MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta. Ústav managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Vnitřní prostředí vinařské firmy

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Vnitřní prostředí vinařské firmy Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce: Adéla Faltysová Ing. Dagmar Kudová Brno 2006

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Vnitřní prostředí vinařské firmy vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu a pod vedením Ing. Dagmar Kudové, vedoucí bakalářské práce. V Brně dne 16. 6. 2006 Adéla Faltysová

Poděkování Děkuji vedoucí práce Ing. Dagmar Kudové za její metodické vedení, užitečné rady a připomínky, které přispěly k vypracování této bakalářské práce. Děkuji vedení společnosti Sonberk, že mi umožnili zpracovat bakalářskou práci. Zároveň děkuji panu Vajdovi, za poskytnutí informací, materiálů ke zpracovanému tématu a za jeho ochotu a čas, který mi věnoval.

Abstrakt Obsahem bakalářské práce je podrobná analýza vnitřního prostředí mladého vinařského podniku, který se specializuje na výrobu špičkových přívlastkových vín. Analýza je zpracována na základě studia odborné literatury a získaných potřebných interních informací zkoumaného podniku. V práci je podrobně charakterizováno vnitřní prostředí a metody jeho zkoumání. K určení vnitřního prostředí podniku je stěžejní identifikace silných a slabých stránek shrnutých v diskusi, z kterých vyplývají vhodná doporučení, jakými směry by se měla společnost ubírat. Abstract The main topic of the thesis is a detailed description of the inner environment of young viticultural company, which is focused on the production of top attributive wines. The analysis is elaborated upon the study of the technical literature and internal information of the company. The thesis characterizes in detail the inner environment and the methods of the examinations. For a description of the inner environment it is essentials to determine strengths and weaknesses that are sum up in the Discussion section. The section offers recommendations for future possible aiming of the society.

Obsah 1. Úvod... 8 2. Přehled literatury... 9 2.1. Podnik a jeho poslání... 9 2.2. Prostředí obecně... 10 2.3. Vnitřní prostředí... 12 2.4. Zdroje podniku... 14 2.5. Analýza hodnotového řetězce... 15 2.6. Finanční analýza podniku... 17 2.6.1. Ukazatele zadluženosti... 17 2.6.2. Ukazatele likvidity... 19 2.6.3. Ukazatele aktivity... 19 2.6.4. Ukazatele rentability... 20 2.6.5. Ukazatele tržní hodnoty firmy... 21 2.7. Situační analýza vnitřního prostředí... 22 3. Cíl a metodika práce... 23 3.1. Cíl práce... 23 3.2. Metodika... 23 4. Vlastní práce... 25 4.1. Představení společnosti... 25 4.1.1. Vinařství SONBERK... 25 4.1.2. Historie společnosti... 26 4.1.3. Dnešní profil společnosti... 26 4.1.4. Poslání a cíle společnosti... 27 4.1.5. Konkurenční výhody... 28 4.1.6. Personální činnost... 28 4.1.7. Organizační struktura společnosti... 29 4.1.8. Produkce společnosti... 30 4.1.9. Segmentace trhu... 31 4.1.10. Způsoby distribuce... 33 4.1.11. Výrobková struktura... 34 4.1.12. Technologie sklizně a výroby vín... 34

4.1.13. Nejvýznamnější ocenění vín... 35 4.2. Hodnotový řetězec... 36 4.2.1. Primární činnosti... 36 4.2.2. Sekundární činnosti... 37 4.3. Finanční analýza společnosti... 38 4.3.1. Ukazatele zadluženosti... 39 4.3.2. Ukazatele likvidity... 40 4.3.3. Ukazatele aktivity... 41 4.3.4. Ukazatele rentability... 42 4.4. Situační analýza vnitřního prostředí... 42 4.4.1. Silné stránky společnosti... 42 4.4.2. Slabé stránky společnosti... 43 5. Diskuse... 45 6. Závěr... 47 7. Seznam použité literatury... 48 8. Seznam příloh... 49

1. Úvod České zemědělství prošlo za posledních 16 let velkou změnou. Oproti roku 1990 je dnes většina zemědělské půdy ve vlastnictví fyzických a právnických osob. Velikostní struktura podniků se výrazně liší od struktury podniků ve 25 členských zemích Evropské unie. Podniky s více než 50 ha zemědělské půdy totiž zaujímají 92,2 % z celkové výměry obhospodařované zemědělské půdy v ČR, oproti 30% ve starých členských zemích EU. Z výše uvedeného můžeme odvodit, že na českém venkově došlo ke generačnímu výpadku, který byl způsoben 40 lety nuceného zemědělství v Jednotných zemědělských družstvech. Mladší generace po revoluci v roce 1989 již nenašla ztracený vztah k půdě svých otců a dědů a venkov se dostal do stagnace, která byla od počátku umocněna státní liberální politikou, jenž umožňovala dovoz zahraničních zemědělských produktů a také neznalostí českých podnikatelů orientovat se v tržním prostředí. K liberalizaci trhu se záhy přidal velmi nekompromisní diktát nadnárodních obchodních řetězců, jejichž vyjednávací podmínky jsou pro zemědělské producenty v mnoha případech vražedné. Přesto jsou oblasti a obory, které naopak zaznamenávají výrazně pozitivní trend. Jižní Morava je tradiční zemědělskou oblastí s poměrně silným náboženským cítěním. Možná právě tento fakt ve spojení s vinařstvím, které je samo o sobě velmi konzervativní, po staletí neměnnou činností, které vyžaduje předávání znalostí technologie výroby a péče o vinice v rámci vinařských rodin z jedné generace na druhou, vysvětluje současný silný rozvoj soukromého podnikání v tomto oboru. Víno se stalo módním trendem a dnes nastala doba, kdy si movitější klientela, která je již zvyklá na luxus v oděvech či autech, chce dopřát i luxus dobrého vína. Jihomoravský kraj také slaví úspěchy s politikou vinařské agroturistiky. Cílem bakalářské práce je analyzovat vnitřní prostředí podniku mladé vinařské společnosti Sonberk, jenž se snaží v úzkém segmentu špičkových přívlastkových, a tedy poměrně drahých vín, uspět. 8

2. Přehled literatury 2.1. Podnik a jeho poslání Podnik Podnik je definován, jako plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby. Tato definice se snaží o vymezení podniku jako komplexního objektu, který je předmětem zkoumání různých vědních disciplín. Jiná z definic podniku nahlíží na podnik jako na kombinaci výrobních faktorů, s jejichž pomocí vlastníci podniku chtějí dosáhnout konkrétních cílů. [6] Poslání podniku Poslání představuje základní funkci, respektive úlohu jakéhokoliv podniku, eventuálně jeho části. Veškeré druhy organizovaných činností, mají-li být účelné, by měli mít přinejmenším nějaké poslání. [2] Poslání podniku definuje, proč organizace existuje a je vodítkem pro to, co by měla dělat. Specifikuje současný i budoucí předmět činnosti a typ organizace, o jaký je usilováno. [7] Poslání firmy ( Mission statement ) je jako vlajková loď, která určuje základní směr nebo směry působení společnosti. Výrobky, které bude vyrábět, služby, které bude poskytovat, trhy, na kterých bude působit a možná i to, jak bude spravovat své záležitosti. Vyhlášení poslání může mít různé formy. Může být krátké nebo dlouhé, vyjádřené různými způsoby a někdy není ani odhalené veřejnosti. Mission statement určuje základní směr pro další rozvoj společnosti v budoucnosti. Efektivně formulované poslání by mělo splňovat čtyři následující podmínky: [6] 1. Tržní orientace vymezení organizace ve vztahu k trhu, na kterém působí nebo ve vztahu ke skupinám zákazníků, které obsluhuje, popřípadě ve vztahu ke konkrétním potřebám, které se snaží uspokojovat. 2. Realizovatelnost optimální vymezení předmětu činnosti, které podpoří růst, ale nedostane organizaci za hranici jejích vývojových možností 3. Motivace zesilování pocitu zaměstnanců, že jejich úsilí je významné a přispívá k blahobytu společnosti. 4. Specifikace vyjádření hodnotového systému organizace ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům a ostatním účastníkům na trhu. 9

2.2. Prostředí obecně Žádný organismus, ani organismus ekonomického charakteru, nemůže existovat v absolutním osamocení. Je obklopen prostředím, které na něj určitým způsobem, kladným či záporným, působí a ovlivňuje jeho chování. Chce-li být podnik úspěšný, musí všechny tyto vlivy analyzovat, poznat směr jejich působení, využívat jich a přizpůsobit své chování jak současnému, tak i očekávanému vývoji tohoto prostředí. [3] Obr.č.1: Prostředí managementu Prostředí managementu Vnitřní prostředí Vnější prostředí Makroprostředí Oborové prostředí [6] Strategická analýza okolního prostředí společnosti je nutná k tomu, abychom si byli vědomi jeho vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází. Tato analýza neznamená provedení jen krátkého cvičení pro top manažery, která předchází ostatním krokům. V dnešním prostředí neustálých změn tvoří základ, na kterém je možné budovat proces strategického výběru a implementace. [6] Faktory prostředí můžeme dělit dle několika kritérií na : [1] 1. Faktory všeobecné a specifické Faktory všeobecné působí na všechny organizace (např. Zákoník práce) a faktory specifické působí jen na některé organizace (např. zákon o vysokých školách). 2. Faktory přímé a nepřímé Faktory přímé ovlivňují organizaci přímo (např. daně a odvody z mezd, ztráta zakázky aj.), faktory nepřímé působí na organizaci nepřímo (např. požadavky zaměstnanců na vyšší mzdy aj.). 10

3. Faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné Ovlivnitelné jsou např. poptávka, pracovní prostředí aj. Neovlivnitelný je růst cen energie aj. 4. Faktory předvídatelné a nepředvídatelné Předvídatelné faktory jsou např. růst cen vstupů, změny v poptávce, stávka zaměstnanců, aj., nepředvídatelné např. krach bankovního ústavu, živelná katastrofa, ap. Faktory prostředí managementu jsou proměnlivé v prostoru a v čase a mění se intenzita jejich vzájemného působení. Změna jednoho faktoru vyvolává řetězovou změnu dalších faktorů. Prostředí se podle Pošváře dělí na: 1. Vnější prostředí managementu Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. a) Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo jeho třídění na: P- politické a právní prostředí, E - ekonomické prostředí, S - sociální, demografické a kulturní prostředí, T - technické a technologické prostředí, E - ekologické prostředí b) Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví představuje skupina firem produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se ucházejí o stejné zákazníky. 2. Vnitřní prostředí managementu Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). 11

2.3. Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí podniku (organizace). Pro jeho pochopení je účelné podnik (organizaci) definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. [1] Mezi vlivy ovlivňujícími vnitřní prostředí patří organizace a řízení (organizační struktura). Pro efektivní provádění vnitropodnikových činností hraje důležitou roli organizační struktura podniku. Předpokladem úspěchu je dobrá vzájemná komunikace zejména mezi vedením podniku a jednotlivými odděleními. Řízení vnitropodnikových činností a jejich kontrola musí bezpochyby vycházet ze znalosti organizačních záležitostí, jakými jsou hierarchické uspořádání pravomocí, vymezení odpovědnosti a stanovení úloh, pravidla komunikace a řád organizace i pracoviště. Důraz musí být kladen i na mezilidské vztahy, ochotu spolupracovat, jednotu zájmů zaměstnanců směřující v ideálním případě vždy k plnění cílů organizace. [3] Vnitřní prosředí lze charakterizovat dle několika přístupů: 7 S firmy McKinsey je přístup, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace, které podmiňují úspěch a prosperitu organizace, jsou: [4] a) Struktura Vymezení a obsahová funkční náplň dílčích částí organizačního systému a jejich vzájemných informačních vazeb. Hlavním problémem není rozdělení úkolů, ale jasnost a koordinace. Úkolem je zaměření se na ty dimenze struktury, které jsou v současnosti důležité pro rozvoj organizace. b) Systémy řízení Veškeré procedury (formální i neformální), které jsou spojeny s chodem organizace - rozpočtování kapitálu, školení, nákladové účetnictví, systém řízení výroby aj. Změna systémů může být relativně nedestruktivní cestou ke změně organizace. c) Styl Uplatňovaná koncepce podnikání (způsob jednání vedoucích pracovníků při uplatňování manažerských funkcí). 12

d) Spolupracovníci Lidé, kteří se rozhodovací či výkonnou činností podílejí na realizaci manažerských funkcí. Ložisko zdrojů, které je třeba vyživovat, rozvíjet, chránit a rozmísťovat. e) Schopnosti Soubor znalostí, schopností, dovedností a návyků, které představují myšlenkové bohatství firmy - profesionální a kvalifikační zázemí. Se změnou strategie nebo struktury je často třeba přidat nové schopnosti nebo odložit staré. f) Sdílené hodnoty Vůdčí koncepty (soubor hodnot a aspirací, který přesahuje formální vyhlášení firemních záměrů). Základní myšlenky, na nichž je firma založena, a přibližné představy o budoucím směrování organizace. g) Strategie Vymezení a uspořádání soustavy rozvojových cílů. Opatření plánovaná jako reakce na změny v prostředí. Způsob zlepšování firemní pozice vzhledem ke konkurenci. Americký přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: [1] 1) Lidské zdroje 2) Výzkum a vývoj 3) Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování 4) Marketing 5) Organizační úroveň a image organizace Další přístup evropský tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a tím i vlastní specifické potenciály úspěchu. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu zpravidla jsou: 1) Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing 2) Uspokojování potřeb zaměstnanců 3) Neznámá rizika a nebezpečí 4) Nahromaděné neřešené problémy 5) Finanční situace 13

K základním metodám analýzy vnitřních zdrojů a schopností společnosti patří rozbor zdrojů podniku a analýza hodnotového řetězce. Podnik lze dále posuzovat dle finanční analýzy podniku. 2.4. Zdroje podniku Smyslem této jednoduché analýzy je odhad, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat. Je také velmi důležité posoudit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné s obsaženou konkurenční výhodou. Obecně lze zdroje podniku rozdělit do čtyř základních skupin: Obr.č.2: Rozdělení zdrojů podniku PODNIK Fyzické zdroje strojní vybavení výrobní plochy skladovací prostory zásoby.. Lidské zdroje struktura pracovních sil organizace práce vzájemná zastupitelnost.. Finanční zdroje disponibilní kapitál závazky a pohledávky možnost získat úvěr.. Zdroje nehmotné povahy image společnosti ochranná známka znalost trhu.. [5] Vzhledem ke skutečnosti, že výsledků přezkoumání zdrojů podniku se dále využívá jako vstupní data pro další úvahy, je vhodné se zamyslet také nad dvěmi skutečnostmi. Především by do přezkoumání měly být zahrnuty všechny zdroje, jež mohou téměř jakýmkoliv způsobem podpořit výsledky dosažitelné realizací jednotlivých strategií. Například velmi důležitou součástí úspěšné strategie může být existence databáze kontaktů nebo specifických znalostí, jež může být získána. Druhou skutečností, na niž se zapomíná, je nutnost zamyslet se nad provázaností jednotlivých zdrojů. Je reálně možné, že i primárně nepříliš důležitý zdroj může v důsledku interakcí ovlivnit vývoj zdrojů jiných, pro samotnou realizaci strategie klíčových. [5] 14

2.5. Analýza hodnotového řetězce Analýza hodnotového řetězce vychází z analýzy přidané hodnoty jednotlivých částí podnikových procesů, jenž byla původně využívána pro určení potenciálu úspor nebo zvýšení přidané hodnoty. Tato analýza byla později přizpůsobena Porterovu modelu tvorby konkurenční výhody podniku. Hodnotový řetězec definuje a rozlišuje činnosti, kterými se společnost zabývá a které ovlivňují její zisk. Jedním z klíčových aspektů analýzy hodnotového řetězce je vnímání podniku ne jako souboru výrobních prostředků, ale jako určitých specifických postupů a procesů, jež tyto výrobní prostředky využívají. Porter tvrdí, že pochopení strategických možností podniku je závislé na předchozí identifikaci jednotlivých hodnototvorných procesů, jak schematicky znázorňuje obr. č. 3. Obr.č.3: Základní hodnotový řetězec podle Portera [4] Primární činnosti jsou podle Portera rozděleny do pěti základních oblastí: Vstupní logistika (řízení vstupních operací): Činnosti, které jsou spojeny s příjmem, uskladněním a vnitřní distribucí vstupů k výrobku nebo službě. To zahrnuje manipulaci s materiálem, řízení zásob, dopravu, atd. Výrobní operace (výroba a provoz): Transformuje předchozí vstupy do podoby finálního výrobku nebo služby. Například obrábění, montáž, balení, testování, atd. 15

Výstupní logistika (řízení výstupních operací): Sem patří uskladnění a distribuce produktů k zákazníkům. To může být například obsluha velkoskladů, doprava, atd. Marketing a prodej (marketing a odbyt): Poskytuje prostředky, aby zákazníci/uživatelé věděli o existenci produktu a byli schopni si ho koupit. To zahrnuje řízení prodeje, reklamu, atd. Služby (servisní služby): Řadíme sem činnosti, které zvýrazňují anebo udržují hodnotu produktu jako instalace, opravy, servis, školení, atd. Každá z výše popsaných primárních činností je přitom propojena se čtyřmi tzv. podpůrnými činnostmi, mezi něž Porter zahrnuje: Firemní infrastruktura: Sem patří systém plánování, financí, řízení kvality, atd. Lidské zdroje (řízení lidských zdrojů): Zahrnuje přijímání zaměstnanců, jejich rozvoj, odměňování, atd. Technologický rozvoj: Všechny hodnotové činnosti mají technologii výzkum a vývoj, zdokonalování procesů, zkvalitňování materiálů, atd. Zajišťování zdrojů (obstaravatelská činnost): Je to proces, který obstarává různé zdroje-vstupy k primárním činnostem. Jenom zřídka jedna organizace vykonává všechny tyto činnosti a operace od vývoje produktu přes jeho výrobu a distribuci ke konečnému zákazníkovi. Každá organizace bývá specializovaná a bývá částí takového širokého systému, který vytváří produkt. Proto je potřebné porozumět celému systému. [5] 16

2.6. Finanční analýza podniku Finanční analýza je oblast, která představuje významnou součást komplexu finančního řízení podniku, neboť zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným efektem řídících rozhodnutí a skutečností. Je předmětem úzce spojena s finančním účetnictvím, které poskytuje data a informace pro finanční rozhodování prostřednictvím základních finančních výkazů: rozvahy, výkazu zisků a ztrát a přehledu o peněžních tocích (cash flow). Účelem a smyslem finanční analýzy je provést, s pomocí speciálních metodických prostředků, diagnózu finančního hospodaření podniku, podchytit všechny jeho složky, případně při podrobnější analýze blíže zhodnotit některou ze složek finančního hospodaření. Finanční analýza představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku.[8] Základním metodickým nástrojem finanční analýzy jsou tzv. finanční poměrové ukazatele (financial ratio), ty vznikají jako podíl dvou absolutních ukazatelů. Ukazatele se obvykle sdružují do skupin, přičemž každá skupina se váže k některému aspektu finančního stavu podniku. Zpravidla se uvádí dělení na 4 základní skupiny: [9] 1) Ukazatele rentability (profitability ratios) 2) Ukazatele aktivity (asset utilization ratios) 3) Ukazatele zadluženosti (debt ratios ) 4) Ukazatele platební schopnosti (liquidity ratios) 5) Ukazatele tržní hodnoty firmy (market value rations) 2.6.1. Ukazatele zadluženosti - ukazatele řízení dluhu Ukazatel zadluženosti měří rozsah, v jakém je firma financována cizími zdroji. Ty představují levnější zdroje než financování pomocí vlastního kapitálu. Hodnotí v podstatě finanční strukturu podniku. Zahrnuje řadu ukazatelů, které hodnotí strukturu vloženého kapitálu z hlediska vlastnictví, porovnávají vlastní a cizí finanční zdroje. Použití cizích finančních zdrojů spolu s vlastními tak umožňuje snížit průměrnou cenu celkových použitých zdrojů. 17

Celková zadluženost Celková zadluženost= (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / celková aktiva * 100 (%) Dlouhodobá zadluženost Dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé) / celková aktiva * 100 (%) Krátkodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky + bankovní úvěry běžné) / celková aktiva * 100 (%) Míra samofinancování Míra samofinancování = vlastní jmění / celková aktiva * 100 (%) Dluh na vlastním jmění Dluh na vlastním jmění = (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / vlastní jmění Úrokové krytí Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / úroky nákladové Ukazatel podkapitalizování Ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní jmění) / stálá aktiva 18

2.6.2. Ukazatele likvidity ukazatele platební schopnosti Cílem ukazatele platební schopnosti, tj. solventnosti a likvidity je vyjádřit se k potenciální schopnosti podniku hradit promptně své splatné závazky. Platební schopnost je považována za jednu ze základních podmínek existence podniku. Běžná likvidita Udává, kolikrát by byl podnik schopen zaplatit krátkodobé závazky, kdyby veškerá oběžná aktiva proměnil na peníze. Optimální hodnota je 2. Běžná likvidita = oběžná aktiva / (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry) Pohotová likvidita Má lepší vypovídací schopnost než běžná, protože se zde neberou v úvahu zásoby, což je nejhůře zpeněžitelná složka majetku. Optimální hodnota by se měla pohybovat v rozmezí 1-1,5. Pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby) / krátkodobé závazky Hotovostní likvidita Zkoumá skutečnou platební schopnost podniku (peníze na účtu a pokladně). Měla by se pohybovat v rozmezí 0,2 0,5. Hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky 2.6.3. Ukazatele aktivity ukazatele obratovosti, vázanosti kapitálu Jedná se o ukazatele stupně využití podnikových aktiv, neboli ukazatele rychlosti nebo doby obratu zásob, pohledávek hmotného investičního majetku. Obrat CA Měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Obrat CA = (tržby za prodej zboží + tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb) / CA 19

Obrat DHM Ukazatel udává, kolikrát se za rok obrátí hodnota DHM v tržbách. Obrat DHM = tržby / DHM v ZC Obrat zásob Udává, kolikrát za rok se zásoby přemění na ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. Obrat zásob = tržby / zásoby Doba obratu zásob Udává, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Doba obratu zásob= 360 / obrat zásob Obrat pohledávek(závazků) Udává počet obrátek transformace pohledávek v hotové peníze. Obrat pohledávek(závazků) = tržby / průměrný stav pohledávek(závazků) Doba obratu pohledávek(závazků) Vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat, než obdrží platby od svých odběratelů. Doba obratu pohledávek(závazků) = 360 / obrat pohledávek(závazků) 2.6.4. Ukazatele rentability ukazatele ziskovosti Tvoří různé formy míry zisku jako všeobecně akceptovaného vrcholového ukazatele efektivnosti podniku (měří čistý výsledek podnikového snažení). V rámci této skupiny jsou často uváděny i bezprostřední analytické ukazatele míry zisku. Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ROA zdaněná verze = [hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1 - sazba daně z příjmů)] / CA x 100 (%) 20

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) ROE = zisk po zdanění / vlastní jmění * 100 (%) Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) ROCE = [hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1 - sazba daně z příjmů)] / (dlouhodobé cizí zdroje + vlastní kapitál) * 100 (%) 2.6.5. Ukazatele tržní hodnoty firmy Tyto ukazatele jsou odrazem tržního, tedy reálného ocenění podniku. Vyjadřují hodnocení minulých činností podniku trhem a jeho budoucí výhled. Ukazatele jsou převážně využívány akciovými společnostmi. 21

2.7. Situační analýza vnitřního prostředí Po analýze interních možností podniku je zapotřebí určit, které z popsaných skutečností jsou pro další rozvoj nezbytné a které jsou zanedbatelné. Pokud vyjdeme z definice cílů podniku, pak všechny takové skutečnosti, které zabraňují či přímo podmiňují jejich splnění, lze považovat za klíčové. Z takového souboru je pak možné vybrat ty, které mají na splnění cílů nadstandardní vliv a rozdělit je podle jejich povahy na tzv. slabé a silné stránky podniku. [5] Silné stránky (Strengths) Vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez nadměrného vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní úspěchy neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky (Weaknesses) Jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Je třeba je odstraňovat nebo alespoň zmírňovat, protože ukazují to, v čem je podnik horší ve srovnáním s konkurencí. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky. Pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stránek používat metodu skupinového řešení problémů. Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. [1] 22

3. Cíl a metodika práce 3.1. Cíl práce Cílem mé bakalářské práce je charakterizovat a analyzovat vnitřní prostředí vinařské společnosti Sonberk, a.s. K přiblížení finanční situace společnosti poslouží zpracování finanční analýzy, jenž poskytuje výsledky o finančním hospodaření podniku. Součástí práce je zhodnocení procesu hodnotovým řetězcem, který definuje činnosti, kterými se společnost zabývá, a které ovlivňují její zisk. K určení vnitřního prostředí podniku je stěžejní identifikace silných a slabých stránek společnosti vyplývajících z působení podniku na trhu vín. V závěru mé práce zhodnotím všechny získané ukazatele a navrhnu vhodná doporučení, jakými směry by se měla společnost ubírat v budoucím působení na trhu. 3.2. Metodika Práce je rozdělena na dvě vzájemně propojené části, část teoretickou a část praktickou. Ke zpracování teoretické části bylo nutné, abych prostudovala velké množství odborné literatury a dále internetové zdroje a publikace, které jsem uvedla v seznamu použité literatury. V úvodu praktické části práce jsem se zaměřila na charakterizování společnosti Sonberk, tedy na její historii, současný profil společnosti, její cíle, sortiment produktů, výrobní technologii a to až po způsob distribuce produktů společnosti. V mé práci vycházím z metody hodnotového řetězce, která definuje a rozlišuje činnosti, kterými se společnost zabývá, a které ve svém důsledku ovlivňují její zisk. K přiblížení finanční situace podniku jsem dále provedla finanční analýzu, jenž hodnotí hospodaření podniku. Na závěr jsem provedla rozbor vnitřního prostředí podniku na základě identifikace jeho silných a slabých stránek. V části Diskuse a Závěr uvádím svá doporučení, podle kterých by se podnik, dle mého názoru, měl řídit a plánovat svoji další činnost. Bakalářskou práci uzavírají přílohy, které obsahují podrobnou strukturu výrobků včetně ceníku, a také propagační materiály společnosti Sonberk. 23

Potřebné informace pro interní analýzu společnosti jsem čerpala především z konzultací s pracovníkem zodpovědným za daný sektor činností, dále z poskytnutých dat prostřednictvím základních finančních výkazů a v neposlední řadě z internetu a propagačních materiálů vinařství Sonberk. 24

4. Vlastní práce 4.1. Představení společnosti 4.1.1. Vinařství SONBERK Ve kvalitě je bohatství našich vín, tvořících se snoubením země a slunce na vinici Sonberk, která po staletí dávala vína hodna králů Obchodní firma SONBERK, a.s. Sídlo firmy Merhautova 173, 613 00 Brno Telefon +420 519 415 335 Mobil +420 777 630 434 Email sonberk@tiscali.cz Webové stránky www.sonberk.cz Identifikační číslo 60714697 Nabídka společnosti: Vína jakostní Vína přívlastková Vína ledová Vína slámová Dárková balení pro firmy Možnost řízené degustace spojené s posezení 25

4.1.2. Historie společnosti Vinařství Sonberk nemá po právní stránce příliš dlouhou historii. Společnost vznikla před třemi roky změnou právní formy obchodní společnosti Auriga Tano, s.r.o. se sídlem v Brně na akciovou společnost. Sonberk tedy vznikl díky novým investicím (přeměně svých oběžných aktiv na aktiva stálá) společnosti Auriga Tano a jejím spojením s vynikajícím vinařem Oldřichem Drápalem ml., který reprezentuje staletou rodinou tradici pěstování vinné révy pod pálavskými kopci. Právě proto, přestože je společnost na trhu poměrně krátkou dobu, se Sonberk dokázal velmi rychle dostat do povědomí nejen odborné, ale i široké veřejnosti. Výroba vín probíhá v Pouzdřanech a v roce 2004 byl na unikátní vinici Sonberk v Popicích otevřen nový sklep. 4.1.3. Dnešní profil společnosti Sonberk je nové, moderní vinařství, které vlastní a obhospodařuje 40 ha kvalitní půdy ve viniční trati Sonberk. Nachází se v nadmořské výšce 210 až 260 m s orientací přímo na jih a jihovýchod. Půda je spraš s vysokým obsahem vápníku a minerálních látek. Vinice je situována v turisticky zajímavé lokalitě v blízkosti Novomlýnských nádrží s pohledem na pohoří Pálavy. Je doloženo, že viniční trať Sonberk byla osázena révou již ve XIII. století a známá popická vína se v roce 1522 dodávala i na Pražský hrad na slavnostní tabule Jagellonců. Obr.č. 4: Mapa vinic [11] 26

Dnes vytváří Sonberk novou historii tím, že využívá unikátního mikroklima a tím nechává co nejvíce vyznít přirozený genius loci. Výroba vína je založena na moderních technologiích, šetrném zpracování kvalitních hroznů, jejich odstopkováním, lisováním a řízeném kvašení v tancích. Maximální roční produkce vinařství, při extrémně dobré úrodě, je navržena na 100 000 lahví převážně bílých přívlastkových vín, charakteristických jemností a květnatostí, s příjemným extraktem a čistou dochutí, jejichž celkový dojem podtrhuje rukopis talentovaného vinaře. Reálná produkce vín představuje průměrně 63 000 kusů lahví za rok. Specialitou vinařství je výroba slámových a přírodně sladkých vín, která získávají své zákazníky komplexností a harmonií všech chuťových látek. Převážná část produkce zůstává na českém trhu, zbytek se vyváží do zahraničí (Nizozemsko, Slovenská republika). 4.1.4. Poslání a cíle společnosti Vinařství Sonberk chce svou produkcí dobrého vína navázat na slavnou historii popických vín. Specialitou vinařství je výroba slámových a přírodně sladkých vín, která jsou zálibou sklepmistra Oldřicha Drápala ml., který byl vůbec prvním výrobcem slámového vína v České republice. Svou jedinečnou výrobní škálou chce společnost získat náročné zákazníky, kteří ocení komplexnost a harmonií z pití jejich vín. Cílem podniku je výroba a prodej vína vysoce jakostního a zároveň originálního, vytvářejícího vlastní, autentickou chuťovou linii, která osloví náročné zákazníky. Krátkodobé cíle vinařského podniku Uspět na trhu s vínem Dostat do povědomí nových zákazníků poměrně novou značku luxusních vín Vybudovat dobré jméno vín na trhu Dlouhodobé cíle vinařského podniku Prosazení společnosti na zahraničním trhu Zvyšování produkce vín na 100 000 150 000 lahví vín ročně Trvalé zvyšování kvality všech činností 27

4.1.5. Konkurenční výhody Vstupem České republiky do EU konkurence ve vinařském odvětví dále zesílila, přesto má společnost Sonberk hned několik konkurenčních výhod. První zásadní výhodu představuje vlastnictví kvalitní půdy ve viniční trati Sonberk a vinného sklepu v Popicích. Druhou výhodou je poloha vinohradu, jenž se nachází v nadmořské výšce okolo 230 m s orientací přímo na jih a jihovýchod, tudíž bílá vína zde mají možnost dozrát do správné cukernatosti, a tak získávat své jedinečné vlastnosti. Za třetí výhodu lze považovat speciální sortiment vín, která jsou jak jemná a lahodná ke každodenní spotřebě, tak vína nejvyšších kategorií. 4.1.6. Personální činnost Podnik spadá do kategorie malých podniků, jelikož zaměstnává pouze 9 pracovníků. Z toho osm je zaměstnáno na plný úvazek a jeden zaměstnanec na dohodu o provedení práce. Kromě svých zaměstnanců využívá podnik v době vinobraní brigádníky z řad místních vinařských rodin, které mají na jižní Moravě tradici. Podrobná personální struktura podniku: Ekonom - zodpovědný za styk se státními institucemi Obchodní manager Účetní - zodpovědná za podnikové účetnictví Agronom - pěstování hroznů, produkce Sklepmistr - výroba vína Pracovník - zajišťující přípravu hroznů pro výrobu a zpracování Traktorista Skladová pracovnice Pomocná síla 28

Jelikož je počet kmenových pracovníků nízký, bylo důležité vybrat vysoce odborné a pracovité lidi. Aby si podnik udržel kvalitní pracovníky, snaží se je motivovat a sebevzdělávat. Agronom a sklepmistr se pravidelně zúčastňují školení, která poskytují specializované firmy. Také ekonom a manažer využívají široké nabídky vzdělávacích kurzů, aby mohli řídit podnik podle nejmodernějších postupů, a tím reagovat na změny v odvětví vinařství. Podnik se jeví jako stabilní, neboť zde nedochází k výrazným personálním změnám. Podrobnější sledování složení a vzdělání pracovníků nám přiblíží níže uvedená tabulka č.1. Tab. č. 1: Struktura vzdělání zaměstnanců Vzdělání \ Pohlaví ženy muži Základní 0 0 Střední s výučním listem 0 2 Střední s maturitou 1 2 Vysokoškolské 1 2 [14] Z tabulky je zřejmé, že podnik zaměstnává především vzdělané pracovníky, což koresponduje s nároky na vykonávanou práci na jednotlivých úsecích. Podnik zaměstnává většinou muže, kteří tvoří dvě třetiny všech pracovníků. Jelikož je počet pracovníků velmi nízký, má práce se nezabývá jejich dalším podrobnějším rozdělením např. podle věku, platu, atd. 4.1.7. Organizační struktura společnosti Vinařství Sonberk je kapitálovou obchodní společností, jejímž typickým rysem je shromáždění kapitálu pro podnikání. Svým charakterem je vhodná tam, kde se společníci nehodlají osobně podílet na aktivitách společnosti a vedení se svěřuje profesionálnímu managementu. Společnost vytváří povinnou soustavu orgánů, základní kapitál a rezervní fond. Zakladatelé vinařství Sonberk se rozhodli pro založen akciové společnosti. Společnost je vlastníkem základního kapitálu a dalšího majetku nabytého při vlastní činnosti společnosti a veškerým tímto majetkem odpovídá za svoje závazky. 29

Jelikož je vinařství malou společností, jsou někteří zaměstnanci zároveň vlastníky akcií a tím částečně rozhodují o budoucnosti společnosti. Vlastnictví akcií kmenovými zaměstnanci společnosti Sonberk vede k lepším pracovním výsledkům a tím i prosperitě celé společnosti. Nejvyšším orgánem společnosti je Valná hromada, jíž se účastní akcionáři buď přímo nebo v zastoupení na základě písemné plné moci. Valná hromada se koná nejméně jedenkrát ročně a svolává ji představenstvo. Valná hromada je schopna usnášet se, pokud jsou přítomni akcionáři, kteří vlastní akcie, jejichž jmenovitá hodnota přesahuje 30 % základního kapitálu. Představenstvo je statutárním orgánem, který řídí společnost a jedná jejím jménem. K jednání za společnost je oprávněn každý člen představenstva samostatně. Představenstvo zabezpečuje obchodní vedení, což zahrnuje zejména vedení účetnictví, předkládání účetní závěrky ke schválení a předkládání návrhů na rozdělení zisku nebo úhradu ztráty a dále předkládání zprávy valné hromadě o podnikatelské činnosti. Předsedou představenstva je JUDr. Tibor Nyitray, místopředsedou byl jmenován Vladimír Vajda a členem představenstva je Ing. Michal Kamas. Dozorčí rada zajišťuje vnitřní kontrolu hospodaření. Dohlíží na výkon představenstva a na podnikatelskou činnost dále přezkoumává účetní závěrky a v případě potřeby svolává valnou hromadu. Předsedou je prof. Fedor Malík, členy jsou Ing. Josef Peřina a Ing. Josef Balík. Vinařství Sonberk je malou společností, proto je organizační struktura řízení liniová. 4.1.8. Produkce společnosti Ačkoliv je v odvětví vinařství velká konkurence, společnost Sonberk se na tomto trhu během tří let dokázala prosadit, a to především díky vysoké kvalitě vín, která je podložena nejen dlouhou a slavnou historii popických vín, ale i řadou získaných ocenění. Zvýšené prodejní úsilí podnik intenzivně podporuje inovacemi a designem výrobků, za který společnost získala čestné ocenění. Průměrná roční produkce se pohybuje kolem 63 000 kusů lahví. Jak již bylo zmíněno, společnost Sonberk se snaží prosadit nejen na domácím, ale i na zahraničním trhu. Strukturu tržeb přibližuje tabulka č. 2. 30

Tab.č.2: Přehled tržeb na jednotlivých trzích (v tis. Kč) 2003 2004 2005 Česká republika 1 387 2 301 3 782 Slovenská republika 0 71 159 Nizozemsko 0 0 40 [14] Z tabulky je patrné, že podíl produkce podniku na zahraničích trzích v oblasti odbytu vína byl v prvním roce nulový, ale výsledek za rok 2005 již představuje 5% z celkových tržeb. Z toho lze usoudit, že společnost se začíná postupně prosazovat i mezi náročnější mezinárodní konkurencí. Meziroční nárůst tržeb je v letech 2003 / 2004 71 %, respektive 68 % v letech 2004 / 2005. Tab.č. 3: Vývoj ploch vinic společnosti Roky Vinice plocha (ha) 2002 2003 2004 2005 Vlastní vinice rodící 0 20 20 15 Vlastní vinice nerodící 20 20 20 25 Pronajaté vinice 0 10 10 15 Celkem 20 50 50 50 [14] Tato tabulka ukazuje plochu obhospodařovaných vinic od roku 2002 po současnost. Společnost od svého vstupu na trh v roce 2003 disponuje 40 ha vlastních vinic, z čehož 20 ha tvoří vinice stále rodící ve stáří 7 15 let a 20 ha vinice nerodící, které byly vysazeny v roce 2002 a první úroda se očekává až v roce 2007. V roce 2005 se společnost rozhodla přistoupit k omlazení 5 ha vinic rodících, což znamená, že maximální úrodu bude možné očekávat až za pět let, tedy v době, kdy si společnost již nebude muset pronajímat cizí vinice s odlišnou kvalitou půdy. Faktem zůstává, že dnes se společnost neobejde bez pronajatých hektarů vinic, jejichž kvalita půdy neodpovídá představám vedení společnosti. 4.1.9. Segmentace trhu Segmentaci trhu můžeme provádět podle několika hledisek. Geografické hledisko rozděluje trh na jednotlivé země, územní celky, kraje, regiony apod. V případě mladé společnosti Sonberk graf zahrnuje pouze trh v České republice, Nizozemsku a na Slovensku. 31

Graf č. 1: Trh společnosti Rozdělení trhu společnosti v roce 2005 1% 4% Česká republika Nizozemsko 95% Slovenská republika [14] Z výše uvedeného grafu je patrné, že společnost Sonberk působí především na českém trhu, o čemž vypovídá odbyt 59 580 ks lahví za rok 2005. Ze zahraničních trhů se s odbytem 2 520 ks lahví pomalu prosazuje na Slovensku a prozatím pouze velmi malou částí odbytu se značka Sonberk prezentuje v Nizozemsku. Níže uvedený graf č.2 ukazuje geografické odlišnosti v konzumaci vín v rámci ČR. Graf č. 2: Podíl krajů na odbytu vín společnosti Podíl krajů na prodeji vín v roce 2005 Středočeský+ Praha Severočeský 7% 5% 2% Jihomoravský 20% Karlovarský 66% Pardubický [14] Z grafu je patrné, že největší podíl na odbytu vín zaujímá kraj Středočeský, především pak Praha, s odběrem 41 580 ks lahví vín. Následuje kraj Severočeský s odbytem12 600 ks vín a dále kraje s nižším odbytem Jihomoravský, Karlovarský a Pardubický. 32

Podle demografického hlediska jsou zákazníci rozděleni do jednotlivých skupin podle věku, pohlaví, příjmové kategorie, atd. Nejvyšší spotřebu výrobků vinařství Sonberk představuje střední generace, a to zejména muži. Podle výše příjmu nalézá podnik své zákazníky převážně ve vyšší a nejvyšší příjmové kategorii. Tyto údaje podnik získal na základě marketingového průzkumu, který si nechal zpracovat před vstupem na trh. Společnost má cíl svou produkci zařadit mezi luxusní vína, a proto se zaměřuje na níže uvedené sektory: a) Velkoobchody s vínem mají pro společnost velký význam, neboť tvoří téměř 50 % celkového odbytu. b) Vinotéky, restaurace, hotely a jiná gastronomická zařízení tento segment má na celkovém odběru vína podíl přes 40%. c) Vinařská turistika příprava a organizování firemních akcí přímo v prostorách firemní sklepní vinárny, cca 10% 4.1.10. Způsoby distribuce Pomocí distribuce společnost zákazníkům poskytuje požadované výrobky na vhodných místech, ve správném čase a množství. Distribuce je významným nástrojem konkurenčního boje. Sonberk při prodeji svých výrobků uskutečňuje především selektivní distribuční strategii, kdy je zboží nabízeno jen v omezeném počtu prodejních míst, jimž je ze strany společnosti věnovaná zvýšená pozornost. Společnost využívá jak přímý, tak i nepřímý prodej. Nepřímý prodej zajišťuje přes nezávislé prodejce, kterými jsou již zmíněné vinotéky a velkoobchody s vínem. Nepřímý prodej totiž zbavuje společnost problémů spojených s vyhledáváním vhodných klientů a zajišťuje nabídku zboží na určených místech. Společnost také využívá přímý prodej vína ve vlastní vinárně v Popicích a prodej vína firmám na zakázku pro jejich klienty, kdy se vína plní do speciálních lahví a vkládají do ozdobných kazet a dárkových balení. Společnost prozatím nevyužívá obchod po internetu. 33

4.1.11. Výrobková struktura Vinařství Sonberk se zabývá převážně výrobou bílých vín. Svým zákazníkům nabízí velmi bohatý sortiment vín, jak do šířky (například vína přívlastková, slámová, jakostní, ledová), tak i do hloubky (vína různých ročníků, odrůd i balení). Zákazníci si tak mohou vybrat jednak podle ceny, tak podle informací uveřejněných na etiketě každého vína. Sortiment vín vinařství Sonberk: Vína jakostní obsah 0,75 l Vína přívlastková obsah 0,35 / 0,50 / 0,75 l Vína ledová obsah 0,35 l Vína slámová obsah 0,35 l Dárková balení pro firmy - dárkové balení slámového vína a pravých tučných bílých husích jater a jiná dárková balení (kartony, jutové nosiče, dřevěné nosiče). Podrobnější struktura nabízených produktů spolu s ceníkem je součástí přílohy č. 2. 4.1.12. Technologie sklizně a výroby vín Společnost využívá na vinicích Sonberk reduktivní způsob pěstění vinné révy. Agronom a sklepmistr pravidelně odebírají průměrné vzorky hroznů a sledují cukernatost a obsah kyselin. Pomocí analýz se určí, kdy je správná kvalita hroznů a tím i vhodná doba sběru. Sklízení probíhá šetrně do nízkých přepravek. Dále probíhá příjem hroznů, následuje šetrné odstopkování (odzrňování). Rozemleté rmůty pak směřují na nový speciální lis, následuje redukované kvašení (fermentace) v tancích, které jsou řízeny počítačem. V této fázi se vytváří alkohol a mošt vinné révy se tak pomalu mění na víno. Tomuto procesu je nutné věnovat patřičnou pozornost. Další důležitá fáze při výrobě je školení. Tím rozumíme celou řadu zákroků prováděných za účelem zvýšení kvality budoucího vína. Následující fází je síření vína, které chrání víno před nežádoucím znehodnocením. Dále následuje čiření vína, což je proces, kterým se z vína odstraňují kalící částice a nestabilní látky. Poté se ještě víno přefiltruje a nechá zrát. Posledním krokem je lahvování na moderní lahvovací lince bez přístupu vzduchu. 34

Níže je uvedena technologie výroby slámových vín, která představují špičkový produkt společnosti. Pan sklepmistr Oldřich Drápal ml. je specialistou na produkci slámových vín a České republice mu patří primát v jejich výrobě. Slámová vína Slámová vína jsou díky náročnosti technologie výroby zařazena do nejvyšší kategorie přírodně sladkých vín. Tradice výroby této speciality pochází z francouzské vinařské oblasti Jura a Savojsko. Slámové víno je vyrobené z hroznů, které byly sbírané v klimatických podmínkách pozdního podzimu a následně ponechané na slaměných rohožích, rákosu nebo zavěšené ve větraném prostoru po dobu nejméně 3 měsíců. Po dobu sušení se hrozny kontrolují a nahnilé bobule odstraňují. Poté se hrozny lisují šest i více hodin, získaný mošt musí obsahovat nejméně 27 cukernatosti. Cukernatost nejkvalitnějších moštů dosahuje 35 až 40 CNM. Výlisnost je minimální, 15 až 17 %. Hotové víno lze skladovat prakticky neomezeně a může se stát sběratelským unikátem i předmětem pro aukční síně. 4.1.13. Nejvýznamnější ocenění vín Tramín, slámové víno, r. 2001 zlatá medaile VINALIES INTERNATIONAL PARIS 2005, stříbrná medaile světová výstava vín Porto, zlatá medaile světová výstava vín Ljubljana 2004, zlatá medaile VINOFORUM 2003, Salon vín ČR 2003/2004, nejlépe hodnocené víno v kategorii nad 4 g zbytkového cukru Pardubický festival vína 2003. Tramín červený, slámové víno, r. 2002 zlatá medaile VINALIES INTERNATIONAL PARIS 2005, zlatá medaile MUNDUSvini 2004, Německo, Champion Pardubický festival vína 2004, Champion Muvina Prešov 2004, zlatá SOMMELIÉRSKÁ PEČEŤ 2004, zlatá medaile Pezínske vínne trhy 2004, Rulandské šedé, pozdní sběr, r. 2002 zlatá medaile MUVINA Prešov 2003, Diplom Grand Prix Vinex 2004, stříbrná medaile Maďarsko 2004 35

Veltlínské zelené, kabinet, r. 2002 stříbrná medaile Poysdorf 2004, Stříbrná medaile VINOFORUM 2003, stříbrná medaile MUVINA Prešov 2003 Chardonnay, výběr z hroznů, 2003 stříbrná medaile VINOFORUM 2004 Ryzlink rýnský, pozdní sběr 2003 stříbrná medaile MUVINA Prešov 2004 Pálava, výběr z hroznů, 2004 Diplom GRAND PRIX VINEX 2006 LOGOTYP, ETIKETA, ADJUSTÁŽ: Finalista celostátní designérské soutěže VYNIKAJÍCÍ VÝROBEK ROKU 2. MÍSTO Pezínské vinné trhy 4.2. Hodnotový řetězec Cílem každého podniku je provádět činnosti vedoucí k tvorbě zisku, snažit se o jejich zdokonalování a v neposlední řadě analyzovat a následně minimalizovat své náklady. Hodnotový řetězec definuje a rozlišuje činnosti, kterými se společnost zabývá a které ovlivňují její zisk. Analýza hodnotového řetězce definuje a hodnotí devět strategicky významných činností podniku, které se skládají z pěti základních a čtyř podpůrných. 4.2.1. Primární činnosti 1) Vstupní logistika (řízení vstupních operací): Jelikož se podnik zaměřuje především na kvalitu svých výrobků, snaží se, aby manipulace s hrozny byla co nejšetrnější. Větší část jich společnost získává z vlastních vinic a menší část z vinic pronajatých. Aby byla manipulace s hrozny opravdu šetrná, při sklízení se víno ukládá do nízkých přepravek, aby nedošlo k poškození hroznů jejich vlastní vahou. 2) Výrobní operace (výroba a provoz): Aby byla kvalita vína co nejlepší, snaží se společnost inovovat a modernizovat výrobní linky, kterými disponuje. Z tohoto důvodu si podnik pořídil speciální šetrný lis za 1,25 mil Kč a kvalitní lahvovací linku, která ukončuje proces výroby, čímž vzniká finální výrobek. 36

3) Výstupní logistika (řízení výstupních operací): Skladové hospodářství hotových výrobků má v této oblasti velmi důležitý význam, souvisí totiž s budoucí kvalitou vína. Protože se společnost zaměřuje na výrobu prestižních jakostních vín v malých objemech, jsou vína skladována přímo ve sklepních prostorech společnosti Sonberk a následně distribuována na základě objednávek, či dopředu sjednaných smluv do skladových prostor cílového zákazníka. 4) Marketing a prodej (marketing a odbyt): Obchodní oddělení je zodpovědné za logistiku odbytu při expedici k odběratelům. Společnost vyhodnotila, že při produkovaném množství vína by bylo neefektivní zaměstnávat kmenového zaměstnance a vlastnit svůj vozový park, proto se rozhodla zajišťovat distribuci ve spolupráci s externím dopravcem. 5) Služby (servisní služby) Podnik využívá poradenské služby a služby výpočetní techniky od externích firem. Naproti tomu Sonberk kromě svých výrobků a dárkových balení poskytuje zákazníkům možnost řízené degustace, umožňuje svým zákazníkům příjemné posezení ve sklepní vinárně a samozřejmostí je nabídka poradenských služeb v oblasti vinařství Každá z výše popsaných primárních činností je přitom propojena se čtyřmi tzv. podpůrnými činnostmi: 4.2.2. Sekundární činnosti 1) Firemní infrastruktura: Vinařství Sonberk je malou společností, a proto je organizační struktura liniová. Společnost prozatím nemá plně vybudovaný vnitřní informační systém, ten je teprve ve fázi zavádění. 2) Lidské zdroje: Jedná se o malý podnik, který zaměstnává pouze 8 kmenových zaměstnanců, proto problematika nabírání či fluktuace zaměstnanců není pro společnost primárně důležitá. Na činnosti, které nejsou spojené s výrobou vína, si společnost najímá externí firmy, viz. 37

Marketing a prodej. Protože je Jihomoravský kraj vinařskou oblastí, nemá společnost v době vinobraní problém najít brigádníky. Tyto faktory umožňují zaměstnávat minimum kmenových zaměstnanců. 3) Technologický rozvoj: Neboť společnost Sonberk začala v oboru vinařství podnikat relativně nedávno, jsou její technologie i strojní zařízení velmi moderní, což je pro ni svým způsobem konkurenční výhoda. I přesto se ale nebrání novým technologiím a poznatkům o zdokonalování procesů. 4) Zajišťování zdrojů: Podnik si teprve buduje image, proto spolupracuje s designérským studiem, které má za úkol mimo propagace výrobků i výběr dodavatelů skla, vinět a dalších podpůrných produktů. Hrozny pro výrobu vína si zajišťují sami z vlastních a pronajatých vinic. 4.3. Finanční analýza společnosti Podkladem k rozboru finanční analýzy společnosti Sonberk slouží poskytnuté účetní výkazy, tedy rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Výpočet ukazatelů je prováděn na základě uvedené metodiky v teoretické části práce. Tab.č. 5: Vybrané položky z Rozvahy (v tis. Kč) Položky z Rozvahy 2003 2004 2005 Aktiva celkem 22 261 26 525 31 150 Dlouhodobý majetek 10 252 16 254 17 452 DNM 0 0 0 DHM 10 252 16 254 17 452 Oběžná aktiva 10 942 9 536 13 297 Zásoby 3 873 6 168 10 814 Dlouhodobé pohledávky 0 0 129 Krátkodobé pohledávky 1 115 2 459 1 618 Finanční majetek 5 954 909 736 Pasiva celkem 22 261 26 525 31 150 Vlastní kapitál 12 848 18 992 17 593 Cizí zdroje 9 409 7 479 13 160 Rezervy 0 0 0 Dlouhodobé závazky 0 1 922 1 922 Krátkodobé závazky 9 409 5 557 11 238 Bankovní úvěry a výpomoci 0 0 0 [14] 38