Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra ekonomických studií. obor Finance a řízení

Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra ekonomických studií obor Finance a řízení Analýza procesu získávání a rozmisťování pracovníků ve společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala Autor: Iveta Pešková Jihlava, květen 2009

Anotace Bakalářská práce se zaměřuje na proces získávání pracovníků ve společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. Cílem práce je analyzovat tento proces a navrhnout opatření, která povedou ke zkvalitnění personální práce v této oblasti. V první části práce jsou popsány teoretické postupy při získávání a výběru pracovníků. Druhá část je věnována vyhodnocení dotazníkové šetření. Klíčová slova Zaměstnanec, pracovní poměr, získávání pracovníků, výběr pracovníků Annotation This bachelor thesis is targeted to the recruitment in Valeo Compressor Europe, s.r.o. The main object of this bachelor thesis is the analysing of recruitment and the proposing of proceedings which conduce to some improvements in the recruitment. In the first part of bachelor thesis, main teoretic processes of recruitment and selections of employees are described here. In other part, a questionnaire is evaluated here. Key words Employee, employment, recruitment, selections of employees

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Romanu Fialovi za pomoc při zpracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat všem dotázaným za jejich ochotu a čas a představitelům společnosti za jejich spolupráci a odborné rady. V neposlední řadě chci také poděkovat všem svým blízkým na jejich podporu.

Prohlašuji, že tato bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji zcela samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, v práci jsem neporušila autorská práva. V Jihlavě dne 13. 5. 2009

Obsah 1 ÚVOD A CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE... 1 2 PROBLEMATIKA ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 3 2.1 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 3 2.2 VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PODMÍNKY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 3 2.2.1. Vnitřní podmínky... 4 2.2.2. Vnější podmínky... 5 2.3 VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ ZDROJE PRACOVNÍKŮ... 5 2.3.1. Vnitřní zdroje pracovníků... 5 2.3.2. Vnější zdroje pracovníků... 7 2.4 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 8 2.4.1. Identifikace potřeby získávání pracovníků... 8 2.4.2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa... 9 2.4.3. Zvážení alternativ... 10 2.4.4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa... 10 2.4.5. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů... 11 2.4.6. Volba metod získávání pracovníků... 11 2.5 VOLBA DOKUMENTŮ A INFORMACÍ POŽADOVANÝCH OD UCHAZEČŮ... 15 2.6 FORMULACE NABÍDKY ZAMĚSTNÁNÍ... 16 2.7 UVEŘEJNĚNÍ NABÍDKY ZAMĚSTNÁNÍ... 16 2.8 SHROMAŽĎOVÁNÍ DOKUMENTŮ A INFORMACÍ OD UCHAZEČŮ, PRÁCE S NIMI... 16 2.9 PRAVIDLA DODRŽOVANÁ PŘI ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ... 16 3 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 18 3.1 ÚKOLY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ... 18 3.2 PŘEDVÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 18 3.3 METODY VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ... 19 3.3.1. Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání... 20 3.3.2. Zkoumání životopisu... 20 3.3.3. Testy pracovní způsobilosti... 20 3.3.4. Assessment centrum... 21 3.3.5. Výběrový pohovor... 21 3.3.6. Zkoumání referencí... 23 3.3.7. Lékařské vyšetření... 23 3.3.8. Přijetí více uchazečů na zkušební dobu... 23

3.3.9. Další metody výběru pracovníků... 24 3.4 ZÁSADY PRO ÚSPĚŠNÝ VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 24 4 VALEO COMPRESSOR EUROPE, S.R.O.... 26 4.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE... 26 4.2 HISTORIE SPOLEČNOSTI VCE... 26 4.3 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI VCE... 27 4.4 PROCES VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ VE SPOLEČNOSTI VCE... 29 4.4.1. Selektivní procedura... 29 4.4.2. Zadání volného pracovního místa... 29 4.4.3. Výběr zaměstnanců... 30 4.4.4. Výběrové řízení... 30 4.5 ANALÝZA POČTU ZAMĚSTNANCŮ... 31 4.5.1. Vývoj počtu zaměstnanců... 31 4.5.2. Analýza pohybu zaměstnanců... 34 5 ANALÝZA VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ... 36 5.1 STRUKTURA RESPONDENTŮ... 36 5.1.1. Struktura respondentů podle pohlaví a věku... 37 5.1.2. Struktura respondentů podle pohlaví a vzdělání... 38 5.1.3. Struktura pracovníků podle délky zaměstnání u společnosti... 39 5.2 ODPOVĚDI RESPONDENTŮ NA JEDNOTLIVÉ OTÁZKY... 40 5.3 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ... 52 6 ZÁVĚR... 54 7 POUŽITÁ LITERATURA... 56 8 SEZNAM TABULEK... 58 9 SEZNAM GRAFŮ... 59 10 SEZNAM PŘÍLOH... 60

1 Úvod a cíl bakalářské práce Personální práce je jednou z nejrychleji se rozvíjejících oblastí řízení organizace. Změny, jimiž personalistika na počátku 21. století prochází, jsou reakcí na zefektivnění řízení lidských zdrojů ve snaze dosáhnout toho, aby řízení lidských zdrojů významněji přispívalo k úspěšnosti organizace. Na úspěchu organizace na trhu je závislá existence společnosti, její prosperita a budoucí vývoj. Pro úspěch je velice důležité efektivní využití zdrojů. Jedná se o zdroje materiálové, finanční, ale především zdroje lidské, které ovlivňují využití zdrojů ostatních. V poslední době se objevil trend, který řízení lidských zdrojů staví na stejnou úroveň jako jakoukoliv jinou činnost, která ovlivňuje chod společnosti. Organizace na celém světě musejí čelit změnám prostředí a podmínek, ve kterém fungují a potýkat se s problémy v oblasti konkurenceschopnosti, jakými jsou globalizace, ziskovost prostřednictvím růstu, technika a technologie, intelektuální kapitál a přizpůsobování se změnám. V zemích s vyspělou tržní ekonomikou je řízení lidských zdrojů v popředí zájmu. V České republice nastala změna v řízení lidských zdrojů po roce 1989, kdy tržní ekonomika nahradila centrálně plánovanou ekonomiku. Vznikla zde potřeba získání kvalitních pracovníků do všech pozic, aby podniky udržely svojí konkurenceschopnost. Od té doby dochází v personální oblasti k rychlému rozvoji. Při získávání pracovníků je důležité si uvědomit, že organizace s dobrou pověstí je uchazeči upřednostňována před organizací, která pro svoje zaměstnance nevytváří zcela ideální prostředí. Tato skutečnost může pro organizaci znamenat problémy s obsazením pracovních míst kvalitními pracovníky. Získávání a výběr pracovníků se musí řídit jak platnými zákony, tak také jistými morálními zásadami. Organizace by se měla vyhnout jakékoliv formě diskriminace. Na získávání a výběr pracovníků v organizaci navazuje několik dalších činností jako je např. odměňování zaměstnanců, vzdělávání či kariérní 1

růst. Získávání a výběr pracovníků jsou tedy velmi významné činnosti, které přímo ovlivňují a určují strukturu pracovníků. Cílem této bakalářské práce je analyzovat postupy přijímání pracovníků na administrativní pozice a na základě tohoto rozboru navrhnout opatření, která by mohla vést ke zkvalitnění personální práce v této oblasti. V první části jsou teoreticky popsány postupy a metody získávání a výběru pracovníků podle odborné literatury, v druhé části jsou popsány nejen metody pro získávání a výběr pracovníků, ale také celkový proces získávání a výběru pracovníků ve společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. Další části je věnována vyhodnocení dotazníkového šetření, které probíhalo mezi administrativními pracovníky společnosti. V závěru práce jsou navrhnuta řešení a opatření, která by mohla vylepšit současné postupy při získávání a výběru pracovníků. 2

2 Problematika získávání pracovníků 2.1 Získávání pracovníků Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je získání s vynaložením minimálních nákladů takové množství a kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Tři fáze získávání a výběru pracovníků jsou: definování požadavků příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání. přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, využití agentur a poradců. vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. 1 Získávání pracovníků je jednou z klíčových činností managementu společnosti a výrazným způsobem rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude firma mít k dispozici. 2.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Reakce potencionálních uchazečů o nabízené pracovní místo je závislá na určitých okolnostech a podmínkách. Tyto podmínky rozdělujeme podle charakteru na vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků. 1 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, s. 343 3

2.2.1. Vnitřní podmínky Jedná se o podmínky související buď přímo s určitým pracovním místem, anebo s konkrétní organizací, která dané pracovní místo nabízí. Tyto podmínky ovlivňují zejména individuální rozhodní potencionálního uchazeče. Mezi podmínky související s pracovním místem patří: 2 povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace, schopnosti aj.), rozsah pravomocí, povinností a odpovědností, organizace práce a pracovní doby, pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí či zvláštní zaměstnanecké výhody pracovního místa aj.) Mezi podmínky související s organizací patří například: význam organizace a jejích úspěšnost (hospodářské výsledky), prestiž organizace, pověst organizace (serióznost ve vztahu k zaměstnancům i k zákazníkům), úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody, možnost vzdělávání nabízeného organizací a možnosti personálního rozvoje vůbec, mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj. 2 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 128-129 4

2.2.2. Vnější podmínky Vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace by k nim měla přihlížet a brát je v úvahu při svých rozhodováních. Mezi nejzávaznější vnější podmínky patří: demografické podmínky, ekonomické podmínky, sociální podmínky, technologické podmínky, sídelní podmínky, politicko-legislativní podmínky. 2.3 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků Organizace může získat pracovníky pro obsazení volného pracovního místa z vnitřních nebo z vnějších zdrojů pracovních sil. 2.3.1. Vnitřní zdroje pracovníků Při výběru pracovníků pro obsazování volného pracovního místa z vnitřních zdrojů organizace je nutné mít k dispozici aktuální, úplné, přesné a objektivní informace o tom, jakou pozici příslušný pracovník zastával a jakým způsobem ji vykonával. V organizaci by proto měl být nastaven systém pro vyhodnocování záznamů o plánování kariéry. Tento systém je klíčovým faktorem pro identifikaci individuálního rozvoje pouze v tom případě, že je začleněn do systému pracovního plánování a řízení lidských zdrojů. 5

Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: 3 pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, zlepšené organizace práce aj., pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami, pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě, pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na současném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů s sebou přináší určité výhody, ale také nevýhody. Mezi výhody lze zařadit: uchazečovu znalost organizace, jejích silných i slabých stránek, zvýšení motivovanosti pracovníků lepší návratnost investic vložených do pracovníka. Nevýhodou získávání pracovníků z vnitřních zdrojů může být: povýšení zaměstnance na místo, kde nedokáže zadané úkoly plnit úspěšně tzv. Peterův princip/zákon: Někteří lidé mají tendenci dostávat se v sociální a pracovní hierarchii až na pozici, na kterou již nestačí 4 3 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 129 4 http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/peteruv-princip dne 15. 3. 2009 6

morálka a mezilidské vztahy na pracovišti mohou být ovlivněny soutěžením o povýšení, bariéra pro přísun nových myšlenek zvenku. 2.3.2. Vnější zdroje pracovníků Při obsazování volného pracovního místa z externích zdrojů pracovních sil je důležité zhodnotit nabízené alternativy z nákladového i časového hlediska. Hlavními vnějšími zdroji pracovních sil jsou: 5 volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce), čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících mládež na povolání, pracovníci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo které nabídka (inzerát) organizace k tomu rozhodnutí přivede. Hlavní vnější zdroje jsou dále rozšířeny zdroji doplňkovými. Těmi jsou např.: ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí. I se získáváním pracovníků z vnějších zdrojů jsou spojeny výhody i nevýhody. Mezi výhody patří např.: širší rozsah uchazečů pro výběr, 5 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 130 7

přísun názorů, poznatků a zkušenostní zvenku, výhodnější postup pro získávání vysoce kvantifikovaných pracovníků. Nevýhody: získávání uchazečů je složitější a vzhledem k vysokým nákladům na inzerci i finančně nákladnější, zapracování pracovníků trvá delší dobu, vznik problémů se stávajícími pracovníky, kteří se o nabízené pracovní místo ucházeli na základě svých zkušeností a kvalifikace. 2.4 Proces získávání pracovníků Proces získávání pracovníků je v dnešní době již téměř dokonale propracovaným postupem, při jehož dodržování se organizace vyhne časovým i jiným ztrátám a minimalizuje dobu neobsazenosti pracovního místa. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování. 6 Tento proces se skládá z následujících na sebe navazujících kroků: 2.4.1. Identifikace potřeby získávání pracovníků Potřeba získávání pracovníků má základ v plánech organizace a v aktuální potřebě pracovníků. Počet potřebných pracovníků je výsledkem spolupráce personalistů a liniových manažerů podle plánů činnosti organizace. Důležitou fází v procesu získávání pracovníků je tedy stanovení současné a budoucí potřeby lidských zdrojů. Všechny strategické plány budoucnosti organizace musí 6 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 131 8

vyjadřovat nejen to, čeho chce organizace dosáhnout, ale i způsoby, jak toho chce dosáhnout. To zahrnuje i počty a typy pracovníků organizace, které budou pravděpodobně zapotřebí jak v krátkodobé, tak i dlouhodobé perspektivě. Při zpracování těchto informací je důležité mít na mysli potřebu politiky stabilizování, udržení si pracovníků. 7 2.4.2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Specifikace pracovního místa definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci a zkušenosti požadované pro dané pracovní místo. Požadavky na pracovní místo mohou být specifikovány následovně: odborné schopnosti co daný zájemce musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role (pracovního místa), včetně požadovaných vloh a dovedností. požadavky na chování typy chování požadované k úspěšnému výkonu role budou ve vztahu k základním hodnotám a soustavě schopností organizace, aby se při výběru pracovníků zajistilo, že budou odpovídat kultuře organizace. Při definování požadavků na chování je možné odvodit informaci o požadavcích na postoje, tj. jaké postoje budou mít pravděpodobně za následek vhodné chování a úspěšný výkon. odborná příprava a výcvik požadované povolání, odbornosti, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat. zkušenosti, praxe zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o úspěšném budoucím vykonávání práce. zvláštní požadavky tam, kde úlohou držitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech. 7 Thomson, R., Řízení lidí, Praha: ASPI, a. s., 2007, s. 54 9

vhodnost pro organizaci podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí. další požadavky cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd. možnost splnit očekávání uchazeče míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o možnosti kariéry, vzdělávání, jistotu zaměstnání atd. 8 Nejdůležitější charakteristiky pracovního místa jsou obsaženy v nabídce zaměstnání a měly by pomoci uchazeči v rozhodnutí, zda na nabídku reagovat nebo ne. 2.4.3. Zvážení alternativ Organizace, ve které vznikne potřeba obsadit určité pracovní místo, by měla dříve, než přistoupí k dalším krokům procesu získávání pracovníků, důkladně zvážit alternativní možnosti, kterými je např. zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi jiná pracovní místa, pokrytí práce formou přesčasů, částečného úvazku či dočasného pracovního poměru, pokrytí práce dohodou o provedení práce nebo dohodou o pracovní činnosti nebo pokrytí práce pomocí externího dodavatele. Pokud organizace zjistí, že ani jedna z těchto alternativ není vhodná a že práce vyžaduje plný úvazek, může pokračovat v získávání pracovníků pro dané pracovní místo. 2.4.4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa Popis a specifikace pracovního místa jsou velice rozsáhlé dokumenty, které by do nabídky zaměstnání přinášely velké množství informací, díky kterým by se nabídka mohla stát nepřehlednou. Proto se v tomto kroku vybírají nejdůležitější charakteristiky daného pracovního místa, které potencionálnímu uchazeči vytvoří realistický obraz náplně daného pracovního místa. Za vhodné se považuje v nabídce uvést všechny 8 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, s. 344 10

nezbytné požadavky na pracovníka a vybrané požadavky žádoucí, eliminujeme tím množství kandidátů nevhodných pro nabízené pracovní místo. 2.4.5. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů V této fázi procesu získávání pracovníků se rozhoduje, zda organizace využije pro získání pracovníků zdroje vnitřní (interní) či vnější (externí) nebo se rozhodne pro kombinaci uvedených zdrojů. Pro identifikaci zdrojů pracovních sil je důležité získat bližší informace o jednotlivých zdrojích. 2.4.6. Volba metod získávání pracovníků 9 Volba vhodné metody pro získávání pracovníků má za úkol informovat vhodné lidi o existenci volného pracovního místa a přimět je k ucházení se o toho volné místo. Uchazeči se nabízejí sami Pokud organizace jako zaměstnavatel nabízí zajímavé podmínky pro své zaměstnance, může v tomto případě využít pasivní metodu získávání pracovníků sami uchazeči se na organizaci obrací se svými nabídkami. Výhodou této metody je minimalizace nákladů na inzerci. Nevýhodou je fakt, že s postupně přicházejícími nabídkami ze strany uchazečů roste pracovní vytížení personalistů. Ti musí vhodně na nabídku reagovat, vhodné kandidáty oslovit a neupotřebitelné odmítnout způsobem, který nepoškodí dobré jméno organizace. Časová rozptýlenost jednotlivých nabídek může zvýšit riziko přijetí nikoliv vhodného kandidáta. 9 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 135-142 11

Doporučení současného pracovníka organizace Stávající zaměstnanec za předpokladu, že je informován o volném pracovním místě, může doporučit vhodného kandidáta ze svého okolí. U této pasivní metody jsou velmi často uplatňovány stimulační nástroje. Výhodou je opět eliminace nákladů spojených s inzercí. Nevýhodou je omezená možnost výběru vhodného zaměstnance z většího množství kandidátů. Vzhledem k povaze metody je tato metoda často používána při nominaci, kdy nadřízený doporučí na volné místo svého podřízeného. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Metoda vyžaduje schopnost vedoucích pracovníků vysledovat pracovní nasazení a úspěchy jedince a na základě nich ho může oslovit se svou nabídkou. Výhodou je znalost a vhodnost lidí z hlediska osobnostního i odborného profilu. Metoda je operativní a šetří náklady spojené s inzercí. Nevýhodou je možnost horších vztahů s organizacemi, z nichž jsou pracovníci lákáni, ale i to, že si vyhlédnutý jedinec může uvědomit svou jedinečnost a začít si klást pracovní podmínky. Vývěsky (v organizaci i mimo ni) Metoda spočívá ve zveřejňování nabídek volných míst na vývěskách umístěných buď v organizaci pro stávající zaměstnance, nebo mimo organizaci pro oslovení zájemců z vnějších zdrojů. Vývěska by měla potencionálnímu uchazeči poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě. Velmi často je tato metoda praktikována při získávání čerstvých absolventů. Výhodou je mimo nižších inzertních nákladů informovanost zájemců o požadavcích na dané pracovní místo, a tím se redukuje počet nevhodných kandidátů. 12

Nevýhodou je omezený počet potenciálních uchazečů, kteří si nabídky na vývěsce všimnou. Letáky vkládané do poštovních schránek Letáky vkládané do poštovních schránek donutí obyvatele v určitém území nabídku organizace zaregistrovat. Výhody jsou obdobné jako u metody vývěsek, navíc je nabídka distribuována většině rezidentů v daném území. Nevýhodou je příhodnost k získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Inzerce ve sdělovacích prostředcích je zřejmě nejrozšířenější formou získávání pracovníků. Inzerce může mít regionální, celostátní nebo dokonce mezinárodní záběr, který je odvozen od obtížnosti nalezení vhodného uchazeče. Výhodou inzerátu je oslovení velkého množství lidí. Nevýhodou může být cena inzerce a z ní vyplývající snaha tuto cenu minimalizovat i na úkor efektivnosti inzerátu. 10 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Velice hojně využívanou metodou je spolupráce se středními a vysokými školami, která usnadňuje získávání mladých odborníků s požadovaným vzděláním. Výhodou spolupráce se vzdělávacími institucemi jsou informace organizace o profilu studenta a možnost ho v průběhu spolupráce důkladněji poznat. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů škol do zaměstnání 10 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 138 13

V poslední době se velké oblibě těší získávání budoucích absolventů přímo na půdě vysoké školy pořádáním campus recruiting (na VŠE v Praze tzv. dny kariéry). Student zde získá dostatečné množství informací o organizaci a o volných místech, vytipovaní studenti jsou pozváni na návštěvu do organizace. Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému Této metody lze využít v případě, kdy odbory mají dlouhou tradici a jsou dobře organizovány, podmínkou je, aby příslušný odborový svaz měl vlastní informační systém a fungující spojení na své členy. Výhodou při spolupráci s odbory je udržování dobrých vztahů mezi organizacemi a odbory. Nevýhodou je získávání pracovníků převážně do dělnických profesí při omezené možnosti výběru. Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi a využívání jejich informačních systémů Této metody je vhodné využít při získávání špičkových odborníků. Z informačních systémů (registrů členů) získáme užitečné informace pro získání vhodného jedince. Výhodou je odborná způsobilost vytipovaných jedinců. Nevýhodou je, vzhledem ke skutečnosti, že odborníci mají stálá zaměstnání, nutnost nabídnout zajímavější práci a výhodnější podmínky než stávající zaměstnavatel. Spolupráce s úřady práce Úřady práce jsou zprostředkovateli mezi těmi, kteří práci hledají a těmi, kteří s nabídkou práce přicházejí. Výhodou je bezplatné zprostředkování práce, neboť veškeré náklady jsou hrazeny ze státních prostředků na podporu politiky zaměstnanosti. Úřady práce shromažďují potřebné informace o uchazeči, zajišťují jakýsi předvýběr uchazečů. 14

Nevýhodou je omezený výběr uchazečů, jedná se převážně o osoby s nízkou kvalifikací či o osoby obtížně zapojitelné do pracovního procesu. Využívání agentur práce Jedná se o služby speciálních agentur, které nabízí hlavně získávání pracovníků, ale také jejich předvýběr. Výhodou jsou hlubší znalosti trhu práce Nevýhodou jsou vysoké náklady vynaložené na tento způsob získávání pracovníků, neboť komerční společnosti často maximalizují svůj zisk a ne vždy s odpovídající kvalitou poskytovaných služeb. Používání Internetu, elektronické získávání pracovníků Existuje spousta internetových adres, které fungují nejen za účelem nabídky zaměstnání, ale slouží také jedincům, kteří hledají vhodné zaměstnání. Většina firem má svou vlastní webovou adresu, kde uvádí nabídku zaměstnání. Výhodou je poměrně nízká cena, navíc se celý proces díky Internetu zrychluje. Nevýhodou je omezená dostupnost Internetu a fakt, že při získávání pracovníků pomocí Internetu nejsou osloveny všechny věkové kategorie potencionálních uchazečů. 2.5 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Na volbě vhodných dokumentů značně závisí kvalita informací získaných o uchazeči, které by později mohli ovlivnit fázi výběru pracovníka. Mezi nejčastěji požadované dokumenty patří: vyplněný dotazník organizace, životopis, doklady o nejvyšším dosaženém vzdělání a získané praxi, reference či hodnocení z předchozích zaměstnání, 15

lékařský výpis prokazující zdravotní stav uchazeče, výpis z rejstříku trestů, průvodní dopis pro vysvětlení uchazečova zájmu o zaměstnání. 2.6 Formulace nabídky zaměstnání Nabídka zaměstnání vystihuje základní popis a specifika pracovního místa. Formulace nabídky je ovlivněna i tím, zda jsou uchazeči z vnitřních či vnějších zdrojů. Nabídka by měla plnit autoselektivní funkci, která nevyžaduje zvýšené množství času a finančních prostředků. 2.7 Uveřejnění nabídky zaměstnání Při získávání pracovníků nelze zvažovat jen obsah pracovní nabídky, ale jde také o její formu a umístění nabídky. Přitom lze využít kombinaci několika výše uvedených metod. Den zveřejnění nabídky je začátkem období, ve kterém probíhá ucházení se o pracovní místo, jedná se s uchazeči a jsou shromažďovány dokumenty potřebné od uchazečů. Toto období by nemělo být ani příliš dlouhé, ale také ne příliš krátké, doporučuje se, že období by nemělo být kratší než 2 týdny. 2.8 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, práce s nimi V této fázi procesu získávání pracovníků jsou na jedné straně shromažďovány dokumenty a informace od uchazečů, na straně druhé jsou uchazečům předávány detailnější informace, probíhá první kontakt s uchazeči, proto je důležité, aby představitelé organizace neodradili vhodné zájemce. 2.9 Pravidla dodržovaná při získávání pracovníků I když má každá organizace svůj vlastní postup při získávání zaměstnanců, měla by se řídit následujícími pravidly: O volném pracovním místu je vhodné nejprve informovat stávající pracovníky organizace, a jestliže se nepodaří obsadit místo z vnitřních zdrojů, začít s vyhledáváním mimo organizaci. 16

Při komunikaci s vnějšími zdroji by organizace měla vždy jednat zcela neanonymně. Organizace musí zajistit, aby všichni kandidáti, kteří se ucházejí o nabízené volné pracovní místo, měli dostatek informací o základních charakteristikách, požadavcích na pracovní schopnosti a základních pracovních podmínkách tohoto pracovního místa. Organizace by také měla průběžně informovat uchazeče o tom, v jakém stadiu se proces získávání pracovníků nachází. Je důležité reagovat písemně na jeho nabídku a sdělit mu, podle jakého časového plánu bude proces získávání probíhat. Organizace by se měla zaměřit na získání uchazečů se schopnostmi, které jsou požadovány pro výkon práce. Nikdy by organizace neměla podávat nepravdivé a klamavé informace při inzerci pracovních míst. V žádném případě nesmí být uchazeč diskriminován na základě jeho pohlaví, věku, barvy pleti, sexuální orientace, náboženství aj. 17

3 Výběr pracovníků 3.1 Úkoly výběru pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizace, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny, úvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci. 11 Výběr pracovníků by měl probíhat pouze na základě pracovní způsobilosti, jiná kritéria by neměla při výběru rozhodovat či ho jinak ovlivňovat. Organizace by měla uchazeči dát najevo, že ji jeho zájem o práci těší a měla by se k němu chovat tak, aby neovlivnila dobré jméno organizace. 3.2 Předvýběr pracovníků Podle dokumentů a informací poskytnutých uchazečem vybereme ty uchazeče, kteří jsou pro nabízené pracovní místo vhodní, tzn., zda jejich způsobilost odpovídá požadavkům obsazovaného pracovního místa. I přesto, že postup při získávání pracovníků byl určen pro přilákání dobrých uchazečů pro pracovní místo, může se při předvýběru stát, že do dalších kol výběrového procesu neprojde uchazeč, který má předpoklady a schopnosti vhodné pro jiné místo v organizaci. Proto je důležité věnovat pozornost i odmítnutí uchazečů v zájmu zachovat si jejich přízeň do budoucnosti. Když 11 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 166 18

dojde k odmítnutí uchazeče, je správné z hlediska morálního i praktického toto rozhodnutí zdůvodnit. Při nepředložení odpovídajících důvodů může uchazeč organizaci obvinit z diskriminace na základě skutečnosti, která nemá přímou souvislost s pracovním místem. Předvýběr má za výsledek rozřazení uchazečů do 3 skupin: velmi vhodní tito uchazeči musí být pozváni do dalších kol výběrového procesu, při větším počtu velmi vhodných uchazečů se může jednat o vícekolový proces výběru, vhodní při nedostatečném počtu velmi vhodných uchazečů jsou k dalším výběrovým procedurám přizváni také vhodní uchazeči, nebo je organizace informuje o oslovení v budoucnosti v případě potřeby formou tzv. rezervačního dopisu, nevhodní organizace těmto uchazečům zašle zdvořilý odmítavý dopis, ve kterém je vyjádřeno poděkování za zájem o práci v organizaci. Po roztřídění uchazečů do skupin podle vhodnosti pro obsazení pracovního místa je dalším krokem výběru pracovníků sestavit seznam uchazečů, kteří budou pozváni k dalším výběrovým procedurám. Ideální počtem je 5 až 10 uchazečů na jedno pracovní místo. Konečný seznam je nejlépe řadit podle abecedy, protože jakýkoli jiný způsob řazení by mohl ovlivnit rozhodnutí při výběru pracovníků. 3.3 Metody výběru pracovníků Ve fázi výběru lze se uplatňují následující postupy: kompenzační postup (komplexní posuzování) uchazeč absolvuje všechny kroky výběrové fáze, vyřazovací postup uchazeč je z výběrového řízení vyřazen, pokud jeho výsledky v dané části nebyly dobré, smíšený (hybridní) postup část výběrového řízení má vyřazovací a část kompenzační charakter. 19

Úspěšnost při výběru nejvhodnějšího pracovníka na volné pracovní místo je závislá na volbě metody výběru pracovníků. Jelikož žádná z metod výběru není zcela spolehlivá, doporučuje se kombinace více metod. 3.3.1. Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání Používání dotazníků je velice rozšířené, a pokud je dotazník vytvořen správně, poskytuje velké množství informací o uchazeči, který splňuje požadavky daného pracovního místa. Dotazník by měl odpovídat potřebám organizace, velmi často obsahuje nejen základní identifikační údaje, ale je zde také prostor pro výčet předchozích zaměstnání, pracovní zkušenosti a další informace o předešlých zaměstnáních (jednoduchý dotazník) nebo možnost podrobněji popsat některé skutečnosti (otevřený dotazník), v závěru dotazníku se uvádí např. reference, termín možného nástupu apod. 3.3.2. Zkoumání životopisu Zkoumání životopisu je jednou z nejčastějších metod výběru pracovníků. Vypovídací schopnost životopisu je však omezena tím, že velice často uchazeči uvádějí nepravdivé informace o svých schopnostech, znalostech, vzdělání apod. Nejčastěji požadovaným typem životopisu je strukturovaný životopis, který se velice podobá životopisnému dotazníku a vytváří tak duplicitní údaje ve formě, která usnadňuje porovnávání uchazečů a sběr informací. Velice často je životopis doplněn průvodním dopisem, ve kterém uchazeč upřesňuje důvod ucházení se o nabízené pracovní místo. 3.3.3. Testy pracovní způsobilosti Důvodem používání testů pracovní způsobilosti je zabezpečení spolehlivějších informací o osobnostních charakteristikách, schopnostech a znalostech posuzovaného uchazeče. Testy pracovní způsobilosti jsou považovány jako doplňkový nástroj výběru pracovníků. 20

Mezi nejčastější typy testů patří: testy inteligence slouží k posouzení schopnosti abstraktního myšlení a logického uvažovaní, testy osobnosti slouží k prokázání osobnosti uchazeče, testy schopností slouží k hodnocení charakteristik, které souvisí s prací testy znalostí a dovedností slouží k prověření odborných znalostí. 3.3.4. Assessment centrum Assessment centrum je metoda výběru pracovníků vhodná pro často obsazované pozice. Program simuluje typické pracovní činnosti spojené s pozicí a díky tomu podává poměrně přesnou předpověď budoucího pracovního výkonu kandidáta. Assessment centrum zahrnuje jak skupinové, tak i individuální úkoly. Úkoly jsou postaveny podle kvalit potřebných pro výkon pozice. U každého kandidáta jsou ohodnoceny způsobilosti a schopnosti, které vyplývají z profilu dané pozice. Součást assessment centra obvykle tvoří i psychometrické, případně výkonnostní testování kandidátů. 3.3.5. Výběrový pohovor Dobře připravený pohovor je klíčovou metodou výběrového řízení. Výběrový pohovor má tři hlavní cíle: získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče. 12 Zároveň výběrový pohovor nesmí poškodit dobrou pověst organizace. 12 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 179 21

Podle počtu a složení účastníků se rozlišují tyto typy pohovorů: Individuální pohovor (pohovor 1+1) Pohovoru se účastní uchazeč a představitel organizace, kterým je často nadřízený pro obsazované pracovní místo. Jelikož se celý pohovor odehrává pouze mezi čtyřma očima, je zde prostor pro vytvoření otevřenější atmosféry, ale také pro riziko chybného či subjektivního rozhodnutí. Pohovorový panel (pohovor před komisí) Na pohovoru se podílí nadřízený pro obsazované pracovní místo, personalista, popř. psycholog. Tento typ přijímacího pohovoru umožňuje sdílení informací, zaručuje objektivnější posouzení uchazeče, ale pro samotného uchazeče je více stresově náročný než individuální pohovor. Postupný pohovor Spojuje klady a eliminuje zápory individuálního pohovoru a pohovorového panelu. Je časově náročnější a navíc spontánnost odpovědí uchazeče je ovlivněna časovými prodlevami mezi jednotlivými pohovory. Skupinový (hromadný) pohovor Tento typ přijímacího pohovoru se praktikuje především při posuzování chování uchazečů ve skupině, neboť účastníky pohovoru jsou na jedné straně skupina uchazečů a na druhé straně zástupci organizace. Vypovídací schopnost každého z uvedených typů pohovoru lze upravit užitím vhodné formy průběhu přijímacího pohovoru. Standardizovaný strukturovaný pohovor, při kterém je pečlivě připraven obsah a pořadí otázek a časový rozvrh, je považován za spolehlivější a přesnější než polostrukturovaný či dokonce nestrukturovaný pohovor. Předem formulované otázky jsou pokládány všem uchazečům bez rozdílu, z toho důvodu je minimalizována 22

pravděpodobnost opomenutí důležitých skutečností pro posouzení uchazeče a také jsou eliminovány rozdíly v hodnocení uchazečů. 3.3.6. Zkoumání referencí Smyslem zkoumání referencí z předchozích zaměstnání je získání konkrétních informací o budoucím pracovníkovi a názory na jeho charakterové vlastnosti, dále na schopnosti, dovednosti a zkušenosti a na základně těchto poskytnutých dat určit vhodnost uchazeče pro dané pracovní místo. Tato metoda výběru pracovníků je velice rozšířená v USA, kde jsou reference od předchozího zaměstnavatele považovány za spolehlivý zdroj informací. 3.3.7. Lékařské vyšetření Lékařské vyšetření je nastaveno jako metoda výběru pracovníků u pozic, kde by mohlo dojít k ohrožení zdraví pracovníka. Organizace se pomocí lékařského vyšetření brání přijetí uchazeče s již poškozeným zdravím na místa, kde by se zdravotní stav mohl zhoršit. Snahou organizace je také zamezení sporům se zaměstnanci, kteří by společnost mohli napadnout soudní cestou kvůli tzv. nemoci z povolání. 3.3.8. Přijetí více uchazečů na zkušební dobu Metoda přijetí několika uchazečů na zkušební dobu je jednou z nejefektivnějších metod výběru pracovníků, ale je také metodou náročnou a nákladnou. Organizace přijme na zkušební dobu více uchazečů (nejčastěji 2 nebo 3), kteří prokazují pracovní způsobilost, výsledky jejich práce jsou vyhodnocovány a na jejich základě si organizace vybere nejvhodnějšího uchazeče. Pro další uchazeče je takový způsob výběru nešetrný, neboť pro jejich další kariéru je propuštění ve zkušební době často alarmující pro další potencionální zaměstnavatele. 23

3.3.9. Další metody výběru pracovníků Metody používané převážně v zahraničí nepatří do seznamu věrohodných metod při výběru pracovníků. Můžeme mezi ně zařadit např.: kamerové zkoušky pro určení schopnosti působit na lidi ve svém okolí, typologie posouzení pracovní způsobilosti na základě vlastností obličeje, grafologie zkoumání uchazeče pomocí jeho rukopisu, numerologie význam je kladen na čísla, např. datum narození uchazeče. astrologie určování vhodnosti kandidáta za pomoci horoskopů. 3.4 Zásady pro úspěšný výběr pracovníků Aby byl výběr pracovníků úspěšný, je nutné dodržovat určitá pravidla a zásady, která nejsou v rozporu s platnými zákony a zároveň nepoškozují dobré jméno organizace. Potencionální pracovníky by organizace měla vybírat pouze na základě schopností uchazeče, organizace se musí vyvarovat jakékoliv diskriminace. Dále by organizace měla myslet na skutečnost, že výběr pracovníků je záležitostí dvou stran, tzn., že organizace si vybírá vhodného uchazeče, uchazeč vhodnou organizaci. Organizace musí se všemi uchazečem poskytnutými informacemi pracovat důvěrně a zabránit úniku jakýchkoliv dat. Při výběru pracovníků je třeba kombinovat několik metod výběru tak, aby byly pro uchazeče přijatelné, nedotýkali se jeho práv a důstojnosti, dále musí korespondovat s obsazovaným místem a prací na tomto místě. Aplikaci výběrových metod musí organizovat a zaštiťovat osoba, která je kvalifikovaná, pečlivě připravená a zná problematiku jak metod výběru, tak i 24

nabízeného pracovního místa. Znalost informací o uchazeči čerpaná z předem poskytnutých materiálů je považována za samozřejmost. Metodou výběru pracovníků, která je nejspolehlivější a má největší vypovídací schopnost, je pohovor s uchazečem, který by měl být neopomenutelnou součástí výběrové procedury a rozhodující metodou výběru. Proces výběru pracovníků by měl být dobře organizovaný, nekomplikovaný a nenáročný na administrativní práce. 13 13 Koubek, J., Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, s. r. o., 2007, s. 185 25

4 Valeo Compressor Europe, s.r.o. 4.1 Základní informace Valeo Compressor Europe s.r.o. (VCE) je členem mezinárodní skupiny Valeo, která se plně zaměřuje na design, produkci a prodej komponentů, systémů a modulů do osobních a nákladních automobilů pomocí jedinečného trhu zařízení a náhradních dílů. Valeo se řadí mezi světovou špičku dodavatelů pro automobilový průmysl. Společnost vytváří svou strategii růstu zisku v souladu se zásadami trvale udržitelného rozvoje. Hlavními cíli skupiny Valeo je nabídnout řešení ke zlepšení bezpečnosti, pohodlí a jízdních vlastností při klesající spotřebě paliva a emisí znečisťujících ovzduší. Aby těchto cílů bylo dosaženo, Valeo se jako nejvhodnější řešení rozhodlo sjednotit jeho systémy a služby do 3 hlavních okruhů: podpora řízení, efektivita přenosu síly a pohodlnější řazení. Tento kosý přístup vytvořil komerční, průmyslovou a výzkumnou synergii mezi odlišnými oblastmi odbornosti umístěných uvnitř průmyslového odvětví skupiny Valeo. 4.2 Historie společnosti VCE V roce 1923 byla ve Francii založena společnost Société Anonyme Française du Fedoro (SAFF), která roku 1980 přijala latinský název Valeo, což v překladu znamená cítím se dobře. Společnost postupně zakládala svoje pobočky po celém světě. V současnosti se jedná o téměř 130 výrobních závodů. Jedním z nich je závod Valeo Compressor Europe, s.r.o. v Humpolci, který se specializuje na výrobu kompresorů pro klimatizační jednotky osobních a nákladních automobilů. V srpnu 2000 Robert Bosch GmbH a Valeo Climatization S. A. založily společný podnik s názvem Zexel Valeo Climate Control Corporation (ZVCCC). Jediný závod pro výrobu kompresorů ZVCCC v Evropě byl založen v lednu 2002 jako Zexel Valeo Compressor Czech, s.r.o., společnost byla do Obchodního rejstříku zapsána 16. ledna 26

2002 se sídlem v Humpolci, Central Trade Park 1571. PSČ 396 01. V dubnu 2005 společnost Valeo odkoupila podíl společnosti Robert Bosch a stala se majoritním vlastníkem společnosti, došlo ke vzniku nové branche Valeo Compressors a postupné integraci do Skupiny Valeo. 14 Integrace byla plně dokončena v lednu 2006, kdy došlo ke změně názvu společnosti na Valeo Compressor Europe, s.r.o. Obrázek 1: Historie společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. Zdroj: www.valeohumpolec.cz 4.3 Základní údaje o společnosti VCE Obchodní firma Valeo Compressor Europe s.r.o. Sídlo Humpolec, Central Trade Part 1571, PSČ 396 01 Datum zápisu 16. ledna 2002 Identifikační číslo 265 04 685 Právní forma Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání 14 http://www.valeohumpolec.cz/index.php?a=obsah/cs/11.php&nid=11 [6. 5. 2009] 27

Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Orgány společnosti Statutární orgán valná hromada a jednatelé 8 jednatelů společnosti Za společnost jednají vždy alespoň dva jednatelé společně. Jednatelé podepisují jménem společnosti tak, že k vypsané nebo vytištěné obchodní firmě společnosti připojí své podpisy. Společníci Vklad Splaceno VALEO SYSTEMES THERMIQUES 783 20 La Verriere Le Mesnil Saint Denis, 8 Rue Louis Lormand Francouzská republika zapsaná v obchodním rejstříku ve Versailles pod číslem 331 312 108 1 835 200 000,- Kč 1 835 200 000,- Kč Obchodní podíl 100% Základní kapitál: 1 835 200 000,- Kč 15 15 http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentdetail&vypi slistiny.@slcis=300076115&vypislistin.@ceksub=483204 28

4.4 Proces výběru pracovníků ve společnosti VCE 4.4.1. Selektivní procedura Společnost VCE hledá pracovníky, které může zcela začlenit do svých týmů a zaměřit se na jejich profesní růst. Z těchto důvodů je důležité určit předpoklady, které budou pro výběr vhodných pracovníků zásadní. Těmito předpoklady jsou: potencionál rozvoje kandidát by měl mít profil vhodný nejméně pro 3 pozice, z jeho životopisu musí být patrný určitý postup, jazyková vybavenost předpokladem je komunikativní znalost angličtiny jako pracovního jazyka společnosti Valeo, mobilita souhlas s národní a mezinárodní mobilitou, ochota vycestovat v rámci kariérního růstu, klíčové kompetence jsou určeny na základě požadavků na pozici, které jsou uvedeny v popisu pracovního místa. Výběr závisí na zkušenostech, předchozí praxi a na vzdělání. 4.4.2. Zadání volného pracovního místa Pro zadání volného pracovního místa je důležité vytvoření interního dokumentu RFNE (Request for new employee Žádost o nového zaměstnance), na základě tohoto dokumentu volné pracovní místo prochází schvalovacím systémem. V průběhu schvalovacího procesu dochází k vytvoření popisu práce. Když je žádost schválena, je pozice nabídnuta potencionálním uchazečům několika způsoby. Pro interní nabídku je využita nástěnka personálního oddělení, databáze uchazečů pro mobilitu, interní email nebo informace v interním časopise společnosti. V dalším kroku se přistupuje k inzertnímu vyhledávání kandidátů, kdy jsou využita média noviny, rádio. Probíhá také vyhledávání v pracovních databázích uchazečů. Pro externí vyhledávání kandidátů je nutné vytvoření pozice na serveru Valeo Opportunities, pozice je poté uchazečům dostupná na www.valeo.com. Zároveň dochází 29

k nabídnutí pozice na webových stránkách společnosti VCE. Pracovní pozice je umístěna i na vyhledávací portály jako je např. jobs.cz, prace.cz, kariera.cz. Pro vyhledání vhodných kandidátů z vnějších zdrojů jsou osloveny personální agentury (Manpower, Grafton). 4.4.3. Výběr zaměstnanců Předvýběr kandidátů provádí specializovaný personalista v rámci výběrové procedury. V rámci skupiny Valeo jsou upřednostňováni interní kandidáti a uchazeči pro mobilitu před externími uchazeči. Úkolem personalisty je hodnocení motivačního dopisu a životopisu. V těchto dokumentech hodnotí důslednost dat, adekvátnost vzdělání, pracovní zkušenosti, jazykové znalosti. Personalista musí dodržovat Zákoník práce a Valeo etický kodex, v žádném případě nesmí kandidáta z jakéhokoliv důvodu diskriminovat. Předvybrané kandidáty personalista představí manažerovi nabízené pozice. 4.4.4. Výběrové řízení Nejpreferovanějším způsobem výběru pracovníků do společnosti je metoda přijímacího pohovoru. Při obsazování strategických pozic jsou častá vícekolová výběrová řízení. Přijímacího pohovoru se vždy účastní personální specialista a manažer daného pracovního místa. Celková doba pohovoru by neměla přesáhnout 90 minut. Průběh přijímacího pohovoru: zahájení přijímacího pohovoru personalista se s kandidátem setká v prostorách recepce, personalista se kandidátovi představí 5 minut organizační příprava kandidát je uveden do zasedací místnosti, sám si vybere místo k sezení, je mu nabídnuto občerstvení 5 minut představení se dalších účastníků přijímacího pohovoru 5 minut 30

prezentace skupiny Valeo a společnosti VCE 10 minut představení se kandidáta, otázky na kandidáta 20 minut popis pozice pozice a její náplň je vždy popsána manažerem oddělení 10 minut otevřená diskuse mezi všemi účastníky přijímacího pohovoru v této části má kandidát prostor na vlastní otázky 10 minut závěr přijímacího pohovoru kandidát je seznámen s dalšími kroky výběrového řízení 5 minut V průběhu výběrového řízení si personalista zaznamenává body, které jsou důležité pro další rozhodování. Po výběrovém řízení následuje shrnutí a zhodnocení kandidáta za účasti personalisty a manažera daného pracovního místa, kdy se před každou odpovědí kandidáta projdou kritické body jako např. ambice kandidáta, profesionalita, skutečný zájem kandidáta o danou pozici. V případě pochybností je nábor tohoto uchazeče zastaven. Kandidát musí obdržet výsledek výběrového řízení do 1 měsíce od konání výběrového řízení písemnou formou, a to buď dopisem, nebo emailem. V případě zamítnutí musí personalista kandidátovi objasnit důvody, proč byl upřednostněn jiný uchazeč. Je-li závěr přijímacího procesu kladný, je kandidátovi zaslána pracovní nabídka. 4.5 Analýza počtu zaměstnanců 4.5.1. Vývoj počtu zaměstnanců Vývoj počtu zaměstnanců v období březen 2003 až březen 2009 je vyjádřen jako průměr počtu zaměstnanců v jednotlivých měsících daného pololetí. 31

Tabulka 1: Vývoj počtu zaměstnanců 2003 2009 Období Počet zaměstnanců THP Dělníci 1. pol. 2003 128 63 92 2. pol. 2003 205 75 162 1. pol. 2004 297 89 223 2. pol. 2004 378 95 283 1. pol. 2005 639 117 526 2. pol. 2005 845 126 724 1. pol. 2006 821 123 698 2. pol. 2006 1105 137 970 1. pol. 2007 1167 141 1026 2. pol. 2007 1009 135 877 1. pol. 2008 895 128 768 2. pol. 2008 679 103 574 1. pol. 2009 558 97 461 Zdroj: interní software společnosti VCE vlastní zpracování 32

Obrázek 2: Vývoj počtu zaměstnanců 2003-2009 Zdroj: interní software společnosti VCE vlastní zpracování Z uvedené tabulky a grafu, že až do konce 1. pololetí roku 2007 měl počet zaměstnanců společnosti VCE vzestupnou tendenci. Do celkových počtů zaměstnanců jsou zahrnuti i pracovníci externích agentur, které až do 2. pololetí 2008 dodávaly pracovní sílu, poté docházelo k snižování stavů pracovníků z agentur práce až do současnosti, kdy ve společnosti VCE nepracuje žádný agenturní pracovník. Od konce 1. pololetí roku 2007 docházelo k poklesu počtu pracovníků z důvodů snižování objemů výroby, což vedlo také k rozhodnutí zrušení víkendových směn v průběhu 1. pololetí roku 2008. 33

Celý rok 2008 a 1. polovina roku 2009 byl pokles počtu pracovníků ovlivněn celosvětovou ekonomickou krizí, kdy vzhledem k rapidnímu poklesu zakázek bylo nutné propustit několik desítek pracovníků jak z dělnických, tak i z administrativních pozic. 4.5.2. Analýza pohybu zaměstnanců V průběhu roku 2008 proběhlo ve společnosti VCE 118 nástupům nových pracovníků, ale došlo k 331 odchodům pracovníků. Obrázek 3: Důvody odchodu zaměstnanců Zdroj: interní software společnosti VCE vlastní zpracování Nejčastější příčinou odchodu ze společnosti VCE byly osobní důvody zaměstnanců (36 %). 20 % pracovníků opustilo společnost na základě výpovědi z ekonomických důvodů, těmi ve zmíněném období bylo ukončení víkendových směn v 1. čtvrtletí 2008 a snížení objemu zakázek ve 4. čtvrtletí 2008. 16 % zaměstnanců odešlo ze společnosti po uplynutí doby určité. 8 % odcházejících pracovníků uvedlo jako důvod odchodu nevyhovující platové podmínky. Pracovní poměr ve zkušební době ukončilo 6 % 34

zaměstnanců. 5 % odchodů souviselo s výpovědí z neekonomických důvodů, kterými byla např. absence nebo hrubé porušení pracovní kázně. Výpověď ve zkušební době nebo změna zaměstnání bylo důvodem pro odchod 26 pracovníků. Ztráta pracovní způsobilosti byla zaznamenána pouze v 1 % důvodů pro odchod. 35

5 Analýza výsledků dotazníkového šetření Dotazníkové šetření probíhalo ve společnosti VCE od 4. do 7. května 2009 a bylo zaměřeno na THP pracovníky. Cílem dotazníkového šetření bylo získání informací o průběhu získávání a výběrů nových pracovníků do společnosti VCE a ohodnocení tohoto procesu z pohledu stávajících pracovníků. Dotazník, který obsahuje 18 otázek, se v první identifikační části (otázky č. 1 až č. 4) soustředí na zjištění struktury respondentů z hlediska pohlaví, věku, vzdělání a délky pracovního poměru. Druhá část práce (otázky č. 5 až č. 18) analyzuje důvody, které byly zásadní pro rozhodnutí pracovat ve společnosti, popisuje průběh přijímacích pohovorů, dále spokojenost pracovníků ve společnosti, pravděpodobnost odchodu. 5.1 Struktura respondentů Dotazníkové šetření probíhalo v období od 4. do 7. května 2009 a zúčastnilo se jej 64 pracovníků administrativy, což 80 % ze všech technicko-hospodářských pracovníků společnosti VCE. Struktura respondentů je vyhodnocením otázek č. 1 až č. 4. 36

5.1.1. Struktura respondentů podle pohlaví a věku Tabulka 2: Struktura respondentů podle pohlaví a věku Věková skupina Muži Ženy Celkem počet % počet % počet % Do 20 let 0 0 % 0 0 % 0 0 % 21 až 30 let 25 39 % 18 28 % 43 67 % 31 až 40 let 11 17 % 7 11 % 18 28 % 41 až 50 let 2 3 % 1 2 % 3 5 % 51 a více let 0 0 % 0 0 % 0 0 % Celkem 38 59 % 26 41 % 64 100 % Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Obrázek 4: Struktura respondentů podle pohlaví a věku Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Tabulky i grafu je zřejmé, že dotazníkového šetření se zúčastnilo téměř 60 % mužů a 40 % žen. Dvě třetiny dotázaných jsou ve věkové kategorii 21 až 30 let, necelých 30 % spadá do kategorie 31 až 40 let a pouze 3 dotázaní jsou z kategorie 41 až 50 let. 37

5.1.2. Struktura respondentů podle pohlaví a vzdělání Tabulka 3: Struktura respondentů podle pohlaví a vzdělání Vzdělání Muži Ženy Celkem počet % počet % počet % základní 0 0 % 0 0 % 0 0 % středoškolské bez maturity 0 0 % 0 0 % 0 0 % středoškolské s maturitou 20 31 % 13 20 % 33 51 % vyšší odborné 0 0 % 1 2 % 1 2 % vysokoškolské 18 28 % 12 17 % 30 47 % celkem 38 59 % 26 41 % 64 100 % Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Obrázek 5: Struktura respondentů podle pohlaví a vzdělání Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Mezi respondenty převládá vzdělání středoškolské s maturitou (51 %), vysokoškolské vzdělání má 47 % respondentů a pouze jeden dotazovaný získal vzdělání na vyšší odborné škole. Nikdo z pracovníků administrativy nemá vzdělání základní, nebo středoškolské bez maturity. 38

5.1.3. Struktura pracovníků podle délky zaměstnání u společnosti Tabulka 4: Struktura pracovníků podle délky zaměstnání u společnosti Délka Muži Ženy Celkem zaměstnání Počet % Počet % Počet % Méně než 1 rok 1 2 % 2 3 % 3 5 % 1 až 2 roky 6 9 % 7 11 % 13 20 % 2 až 3 roky 5 8 % 3 5 % 8 13 % 3 až 4 roky 9 14 % 7 11 % 16 25 % 4 až 5 roků 4 6 % 3 5 % 7 11 % Více než 5 roků 13 20 % 4 6 % 17 26 % Celkem 38 59 % 26 41 % 64 100 % Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Obrázek 6: Struktura respondentů podle délky zaměstnání u společnosti Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Více než jedna čtvrtina (26 %) respondentů pracuje ve společnosti více než 6 let, jednu čtvrtinu tvoří respondenti, kteří jsou zaměstnanci společnosti po dobu 3 až 4 let. Třetí největší skupinou (20 %) jsou lidé pracující ve společnosti 1 až 2 roky. Téměř shodně je zastoupena kategorie 2 až 3 roky (13 %) a 4 až 5 roků (11 %). Zastavení 39

náborů v první polovině roku 2008 mělo vliv na skutečnosti, že pouze 3 respondenti jsou u společnosti zaměstnáni méně než 1 rok. 5.2 Odpovědi respondentů na jednotlivé otázky Analytická část dotazníku je tvořena otázkami č. 5 až č. 18. Tyto otázky byly zaměřeny zejména na získání bližších informací o důvodech výběru společnosti, o osobách, které vedly přijímací pohovor, o spokojenosti respondentů ve společnosti, o jejich pracovní pozici a dojmu z ní. O volném pracovním místě ve společnosti VCE jste se dozvěděl/a: Obrázek 7: Získání informací o volném pracovním místě Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 40

Nejčastějším způsobem, jak se dozvěděli o volném pracovním místě, bylo, že dostali informace od osoby, která ve společnosti pracuje nebo pracovala. Tuto možnost označila polovina dotázaných. Druhý nejčastější způsob, jak získali informaci o volném pracovním místě, byl z inzerátu na Internetu. Společnost svoje nabídky pracovních míst zveřejňovala na webových stránkách společnosti VCE www.valeohumpolec.cz, dále na serverech jobs.cz, prace.cz, kariera.cz. Informace o volném pracovním místě získalo 11 respondentů na základě osobního kontaktu společnosti. Tento způsob byl třetí nejčastější. Inzerát v tisku stejně jako informace o volném místě získané prostřednictvím personální agentury byl označen shodným počtem respondentů. Nikdo z dotázaných se o volném pracovním místě nedozvěděl z úřadu práce ani žádným jiným způsobem. Pracovat ve společnosti VCE jste si vybral/a z důvodu Obrázek 8: Důvody výběru společnosti jako zaměstnavatele Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 41

U této otázky mohli respondenti označit více odpovědí. Nejčastěji voleným důvodem je pro 33 respondentů mezinárodní zázemí společnosti, dále při výběru rozhodovala lokalita sídla společnosti (27 odpovědí). Pro 23 respondentů bylo pro výběr důležité dobré finanční ohodnocení. Možnost seberealizace, možnost kariérního růstu a moderní pracovní prostředí bylo velmi často důvodem pro rozhodnutí pracovat ve společnosti VCE. Mezi dalšími hledisky bylo označeno jako kritérium výběru skutečnost, že ve společnosti byla možnost pružnější pracovní doby, dále, že zástupci společnosti VCE byli první, kdo se uchazeči ozval zpět, a posledním jiným důvodem byla povinná školní praxe. Pouze 2 respondenti se pro práci ve společnosti rozhodli z důvodu, že jiné pracovní místo nenašli. Dojem, který na Vás při prvním setkání udělali zástupci společnosti, byl Obrázek 9: Dojem při prvním setkání se zástupci společnosti Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 58 % respondentů hodnotí dojem při prvním setkání se zástupci společnosti jako spíše pozitivní, pro 20 % dotázaných byl první dojem zcela pozitivní. Zástupci společnosti na 16 % respondentů neudělali ani pozitivní, ani negativní dojem. Pouze 6 % dotazovaných ohodnotilo první dojem jako spíše negativní. Nikdo z respondentů neoznačil možnost zcela negativního dojmu. 42

Přijímacího řízení se účastnil/i Obrázek 10: Osoby, které se účastnily přijímacího pohovoru Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Přijímacího řízení se v 66 % zúčastnil personalista spolu s nadřízeným nabízenému pracovnímu místu. 23 % dotázaných označilo, že přijímací řízení vedl pouze nadřízený nabízenému pracovnímu místu, v 6 % případů ho vedl pouze personalista. 5 % dotázaných zmínilo na přijímacím řízení účast dalších osob: ředitel závodu, výrobní ředitel, vedoucí úseku, manažer projektu nebo zástupci personální agentury. 43

Vstupní pohovor byste charakterizoval/a jako Obrázek 11: Charakteristika vstupního pohovoru Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Shodný počet respondentů (45 %) označil vstupní pohovor jako velmi dobře připravený nebo připravený, ale s drobnými chybami. Podle 10 % dotázaných byl vstupní pohovor spíše nepřipravený. Vstupní pohovor jako připravený, ale s velkými chybami nebo zcela nepřipravený necharakterizoval žádný respondent. 44

V průběhu vstupního pohovoru jste Obrázek 12: Hodnocení průběhu vstupního pohovoru Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Tabulka 5: Hodnocení průběhu vstupního pohovoru Poznatek Ano Spíše ano Nevím Spíše ne Ne prokázal/a vlastní znalosti, dovednosti, zkušenosti? 17 23 11 11 2 získal/a bližší informace o společnosti VCE? 18 21 7 18 0 měl/a prostor pro vlastní otázky? 34 23 5 2 0 byl/a seznámen/a s pracovní pozicí, její náplní? 26 27 0 11 0 byl/a upozorněn/a na nevýhody a negativa nabízené pozice? 5 11 16 19 13 byl/a vyrušen/a? 2 0 11 7 44 Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 45

23 respondentů mohlo v průběhu přijímacího pohovoru zcela a 17 respondentů mohlo spíše prokázat svoje znalosti, dovednosti a zkušenosti, shodně 11 účastníků dotazníkového šetření označilo u této otázky možnost nevím a spíše ne. Pouze 2 dotazovaní svoje schopnosti nemohli prokázat. Během přijímacího pohovoru spíše získalo bližší informace o společnosti VCE 21 respondentů, pro 18 dotázaných byl přijímací pohovor zdrojem informací o společnosti. V 18 případech se spíše nezískaly bližší informace. Prostor pro vlastní otázky mělo 57 dotázaných. Pouze ve 2 případech byla odpověď spíše ne. Zbylí respondenti neví, zda jim prostor pro vlastní otázky byl poskytnut. 54 účastníků dotazníkového šetření (84 %) bylo v průběhu přijímacího pohovoru zcela nebo alespoň částečně seznámeno s pracovní pozicí a její náplní. 11 respondentů informace o pracovní pozici spíše nezískalo. Polovina dotázaných (32 respondentů) nebyla seznámena s nevýhodami a negativy nabízeného pracovního místa, 16 respondentů v průběhu přijímacího pohovoru získalo informace o nevýhodách a negativech spojených s nabízenou pracovní pozicí. V průběhu přijímacího pohovoru byli 2 dotázaní vyrušeni, 51 respondentů vyrušeno nebylo. 46

Představy o pracovním místě získané během vstupního pohovoru se se skutečností Obrázek 13: Představy o pracovním místě Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Ve 2 třetinách případů (67 %) se představy o pracovním místě se skutečností shodovaly, 14 procent dotázaných považuje skutečnost za horší než představy, pro 11 % respondentů byla skutečnost lepší než představy a v 8 % případů se představy se skutečností neshodovaly. Odpovídá Vaše práce Vašemu vzdělání a kvalifikaci? Obrázek 14: Souvislost vzdělání s prací Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 47

Práce odpovídá vzdělání a kvalifikaci zcela podle 39 % dotázaných a podle 30 % respondentů spíše odpovídá. V 17 % případů vzdělání a kvalifikace spíše nesouhlasí s vykonávanou prácí, 9 % odpovědí uvádí skutečnost, že vykonávaná práce zcela nesouhlasí se vzděláním a kvalifikací. Je na Vaší pozici možnost dalšího pracovního postupu? Obrázek 15: Možnost pracovního postupu Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Možnost pracovního postupu by využilo 34 % respondentů. 30 % dotázaných by na současné pozici možnost pracovního postupu mělo, ale nevyužilo by ji. Více než pětina z účastníků dotazníkového šetření si myslí, že na své pozici možnost nemá, ale velice rádi by tuto skutečnost změnili. 14 % respondentů je na současné pozici spokojeno a nepravděpodobnost pracovního postupu jim nevadí. 48

Doporučil/a byste společnost VCE Vašim známým jako budoucího zaměstnavatele? Obrázek 16: Doporučení společnosti Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Více než polovina dotázaných (53 %) by společnost VCE svým známým doporučila, 39 % respondentů neví, zda by VCE jako budoucího zaměstnavatele doporučilo. Pouze 8 % dotázaných by společnost VCE nedoporučilo. Ohodnoťte následující skutečnosti Tabulka 6: Hodnocení společnosti Skutečnost 1 2 3 4 5 Průměr Pracovní prostředí, pracovní podmínky 5 28 15 14 2 2,69 Komunikace se zaměstnanci 7 23 27 7 0 2,53 Zaměstnanecké výhody 4 23 23 11 3 2,78 Odměňování zaměstnanců 2 25 25 11 1 2,75 Vztahy na pracovišti 19 34 11 0 0 1,88 Informovanost o dění ve společnosti 5 29 12 18 0 2,67 Prezentace společnosti na veřejnosti 2 12 23 20 7 3,28 Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 49

Jak je z tabulky patrné, všechna kritéria byla hodnocena spíše pozitivně než negativně. Respondenti měli ohodnotit každou skutečnost známkou 1 až 5, přičemž známka 1 je nejlepší, 5 je nejhorší. Nejlépe hodnocenou skutečností (1,88) jsou vztahy na pracovišti, které pozitivně ohodnotilo 53 respondentů (83 %). Na druhém místě skončila komunikace se zaměstnanci s průměrným hodnocením 2,53, nejvíce respondentů (42 %) ji ohodnotilo stupněm 3. Informovanost o dění ve společnosti byla v 45 % případů hodnocena stupněm 2, stupeň 4 zde označilo 28 % respondentů. Průměrná známka u této skutečnosti je 2,67. Pracovní prostředí a podmínky ohodnotilo 8 % dotázaných známkou 1, 44 % dotázaných zvolilo známku 2, známka 3 a 4 byla označena téměř shodným počtem dotázaných. 2 dotázaní ohodnotili pracovní prostředí nejhorším možným stupněm. Průměrné ohodnocení pracovního prostředí je 2,69. Odměňování zaměstnanců (2,75) hodnotí shodně 25 respondentů známkou 2 a 3., pro 2 dotázané je odměňování výborné, ale pro jednoho respondenta je nejhorší. Zaměstnanecké výhody s průměrnou známkou 2,78 spíše pozitivně ohodnotilo 72 % účastníků dotazníkového šetření. Nejhůře hodnoceným kritériem (3,28) byla prezentace společnosti na veřejnosti, 78 % respondentů označilo známku 3, 4 nebo 5. Pozitivní hodnocení prezentace společnosti na veřejnosti označilo 14 dotázaných. Kdyby Vás Vaše současná pozice přestala naplňovat, pak byste nejraději pracoval na pozici Nejčastěji volenou pozicí byla pro respondenty jiná pozice v rámci oddělení, tato odpověď zazněla v 56 % případů. Druhou nejfrekventovanější pozicí byla pozice generální ředitele společnosti, kterou by chtělo zastávat 17 % dotázaných. Další často volenou pozicí by byla práce na personálním oddělení, zde by si přálo pracovat 13 % respondentů. Mezi odpověďmi se objevili také pozice jako manažer kvality, manažer výroby, R&D inženýr, inženýr výrobního procesu, finanční kontrolor, mzdová účetní, obchodně-technický pracovník, pracovník rozvoje odbytu a obchodu a také pozice na oddělení logistiky. 50

Se společností VCE jste Obrázek 17: Spokojenost se společností VCE Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Se společností VCE je zcela spokojeno 11 % dotázaných, 83 % dotázaných je spíše spokojeno a pouze 6 % respondentů je se společností spíše nespokojeno. Nikdo z dotázaných není se společností zcela nespokojen, nikdo také nevyjádřil na společnost jiný názor. Uvažuje o změně zaměstnání? Obrázek 18: Změna zaměstnání Zdroj: vlastní dotazníkové šetření 51

Jestliže respondent nechtěl, nemusel na tuto otázku odpovídat. Této možnosti využilo 23 % dotázaných. Ze 77 % respondentů, kteří na otázku o změně zaměstnání odpověděli, jich 66 % nepřemýšlí o změně zaměstnání. Pouze 11 % účastníků dotazníkového šetření změnu zaměstnání zvažuje. 5.3 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Podle struktury všech účastníků dotazníkového šetření lze konstatovat, že v administrativních pozicích je počet mužů vyšší než počet žen. Velmi příznivá je věková struktura respondentů, kdy téměř 70 % z nich je ve věku 21 až 30 let. Vzdělání dotázaných je na velice dobré úrovni, neboť 51 % má středoškolské vzdělání s maturitou a 47 % má dokončené vysokoškolské vzdělání. Délka pracovního poměru u společnosti je podle výsledků dotazníkového šetření ve většině případů delší než 3 roky. Nejvíce dotázaných se o volném pracovním místě ve společnosti dozvěděla od osoby, která ve společnosti pracuje nebo pracovala. Inzerát na Internetu nebo informace získané na základě osobního kontaktu byly dalšími nejčastěji volenými odpověďmi. Všechny způsoby získání informací vyplývají z toho, že Valeo Compressor Europe, s.r.o. je jedním z největších zaměstnavatelů na Pelhřimovsku. Pravděpodobně proto byly nejčastěji uváděnými důvody práce ve společnosti mezinárodní zázemí společnosti a lokalita sídla společnosti před finančním ohodnocením. Pouze několik dotázaných se pro společnost rozhodlo, protože jiné pracovní místo se jim nepodařilo najít. Prvním kontakt se zástupci společnosti byl převážně pozitivní. Nejčastěji se přijímacího řízení zúčastnil personalista spolu s nadřízeným nabízenému pracovnímu místu a přijímací pohovor byl hodnocen jako velmi dobře připravený nebo připravený s drobnými chybami. V průběhu přijímacího pohovoru mohli ve většině případů uchazeči prokázat svoje znalosti, dovednosti a zkušenosti, uchazeči také získali bližší informace o společnosti VCE, měli prostor pro svoje vlastní otázky, byli seznámeni s pracovní pozicí a náplní práce, ale spíše nezískali přehled o nevýhodách a negativech dané pozice. Skoro nikdo nebyl v průběhu přijímacího pohovoru vyrušen. Ve většině 52

případů se představy o nabízeném pracovním místě shodovaly se skutečností. Podle většiny odpovědí současná pracovní pozice odpovídá vzdělání a kvalifikaci respondentů. Pracovní postup je s pracovní pozicí ve většině případů spojen, pro téměř polovinu respondentů je výzvou, druhou polovinu spíše neláká. Převážná část dotázaných by společnost VCE doporučila svým známým jako jejich budoucího zaměstnavatele. Dotázaní zaměstnanci společnosti byli nejvíce spokojeni se vztahy na pracovišti, téměř shodně hodnotili pracovní prostředí a pracovní podmínky, komunikaci se zaměstnanci, zaměstnanecké výhody a odměňování zaměstnanců. Nejhůře hodnocenou skutečností byla prezentace společnosti VCE na veřejnosti. Téměř všichni zaměstnanci jsou se společností VCE zcela nebo spíše spokojeni. Z odpovědí na otázku týkající se změny zaměstnání bylo více odpovědí záporných než kladných. 53

6 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat proces získávání a rozmisťování pracovníků ve společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. a navrhnout postupy, které povedou ke zkvalitnění práce v této oblasti. První kapitola pojednává o teoretických postupech při získávání pracovníků, popisuje jednotlivé metody, u kterých jsou uvedeny jejich výhody a nevýhody. Další kapitola teoreticky popisuje postupy při výběru pracovníku, nejčastěji používané metody a zásady pro úspěšný výběr kandidátů. Zásadní informace o světové skupině Valeo, o historii a také základních údajích o Valeo Compressor Europe, s.r.o. jsou uvedeny v kapitole 4. Je zde také popsán proces výběru pracovníků ve společnosti a analyzován počet zaměstnanců společnosti. Analýza výsledků dotazníkového šetření, které proběhlo mezi administrativními pracovníky společnosti od 4. do 7. 5. 2009, je zhodnocena v kapitole č. 5. Hlavním cílem dotazníkového šetření bylo získat bližší informace o průběhu získávání a výběru nových pracovníků do společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o. a ohodnocení tohoto procesu z pohledu stávajících pracovníků. Výsledky a závěry dotazníkového šetření jsou popsány také v rámci této kapitoly. Na základě výsledků dotazníkového šetření a vlastních zkušeností získaných během působení ve společnosti VCE navrhuji opatření, která povedou ke zkvalitnění práce v této oblasti. V průběhu vstupního pohovoru doporučuji se více věnovat informacím o společnosti VCE, které jsou předávány uchazečům, dále poskytnout více prostoru pro dokázání uchazečových znalostí, dovedností a zkušeností formou počítačového nebo písemného testu. V rámci celé společnosti VCE se zaměřit na systém odměňování zaměstnanců a poskytování zaměstnaneckých výhod, které jsou i přes období světové ekonomické krize velice zajímavé. Pro lepší komunikaci se zaměstnanci a zvýšení jejich informovanosti o dění ve firmě navrhuji zveřejňování veškerých pro pracovníky 54

důležitých informací více způsoby, např. interní časopis, intranetová síť, nástěnka personálního oddělení. Zlepšit prezentaci společnosti VCE na veřejnosti je jeden z dlouhodobých cílů, který by se pomalými kroky mohl podařit splnit. Bakalářská práce je doplněna o přílohy, které se k dané problematice vztahují. 55

7 Použitá literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 800 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 400 LUDLOW, Ron, PANTON, Fergus. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1995, s. 96 D AMBROSOVÁ, Hana, ČORNEJOVÁ, Helena, LEŠTINSKÁ, Vlasta, PELECH, Petr, STÝBLO, Jiří, ŠENK, Zdeněk, TRYLČ, Ladislav, VALENTA, Jiří. Abeceda personalisty. 1. vyd. Olomouc: Anag, 2007, s. 288 WALKER, Alfred. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003, s. 256 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. 1. vyd. Praha: ASPI, 2007, s. 252 ARNOLD, John, SILVESTER, Joanne, PATTERSON, Fiona, ROBERTSON, Ivan, COOPER, Cary, BURNES, Bernard. Psychologie práce pro manažery a personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 629 MĚRTLOVÁ, Libuše. Nábor a výběr pracovníků. 1. Vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2007, s. 41 KOLEKTIVNÍ SMLOUVA společnosti VCE VÝROČNÍ ZPRÁVA za rok 2007 ZAKLADATELSKÉ DOKUMENTY 56

Peterův princip, WEB: Slovník cizích slov [citováno 15. 3. 2009]. Dostupný z WWW: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/peteruv-princip Historie společnosti Valeo Compressor Europe, s.r.o., WEB: Valeo Humpolec [citováno 6. 5. 2009]. Dostupný z WWW: http://www.valeohumpolec.cz/index.php?a=obsah/cs/11.php&nid=11 57

8 Seznam tabulek TABULKA 1: VÝVOJ POČTU ZAMĚSTNANCŮ 2003 2009... 32 TABULKA 2: STRUKTURA RESPONDENTŮ PODLE POHLAVÍ A VĚKU... 37 TABULKA 3: STRUKTURA RESPONDENTŮ PODLE POHLAVÍ A VZDĚLÁNÍ... 38 TABULKA 4: STRUKTURA PRACOVNÍKŮ PODLE DÉLKY ZAMĚSTNÁNÍ U SPOLEČNOSTI... 39 TABULKA 5: HODNOCENÍ PRŮBĚHU VSTUPNÍHO POHOVORU... 45 TABULKA 6: HODNOCENÍ SPOLEČNOSTI... 49 58

9 Seznam obrázků OBRÁZEK 1: HISTORIE SPOLEČNOSTI VALEO COMPRESSOR EUROPE, S.R.O.... 27 OBRÁZEK 2: VÝVOJ POČTU ZAMĚSTNANCŮ 2003-2009... 33 OBRÁZEK 3: DŮVODY ODCHODU ZAMĚSTNANCŮ... 34 OBRÁZEK 4: STRUKTURA RESPONDENTŮ PODLE POHLAVÍ A VĚKU... 37 OBRÁZEK 5: STRUKTURA RESPONDENTŮ PODLE POHLAVÍ A VZDĚLÁNÍ... 38 OBRÁZEK 6: STRUKTURA RESPONDENTŮ PODLE DÉLKY ZAMĚSTNÁNÍ U SPOLEČNOSTI... 39 OBRÁZEK 7: ZÍSKÁNÍ INFORMACÍ O VOLNÉM PRACOVNÍM MÍSTĚ... 40 OBRÁZEK 8: DŮVODY VÝBĚRU SPOLEČNOSTI JAKO ZAMĚSTNAVATELE... 41 OBRÁZEK 9: DOJEM PŘI PRVNÍM SETKÁNÍ SE ZÁSTUPCI SPOLEČNOSTI... 42 OBRÁZEK 10: OSOBY, KTERÉ SE ÚČASTNILY PŘIJÍMACÍHO POHOVORU... 43 OBRÁZEK 11: CHARAKTERISTIKA VSTUPNÍHO POHOVORU... 44 OBRÁZEK 12: HODNOCENÍ PRŮBĚHU VSTUPNÍHO POHOVORU... 45 OBRÁZEK 13: PŘEDSTAVY O PRACOVNÍM MÍSTĚ... 47 OBRÁZEK 14: SOUVISLOST VZDĚLÁNÍ S PRACÍ... 47 OBRÁZEK 15: MOŽNOST PRACOVNÍHO POSTUPU... 48 OBRÁZEK 16: DOPORUČENÍ SPOLEČNOSTI... 49 OBRÁZEK 17: SPOKOJENOST SE SPOLEČNOSTÍ VCE... 51 OBRÁZEK 18: ZMĚNA ZAMĚSTNÁNÍ... 51 59

10 Seznam příloh PŘÍLOHA 1: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ PŘÍLOHA 2: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ZÁVODU PŘÍLOHA 3: NABÍDKA PRACOVNÍ POZICE PŘÍLOHA 4: OSOBNÍ DOTAZNÍK PŘÍLOHA 5: PRACOVNÍ SMLOUVA PŘÍLOHA 6: DOTAZNÍK 60

Příloha 1: Organizační struktura personálního oddělení

Příloha 2: Organizační struktura závodu

Příloha 3: Nabídka pracovní pozice

Příloha 4: Osobní dotazník

Příloha 4: Pracovní smlouva