároveň od zkušeností vedoucího s danou problematikou, zájmem o sluţbu a jeho přístupu vedení. Část respondentů uvádí zejména autoritativní přístup vedení vedoucího pracovníka a nespokojenost s tímto stylem vedení. Respondenti si stěţují, na nezájem ze strany vedoucího o názory pracovníků a hovoří o jakémsi nesouladu v pracovních prioritách. Respondent R5 k stylu vedení svého vedoucího dodává: mám pocit, že více kontroluje a dozoruje, než aby podporoval a ptal se, co je potřeba, a nebo když už to udělá, tak nevím, jestli má opravdový zájem,a nebo chce vědět, co je za průser. Někteří z respondentů (R5, R6, R9, R10) v této souvislosti hovoří o nedostatečné připravenosti vedoucího pracovníka na tuto pracovní pozici. Respondenti R9 a R10 dodávají, ţe jednání jejich vedoucího pracovníka má přímý dopad na celkový vývoj sluţby a její image. Vedoucí nepodporuje inovační prvky ve sluţbě, nepředává informace pracovníkům, informace 76

77 pracovníků nejsou dále zpracovány, nekomunikuje v míře, jakou by pracovníci potřebovali. Tito pracovníci uvádějí značnou demotivaci vyplývající ze stylu vedení vedoucího pracovníka. V organizaci můţeme spatřit výskyt stylu vedení orientovaného na výkon i pracovníky, které v teoretické části popisuje Hekelová (2012). Taktéţ manaţerský styl vedení dle Armstronga (2007), např. vedení charismatické, autokratické a kontrolní aj. Vztahy s kolegy Respondenti na organizaci oceňují velmi vřelé a vlídné vztahy s kolegy a ostatními pracovníky CHO, coţ potvrzuje teorii Tiché (2003) o nejvíce ceněných faktorů v pomáhajících profesích. Vztahy s kolegy tvoří výrazný motivační prvek u pracovníků v dané organizaci. Většina dotazovaných respondentů charakterizuje vztahy s kolegy jako přátelské a motivující cítí podporu spolupracovníků a v případě problémů se mohou na ně obrátit (R1, R3, R7, R13). Toto sdílení problémů mezi pracovníky potvrzuje ERG teorie. Vztahy na pracovišti v této souvislosti kompenzují nízké finanční ohodnocení v organizaci (Provazník, 1997). Respondenti uvádějí vztahy na pracovišti jako motivační, na druhou stranu připouštějí také jistá omezení, která z těchto vztahů plynou. Respondent R11 uvádí: pracuje se mi dobře s lidmi v týmu, ale na druhou stranu mě to možná trochu omezuje při mé práci, jdeme si třeba na cigárko, jedno, dvě Respondenti R7, R8, R12 hovoří také o sníţeném výkonu v souvislosti se změnami na středisku a personálních změnách v týmu, coţ narušuje stabilitu týmu a omezuje výkon z důvodu zapracování nového pracovníka či převzetí části povinností jiného pracovníka. Část respondentů však poukazuje na neochotu některých pracovníků spolupracovat na stanovených úkolech: vím, že když budu něco potřebovat a půjdu za jedním člověkem, tak to bude super, ale když budu mít jeden úkol a ten budu muset delegovat mezi více lidí, vím, že když půjdu za dalším člověkem, tak bude otrávený a pošle mě někam, to mě v práci otravuje, že očekávám, že budou ochotni, ale oni nejsou. Tento fakt sniţuje pracovní výkon daných zaměstnanců, avšak není závislý na daném pracovníkovi, coţ by v případě hodnocení výkonu mělo být bráno zřetel (Koubek, 2003). Vztahy na pracovišti lze dle Herzberga zařadit do tzv. dissatisfaktorů, které v případně přítomnosti nevytváří významnou motivaci. V tomto výzkumu nebyl tento fakt potvrzen. Vztahy mezi kolegy jsou v dané organizaci velmi motivující a stimulační k odvádění potřebného pracovního výkonu. 77

78 Zodpovězení DVO4 Vztahy na pracovišti jsou závislé na osobnostech jednotlivých pracovníků v organizaci. Obecně lze konstatovat motivační vztahy na pracovišti mezi kolegy, kdy pracovníci si v celé organizaci nejvíce cení právě těchto vztahů, které jsou přátelské a podporující. Tyto vztahy působí na výkon pracovníků motivačně a zvyšují výkon pracovníků. Z důvodu, ţe pracovníci mohou mezi sebou sdílet jednotlivé případy s uţivateli a dostávají na svou práci zpětnou vazbu. Tyto vztahy tvoří také značnou podporu při případných problémech, které se mohou v průběhu práce vyskytovat (práce s uţivateli, problémy s nastavenými systémy a postupy aj.). Vztahy na pracovišti tvoří zásadní faktor, který kompenzuje nízké finanční ohodnocení v organizaci. Vztahy s vedoucím pracovníkem jsou závislé na stylu vedení a osobnosti vedoucího pracovníka. Pracovníci hovoří o motivačním vedení u dvou vedoucích pracovníků. Pracovníci tří zbylých středisek hovoří o nevyhovujícím stylu vedení vedoucího pracovníka, který charakterizují spíše autoritativní a striktní. V tomto případě dochází ve střediscích k omezení přenosu informací, striktním nařízením bez ohledu na zájmy a názory pracovníků, které u pracovníků sniţují míru pracovního výkonu. Pracovníci v této souvislosti paradoxně pociťují spíše nezájem o sluţbu ze strany vedoucího. 7.5 Řízení pracovního výkonu Tato podkapitola se zaměřuje na řízení pracovního výkonu v organizaci a vlivu na výkonnost. Podkapitola je rozdělena do tří podčástí tak, aby zodpověděla na dílčí výzkumnou otázku, která zní: Jak řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Tato podkapitola popisuje kontrolu, kritéria hodnocení a moţnosti stimulace pracovního výkonu ve vybrané organizaci. Kontrola pracovního výkonu Tato část popisuje kontrolu pracovního výkonu v Charitě Olomouc. Jednotlivé prostředky kontroly pracovního výkonu pracovníků dané organizace vyplývají zejména z polostrukturovaných rozhovorů, pozorování a analýzy interní dokumentace. Dobře odvedený pracovní výkon je pro pracovníky odveden, v případě, kdy je práce dotáhnuta do konce, plněna v termínech, odvedena kvalitně, odborně; kdyţ pracovníci mají 78

79 nemanipulativní přístup ke klientům a pracovník dokáţe odhadnout míru podpory, která má být uţivateli poskytnuta. Řada respondentů si není jistá, jak se jejich pracovní výkon dále v organizaci sleduje, avšak vnímají, ţe jejich vedoucí ví, jak pracují. Respondent R6 uvádí: míra odvedeného výkonu se v organizaci nesleduje, systém kontroly není stanoven. Respondenti dále vnímají kontrolu pracovního výkonu, prostřednictvím: přímé práce s uţivateli, plnění úkolů v termínech, zapojování do aktivit, přenosu informací mezi ostatními pracovníky CHO - tzv. drby, docházky, statistik, porad, kazuistických porad s kolegy, schůzek s vedoucím, zpětná vazba koordinátora na práci ostatních pracovníků. Sociální pracovníci se shodují, ţe jejich odvedený výkon sleduje spíše koordinátor, ale i přesto vedoucí ví, jak, kdo pracuje. Hodnocení pracovního výkonu na základě MBO nebylo při realizaci výzkumu prokázáno. Cíle sluţeb jsou stanovovány kaţdoročně v rámci standardu č. 1, avšak jejich naplňování nemá vliv na hodnocení pracovního výkonu. Osobní cíle pracovníků nejsou v organizaci stanovovány. Kritéria hodnocení pracovního výkonu Pracovníci upozorňují na to, ţe kritéria hodnocení pracovního výkonu nejsou nikde vymezena. Pouze respondent R3 uvádí, ţe jsou sledována kritéria, jenţ jsou uvedena v RZV. Respondenti se obecně shodují na těchto kritériích hodnocení: zájem o uţivatele, přístup ke klientům, výsledky s uţivateli, statistiky uţivatelů vzhledem k zajištění finančních prostředků, plnění úkolů, realizace plánovaných akcí, 79

80 včasné příchody, úklid na pracovišti, loajálnost vůči organizaci, práce na metodice, inovační změna na pracovišti. Dle charakteru střediska je spíše výkon sledován komplexně. Zda fungují sluţby tak, jak mají a není dále sledováno, zda jsou splněny dílčí pracovní úkoly. V této souvislosti respondent R4 uvádí: Já si myslím, že vedoucí ví, jak kdo pracuje a neřeší to, jestli já se podívám 3 x denně na osobní , ale jestli jsem schopen to, co mi zadá, odevzdat, nejlépe včas a dle toho jestli flexibilně dokážu reagovat. Někteří pracovníci mají pocit, ţe se v organizaci sledují spíše formální věci (plnění práce v termínech aj.), místo toho, aby byla sledována kvalita přímé práce s uţivateli, coţ odpovídá vymezení základních kritérií hodnocení pracovního výkonu dle Koubka (2008). Tento fakt můţe být zapříčiněn stylem vedení vedoucího pracovníka a jeho nepřítomností ve sluţbách. Respondent R8 ke kritériím pracovního výkonu dodává: myslím si, že u nás je to přísnější než kdekoliv jinde, sleduje se úplně všechno ovlivňuje to hodně moc moji práci, nemám ráda, když mi někdo něco přikazuje. Tento fakt potvrzuje prvek autonomie dle modelu charakteristik práce, kdy s mírou svobody vzrůstá výkon pracovníka. Stimulace a zvyšování pracovní výkonu V této části jsou shrnuty stimuly, jeţ jednotliví respondenti uvádějí pro stimulaci pracovního výkonu v organizaci. Potřeby pro stimulaci ke zvyšování pracovního výkonu jednotlivých respondentů se mohou lišit dle charakteru střediska a pracovních podmínek v něm. Pracovníci uvádějí, ţe jedním z hlavních stimulů při odvádění pracovního výkonu je pro ně přímá práce s uţivateli, jejich spokojenost či vyřešení stanovené zakázky. Dále potom vztahy na pracovišti, jeţ podporují pracovníky v problémových situacích. Konkrétněji z vedení pohovorů vyplývají další stimuly pro zvýšení pracovního výkonu respondentů: pozitivní zpětná vazba (odpovídá Hullově teorii posilování), absolvování rozvojové zpětné vazby, podpora vedoucího a jeho přítomnost ve sluţbě, 80

81 supervize, zájem nadřízených spíše o přímou práci, neţ o dokumentaci, zájem o sluţbu ze strany ředitelky organizace, slovní ohodnocení ze strany nadřízeného, dobrý pracovní kolektiv, finanční ohodnocení a odměny, spokojenost koordinátora s odvedenou prací, komunikace mezi pracovníkem, koordinátorem a vedoucím, pohrození pracovníkovi vedoucím, kvalitní pracovní zázemí. Zodpovězení DVO5 Dle charakteru střediska pracovníci uvádějí buďto latentní kontrolu jejich pracovního výkonu či naopak kontrolu velmi přehnanou. Vše je závislé na stylu vedení vedoucího pracovníka. Zejména z důvodu nepřítomnosti nadřízeného pracovníka ve sluţbě, pracovníci uvádějí spíše kvantitativní sledování pracovního výkonu, neţ kvalitu odvedené přímé práce s uţivateli. Nastavený prostředek hodnocení pracovního výkonu tzv. RZV pracovníci vnímají jako jediný, formální prostředek hodnocení pracovního výkonu. Efekt RZV pro pracovníka je závislý na vedoucím pracovníkovi (popř. pověřeném pracovníkovi), který RZV s pracovníkem realizuje. Pro část pracovníků je RZV motivační, pro druhou část spíše formální věc, bez následného vlivu na pracovní výkon. Hodnocení pracovního výkonu probíhá častěji mezi jednotlivými kolegy bez přítomnosti nadřízeného. Vzhledem k nedostatečnému řízení pracovního výkonu v organizaci nedochází k provázanosti stanovení poţadovaného výkonu, realizovaného výkonu a následného odměňování či sankciování. Pracovníci se příliš neorientují v kritériích výkonu, coţ bez dostatečné zpětné vazby vede u některých pracovníků k nejasnosti, zda práci, kterou dělají, dělají dobře. Respondenti v této souvislosti vůbec nezmiňují sledování pracovního výkonu prostřednictvím naplňování stanovených cílů, které jsou v organizaci ročně stanovovány. Pracovní výkon lze podpořit zájmem ze strany vedoucího o sluţbu, zpětnou vazbou od uţivatelů sluţeb, vedoucího a vztahy na pracovišti. 81

82 ZÁVĚR Cílem této práce bylo zjištění faktorů, které mohou pozitivně či negativně ovlivňovat pracovní výkon zaměstnanců Charity Olomouc. Obecně lze říci, ţe výkon pracovníků v dané organizaci ovlivňuje nespočet faktorů, které jsou motivační či omezující při pracovním výkonu. Míra vlivu těchto faktorů se liší dle osobnosti jedince, vedoucího pracovníka a podmínkách na daném středisku. Nejvýznamnějšími motivačními faktory ovlivňující pracovní výkon zaměstnanců Charity Olomouc jsou vztahy na pracovišti a charakter práce. Tyto faktory nejsou překvapující vzhledem k charakteru vybrané neziskové organizace. Vztahy mezi kolegy jsou motivující, stimulují pracovníky k vyšším výkonům a zároveň vytvářejí podporu při řešení a zvládání krizových a problémových situací. Vztahy mezi vedoucími pracovníky a ostatními zaměstnanci jsou závislé na osobnostech těchto pracovníků a stylu vedení. Autoritativnější styl některých vedoucích pracovníků má negativní vliv na celkovou spokojenost pracovníků a úroveň jejich pracovního výkonu. Charakter a významnost práce pracovníky stimuluje k vyšším pracovním výkonům, i v případě nespokojenosti v jiných oblastech práce. Dalším faktorem, který ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců Charity Olomouc je finanční ohodnocení a zároveň zpětná vazba na pracovní výkon. Vzhledem k nemotivačnímu finančnímu ohodnocení práce je pro pracovníky významná motivační pohyblivá sloţka mzdy či zpětná vazba na jejich práci (neformální ohodnocení práce - poděkování či pochvala za odvedenou práci). Lze konstatovat, ţe organizace těchto nástrojů pro stimulaci pracovního výkonu nedostatečně vyuţívá. Tento fakt má na pracovníky vliv v nedocenění jejich práce a v této souvislosti dochází ke sniţování pracovního výkonu. Profesní růst patří také mezi významné faktory ovlivňující pracovní výkonnost v dané organizaci, jenţ napomáhá pracovníkům dosahovat vyšších pracovních výkonů. V případě ztotoţnění se pracovníků s kulturou organizace, je i kultura organizace motivačním faktorem, který pozitivně ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců Charity Olomouc. Faktorem omezující pracovní výkonnost zaměstnanců dané organizace je netransparentní systém odměňování pracovníků, nevyjasněné kompetence mezi vedoucím pracovníkem a 82

83 koordinátorem, nedostatečné předávání informací mezi pracovníky, styl vedení vedoucího pracovníka (nedostatečná autonomie pracovníků a zpětná vazba). Organizace hodnotí pracovní výkon zaměstnancům prostřednictvím Rozvojové zpětné vazby. Frekvence 1x za rok se však nejeví jako dostatečná. Organizace by měla pracovat na poskytování konstruktivní a kontinuální zpětné vazby pracovníkům na jejich odvedený výkon. Poskytováním této zpětné vazby dojde k prohloubení vztahu a komunikaci mezi vedoucím pracovníkem a podřízeným. Pracovníci budou mít jasné informace o tom jaké úkoly, v jaké míře, kvalitě a čase mají plnit. V souvislosti s kontinuálním hodnocením by bylo vhodné zaměřit se na kvalitativní sledování pracovního výkonu. Pracovníci ve vedoucích pozicích by měli kromě poskytování efektivní zpětné vazby dbát na vztahy a přítomnost v týmu. Pokusit se pracovníkům předat vyšší míru autonomie při plnění stanovených úkolů, podporovat a zajímat se o jejich práci. Dále by bylo vhodné na jednotlivých střediscích nastavit transparentní systém čtvrtletních odměn. Nastavením tohoto systému dojde ke stimulaci pracovního výkonu pracovníků, kteří budou jasně vědět, jaká kritéria při hodnocení a odměňování pracovního výkonu jsou sledována. Tento systém můţe být jedním z nástrojů pro odstranění pocitu nespravedlivého odměňování mezi pracovníky. Prostřednictvím vyuţití fundraisingu či neformálního odměňování (pochvala, poděkování) by organizace mohla dále reagovat na pocity nedoceněnosti práce daných pracovníků. Je třeba připomenout, ţe získané výsledky mohou být do jisté míry ovlivněny limity výzkumu, které popisuje metodologická část práce. Zároveň je moţné, ţe doporučení, která jsou v tomto závěru práce formulovány, nemusejí potřebám organizace z nejrůznějších důvodů vyhovovat nebo jejich realizace v praxi můţe být komplikovaná. Jsem si jista, ţe organizace i její pracovníci disponují velkým potenciálem a mírou motivace a ţe by pro všechny mohlo být přínosné společně se nad některými nedostatky, jeţ byly respondenty identifikovány, zamyslet a nalézt společnou cestu, jak je omezit. 83

84 Použitá literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN BEDRNOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN BEDRNOVÁ, Eva a kol. Management osobního rozvoje: duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s. Učebnice pro kaţdého. ISBN BOUKAL, Petr, NOVOTNÝ, Jiří a VÁVROVÁ, Hana. Ekonomika a řízení neziskových organizací: pracovní sešit. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, ISBN BUCHTOVÁ, Boţena. Psychologie pro ekonomy: distanční studijní opora. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, , [24] s. ISBN DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, s. ISBN DONNELLY, James H. Management. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN DRUCKER, F. Peter, The Practice of Management. 2. Ed., Elsevier, p. ISBN HEKELOVÁ, Zuzana. Vyvážená orientace manažera na výkon a na lidi. HRM: Human Resources Management. 2012, roč. 8, č. 6, s. 84. ISSN HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, s. ISBN HRONÍK, František. Manažerská integrita. Brno: Motiv Press, ISBN HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, vyd. ISBN CHRÁSKA, Miroslav. Metody pedagogického výzkumu: základy kvantitativního výzkumu. Vyd. 1. Praha: Grada, s. Pedagogika. ISBN KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, s. Psyché. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN X. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, s. Manaţer. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání, Praha: Management Press, s ISBN

85 LUKÁŠOVÁ, Růţena a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. Expert. ISBN NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, s. ISBN NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie. Vyd. 1. Praha: Academia, s. ISBN NAKONEČNÝ, Milan. Motivace. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, s. Vedení lidí v praxi. ISBN PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, s. Poradce pro praxi. ISBN PLAMÍNEK, Jiří. Sebepoznání, sebeřízení a stres. 2.vyd. Praha:Grada Publishing, 2008, 184 s. ISBN PLAMÍNEK, Jiří a kol. Řízení neziskových organizací: První český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních. 1. vyd. Prada: Nadace Lotos. ISBN PLHÁKOVÁ, Alena. Učebnice obecné psychologie. Vyd. 1. Praha: Academia, s. ISBN PROVAZNÍK, Vladimír a KOMÁRKOVÁ, Růţena. Motivace pracovního jednání. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, s. ISBN X. PROVAZNÍK, Vladimír et al. Psychologie pro ekonomy. Vyd. 1. Praha: Grada, s. ISBN PŘIKRYL, J. Stres, duševní nepohoda, to vše ovlivňuje výsledky. HRM: Human Resources Management. 2012, roč. 8, č. 4, s. 22. ISSN REKTOŘÍK, Jaroslav a kol. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. 2., aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, s. ISBN ROBBINS, Stephen P. a COULTER, Mary K. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. Profesionál. ISBN RŮŢIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. 2. přeprac. vyd. Praha: Vys. šk. ekon., s. ISBN X. SCHAAD, Martina. Neziskové organizace v ekonomické teorii: analýza vývoje a motivace bezplatných dobročinných aktivit. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, s. ISBN ŠKARABELOVÁ, Simona a kol. Když se řekne nezisková organizace: příručka pro zastupitele krajů, měst a obcí. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, s. ISBN ŠTIKAR, Jiří et al. Psychologie ve světě práce. Vyd. 1. V Praze: Karolinum, s. ISBN

86 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí = Managing people. Vyd. 1. české. Praha: ASPI, s. ISBN TICHÁ, M. Motivace a motivování v sociálních službách. Odborný časopis Sociální služby. 2013, roč. 15, č. 2, s. 40. ISSN TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, s. Psyché. ISBN URBAN, J. Jak předávat zpětnou vazbu. HRM: Human Resources Management. 2013, roč.9, č. 1, s. 84. ISSN URBAN, J. Tři pravidla účinné motivace. HRM: Human Resources Management. 2012, roč. 8, č. 4, s. 22. ISSN URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, s. Vedení lidí v praxi. ISBN WINKLER, J. Rozhodování, motivace, odměňování. In REKTOŘÍK, J.; HYÁNEK, V.; KOZÁKOVÁ, S.; JURAJDOVÁ, H.; FOJTÍKOVÁ, J.; ŠPALEK, J Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress. ŢIŢLAVSKÝ, Martin. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií, s. ISBN Zákony Zákon č. 108/ 2006 Sb., o sociálních sluţbách Zákon č. 262/ 2006 Sb., Zákoník práce Zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů Seznam interních zdrojů Etický kodex Charity ČR, 2009 Pokyn Směrnice k vedení rozvojové zpětné vazby (včetně příloh), 2008 Směrnice Mzdový předpis (včetně příloh), 2013 Směrnice Zaměstnanecké výhody (včetně příloh), 2013 Směrnice Vzdělávání pracovníků (včetně příloh), 2013 Výroční zpráva Charity Olomouc, 2011 Výroční zpráva Arcidiecézní charity Olomouc,

87 Seznam internetových zdrojů Český statistický úřad[online] [cit ]. Průměrné mzdy. Dostupné z: Český statistický úřad [online] [cit ]. Sčítání lidu, domů a bytů Dostupné z: Charita Olomouc [online] [cit ]. Statut organizace. Dostupné z: Ministerstvo kultury [online] [cit ]. Výpis z Rejstříku evidovaných právnických osob. Dostupné z: www3.mkcr.cz/cns_internet 87

88 Anotace Autorka práce: Bc. Andrea Koukalová Vedoucí práce: Mgr. Lenka Klimplová, Ph.D., M.A. Instituce: Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Název práce: Motivační faktory ovlivňující pracovní výkonnost zaměstnanců v neziskové organizaci Cílem této magisterské diplomové práce je zjistit, jaké faktory ovlivňují pracovní výkonnost pracovníků Charity Olomouc. Vymezit, které z těchto faktorů napomáhají stimulaci pracovního výkonu a které naopak pracovní výkon sniţují. Určit, jakým způsobem probíhá řízení pracovního výkonu v organizaci, konkrétně hodnocení pracovního výkonu, jaká kritéria pracovního výkonu organizace sleduje a charakterizovat, jak toto řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovníky v jejich výkonu. V teoretické části práce jsou vymezeny základní pojmy související s motivací a výkonem pracovníků. Dále jsou vymezeny faktory, které mohou pracovní výkon pracovníků ovlivňovat, jedná se zejména o tyto faktory: vztahy na pracovišti, styl vedení, finanční ohodnocení, profesní rozvoj, stres, organizační kultura a struktura, charakter práce aj. V metodologické části je popsána vybraná výzkumná metoda indukce a kvalitativní výzkumná strategie. Pouţitým výzkumným nástrojem je analýza interní dokumentace, pozorování, polo-strukturovaný rozhovor s pracovníky organizace. Ve výzkumné části prezentuji výsledky výzkumu a v závěru práce formuluji konkrétní doporučení, která mohou napomoci organizaci demotivační faktory omezit. Počet slov: Klíčová slova: faktory, pracovní výkon, motivace, nezisková organizace 88

89 Annotation Author of Thesis:Bc. Andrea Koukalová Consultant of Thesis:Mgr. Lenka Klimplová, Ph.D., M.A. Institution: Masaryk University, Faculty of Social Studies Title of Thesis:Motivational factors affecting working efficiency of employees in the nonprofit organization The aim of this master thesis is to determine what factors affect the working efficiency ofemployees incharita Olomouc. Define which of these factors help to stimulate job performance and which on the contrary reduce it. Determine how performance management in the organization is managed,especially performance appraisal, which performance criteria organizations monitor and characterize how this affects performance management employees. Theoretical part defines basic concepts related to motivation and performance of employees. Furthermore, identify the factors that may affect work performance of employees, its concerning following factors in particular: relations in the workplace, leadership style, salary, career development, stress, organizational culture and structure, nature of work, etc.. The methodology section describes selected research method of induction and qualitative research strategy. Research tool used for the analysis is internal documentation, observation and semi-structured interview with the staff of the organization. In the research part presents research results and conclusion formulate specific recommendations that can help an organization to reduce disincentives. Number of Words: Keywords: factors, job performance, motivation, non-profit organizations 89

90 Jmenný rejstřík A Armstrong, 9, 12, 15, 16, 23, 36, 39, 40, 65, 84, 103, 104, 113 B Bedrnová, 10, 32, 35, 84, 113 Bělohlávek, 34, 84 Boukal, 44, 84 Buchtová, 42, 84 C Chráska, 54, 84 D Disman, 84 Donnelly, 9, 14, 15, 84, 103, 104, 113 Drucker, 17, 104 H Hekelová, 35, 76, 107 Hendl, 51, 53, 56, 84 Hroník, 6, 20, 21 K Kocianová, 12, 84 Koubek, 17, 19, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 73, 74, 77, 84, 105, 106, 113 L Lukášová, 36, 84, 108 N Nakonečný, 9, 11, 16, 17, 22, 31, 37, 61, 65, 84, 85, 103, 106, 113 Nový, 36 P Plamínek, 13, 34, 47, 48, 73, 85, 107, 113 Plháková, 9, 35, 85 Provazník, 9, 20, 21, 22, 77, 85, 103, 105, 113 R Rektořík, 6, 47, 85, 102, 113 Robbins, 36, 41, 85, 108, 113 Růţička, 11, 85 S Schaad, 85 Škarabelová, 44, 45, 85 Štikar, 17, 19, 20, 26, 40, 85, 105, 108, 113 T Thomson, 41, 85, 109 Tichá, 10, 11, 39, 48, 103 Tureckiová, 12, 13, 16, 37, 86, 104, 113 U Urban, 27, 28, 39, 42, 86, 106, 108 W Wagnerová, 11, 17, 18, 21, 24, 26, 29, 31, 104, 105, 106 Winkler, 6, 47, 102 Z Ţiţlavský, 51, 86 90

91 Věcný rejstřík A analýza dokumentace, 52, 53, 110 B bezpečnost, 13, 40, 48, 105 C charakter práce, 39, 43, 48, 50, 68, 82, 87, 94, 109, 110, 113 F faktory, 1, 6, 8, 11, 12, 14, 15, 28, 30, 31, 39, 43, 48, 49, 50, 51, 53, 55, 60, 62, 70, 82, 87, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110 finanční ohodnocení, 16, 17, 39, 43, 47, 48, 61, 64, 65, 77, 78, 80, 82, 87, 103, 105, 109 H hodnocení pracovníka, 23, 28, 70, 107 hodnocení výkonu, 8, 24, 30, 77, 94, 106 hodnoty, 36 K kritéria pracovního výkonu, 87, 103 kultura organizace, 61, 75, 82, 112, 113 kvalita, 26, 33, 34, 35, 59, 80, 108 M model charakteristik práce, 41 motiv, 8, 10, 11, 18, 20, 42, 51, 61, 64, 67, 78, 82, 104, 108, 111, 112 motivace, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 19, 21, 22, 32, 34, 35, 41, 42, 50, 51, 61, 63, 67, 69, 83, 85, 86, 87, 94, 103, 104, 105, 106, 110, 113, 114 N nezisková organizace, 6, 85, 87, 91, 92 normy, 37 O odborné vedení, 3, 31, 35, 48, 67, 81, 94, 111 odměna, 31, 39, 66 odměňování, 86 P poslání, 6, 17, 31, 44, 45, 58, 94, 103 potřeba, 13, 14, 18, 31, 35, 43, 61, 63, 76, 105 pozorování, 5, 52, 53, 56, 60, 73, 78, 87, 92, 95, 110 pracovní motivace, 9, 12, 14, 15, 16, 20, 22, 27, 41, 104, 105, 106 pracovní podmínky, 15, 34, 40, 43, 48, 61, 94, 105, 109, 113 pracovní výkon, 1, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 16, 18, 20, 23, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 33, 35, 37, 38, 39, 41, 43, 48, 49, 50, 51, 53, 55, 60, 64, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 77, 78, 80, 81, 82, 87, 94, 95, 103, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113 profesní rozvoj, 29, 87, 94 R rozhovor, 52, 53, 55, 87, 110 S standardy kvality, 46 stimulace, 22, 33, 78, 94, 108 struktura organizace, 43, 95, 113 styl vedení, 27, 35, 36, 48, 69, 76, 83, 87, 94, 108 V víra, 48, 72 výkon, 7, 10, 12, 15, 17, 18, 19, 28, 34, 35, 38, 39, 41, 43, 49, 50, 51, 57, 61, 62, 64, 65, 68, 70, 71, 72, 74, 75, 76, 77, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 87, 94, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113 výkonnost, 8, 11, 18, 19, 20, 24, 26, 30, 31, 32, 33, 36, 39, 42, 43, 50, 75, 78, 82, 85, 105, 106, 108, 109, 110, 112, 114 výzkumná otázka, 30, 50, 68, 72, 91, 94 vztahy na pracovišti, 31, 40, 43, 48, 50, 72, 75, 77, 80, 81, 82, 87, 94, 95, 109, 110, 112,

92 Seznam zkratek ACHO Arcidiecézní charita Olomouc aj. a jiné č. číslo DVO dílčí výzkumná otázka CHO Charita Olomouc IT informační technologie NNO nestání nezisková organizace NO nezisková organizace Obr. obrázek PR public relations R respondent RZV Rozvojová zpětná vazba s. strana Sb. Sbírka SDO Středisko sv. Vincence pro lidi s duševním onemocněním SKP Středisko sv. Kryštofa pro krizovou pomoc SLD Středisko Samaritán pro lidi bez domova SMP Středisko Khamoro pro etnické menšiny STH Středisko sv. Alţběty pro lidi s tělesným handicapem Tzn. to znamená Tzv. tak zvaný Viz. je moţno vidět VZ výroční zpráva 92

93 Seznam příloh Příloha č. 1: Operacionalizace DVO Příloha č. 2: Plán analýzy dokumentů Příloha č. 3: Záznamový arch pro pozorování Příloha č. 4: Výběrový vzorek Příloha č. 5: Výpis z rejstříku MKČR Příloha č. 6: Struktura organizace Příloha č. 7: Přehled sluţeb a uţivatelů Příloha č. 8: Formulář hodnocení RZV 93

94 Přílohy Příloha č. 1: Operacionalizace DVO DVO DVO1 DVO2 Dílčí výzkumné otázky Dimenze Indikátor Rámcová představa otázky Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem jsou v současnosti motivováni? Jak charakter práce ovlivňuje pracovní výkon pracovníků CHO? Vnější motivace Vnitřní motivace Motivační systém Charakter práce systém benefitů fin. ohodnocení (mzda) prac. podmínky profesní rozvoj odborné vedení prac. jistota dosahování úspěchu rozmanitost dovedností, identita úkolu, významnost úkolů, autonomie, zpětná vazba Vnější motivace: Jakým způsobem jste finančně odměňováni? Je pohyblivá sloţka mzdy závislá na hodnocení Vašeho pracovního výkonu? Popište mi, prosím, Vaše pracovní podmínky? Jaké benefity, které organizace poskytuje, oceňujete? Teorie spravedlnosti: Vnímáte ohodnocení Vaše výkonu vůči ostatním pracovníků jako spravedlivé? Vnitřní motivace: Co Vás baví na Vaší práci? Máte moţnost se ve své práci dále profesně rozvíjet? Jaké moţnosti odborného vedení můţete v organizaci vyuţít? Jaké moţnosti seberealizace v organizaci máte? Jak dosahujete úspěchu? Job Charakteristic Model Jaký charakter práce Vás nejvíce uspokojuje (baví)? Které úkoly Vaši práci omezují? Jak a kdy Vám poskytuje organizace zpětnou vazbu na Váš výkon? Jak se projevuje rozmanitost práce? DVO3 DVO4 Jak organizační kultura a struktura ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Jak vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců CHO? Org. kultura, org. struktura Vztahy na pracovišti poslání hodnoty vztah k práci organizační změny týmová spolupráce styl vedení Co Vás vedlo k práci v této organizaci? Čeho si v organizaci nejvíce ceníte? Jak ovlivňuje Vaši práci fakt, ţe CHO je organizace zaloţena na křesťanských principech? Jak jste spokojeni s organizační strukturou organizace (vedoucíkoordinátor-soc.pracovník)? Jak Vás ovlivňují organizační změny (popř. změny střediskové) ve výkonu Vaši práce? Jak byste popsal Vaše pracovní vztahy na pracovišti mezi kolegy? Jak byste charakterizoval Vaše pracovní vztahy s vedoucím pracovníkem? Jaký styl vedení uplatňuje Váš vedoucí? DVO5 Jak řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Hodnocení, stimulace prac. výkonu frekvence hodnocení výkonu metody stimulace kritéria hodnocení prac. výkonu Jak byste charakterizoval dobrý pracovní výkon? Jak organizace sleduje míru Vašeho výkonu? Jakým způsobem probíhá hodnocení Vašeho výkonu? Jaká kritéria organizace vyuţívá při hodnocení Vašeho prac. výkonu? Jaké další metody ke stimulaci a zvyšování výkonů pracovníků organizace vyuţívá? 94

95 Příloha č. 2: Plán analýzy dokumentů Dílčí výzkumná otázka Konkretizace otázek Zdroje informací Jaké je mzdové ohodnocení pracovníků? Jaké benefity organizace nabízí svým zaměstnancům? Jak organizace Zaměstnanecké zajišťuje bezpečnost při práci? Jaká je motivace pracovníků a jakým způsobem Jaký je systém vzdělávání jsou v současnosti motivováni? v organizaci? Jak charakter práce ovlivňuje pracovní výkon pracovníků CHO? Jak organizační kultura a struktura ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Jak vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců CHO? Jak řízení pracovního výkonu ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců CHO? Jaké sluţby organizace poskytuje? Jaké je poslání organizace? Jaké hodnoty organizace při své práci uznává? Jaká je organizační struktura? Jaké etické zásady existují v souvislosti se vztahy na pracovišti? Jak organizace poskytuje zpětnou vazbu na výkon pracovníků? Jakým způsobem organizace sleduje pracovní výkon? Směrnice Mzdový předpis (včetně příloh), Směrnice výhody (včetně příloh), Pokyn k BOZP a PO, Směrnice - Vzdělávání pracovníků Etický kodex Charity ČR, Výroční zpráva Charity Olomouc 2011 Etický kodex Charity ČR, Statut organizace, Organizační struktura organizace Etický kodex Charity ČR Pokyn Směrnice k vedení rozvojové zpětné vazby, zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách, Standardy kvality sociálních sluţeb 95

96 Příloha č. 3: Záznamový arch pro pozorování Pohlaví sledovaného Středisko Popis situace, chování, plnění úkolu Výkon Podmínky Jiné poznámky MUŢ / ŢENA SLD STH SKP SDO SMP 96

97 Příloha č. 4: Výběrový vzorek Respondent Pohlaví Věk Dosažené vzdělání Pracovní zařazení Délka trvání prac. poměru R1 ţena 27 VOŠ DiS. sociální pracovník 6 let R2 ţena 25 let VŠ - Mgr. sociální pracovník 1,5 let R3 ţena 25 let VŠ - Mgr. sociální pracovník 1 rok R4 ţena 26 let VŠ - Mgr. sociální pracovník 2 rok R5 muţ 26 let VŠ - Bc. sociální pracovník 3 roky R6 ţena 27 let VŠ - Mgr. koordinátor 6 let R7 ţena 35 let SŠ pracovník v soc. sluţbách 4 roky R8 ţena 27 let VOŠ - DiS. sociální pracovník 2 rok R9 ţena 28 let VŠ - Mgr. koordinátor/soc. pracovník 3 roky R10 ţena 28 let VŠ - Mgr. sociální pracovník 1 rok R11 ţena 27 let VŠ - Mgr. koordinátor 1 rok R12 ţena 24 let VŠ - Bc. sociální pracovník necelý rok R13 ţena 44 let VŠ - Mgr. koordinátor 3 roky R14 ţena 55 let SŠ pracovník v soc. sluţbách 4 roky 97

98 Příloha č. 5: Výpis z rejstříku MKČR 98

99 Příloha č. 6: Struktura organizace 99

100 Příloha č. 7: Přehled služeb a uživatelů za rok 2011 Středisko Samaritán pro lidi bez domova Počet Středisko (zařízení) uživatelů Azylový dům pro muţe 111 Azylový dům pro ţeny 33 Noclehárna pro muţe 325 Noclehárna pro ţeny 58 Nízkoprahové denní centrum 500 Terénní program - Olomouc 373 Terénní program - Přerov 105 Ordinace praktického lékaře 535 Celkem uživatelů za rok Středisko sv. Alžběty pro lidi s handicapem Počet Středisko (zařízení) uživatelů Pečovatelská sluţba - město 86 Pečovatelská sluţba - venkov 99 Ošetřovatelská sluţba 113 Celkem uživatelů za rok Středisko Khamoro pro etnické menšiny Středisko (zařízení) Amaro khamoro -SAS 87 Komunitní centrum 197 Terénní pracovní poradenství 51 Poradenské centrum 12 Celkem uživatelů za rok Počet uživatelů Středisko sv. Vincence pro lidi s duševním onemocněním Počet Středisko (zařízení) uživatelů Bezb.trénink.kavárna 21 Dům sv. Vincence 55 Podpora sam.bydlení 15 Celkem uživatelů za rok Středisko sv. Kryštofa pro kriz. pomoc Počet Středisko (zařízení) uživatelů KC - pobytová forma 67 KC - ambulantní forma 86 Celkem uživatelů za rok

101 Příloha č. 8: Formulář hodnocení RZV 101