NÁBOR ZAMĚSTNANCŮ METODOU PI (PREDICTIVE INDEX)

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY ANDRAGOGIKA V PROFILACI NA PERSONÁLNÍ MANAGEMENT NÁBOR ZAMĚSTNANCŮ METODOU PI (PREDICTIVE INDEX) RECRUITMENT WITH USING THE PI METHOD (PREDICTIVE INDEX) Bakalářská diplomová práce Jitka Balounová Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová Jihlava 2011

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. V Jihlavě dne 20. 3. 2011 Podpis:

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí své bakalářské diplomové práce, PhDr. Veronice Gigalové, za cenné rady a čas, který mi během tvorby mé práce věnovala.

Anotace Předložená závěrečná bakalářská práce se zabývá náborem zaměstnanců s využitím nástroje PI (Predictive Index). Práce obsahuje jak část teoretickou, tak i praktickou. Praktická část doplňuje jednotlivé kapitoly teoretické části a demonstruje na konkrétním příkladu výběrového řízení možné využití nástroje PI v praxi.

Úvod...7 PŘÍPRAVA NA VÝBĚROVÝ PROCES...8 1 Plánování potřeb pracovníků...8 1.1 Krátkodobé plány...8 1.2 Střednědobé plány...8 1.3 Dlouhodobé plány...8 2 Příprava na výběrový proces...9 2.1 Popis pracovního místa & požadavky na pracovníka...10 3 Výběr vhodné metody náboru / výběru...15 3.1 Recruitmentové firmy...17 3.2 Firmy typu executive search...18 3.3 Firmy temporary help...18 3.4 Zprostředkovatelské firmy...18 3.5 Internet jako nástroj vyhledávání a získávání...19 VLASTNÍ VÝBĚROVÝ PROCES...20 4 Výběrový proces Jak na to...20 4.1 Výběrové řízení postavené na čtyřech pilířích...20 4.2 Řád výběrového řízení...24 5 Předvýběr...24 6 Metody skupinové administrace...26 6.1 Testování odborných způsobilostí...26 6.2 Zjišťování business kompetencí...27 6.3 Psychodiagnostické metody...28 6.4 Druhy psychologických testů...30 6.4.1 Výkonové testy...30 6.4.2 Testy osobnosti...30 6.4.3 Metoda Predictive Index (dále jen PI )...31 7 Výběrový pohovor...36 7.1 Přístupy k vedení výběrového pohovoru...36 7.2 Zjistit více o uchazečích...37 7.3 Práce s tazateli...40 7.4 Reference...40 8 Rozhodování...41

8.1 Srovnání pomocí kritéria...43 Závěr...46 Použité zdroje...47 Seznam příloh...48

Úvod Jak poznat, že daný uchazeč je pro nás ten pravý? Jak poznat, že zrovna tento uchazeč je tou správnou posilou pro náš tým? To jsou otázky, které si při každém výběrovém řízení s jistotou pokládá ne jeden manažer, nebo personalista. Otázka výběru zaměstnanců je a vždy bude pro zaměstnavatele, ať už se jedná o soukromou organizaci nebo státní podnik, aktuálním tématem. Většina z nich už ví, že lidé jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů každé organizace a mám-li kvalitní a stabilní zaměstnance, mám i úspěch a zisk. Jak říká jedno známé úsloví time is money a toto platí i při výběru zaměstnanců. Každý zaměstnavatel potřebuje, v co možná nejkratší době a s co nejmenšími náklady, vybrat toho nejvhodnějšího zaměstnance do svého týmu. Je však umění vybrat během několika setkání s potenciálními uchazeči toho nejvhodnějšího do našeho týmu. K tomuto účelu bylo vyvinuto množství různých metod nebo doplňkových činností, které by měly usnadnit rozhodování. Mezi tyto metody se řadí např. psychologické testování, realizace assesment centre, vypracování různých projektů, atd. Já sama pracuji na pozici HR Specialist, kde mou hlavní zodpovědností je právě nábor zaměstnanců. Vím, jak je mnohdy obtížné vybrat toho správného uchazeče. Pro podporu a usnadnění rozhodování o vhodnosti jednotlivých uchazečů jsme začali používat psychologické testování PI a máme s ním dobré zkušenosti. Ráda bych v této bakalářské práci demonstrovala na konkrétním příkladě, jak probíhá výběrové řízení realizované pomocí této metody. 7

Jak jsem uvedla již v úvodu, cílem této práce je popsat proces výběrového řízení, ve společnosti Tchibo Praha, spol. s r.o., pomocí psychologického testování PI. Výběrové řízení se skládá z množství dílčích kroků, jejichž proces, ve společnosti Tchibo, bych nyní ráda popsala s pomocí autorů, kteří se v oblasti lidských zdrojů pohybují a napsali k tomuto tématu spoustu literatury. PŘÍPRAVA NA VÝBĚROVÝ PROCES 1 Plánování potřeb pracovníků V první řadě je třeba vycházet z plánování potřeb pracovníků, který je vytvářen managementem společnosti ve spolupráci s personálním oddělením a jež by měl vést k úspěšnému splnění naplánovaných cílů. Jak uvádí Hroník (2007), jde vlastně o plánování pracovních míst. Plány můžeme rozdělit na 3 skupiny: 1.1 Krátkodobé plány Krátkodobé plánování je obvykle na jedné straně vymezeno dobou dvou měsíců, na straně druhé jednoho roku. Pakliže je třeba řešit obsazení určité pracovní funkce v době kratší než dva měsíce, nejde již o plánování, o koncepční práci, ale o hašení požáru. 1.2 Střednědobé plány Původně je střednědobé plánování vymezováno třemi lety. Na takovou dobu je však v současnosti v řadě firem problém činit relevantní plánování. 1.3 Dlouhodobé plány Ačkoliv je velmi obtížné předvídat na dobu delší než dva roky makroekonomické ukazatele (inflace, míra nezaměstnanosti, recese či konjunktura apod.) či technologický rozvoj, které významnou měrou poznamenávají firemní plánování lidských zdrojů, externí personální zdroje lze naopak předvídat poměrně dobře. Velmi přesně můžeme předpovědět, kolik bude za tři roky vyučených v určitém oboru, kolik za pět let bude absolventů národohospodářské fakulty VŠE apod. Snadněji tedy předvídáme nabídku pracovních sil oproti poptávce po určité pracovní síle. Proto dlouhodobé plánování potřeby pracovníků bude spíše využívat složitějších, komplexnějších metod předvídání, resp. jejich kombinaci. (Hroník, 2007) 8

Ve společnosti Tchibo jsou pro plánování potřeb pracovníků využívány zejména krátkodobé plány, tj. plány na období jednoho roku. Top management společně s personálním oddělením, resp. personálním ředitelem spolupracuje na plánování potřeb, které vychází ze stanovených cílů. Jedním z cílů pro rok 2010 bylo převzetí agendy z oblasti účetnictví, kterou pro nás do této chvíle centrálně zpracovávala sesterská společnosti Tchibo Polsko. Agenda se týkala převzetí zodpovědnosti za zúčtování veškerých faktur. V první řadě bylo třeba rozhodnout, zda tuto agendu zvládne zpracovat stávající účetní tým nebo bude třeba přijmout nového pracovníka. Pohovory s pracovníky účetního oddělení jsme zjistili, že jsou plně vytíženi stávající prací a nebudou schopni svoji práci rozšířit o další zodpovědnosti. Bylo tedy rozhodnuto, že je třeba vytvořit nové pracovní místo Účetní Junior (Příloha č. 1 Organigram oddělení). Prvním bodem celého procesu bylo vytvořit popis pracovního místa. Pracovní popis byl pro nás důležitý k tomu, abychom věděli, jakého pracovníka a s jakými zkušenostmi budeme potřebovat. Na základě tohoto popisu jsme mohli sumarizovat požadavky na nového pracovníka a zahájit celý proces náboru. 2 Příprava na výběrový proces Neexistují lidé, kteří by byli naprosto dokonalí a stoprocentně vhodní pro zařazení do vaší organizace. Určíte-li dostatečně dobře potřeby, které má výběr a přijetí nového zaměstnance (nebo zaměstnanců) naplnit, budete se při výběru lépe orientovat. A to zejména tehdy, když se budete v některých případech muset smířit s určitými kompromisy. Jindy zase, např. ukáže-li se, že byste mohli získat skutečně špičkového člověka, budete možná muset pozměnit svoje představy o jeho (jejím) zařazení, platu a třeba i náplni práce. Stanovení potřeb je důležité právě proto, aby vám v takových případech usnadnilo rozhodování. Čím přesněji svoje potřeby určíte, tím lépe budete schopni rozpoznat, čeho se v daném případě vzdáváte nebo co ze svých původních představ měníte. Kompromis může být užitečný, změna může být prospěšná. Důležité 9

však je, abyste obojí měli pod kontrolou. Bez jasné představy o potřebách, které chcete naplnit, se však snadno můžete dostat do vleku událostí, a to je sotva stav, který by bylo žádoucí připustit. (Kolman, 2004) 2.1 Popis pracovního místa & požadavky na pracovníka Rozhodujícím podkladem pro vytvoření nabídky práce a její zveřejnění je detailní a úplný popis tohoto pracovního místa. Pokud neexistuje, musí být bezpodmínečně vytvořen. Čím bude výstižnější, tím přesněji budeme později schopni porovnávat naši potřebu s kandidátovou nabídkou. Rozhodně bychom neměli zapomenout na vyjasnění nabízené pozice z pohledu řídící struktury, rozhodovacích pravomocí a kompetencí. Do připravované zveřejněné nabídky následně vybereme pouze klíčové body z tohoto výčtu. Že se nejedná o zbytečnou práci, oceníme ještě několikrát: při přijímacím pohovoru, ihned po přijetí zaměstnance, kdy bude naší povinností jej s tímto popisem detailně seznámit. (Matějka, Vidlař; 2002) Toto potvrzuje i Koubek (2007), který říká, že vytváření a analýza pracovních míst je svým způsobem klíčovou personální činností, jejíž kvalita rozhoduje o efektivním vykonávání práce v organizaci, o spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací a v neposlední řadě o vykonávání mnoha dalších personálních činností i o úspěšnosti personální práce v organizaci vůbec. Je jakýmsi základním kamenem, na němž je ukotvena klenba právě těch nejdůležitějších personálních činností. Pracovní úkoly a pracovní místa musejí být vytvořeny a analyzovány předtím, než je možné vykonávat ostatní personální činnosti. Popis pracovního místa nahrazuje profil (vlastně jakýsi popis či charakteristika) role, který však nevyjmenovává úkoly, které mají být splněny, ale místo toho uvádí očekávání v podobě výstupů a výsledků a požadavky na schopnosti v podobě znalostí, dovedností a chování potřebných ke splnění zmíněných očekávání. Profil role může být dosti povšechný. Nic nenařizuje nebo nenormuje. Lidé mají možnost využívat své dovednosti v souladu se svou interpretací situace. Jsou vedeni jednak k tomu, aby ve svých rolích rostli, jednak aby si rozšiřovali své role pomocí rozvoje svých schopností a rozšiřování okruhu svých povinností (odpovědností) tak, aby jejich přínos organizaci předčil očekávání. Je také třeba uznávat potřebu flexibility. (Koubek, 2007) Jak dále uvádí Koubek (2007) je třeba si dříve, než začneme seskupovat jednotlivé 10

pracovní úkoly do pracovních míst, zodpovědět následující otázky: 1. Co? Úkol (úkoly), který je třeba splnit. 2. Kde? Umístění organizace a umístění pracoviště. 3. Kdy? Časový interval během dne; čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní. 4. Proč? Důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol; cíle a motivace pracovníka. 5. Jak? Metody práce, jak se práce provádí. 6. Kdo? Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka. V praxi se často pracovní místa vytváří intuitivně na základě přesvědčení nebo pocitu určitého vedoucího pracovníka či skupiny vedoucích pracovníků, že je třeba nově zajistit určitou práci, ubrat či přidat práci určitému pracovníkovi apod. Nezřídka se opomíjí potřeba důkladného zkoumání obsahu i metod práce. Pracovní místa se tak vytvářejí metodou pokusů a omylů, zejména v rostoucích organizacích a vůbec v organizacích procházejících změnami. Mnohdy se ani příliš nepřemýšlí nad optimálním sladěním úkolů na pracovním místě, ani na optimálním využití schopností lidí. Často dochází k napodobování jiných organizací bez ohledu na to, že mohou mít zcela odlišné podmínky. (Koubek, 2007) Je třeba zdůraznit, že vytváření pracovních úkolů a pracovních míst není jen záležitostí vedoucích pracovníků, ale do procesu by měli být zapojeni i pracovníci zařazení na pracovních místech, kteří mnohdy sami spontánně podle svých potřeb upravují postup při provádění úkolů i pracovní prostředí, hledají příležitosti ke kontaktům s jinými pracovníky apod. Jejich zkušenosti a názory mnohdy přispívají k efektivnějšímu provádění práce. Nelze zapomenout ani na osoby zabývající se zaváděním nové techniky a technologie, problematikou organizace práce a novými výrobními postupy či postupy v poskytování služeb, kteří mívají přece jen konkrétnější představu o tom, jak nová technika nebo nové procesy změní obsah práce a pracovní postup. (Koubek, 2007) Koubek (2007) dále uvádí, že analýza pracovního místa se rozpadá na dva problémové okruhy: A. na otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek B. na otázky týkající se pracovníka 11

A. Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek 1. Kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce? (Tedy jaké povolání se váže na příslušnou pracovní funkci a jak se jmenuje odpovídající zaměstnání.) Jak je pracovní místo organizačně začleněno (útvar, oddělení, místo). 2. Co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha? V této souvislosti je třeba rozpoznat a specifikovat a) povahu úkolů, jejich členění na dílčí úkoly či operace; b) které povinnosti jsou stálé, pravidelné a které je třeba plnit příležitostně, v případě potřeby; c) odpovědnost spojenou s pracovním místem, tj. např. odpovědnost za přidělování práce, odpovědnost za práci jiných pracovníků, hmotnou odpovědnost, atd. 3. Jak se práce provádí, jak jsou úkoly a povinnosti vykonávány, jaké metody jsou používány, zda je práce vykonávána individuálně či v týmu, jaké nástroje, stroje či materiál se používají, v jakém pořadí se jednotlivé operace vykonávají? 4. Proč se úkoly a povinnosti vykonávají právě takovým způsobem, jaký je účel těchto úkolů a povinností? Jaká je vazba každého z úkolů k jiným úkolům a celé práci, jak zapadají jednotlivé úkony či části práce do celkové činnosti? 5. Kdy se úkoly a povinnosti vykonávají, jaká je jejich sekvence, jak často se vykonávají, jak často se vyskytují v rámci celé práce, pracovního postupu atd.? 6. Kde se úkoly a povinnosti vykonávají, v jaké lokalitě či na jakém pracovišti? Jde o stabilní nebo pohyblivé pracoviště? 7. Jaké je vzájemné, relativní postavení jednotlivých úkolů a povinností, jejich hierarchické uspořádání z hlediska a) obtížnosti; b) frekvence; c) důležitosti. 8. Komu je pracovník odpovědný? Jaký je systém kontroly, pravidel, postupů, instrukcí, apod. ve vztahu k nadřízenému či jiným vedoucím pracovníkům? 9. Jaký je vztah pracovního místa k pracovním místům dalším? Která to jsou? Popis a zdůvodnění koordinace vyžadované pracovním místem. 10. Jaké jsou normy výkonu, jaký je standardní výkon? Jaké jsou požadované normy přesnosti, tolerance, výkonu, dovednosti, způsobilosti? 11. Existuje možnost výcviku při vykonávání práce? 12. Jaké jsou obvyklé pracovní podmínky? (Koubek, 2007) 12

B. Otázky týkající se pracovníka 13. Fyzické požadavky (např. svalová energie, síla, manuální zručnost, sedavá práce, cestování, pracovní doba, vzhled, zdraví, apod.), 14. Duševní požadavky, tedy a) požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti (celková vzdálenost, verbální či numerické schopnosti, jazykové znalosti, schopnost řešit problémy, rozhodovat se, organizační schopnosti atd.); b) požadované znalosti získané školením a praxí 15. Dovednosti, především a) psychomotorické, zejména týkající se rychlosti a přesnosti; b) sociální, např. schopnost kontaktu, komunikace s jinými pracovníky, schopnost vést lidi, kontrolovat je, motivovat je apod. 16. Vzdělání a kvalifikace, tj. vzdělání a kvalifikace nezbytné k vykonávání dané práce, požadovaná úroveň, stupeň dokončeného vzdělání, požadovaná odborná příprava a praxe. 17. Pracovní zkušenosti, především zkušenosti získané na podobném pracovním místě, zkušenosti na pracovních místech s určitou odpovědností, rozhodováním, organizační zkušenosti, prostě všechno, co pracovník získal na předchozích pracovních místech a je požadováno analyzovaným pracovním místem. 18. Charakteristiky osobnosti a postojů, např. schopnost formovat pracovní tým, vést lidi, iniciativa, schopnost pracovat bez dozoru, temperament, povaha, hodnotová orientace, sociální potřeby, názory atd. (Koubek, 2007) Při určování charakteristik, které má mít vybraný zaměstnanec, je důležité odlišit to, co je nutné a nezbytné požadovat, od toho, co by se hodilo, ale lze se bez toho obejít. (Kolman, 2004) Druhá skupina otázek při analýze pracovního místa je tedy zaměřena na charakteristiky schopností, chování a osobnosti pracovníka žádoucí pro práci na pracovním místě. Odpovědi na tyto otázky tvoří tzv. specifikaci pracovního místa, nebo také specifikaci požadavků pracovního místa na pracovníka. (Koubek, 2007) Analýza pracovních míst by měla zobrazovat práci tak, jak skutečně vypadala v okamžiku zjišťování, nikoliv tak, jak by měla vypadat či jak vypadala v minulosti, ani 13

tak, jak vypadá v podobných podnicích či na jiných pracovištích. (Koubek, 2007) František Hroník (2007) k tomu dodává, že v současných dynamických podmínkách potřebujeme subtilnější a pružnější nástroje, jako jsou screening práce a job description. Screening práce je velmi rychlou metodou, která se zaobírá především analýzou situačních podmínek práce. Job description, v češtině leckdy ve zkratce zvaný PPF (popis pracovní funkce). V job description se striktně držíme toho, abychom byli co nejvíce popisní a nevnášeli do něj formulace typu: pracovník bude vykonávat svou práci odpovědně.. (Hroník, 2007) Jedním z pilířů náborové kultury ve společnosti Tchibo je přijímat pracovníky, kteří mají potenciál pro další profesní růst. Pozice Účetní Junior byla zařazena jako startovní pozice, čemuž napovídá i její název, tzn. že jsme nepožadovali dlouholeté zkušenosti na obdobné pozici, praxe byla v tomto případě spíše výhodou. Důležité však pro nás bylo, aby potenciální uchazeč měl hlubší odborné znalosti v oboru, které mu může nabídnout pouze vysokoškolské vzdělání v oboru ekonomika / účetnictví. Protože společnost Tchibo je mezinárodní společnost a oficiálním jazykem je angličtina, bylo nutné, aby byl daný uchazeč schopen domluvit anglicky, příp. německy. Dalším krokem bylo určení osobnostních charakteristik daného pracovníka. Tyto závisí na druhu práce, který by měl pracovník vykonávat a také na kolektivu, se kterým bude spolupracovat. Provedli jsme analýzu pracovních úkolů, vytvořili popis pracovního místa a stanovili stěžejní požadavky na pracovníka. (Příloha č. 2 Pracovní popis) Na základě vytvořeného popisu pracovního místa a požadavků na pracovníka jsme, s pomocí metody Predictive Index (PI), vytvořili profil ideálního uchazeče. (Příloha č. 3 Profil ideálního uchazeče) Profil ideálního uchazeče je důležitý: a) k vytvoření inzerátu (Příloha č. 4 Inzerát Junior Účetní), který bude atraktivní 14

právě pro ty kandidáty, kteří jsou pro nás zajímaví a odpovídají našim požadavkům b) při vlastním výběrovém procesu, resp. při porovnávání profilu konkrétního kandidáta s již dříve vytvořeným profilem ideálního kandidáta Metodu PI budu podrobněji popisovat v kapitole 6.3 Psychodiagnostické metody. 3 Výběr vhodné metody náboru / výběru Jestliže jsme si již přesně odpověděli na otázky, které vyplývají z definice pracovního místa, ocitáme se před rozhodnutím, jakým způsobem informovat veřejnost o svém záměru a jak získat pro výběrové řízení dostatek vhodných kandidátů, z nichž budeme vybírat. Velmi pravděpodobně se nám nepodaří obsadit takovou pozici z vlastních vnitřních zdrojů, proto se obrátíme na širokou mimofiremní veřejnost. Jakým způsobem a jaké prostředky k tomu zvolíme? (Matějka, 2002) Úspěch vedoucího pracovníka plně závisí na kvalitě zaměstnanců v pracovním týmu. Proto je důležité, aby noví pracovníci měli při nástupu dovednosti a schopnosti potřebné pro výkon práce podle požadovaných měřítek. Rovněž je nutné, aby zapadli do týmu i do organizace a vyšli dobře s vedoucím. (Dale, 2007) Přijímací pohovor je nejběžnějším způsobem, jakým se obsazují volná místa. Jedná se o zvláštní společenský rituál, během kterého jsou uchazeči dotazováni na předchozí průpravu, profesní úspěch i schopnosti. Požaduje se, aby uchazeči prezentovali a obhájili své výsledky. Není mnoho lidí, kteří by se dobrovolně vystavili takovéto situaci, kdyby měli na výběr. Navíc, výzkumy ukazují, že nejběžnější formy přijímacích pohovorů nejsou příliš úspěšným ukazatelem, který uchazeč si v práci povede nejlépe. (Dale, 2007) Tak proč se stále v takové míře využívá? Odpověď je jednoduchá rádi se setkáváme s lidmi a většina z nás věří, že umíme dobře odhadnout, koho máme před sebou. Přijímací pohovor nám vyhovuje, protože nám skýtá možnost sociální interakce. Poskytuje nám jemné informace, na základě kterých usuzujeme, zda daný uchazeč zapadne do organizace i do stávajícího týmu. Rovněž se tak dozvídáme, zda budeme schopni vytvořit s danou osobou funkční pracovní vztah. To má zásadní význam právě to, jak dobře spolu uchazeč a tazatel vyjdou, je zásadním měřítkem, které indikuje povahu budoucích vztahů. (Dale, 2007) 15

Účelem pohovoru je prozkoumat schopnosti a zkušenosti uchazeče oproti kritériím potřebným pro efektivní výkon dané práce. Náborový proces často skrývá různá úskalí. Nejzranitelnější fází je ta, ve kterou klademe nejvíce důvěry závěrečný přijímací pohovor. Průzkumy spolehlivosti a validity pohovorů ukazují, že pravděpodobnost správné předpovědi úspěchu uchazeče v práci činí pouze 10:100. ostatní metody výběru jsou na tom lépe (např. nákladnější a časově náročnější metoda Assessment Centre při individuálním hodnocení pracovníků dosahuje skóre až 60:100), přesto nám pohovory stále vyhovují. Pokud porozumíme důvodům, proč tomu tak je, pomůže nám to zhodnotit slabé stránky pohovorů. (Dale, 2007) Jednoduchým, ale efektivním způsobem, jak zkvalitnit pohovory, je jasně stanovit, co daná práce vyžaduje tento dokument má dvě části: popis náplně práce a specifikace profilu požadovaných znalostí a dovedností. Není obtížné vypracovat jasný přehled požadavků do profilu zaměstnance vhodného pro výkon dané práce, vymyslet atraktivní, ale přesný obraz nejlepšího člověka pro danou práci a definovat, co myslíte slovem nejkvalitnější. V inzerátech například běžně uvidíte: hledá se týmový hráč. Ale co to znamená? Hledáte hráče na křídlo, zadáka nebo centra? Každá pozice vyžaduje různé schopnosti, protože jejich nositel přináší jedinečný příspěvek k výkonu týmu jako celku. (Dale, 2007) Jestliže podrobněji vypracujete typ a rozsah dovedností, které potřebujeme nyní i v dohledné budoucnosti, budete mít daleko větší šanci nalézt člověka s požadovanými schopnostmi. Kdo neví, co hledá, těžko to najde. (Dale, 2007) Hledejte typ osobnosti vhodný do vašeho týmu Je pravda, že u některých druhů zaměstnání budete potřebovat člověka s určitým typem osobnosti. Nicméně u většiny zaměstnání skutečně není významné, zda je někdo introvert nebo extrovert. Ale má to význam v případě, kdy potřebujete například někoho, kdo dokáže pracovat dlouhou dobu sám, nebo kdo má významnou měrou oživit váš tým. (Dale, 2007) 16

Testy osobnosti v rámci náboru a výběru zaměstnanců jsou v poslední době stále běžnější, jelikož jejich prognostická hodnota je o něco vyšší než u většiny ostatních typů pohovorů. Existuje nebezpečí používání testů jen pro testování samotné uchazeči mohou časem být unaveni tím, že musejí podstupovat to samé stále dokola. V důsledku toho existuje rovněž nebezpečí, že se naučí, jak test zmanipulovat. Nicméně jestliže test osobnosti doplňuje obsah profilu zaměstnance, může být tento nástroj selekce užitečným zdrojem informací, který vám pomůže při vašem rozhodování. (Dale, 2007) Jak dále uvádí Margaret Dale (2007), průzkum přijímání pracovníků provedený CIPD v roce 2005 zjistil, že 85 % organizací inzeruje svá volná místa v místním tisku. Nepochybně tyto podniky patří mezi velké organizace. Průměrná míra fluktuace je u nich okolo 16 % a většina z nich má určité potíže s náborem. Jen velmi málo organizací připravilo plán, jak nalézt kvalitního nástupce odešlého pracovníka. A pokud to udělaly, tak pouze ad hoc. Podle Františka Hroníka (2007) existují dvě formy vyhledávání a získávání pracovníků, a to vlastními silami a externími silami. Výhodou vyhledávání vlastními silami je především důvěrná znalost firemního prostředí a charakteru práce. Nevýhodou může být absence určitého nadhledu, nedostatek bohatších, každodenních zkušeností s realizací celého procesu náboru a výběru. U výběru externími silami se jedná o spolupráci s komerčními firmami, které působí na trhu práce. Může jít jednak o firmy typu recruitment nebo typu executive search. (Hroník, 2007) 3.1 Recruitmentové firmy Recruitmentové firmy se snaží oslovit pokud možno co nejširší okruh potencionálních kandidátů. Používají k tomu odpovídající metody, aby výběrový poměr byl spíše vyšší (nad 1:10). Tyto metody mají spíše krátkodobý časový horizont. Využívají i databázi zájemců, kteří se k nim spontánně hlásí s požadavky na určité pracovní místo. Avšak tato databáze, resp. údaje v ní obsažené, poměrně rychle zastarává, protože kvalitní uchazeč získá pozici, která odpovídá jeho očekávání poměrně rychle. Ti, kteří zůstávají v databázi a jsou připraveni poměrně rychle nastoupit na uvolněnou pozici, jsou čímsi podezřelí. Proto je důležité brát v potaz, zda se jedná o čerstvé zájemce. Obvykle po 17

vlastním výběru doporučují k přijetí 2 3 rovnocenné kandidáty a rozhodnutí o přijetí ponechávají na zadavatelské firmě. (Hroník, 2007) 3.2 Firmy typu executive search Firmy typu executive search jsou někdy hanlivě přezdívány jako lovci lebek. Jejich cílem není oslovit co nejširší okruh potencionálních zájemců. Publicita, kterou používají je minimální nebo okrajová. Nepracují s uchazeči o zaměstnání, ale přímo oslovují vhodné kandidáty, kteří v daném okamžiku nepřemýšlí o změně zaměstnání. Časový horizont, ve kterém pracují, je oproti klasickému recruitmentu dlouhodobější. Udržují neplacené (neformální) i placené kontakty s klíčovými osobami různých oborů v různých pozicích a institucích (odborné kapacity, odborní redaktoři), kteří působí jako informátoři, skauti apod. Dále využívají různých odborných ročenek, publikačních přehledů, sledují kariéru vybraných manažerů v různých firmách apod. Toto se obvykle děje ještě před zadáním. Mají celý trh práce vysoce specializovaných profesí a manažerských funkcí velmi dobře zmapovaný. Některé firmy executive search se specializují na určitý obor, např. informační technologie, některé působí internacionálně. Po pregnantním formulování pracovní náplně, firemního prostředí, osobního profilu vhodného kandidáta, po přesném definování segmentu trhu počínají individuální kontakty, jejichž cílem je vzbudit zájem o změnu. To je nejnáročnější část celého procesu vyhledávání. Na českém trhu práce působí řada mezinárodních firem tohoto typu a jejich profesionalita je vysoká. (Hroník, 2007) 3.3 Firmy temporary help Firmy pronajímající pracovníky se stále více rozšiřují, i když k nim legislativa v České republice není přátelská. Vzorovým příkladem pronajímajících firem jsou různé herecké či modelingové agentury. Ve své činnosti mohou být inspirací i pro výrobní firmy. Inspirací může být logistické řízení skladových zásob formou just in time. (Hroník, 2007) 3.4 Zprostředkovatelské firmy Krom firem předchozích typů lze ještě zmínit firmy, které zprostředkovávají kontakty na pracovníky požadovaných kvalit, aniž provádí jejich systematický výběr. Jsou čistě zprostředkovatelskými firmami. Tyto firmy poskytují služby podobné jako úřady práce. 18

(Hroník, 2007) 3.5 Internet jako nástroj vyhledávání a získávání Internet jako medium již prokázalo svou životaschopnost v mnoha oblastech. Jeho využití v oblasti vyhledávání a získávání lidských zdrojů lze v našich podmínkách považovat za zavedené a velmi efektivní i na českém trhu práce. V současnosti bývá obvyklé, že počet relevantních reakcí, které získáme na jednu inzerovanou pozici, je vyšší u internetu než u klasického tištěného inzerátu. (Hroník, 2007) Český a slovenský trh práce je nasycen řadou portálů práce. Lze předpokládat, že jich už nebude významně přibývat. Lze také očekávat posilování těch největších. Zároveň je pravděpodobná určitá stagnace portálů práce z hlediska množství kandidátů, kteří budou přicházet na jejich stránky. Největším a nejdéle sloužícím serverem, resp. portálem v ČR, který se zabývá zprostředkováním práce je www.jobs.cz. Za dobu své existence se vyvinul z pasivního poskytovatele životopisů k aktivnímu nástroji vyhledávání pracovníků. Například si zde lze objednat předvýběr apod. Server provozuje firma LMC, která poskytuje další služby v oblasti recruitmentu. Internet není vhodným nástrojem pro získávání pracovníků, kteří by měli pracovat v zemědělství či lesnictví, kteří jsou kvalifikovanými či nekvalifikovanými dělníky a u kterých není třeba vzdělání s maturitou. Jedná se o ty pracovníky, u nichž je malý předpoklad využívání internetu ve své profesi nebo z vlastního zájmu. Dalšími formami inzerce jsou venkovní inzerce (poutače, vývěsky a billboardy), cílená distribuce letáků, spolupráce se školami a jinými vzdělávacími institucemi, aj.. (Hroník, 2007) Protože jsme měli vytvořen inzerát a stanoveny požadavky na pracovníka, mohli jsme zahájit proces náboru. Bylo třeba rozhodnout, jaké metody využijeme. Protože se jednalo o pozici, která není manažerského typu a nebyly tudíž kladeny vysoké požadavky na praxi a odbornost, rozhodli jsme se využít formu náboru prostřednictvím internetu, resp. internetového portálu práce www.jobs.cz a vlastních internetových stránek. Jak uvádí i pan Hroník, internet je velmi efektivním nástrojem pro získání kandidátů, 19

s tímto tvrzením mohu z vlastní zkušenosti jen souhlasit. Zároveň oslovíme lokální personální agentury typu recruitment, se kterými dlouhodobě spolupracujeme. Výhodou personálních agentur je, že provedou první selekci kandidátů, tj. otestují praxi a znalosti uvedené v CV. S tímto máme dobrou zkušenost. Toto zmiňuji zejména proto, že v praxi se občas setkáváme s kandidáty, kteří mají ve svém CV uvedeny nepravdivé informace o jejich vzdělání, praxi, příp. jazykových znalostech a je tedy ztrátou času zvát si je na pohovor. V minulosti jsme pro získání kandidátů na absolventské pozice zkoušeli i spolupráci s VŠ formou letáků a inzerce na veřejně dostupných místech, kterou zmiňuje i František Hroník. Tento zdroj se nám však příliš neosvědčil. Domníváme se, že jedním ze stěžejních důvodů může být sídlo naší společnosti, které je v Jihlavě na Vysočině. Většina VŠ škol sídlí ve velkých městech a velké množství uchazečů není ochotno se alokovat za prací z velkoměsta na maloměsto. Nikdy se nespoléháme pouze na jeden zdroj kandidátů, vždy využíváme více variant náboru. VLASTNÍ VÝBĚROVÝ PROCES 4 Výběrový proces Jak na to Výběrové řízení nemůže být postaveno na jedné metodě, ani při výběrovém poměru 1:1, tedy za situace, kdy bereme každého. I když máme dlouhodobě neobsazené místo řemeslníka, který se zrovna hlásí, je potřeba minimálně zadat personální dotazník, získat reference a provést výběrové interview. Pakliže u bývalých zaměstnavatelů zjistíme, že byl donucen k odchodu po vzájemné dohodě, během posledních tří let vystřídal pět zaměstnání a při rozhovoru z něj je cítit alkohol, ušetříme si spoustu starostí, i když člověka dané kvalifikace a praxe nezbytně potřebujeme. (Hroník, 2007) 4.1 Výběrové řízení postavené na čtyřech pilířích Čtyři pilíře jsou základem stability, rovnoměrně rozkládají zatížení (rizika). Rovnoměrně rozkládají orientaci na minulý a současný stav. Vyvážena je skupinová a individuální práce, písemný kontakt a kontakt tváří v tvář. (Hroník, 2007) 20

I. pilíř zhodnocení personálních dokumentů (personální anamnéza) Jde o metodu orientovanou do minulosti a metodu hromadnou, na dálku. Běžně jsou při každém výběrovém řízení žádány určité personální dokumenty, z nichž lze číst řadu potřebných a cenných informací. Z analýzy personálních dokumentů vyplývají nejen rozhodnutí zda ano či ne, ale i otázky, které budou položeny v rozhovoru. Tento pilíř je základem úvodního kola výběru, ve kterém se provádí negativní výběr, tzn. že se vylučují ti, kteří nesplňují určitá předem definovaná kritéria. Personální anamnéza avšak přináší řadu dalších většinou pozitivních informací, které je možno využít později. (Hroník, 2007) II. pilíř testy Jde o metodu orientovanou na tady a teď, na současný stav, ale i na to, co může být, a metodu skupinové administrace, tzn. že ji najednou a společně provádí více uchazečů. Testy mohou být různého charakteru, může jít o psychologické testy, testy chování nebo odborné testy. Jejich výsledky pak umožňují přípravu otázek k rozhovoru, srovnání s referencemi a personální anamnézou. Cílem testů je především negativní výběr, tedy odpověď na otázku koho ne?. Samozřejmě, že musí být zabezpečeno, aby sítem výběru nepropadl žádný vhodný uchazeč. (Hroník, 2007) III. pilíř výběrové interview Jde o metodu orientovanou na tady a teď, ale i na to, co může být, jde o metodu individuální administrace, při níž je nezbytný kontakt tváří v tvář. Poskytuje výhodu individuálního zacílení, proto doporučuji se jí nezříkat plně standardizovaným rozhovorem, uvádí ve své knize František Hroník (2007). Cílem výběrového interview je především pozitivní výběr, zde již hledáme odpověď na otázku koho ano?. Kdo nejlépe zapadne...? K výběrovému interview, které se koná za aktivní účasti budoucího nadřízeného, v ideálním případě postupují jen ti uchazeči, kteří jsou dle mnohých kritérií srovnatelní, a je předpoklad obtížného rozhodování. To znamená, že před výběrovým rozhovorem je skóre nerozhodné mezi třemi kandidáty, není možno říci, že dle dosud získaných informací vlastně ani není třeba konat výběrové interview, které bude jen potvrzením dosavadního mínění. (Hroník, 2007) 21

Manažer by se měl vždy zúčastňovat přijímacího rozhovoru, protože je to on, kdo bude s nově přijatým zaměstnancem trávit spoustu času. Management lidských zdrojů je poněkud více specializovaný a tak personální manažer nemusí být, podobně jako psycholog, v tak úzkém a stálém kontaktu s lidmi jako je jejich přímý nadřízený. Specialista může pracovat s klientem velmi intenzivně a zabývat se hlubokými vrstvami jeho osobnosti. Pro takovou práci je však vždy určeno místo a přesně vymezen čas. Vztah a součinnost mezi manažerem a členem jeho týmu však trvá po celou pracovní dobu a mnohdy i mimo ni. (Hroník, 2007) IV. pilíř získání a zhodnocení referencí Jde o metodu orientovanou do minulosti, při které se předpokládá, že minulé chování bezprostředně předpovídá budoucí pracovní chování, je třeba preferovat reference podrobnější, důkladnější, které jsou prokomponovány s dalšími metodami, doplňují se, vzájemně se potvrzují, ověřují. Proto je vhodné metodu strukturované reference využít v samotném závěru výběrového řízení u užšího okruhu kandidátů. Metoda referencí poskytuje odpovědi na obě otázky: koho ne? a koho ano?. Negativní výběr je samozřejmostí, když na sobě nezávislé reference sdělují shodné negativní informace, nebo když se informace zásadně rozcházejí s informacemi získanými jinými metodami. Pozitivní výběr nastává za situace, kdy informace jsou v souladu a jsou pro uchazeče příznivými. (Hroník, 2007) František Hroník (2007) zmiňuje v souvislosti s výběrovým řízením desatero zásad efektivního výběrového řízení: 1. Nejdříve je potřeba znát koho co, teprve pak jak a čím. 2. Získávání pracovníků a jejich výběr je vždy aktivita public relation. 3. Každý nábor ctí zásadu 3E. Efektivní výběr nejvhodnějšího uchazeče, který ve firmě setrvá a bude pro ni přínosem Etický použití takových kritérií, které nejsou zdrojem jakékoli diskriminace včetně pozitivní diskriminace, partnerský přístup k výběrovému řízení Ekonomický optimální časová zátěž při vynaložení přiměřených finančních prostředků 4. Celý proces vyhledávání, získávání a výběru je nepřetržitý. 22

5. Během náboru a výběru je uplatňován trychtýřový přístup. Hroník (2007) dále uvádí, že je třeba volit předem daný způsob redukce počtu uchazečů pomocí jednotlivých kol výběrového řízení, uvádí tento příklad: Jelikož poměrně často je vypisováno výběrové řízení na více pozic, můžeme se nadít toho, že najednou máme 40 50 zájemců na tři volná místa. Asi je nemyslitelné s každým provést hodinové interview a u některých jej ještě opakovat. Proto je obvyklý vícekolový systém. Jako nejlogičtější trychtýř se jeví nejprve udělat tzv. administrativní kolo výběru, v němž na základě předem daných kritérií, které umožňují vyhodnocení vyžádaných a zaslaných dokumentů, vybereme 50-75% uchazečů do dalšího kola. V dalším kole se uplatňují skupinové metody výběru, tedy metody, které je možné použít např. u 8 kandidátů. Obvykle jde o odborné testy, psychodiagnostické metody a metody Assessment Centra. Do závěrečného kola, kde se uplatňují metody individuální administrace (výběrový rozhovor), postupují 2-3 kandidáti. 6. Celý proces je dokumentován. 7. Výběr jako transplantace. Získáváme spokojené a vybíráme nejvhodnějšího, řečeno jazykem transplantace, ne každý dárce, byť by jeho orgán byl supervýkonný a bezvadný, je vhodný. Vybíráme tedy zdravé a výkonné (orgány), ale také se stejnými imunobiologickými charakteristikami, stejné krevní skupiny. Je potřeba si být náležitě vědom, že každý výběr je zásah do živého organismu. 8. Proces rozhodování je skupinová záležitost, odpovědnost za rozhodnutí je individuální. 9. Výběrové řízení je postavené na čtyřech pilířích. I. pilíř zhodnocení personálních dokumentů (personální anamnéza); tento pilíř je základem úvodního kola výběru, ve kterém se provádí negativní výběr, tzn. že se vylučují ti, kteří nesplňují určitá předem definovaná kritéria. II. pilíř testy; testy mohou být různého charakteru, může jít o psychologické testy, testy chování nebo odborné testy. III. pilíř výběrové interview; cílem výběrového interview je především pozitivní výběr, zde již hledáme odpověď na otázku koho ano?. Kdo nejlépe zapadne...? K výběrovému interview, které se koná za aktivní účasti budoucího nadřízeného, v ideálním případě postupují jen ti uchazeči, který jsou dle mnohých kritérií srovnatelní a je obtížné rozhodování. IV. pilíř získání a zhodnocení referencí; jde o metodu orientovanou do minulosti, při 23

které se předpokládá, že minulé chování bezprostředně předpovídá budoucí pracovní chování. 10. Výběrové řízení nekončí rozhodnutím či přijetím pracovníků. 11. Proces náboru a výběru je třeba zvládnout v nejkratším možném čase. František Hroník (2007) však upozorňuje, že mnohdy se na samotném počátku tříkolového výběru potkáme s kandidátem, o kterém s velkou mírou přesnosti víme, že se dostane do třetího kola, které má dle harmonogramu nastat za tři týdny. To však může být dlouhá doba a tohoto perspektivního kandidáta můžeme ztratit. Proto je třeba mít jako standard zakotvenou nestandardní variantu. V ní je kandidát již ve třetím kole a ostatní ještě nezapočali druhé kole. 4.2 Řád výběrového řízení Řád výběrového řízení obvykle vytváří rámec pro spravedlivý a efektivní výběr. Řád výběrového řízení musí přinášet usnadnění celého procesu, nikoli jeho komplikaci. Určitě nejsou praktické řády, které mají charakter menší publikace. Optimální je snadno aktualizovatelný řád, který se vejde maximálně na dvě strany A4. Administrativní kolo výběru se uplatňuje především v návaznosti na metody získávání, které mají poměrně velkou publicitu, a lze předpokládat zvýšený zájem. Neuplatňují se tam, kde jde o individuálnější metody, např. oslovení vytipovaných uchazečů, jejichž počet nepřesahuje 10. (Hroník, 2007) 5 Předvýběr Administrativním kolem se mnohdy míní předvýběr. Tento termín se v odborné personalistické literatuře uvádí častěji. Oba termíny můžeme vnímat jako synonyma. Administrativní kolo začíná ve chvíli, kdy organizace získá první relevantní reakci, například tím, že uchazeč odpoví na inzerát a zašle svůj životopis s průvodním dopisem. Končí ve chvíli, kdy je uchazeč pozván k osobnímu setkání. (Hroník, 2007) Základním cílem administrativního kola je provést prvotní výběr, při kterém bude minimalizována subjektivnost rozhodnutí a vyloučena ztráta perspektivního člověka. Pro subjektivnost rozhodování v tom dobrém slova smyslu je prostor v závěrečném kole 24

výběrového řízení. Hlavním úkolem je vyhodnocení materiálů a komunikace s kandidáty, včetně vyrozumění o dalším postupu. Zodpovědná osoba podle předem daných kritérií rozhoduje, kdo ne, a je schopna na základě těchto kritérií své rozhodnutí zdůvodnit. (Hroník, 2007) Mezi nejčastější negativní kritéria patří: - nesplnění vyhlášených požadavků (např. vzdělání, praxe) - nedodání požadovaných dokumentů (například zaslání definované přílohy k životopisu nebo kopie určitého osvědčení); - nežádoucí fakta (kandidát splňuje všechny požadavky, dodal všechny požadované dokumenty, ale jsou legálně dostupná fakta, která jej diskvalifikují, např. zápis v trestním rejstříku. (Hroník, 2007) Obdobu řádu výběrového řízení v naší společnosti vytváříme pro jednotlivé nábory zvlášť, jde spíše o to, ujasnit si, kdo je za nábor zodpovědný a stanovit termíny pro provedení jednotlivých dílčích kroků, aby byla zajištěna průhlednost a efektivita celého procesu. (Příloha č. 5 Řád výběrového řízení) Jak dokládá výše uvedená teorie, z došlých reakcí na inzerát je třeba provést předvýběr, aby se objem kandidátů zúžil na přijatelný počet, max. 10 životopisů. Na námi inzerovanou pozici Účetní Junior se během 14 dnů přihlásilo prostřednictvím www.jobs.cz a www.tchibo.cz 30 kandidátů, kteří museli projít prvním kolem výběrového řízení předvýběrem. Předvýběr vždy provádí personální specialista na základě již dříve stanovených požadavků. Předvýběrem zúží počet uchazečů na ty, kteří odpovídají stanoveným požadavkům a vyřadí ty, kteří požadavky nesplňují vůbec, příp. částečně splňují, ale v porovnání s ostatními uchazeči jsou slabší (ať už v jazykových znalostech nebo získaném vzdělání, aj.). Uchazečům, kteří neprošli předvýběrem, je zaslán email, že nepostoupili do dalšího kola výběrového řízení. 25

Uchazeče, kteří prošli, doporučí personalista vedoucímu oddělení. Obvykle jsou uchazeči seřazeni podle profilu od nejvhodnějšího po nejméně vhodného. Předvýběrem jsem zúžila počet kandidátů na 8 a tyto jsem doporučila vedoucímu oddělení. Po prvním administrativním kole postupují dále ti, o kterých se domníváme, že by mohli být vhodnými kandidáty pro řešení našeho problému. Při dalším výběru, rozhodování již nevystačíme s metodami na dálku. Proto se ve II. kole systematicky setkáváme s více uchazeči najednou. Potřebujeme získat další informace, abychom se mohli správně rozhodnout, resp. abychom vybrali 2 3 kandidáty, kteří budou srovnatelní, mezi nimiž bude nesnadné vybrat, a proto postoupí do závěrečného kola. Obsahem II. kola, kde užíváme metody skupinové administrace, jsou obvykle: - odborné způsobilosti (hard skills; competence), - business kompetence (manažerská způsobilost zaměřená na tvrdé faktory řízení), - soft skills (competency). (Hroník, 2007) 6 Metody skupinové administrace 6.1 Testování odborných způsobilostí Funkce manažera či obchodníka pochopitelně není nezávislá na oboru. Pro manažera či obchodníka působícího několik let ve sféře služeb, například v cestovním ruchu, by byl obtížný přechod na funkci ve výrobní firmě, např. na pozici vedoucího technologa nebo výrobního ředitele. Někteří uchazeči sice mají odpovídající praxi, to však ještě neznamená, že nejsou v dané odbornosti mělcí, že jejich odborné zázemí je dostatečně hluboké. Vzhledem k tomu, že u některých firem bude pro některé pozice základním požadavkem odbornost, uplatní se toto kritérium již zpočátku výběrového řízení, kdy je ve hře více kandidátů než 3. V takové situaci se vyplatí provést odborné testy, které většinou probíhají formou tužka-papír, nebo odbornou, praktickou zkouškou. V řadě firem používají vlastní odborné testy, protože detailněji testovat odbornost při rozhovoru je časově náročné. Hlavním cílem použití odborných testů je roztřídění kandidátů podle jasně a přesně stanovených kritérií. (Hroník, 2007) 26

6.2 Zjišťování business kompetencí Testování business kompetencí můžeme provádět v kterékoli fázi výběrového řízení. Zařazujeme je do metod skupinové administrace proto, že je obvykle zadáváme širšímu počtu lidí, než kolik jich nakonec absolvuje závěrečné pohovory, a že má tedy výběrový charakter. Na jejich základě můžeme velmi dobře provádět selekci. Obvykle se používají případové studie nebo tzv. business eseje. Případové studie do určité míry definují problém k řešení, zatímco v business eseji je ponechán prostor pro definici problému na straně kandidáta. Proto v principu nic nebrání v užití obou metod, ovšem kromě časového hlediska. (Hroník, 2007) Případové studie jsou charakteristické tím, že popisují problém prostřednictvím jednotlivých situací. V tomto popisu schází vyhodnocení na způsob...a bylo to dobré rozhodnutí. V případové studii dopředu neprozrazujeme, jak to dopadlo. Případová studie vzbuzuje otázky, na které odpovídá uchazeč a které jsou označovány jako učící se otázky. Případové studie z prostředí firmy obvykle vznikají na základě kritických událostí. (Hroník, 2007) Vedoucí oddělení si z doporučených 8 uchazečů vybral 5, které jsme pozvali k ústnímu pohovoru. Pohovor byl veden za přítomnosti obou osob zainteresovaných do náborového procesu. Pohovor vedený s uchazeči je strukturovaný. První část pohovoru je vedena personalistou a druhá odborná část vedoucím oddělení. Součástí bylo vypracování odborného testu. Test byl uchazečům uložen v závěru pohovoru, obsahoval otázky směřující ke zjištění úrovně odborných i jazykových znalostí. Důvodem pro zařazení testu do výběrového řízení byla ta skutečnost, že v našem případě by bylo obtížné jakýmkoliv jiným způsobem otestovat odborné znalosti (např. formou behaviorálního pohovoru, jak je tomu v případě, že uchazeči má již praxi v oboru). Uchazeči nebyli o testu předem informováni, abychom měli zaručené, že jejich znalosti jsou na takové úrovni, že jsou schopni test splnit i bez přípravy. Pro vypracování testu měli časový limit max. 30 min. Test nám poskytl validní informace o odborných i jazykových znalostech jednotlivých uchazečů. 27

Test jsme s jednotlivými uchazeči probrali hned po jeho vypracování, aby měli zpětnou vazbu ještě před jejich odchodem z výběrového řízení. Východiskem výběru zaměstnanců je vytvoření metod k tomu vhodných. Mezi těmito metodami hrají významnou roli psychologické testy. Jejich význam je dán tím, že jsou to metody již připravené a ví se o nich, jaké mají vlastnosti. Na základě toho můžeme v případě, že uvažujeme o jejich užití, vycházet z poněkud jasnějších představ než když se rozhodujeme o použití jiných postupů. Jinak však nemají psychologické testy žádnou přednost nebo prioritu. (Kolman, 2004) 6.3 Psychodiagnostické metody Jak uvádí Hroník (2007), tyto testy jsou zaměřeny na sledování soft skills. Mezi nejužívanější metody patří psychologické testování. Psychologický test je v podstatě experimentem, plně standardizovaným postupem, při kterém u testovaného navozujeme chování, odpověď v kontrolovaných podmínkách, což pak umožňuje statisticky srovnávat testované navzájem mezi sebou či testovaného s určitou skupinou lidí. Každý psychologický test hodný tohoto označení má určité psychometrické charakteristiky, které jsou reprezentovány termíny objektivita, standardizace, reliabilita a validita. (Hroník, 2007) Objektivita Objektivitou máme na mysli to, že neexistuje závislost mezi osobou, která test zadává, a: - výsledky (odpověďmi), - vyhodnocením testu. Lze předpokládat, že při administraci testů v situaci výběrového řízení bude uchazeč motivován k co nejlepšímu výsledku a bude se tedy snažit projevit co nejlépe. U výkonových testů je to namístě, ale dotazníky jsou na takové zkreslení citlivější, a proto některé z nich obsahují tzv. lži škálu, která je zaměřena na odkrývání tendencí jevit se lépe než ve skutečnosti. U jiných dotazníků je například známý profil odpovědi tisíců osob, které dostaly instrukci, aby se snažily jevit co nejlépe, a v dalším testování dostaly opačné instrukce, když na samém začátku tohoto zkoumání vyplnily dotazník podle toho, jak sami sebe vnímají ve skutečnosti. (Hroník, 2007) 28

Podle Františka Hroníka (2007) lze tedy říci, že psychologický test má v sobě metodologicky zabudovanou větší míru objektivity než třeba standardizovaný rozhovor. V plně standardizovaném rozhovoru jsou sice všem lidem kladeny stejné otázky jako v testech, ale již způsob zadání položením otázky a především vyhodnocení odpovědi (např. to, co tázající zaregistruje a co mu unikne) jsou závislé na celé řadě intervenujících faktorů. Standardizace Standardizace je proces, při kterém se především stanovují statistické normy testu (normalizace), které pak umožňují srovnávat individuální výsledek s určitým vzorkem lidí, třeba ve věku 20 30 let, nebo muže či skupiny manažerů navštěvují studium MBA. Proces standardizace představuje jakési oživování testu a trvá měsíce až roky, než je možné dát jej psychologům plně k dispozici. (Hroník, 2007) Reliabilita Jde o to, aby byl test spolehlivý, nepodléhal náhodným vlivům a měřil přesně. (Hroník, 2007) Pokud by osoby testované opakovaně měly pokaždé jiný výsledek (jednou např. nadprůměrný a podruhé podprůměrný) těžko bychom tyto výsledky mohli brát vážně, případně je považovat za ukazatel úrovně mentálních schopností. (Kolman, 2004) Validita Validita je asi tím nejpodstatnějším psychometrickým kritériem. Určitá míra validity je známkou praktické užitečnosti toho kterého testu. Validita je však ovlivněna nejen testem, ale i osobou, která testy administruje. Nejmenší ovlivnění nastane u výkonových testů, největší u projektivních testů. Profesionalita takové osoby pochopitelně ovlivňuje validitu pozorování a rozhovoru. Psychologické testy umožnily zkoumání a také praktické využití poznatků o rozdílech v chování jednotlivců. Lidé si již dávno všimli, že se vzájemně liší ve svém chování a také v tom, jak myslí a jak pociťují. Jeden člověk např. na ohrožení reaguje útokem, druhý tím, že uteče. Někdo je stále veselý, druhý se stále trápí. Jednomu se daří v jednom povolání, druhému v jiném. Lze ukázat, že chování, myšlení a cítění člověka spolu dosti úzce souvisí a navíc chování se dá lépe pozorovat než ty další dva projevy. Kromě toho, jestli psychologické testy něco měří, jsou to především rozdíly v chování. Dva lidé, kteří mají v jedné škále určitého testu výrazně odlišné výsledky, jinak 29

odpovídali, a to znamená, že jinak zaškrtávali odpovědi. Rozdíly v zaškrtávání jsou důsledkem odlišného chování dvou jedinců. (Kolman, 2004) Psychologický test není jenom soubor otázek nebo úloh. Musí splňovat celou řadu podmínek, aby za něj mohl být považován. Otázka Kdybyste si měl vybrat, byl byste raději učitelem nebo lesníkem? vypadá zcela obyčejně a skutečně také byla použita v jednom dosti široce užívaném testu osobnosti. Je také celkem zřejmé, co asi odpověď o vyšetřované osobě naznačuje, totiž zda dává přednost práci mezi lidmi nebo o samotě. Jenže ne každý, kdo je rád mezi lidmi, by byl ochoten pracovat jako učitel. Proto, chci-li zjistit, je-li daný člověk společenský nebo naopak, musím tuto věc pokrýt více otázkami, které vzorek měřeného chování dostatečně rozšíří. (Kolman, 2004) 6.4 Druhy psychologických testů Základní členění představuje rozdělení na výkonové testy a testy osobnosti. (Hroník, 2007) 6.4.1 Výkonové testy V těchto testech, jak napovídá jejich název, jde o výkon, o správnou či nesprávnou odpověď. Výkon má povahu percepčního, motorického nebo myšlenkového úkonu. Lze jej též nazvat testy schopností. Nejčastěji jde o inteligenční testy. Dále jsou to pozornostní testy, testy psychomotorického tempa, dalších jednotlivých psychických funkcí a testy vědomostí. Ve výkonových testech, vzhledem k jejich psychometrickým charakteristikám, nelze dopadnout lépe, než odpovídá skutečnosti. Lze však dopadnout hůře, např. pod vlivem stresu, některých léků, probdělé noci s bolavým zubem apod.. (Hroník, 2007) 6.4.2 Testy osobnosti Lze dále třídit na dotazníky, objektivní testy osobnosti, projektivní testy a posuzovací stupnice. Protože tato bakalářská práce se zabývá náborem zaměstnanců psychologickou metodou PI, která patří mezi objektivní testy osobnosti, budu se nadále zabývat pouze tímto typem testu. Objektivní testy osobnosti Oproti dotazníkům nebo projektivním testům jsou zaměřeny poněkud úžeji, zato však 30