Pracovní spokojenost zaměstnanců Miroslava Gigimovová Bakalářská práce 2013
ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá problematikou pracovní spokojenosti zaměstnanců a v souvislostí s ní také úrovní vybavenosti řídících a personálních pracovníků a to vše v kontextu k oboru sociální pedagogika. Zájmem je vyzdvihnout význam uceleného komplexního pohledu na pracovní proces a zaměstnance. Práce vyzdvihuje pracovní spokojenost jako předpoklad pro tvorbu stabilních lidských zdrojů jako základu každé organizace a zároveň hovoří o pracovní spokojenosti jako cíli personálního působení. Práce je rozložena do části teoretické a praktické. První část objasňuje pojmy a teorie vztahující se k pracovní spokojenosti a pracovní motivaci. Druhá část soustřeďuje pozornost na výzkum, metodiku, zpracování získaných dat a následné vyhodnocení výsledků u zvolených skupin respondentů. Výzkum je postaven na rozdělení respondentů do skupiny řídících pracovníků a řadových zaměstnanců a díky tomu přispívá k odkrytí rozdílných postojů v rámci pracovního procesu. To vše i s dalším cílem, posílit význam vzdělávání pro obě skupiny. KLÍČOVÁ SLOVA Pracovní spokojenost, pracovní motivace, pracovní chování, pracovní výkon, řadový zaměstnanec, vedoucí pracovník, řídící pracovník, dotazník, výzkum, potřeba, personální řízení, organizace.
ABSTRACT This Bachelor Thesis deals with the question of job satisfaction of employees in connection with a skill of management and personnel officers all in the context of Social pedagogy. The focus is on highlighting the importance of complex view on work process and employees. The Thesis highlights work satisfaction as a presumption of formation of stable human resources as a principle of any organization and also deals with a job satisfaction as the main goal of personal work. The Thesis is divided into the theoretical and practical parts. The first part clarifies terms end theories related to the work satisfaction and work motivation. The second part is focused on study, methodology, collected data processing and evaluating of results related to selected groups of respondents. The study is based on selection of respondents to groups of managers and ordinary employees that reveals different attitudes to the work process. All this have further aim to strengthen the importance of continuous education for both groups. KEYWORDS Work satisfaction, work motivation, work behavior, work performance, ordinary employee, manager, questionnaire, study, need, personal management, organization.
Malou výrobu je možné řídit s malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé. Lidé, kteří jsou velcí povahou, vůlí a vědomostmi. Ti nám chybí a možná, že budeme muset počkat než nám dorostou z mladých mužů, které zde vychováváme. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, když jsme viděli, že závodem naším přinášíme nový, do toho času nepoznaný život do našich krajů, že zvedá se jeho rozvojem všeobecný blahobyt a vzdělání našeho lidu. Byla to touha tvořit, poskytnouti stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod, jak zaměstnancům, tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této idee sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecnu, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně. Tomáš Baťa Poděkování Děkuji panu doc. PhDr. Františku Vízdalovi, CSc., za možnost zpracovat téma bakalářské práce a za poskytnuté rady. Děkuji všem svým blízkým, zejména své dceři a rodičům, kteří mi byli morální oporou a podporovali mne v mém úsilí. Děkuji Pavlu Novákovi a Anetě Pospíchalové. Miroslava Gigimovová Prohlášení Prohlašuji, že odevzdaná verze bakalářské práce a verze elektronicky nahraná do IS/STAG jsou totožné.. Brno 23.4.2013 Miroslava Gigimovová
OBSAH ÚVOD... 9 I TEORETICKÁ ČÁST... 13 1 HISTORIE A VÝVOJ PSYCHOLOGIE ŘÍZENÍ... 14 2 PRACOVNÍ SPOKOJENOST... 18 2.1 DEFINICE PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI... 18 2.2 DETERMINANTY PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI... 20 2.3 PRACOVNÍ SPOKOJENOST A MOTIVACE... 22 2.3.1 Teorie motivace... 23 2.3.2 Maslowova teorie hierarchie potřeb... 24 2.3.3 Herzbergova teorie... 24 2.3.4 Teorie X, Y McGregora... 25 2.3.5. Teorie McClellanda... 25 2.3.6. Ostatní teorie motivace... 26 2.4 PRACOVNÍ SPOKOJENOST A PRACOVNÍ VÝKON... 27 2.5 PRACOVNÍ SPOKOJENOST A PRACOVNÍ CHOVÁNÍ... 29 3 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PERSONÁLNÍ MANAGEMENT... 31 3.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ... 32 3.2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ A VEDENÍ ORGANIZACE... 33 3.3 ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ... 37 3.4 PRACOVNÍ SPOKOJENOST JAKO VÝCHODISKO I CÍL PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ... 39 II PRAKTICKÁ ČÁST... 40 4 VÝZKUM... 41 4.1 CÍLE VÝZKUMU... 41 4.2 VÝZKUMNÉ OTÁZKY A HYPOTÉZY... 41 4.3 METODIKA VÝZKUMU... 42 4.4 REALIZACE VÝZKUMU... 43 4.5 STATISTICKÉ ZPRACOVÁNÍ A ANALÝZA... 43 4.6 SHRNUTÍ, VYHODNOCENÍ A INTERPRETACE VÝSLEDKŮ VÝZKUMU... 71 4.6.1 Výsledky dle kategorií výzkumu... 73 4.6.2 Limity výzkumné metody a výzkumu... 79 5 PRACOVNÍ SPOKOJENOST A SOCIÁLNÍ PEDAGOGIKA... 81 ZÁVĚR... 82 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 85 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ ZKRATEK... 87 SEZNAM TABULEK... 88 SEZNAM GRAFŮ... 89 SEZNAM PŘÍLOH... 90
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 9 ÚVOD Bakalářská práce se zabývá problematikou pracovní spokojenosti zaměstnanců a úrovní řídících a personálních pracovníků a to vše ve vztahu k oboru sociální pedagogika. Zájmem je vyzdvihnout význam uceleného komplexního pohledu na zaměstnance a pracovní proces. Práce také vyzdvihuje pracovní spokojenost jako předpoklad pro tvorbu stabilních výkonných lidských zdrojů jako základu každé organizace a zároveň hovoří o pracovní spokojenosti jako cíli personálního působení. Je rozdělena do části teoretické a praktické. První část objasňuje pojmy vztahující se k problematice pracovní spokojenosti. Druhá část je založena na výzkumu názorů a postojů k problematice spokojenosti ze strany řídících pracovníků a řadových koncových zaměstnanců. Toto rozdělení a přístup k výzkumu je záměrný a účelem je poukázat na odlišnosti zájmů a postojů jednotlivých skupin v rámci pracovního procesu. Moje bakalářské práce bude zpracována ve formě volné eseje. Čerpám z odborných knih a především čerpám ze své pracovní zkušenosti a pozorování. Téma Pracovní spokojenost zaměstnanců je otázka, kterou se zabývám dlouhodobě z hlediska začlenění znalostí z oblastí psychologie, sociologie i pedagogiky do vzdělávání řídících pracovníků. Otázka pracovní spokojenosti a personálního řízení je v historii zpracována mnohokrát. Náhled na problematiku vychází z podkladů, které mají obdobný základ. Zaměřím se na vybranou teorii, kterou považuji za účinnou a přínosnou s vědomím, že je vždy nutné přihlížet k individuálnosti člověka, prostředí a procesů organizace, konkrétním situacím a zvoleným metodám působení na jedince. Chci touto prací vyzdvihnout význam pracovní spokojenosti pro plnění cílů organizace. Praktická část mi umožní zcela konkrétním způsobem dle svých názorů a postojů problematiku uchopit a ohodnotit výsledky. Budu se snažit o komplexnost s ohledem především na vlastní 20 letou praxi zaměstnání v rozsáhlých obchodních společnostech s více jak 500 zaměstnanci se zahraničními vlastníky. Žádná organizace neopakuje do detailu stejné podmínky, ale typy nadnárodních korporací mají jako platformu řízení lidí podobnou strukturu a aplikují podobný přístup k zaměstnancům. Zaměření společnosti je obchodní, tedy ryze ziskové, podporující nárůst stresového prostředí. Tomu je přizpůsobeno vzdělávání zaměstnanců ze strany personalistů i externích vzdělávacích agentur. V době rozhodování o studiu jsem vliv spokojenosti zaměstnanců na výkon, na plnění cílů, na osobní život, na zdraví sledovala už několik let. Díky praxi se utvořil názor na prostředí
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 10 obchodně prodejně zaměřených společností a na způsob řídící práce. Zejména posledních 10 let považuji za výrazné období pro ucelení přístupu k tomu, jak měnit sebe, své vědomosti i schopnosti k prospěchu vůči zaměstnancům a tím i společnosti, které přispívám. Mezi tím jsem postoupila na pozici vedoucího pracovníka. Mám tedy příležitost zpětně hodnotit a rekapitulovat sebe v pozici podřízeného a rozhodnutí minulých nadřízených pracovníků s ohledem na své stávající postoje a způsoby současného vedení svých podřízených. Druhým rokem působím na pozici vedoucího pracovníka v menší společnosti se 100 zaměstnanci. Mé názory se upravily. Měla jsem obavy, že můj postoj bude dotlačen vyššími nadřízenými a finančními cíli k podobným přístupům, které vyvolávaly předchozí dlouhodobou nespokojenost se všemi důsledky nespokojenosti. K překvapení mi přístup k člověku zůstal, názor na to, jak lze pracovat pro zaměstnance se nezměnil, výrazně se doplnil, a není v rozporu ani s cíli společnosti, plněním povinností, odpovědností za výsledky, ani s lidskými hodnotami a právy, které v pracovním procesu hledám a chci se podílet na jejich neustálém zohledňování. Zároveň mne to nečiní přehnaně sociální na úkor výkonů podřízených zaměstnanců. Mohu tedy posoudit, jak jsem se cítila jako člověk přímo závislý na vůli nadřízeného a dnes opačně vidím, jak se v té roli mohl cítit můj nadřízený a jak v ní postupuji dnes já sama, jaké mám potřeby a jak vnímám potřeby ostatních zaměstnanců. Jedním z mých cílů je pozdvihnout význam celostního komplexního přístupu k zaměstnanci jako objektu působení personálního řízení, který není v žádném případě objektem pasivním, ale vyvíjí se a mění. Cílem práce je zdůraznit význam pracovní spokojenosti, význam vybavenosti řídících a personálních pracovníků po stránce odborné i lidské, zdůraznit význam spokojenosti i řídící práce pro celkovou úroveň společnosti a především výsledky organizace. Dalším cílem je poukázat na odlišné hodnocení a postoje řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků, na odlišné priority a naplňování uspokojení v pracovním životě. Chci výzkumem ukázat hodnocení jednotlivých částí pracovního procesu zaměstnanci. Předpokládám určité výsledky rozdílného hodnocení, rozdílné míry spokojenosti i míry významu jednotlivých oblastí pracovního procesu pro řadové koncové zaměstnance a pro řídící pracovníky. To by mělo podpořit další cíl, ukázat na příležitost zlepšení kritických míst a vyzdvihnout význam personálního řízení pro možnost nápravy. Upozornění
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 11 na konkrétní oblasti s rozdílnými postoji může být podnětem pro tvorbu motivačních programů. V této praktické části využívám teorii potřeb A. H. Maslowa, které si velmi cením. Kladu velký důraz na výkonný management, který může aktivně využívat tyto nástroje. Jako velký problém a úskalí vidím množství řídících pracovníků s vybaveností technickou na základě postupů v rámci organizace bez schopností manažerských. Pro tuto skupinu je využívání humanitních směrů, výzkumů a personální analýzy mnohdy netknutou a nepřijímanou oblastí. Zde vzniká další podnět ke změně, prostor pro začlenění sociální pedagogiky mezi obory spojené s managementem a řízením. Dalším cílem je tedy doložit spojitost sociální pedagogiky s tématem práce a zde vidím naprosto jasnou vazbu, a to potřebu vzdělávat a rozšiřovat schopnosti, vědomosti, dovednosti řídících pracovníku v přístupu k zaměstnanci komplexně, ve všech aspektech lidské bytosti. Na základě předchozích zkušeností se způsoby vedení a při postupu na vedoucí pozici vznikla u mne potřeba reagovat svých dalších studiem i sebevzděláváním. Zájmem kompetentních orgánů nejvyššího řízení či zástupců personálního útvaru by mělo být vyžadovat a zprostředkovávat neustálý rozvoj v souladu se změnami ve společnosti všem svým řídícím pracovníkům i zaměstnancům. Vzájemné pochopení a soulad zaměstnanců a řídících pracovníků je cestou k vyšším výkonům a zájmu o cíle dané organizace Spokojenost zaměstnanců je přímo ovlivněna kvalitou řídících pracovníků! Manažerská místa jsou dostatečně zajímavě ohodnocena, ale zároveň podrobně sledována, takže obavy a strach o ztrátu prvních liniových už prestižních pozic mohou vést k politikaření místo poctivé upřímné otevřené komunikaci. Dochází k zkreslování skutečného stavu a přepracování toku informací směrem nahoru i dolů, celkovému mlžení a protahování problémových situací mezi zaměstnanci i v rámci organizace. Tyto stavy bývají neudržitelné, výsledky vedou i nejvyšší management k hledání důvodů, ale v tak obsáhlých procesech a strukturách velkých společností je odhalování skutečných příčin a všech souvislostí s ohledem na vnitřní i vnější podmínky, značně obtížné. Jedině produkce zdravého a solidního manažerského potenciálu, korektního s vysokou dávkou mravních hodnot je cestou k upřímnému podnikání! I když veřejnost a trh často hovoří o úspěchu nekorektních jako úspěchu. Tomáš Baťa postupoval metodami jasnými a průhlednými. Jednal otevřeně o potřebách firmy. Hledal a žádal podporu svých podřízených. Byl výjimečně úspěšný, s pravdou
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 12 a poctivostí a se vztahem k lidem. Tomáš Baťa je jednou z velkých inspirací, jak udržet soulad mezi výkonem a prostředím organizace. Přes jeho lidský a sociální přístup a spojení organizace s celým regionem, následně díky pokračovatelům s celým světem, udržel provázanost se záměry a obchodními cíli společnosti s udržením loajality a odpovědnosti. Nebyla to pohádka, byla to realita, dodnes světově uznávaná. Cílem je tedy i hledání způsobu, jak rozšiřovat vědomí do již fungujících systému vzdělávání a pracovních procesů organizací. Důležitým bodem je budovat v lidech odvahu být čestný, odvahu vyjadřovat názory, odhalovat skutečné stavy věcí a navrhovat řešení, vyžadovat součinnost zaměstnanců i nejvyšších řídících pracovníků při plném riziku ztráty této pozice. Jsem přesvědčena, že každý TOP manažer, generální ředitel, majitel, který chce budovat a udržet funkční a prosperující a rostoucí společnost bude raději pracovat s manažery, o které se může opřít a může spoléhat na jejich práci. Vytvářet si podpůrný tým důvěry je nutností. Výstupem mé bakalářské práce bude analýza výsledků výzkumu, uvedení souvislostí pracovní spokojenosti a sociální pedagogiky a doporučení pro zlepšení personálního řízení.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 13 I TEORETICKÁ ČÁST
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 14 1 HISTORIE A VÝVOJ PSYCHOLOGIE ŘÍZENÍ Zhruba do konce 19. století nebyla problematice řízení a personálního řízení věnována zvláštní pozornost. Většina autorů se shoduje s historicky třemi etapami vývoje (Němcová, přednášky Personální management, IMS, 2013.) Tyto etapy provázejí psychologii řízení, psychologii práce i personální management. 1.etapa: 20.století do začátku 30.let rozmach průmyslu, zásadní průlom pro vznik managementu Klasický management v tomto 1.období zastupuje : Taylorismus a W. F. Taylor jeho význam přes veškeré kritiky je ve vědeckém a funkčním řízení a organizaci práce. Jako přispění k psychologii řízení lze označit jeho zaměření na pracovní sílu jako prostředek k zajištění růstu produktivity práce a růstu výroby. (Vízdal, Psychologie řízení, IMS, 2007.) Zavedl: Vědecký výběr kvalifikovaných pracovníků a vědeckou účelnou přípravu pro vykonávanou práci Maximální pozornost pro organizaci práce a efektivitu metod Dělbu práce a odpovědnost Technologické operace podložené normami využívaného času, efektivní pohyby ve vztahu k efektivnímu využití času Manželé Gilbrethovi soustředili pozornost na racionalitu práce a zefektivnění zbytečných pohybů. Vypracovali procesní diagramy na rozložení práce. Představitelem taylorismu u nás byl Tomáš Baťa. Jako jeden z prvních podniků na světě využil samostatné týmy s vysokou autonomii, skupiny řízené vedoucím, povýšení zodpovědnosti za vlastní práci a moderní řízení výroby. H. Ford jako další představitel taylorismu zavedl pásovou výrobu s podílem zaměstnance vždy na jednom pracovním úkonu. Přesné rozdělení práce s časovými limity vedlo k nárůstu produktivity práce. Taylorismus se vyznačoval direktivním způsobem řízení, kde je jasné vymezení postavení nadřízený a podřízený, důraz kladen na jasnou dělbu práce, jednodenní úkoly, úkolové mzdy, tvorbu pracovních podmínek a výběr kvalifikovaných zaměstnanců. Funkce taylorismu je pouze ekonomická.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 15 H. Fayol se zabýval řízením velkých podniků a tím nutností organizace, plánováním, koordinací a kontrolou, dělbou práce, pracovní kázní, odměňováním dle výkonu, stálostí pracovníků. Je spojován se zavedením termínu management. Max Weber je považován za zakladatele standardizovaného byrokratického managementu. V tomto období je požadován růst produktivity práce, je žádoucí podpořit tento požadavek zdroji, zdroji technologickými, ale také se posouvá teoretické hledání zdrojů do oblasti organizace práce. Psychologicko-sociální přístupy v tomto 1. období zastupuje: E. Mayo - jedním z historických posunů, kdy začal být kladen důraz na člověka zaměstnance byly HAWTHORNSKÉ experimenty G. E. Maya. Testování vlivu změn prostředí na skupině zaměstnanců a jejich výkon při stabilizaci kvalitních pracovních vztahů a při slušném zacházení vedly k závěru, že vztahy a psychický stav pracovníků mají na výkon a produktivitu práce významný vliv a že pracovník je schopen udržet i zvýšit výkon přes nepřízeň podmínek pokud je po stránce psychické spokojen a motivován. Tato skupina byla v rámci podniku privilegovaná a z pozice postavení měla zájem ztotožnit se s cíli organizace. Význam těchto experimentů je pro rozvoj psychologie řízení i řízení všeobecně zásadní. Odhaluje vliv neformálních vztahů na pracovní spokojenost a pracovní výkon.(vízdal, Psychologie řízení, IMS, 2007.) Mayo uvádí dvě funkce, které podnik plní: Ekonomická funkce vede k výrobě Sociální funkce vede ke spokojenosti zaměstnanců A. H. Maslow zakladatel humanistického směru psychologie přispěl pro psychologii řízení, psychologii práce i pro personální management zcela jistě svou teorií potřeb nazvanou hierarchie lidských potřeb. Teorie postavená na významu uspokojování potřeb člověka jako silné motivaci. Rozdělení základních, nižších úrovní potřeb a vyšších růstových potřeb je mnoha autory komentováno s upozorněním, že tato teorie nebyla nikdy potvrzena a přesto patří k nejvíce diskutovaným a preferovaným. Z pohledu uspokojení dochází u člověka nejprve k naplnění základních potřeb a poté se posouvá z pohledu Maslowa
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 16 výše. Někteří autoři upozorňují, že toto pravidlo nemusí být vždy platné a že nastávají situace životně důležité, kdy může upřednostnit člověk potřeby z těch vyšších. Lilian Gilbreth je považována za průkopníka v oblasti psychologie řízení. Kladla důraz na člověka a uplatnění psychologie při výběru, zaškolení a umístění pracovníka a pro vytváření pracovních podmínek. D. McGregor autor teorie X,Y hovoří o dvou skupinách zaměstnanců. X zaměstnanci jsou lidé bez vztahu k zaměstnání, mají nízké ambice a je nutná motivace odměnou či trestem. Upřednostňují kontrolu a vedení. Zaměstnanci Y jsou lidé pracující s potěšení, zodpovědností, kreativitou, sebekontrolou, plnící cíle a přijímající výzvy. První vzdělávací kurzy personalistiky se datují také v rámci první etapy managementu na rok 1915 ve Spojených státech amerických. 2.etapa: 30.- 80.léta 20. století mikro a makro plánování, manažerská revoluce, konec 2. sv. války, předchozí období spojené se silnými osobnostmi, nyní ale nastává dělba managementu do několika úrovní. Procesní přístupy představitelem L. Gulick, snaha o teorie zvládnutí procesů řízení a vymezení funkcí managementu, kladou důraz na funkci managementu. Systémové přístupy teorii zavedl Ch. Barnard. Vycházel z názoru, že celek je více než jeho části, za stěžejní považoval motivaci, definoval čtyři pobídky: pracovní podmínky, materiální i nehmotné pobídky a duševní pobídky. Kvantitativní přístupy - navazují na klasický vědecký management, jde o logický až matematický přístup k managementu. 3.etapa: 80.léta - konec 20.století v tomto období narůstá zájem zaměstnance o spoluúčast na řízení organizace. Manažer, vlastník, zaměstnanec zvyšují spolupráci, narůstá konkurence a rozvoj podniků. Významným představitelem 3. etapy a zástupcem praktického managementu byl P. F. Drucker, tvůrce koncepcí hospodaření s časem a řízení dle cílů. (Plamínek, J. Vedení lidí, týmů a firem - Praktický atlas managementu. Praha: GRADA, 2011.)
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 17 4.etapa: 21.století současný management přichází spoluúčast na řízení, zisku i vlastnictví, nárůst podnikání, vývojové tendence, moderní výrobní systémy, robotizace, nárůst výpočetní technologie a snahy o vytváření dokonalých podniků, patří sem osobnosti jako B. Gates, W. Hewlett. Mění se přístup k řízení organizací. Z pohledu přístupu lze zmínit koncepce: Koncepce mechanocentrické koncentrace na techniku v podnikovém řízení. Člověk je vnímán jako součást technického systému a je technicky řízen - F. Taylor, M. Weber, H. Fayol. Koncepce sociocentrické člověk v práci nezajišťuje pouze fyzické potřeby a mzdu, ale má potřebu někam patřit, být přijímán a akceptován druhými - E. Mayo. Koncepce antropocentrické ústředním motivem pro člověka je potřeba a její uspokojení. A. H. Maslow. (Němcová, přednášky Personální management, IMS, 2013.) E. Mayo, L. Gilberth, A. H. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, M. Parker-Folletová v období 30.-50.let 20 století prezentovali Sociálně lidsky orientovaný management.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 18 2 PRACOVNÍ SPOKOJENOST Pracovní spokojenost je stěžejní pro úspěšné řízení organizace, dosahování cílů a pro stabilizaci zaměstnanců. Tvorba kvalitních zdrojů a jejich udržení je nejen proces zdlouhavý a náročný, ale zejména finančně nákladný. Efektivní hospodaření s vynaloženými prostředky je další z cílů organizace, a proto význam pracovní spokojenosti stále narůstá. Vytvořit vysoce výkonný stabilní a kvalifikovaný personální základ je jednou z největších hodnot organizací. Na spojitost mezi pracovní spokojeností a udržením zaměstnanců upozorňuje řada autorů. Armstrong uvádí, že oddaný pracovník se ztotožňuje s organizací a má zájem setrvat a pro zájmy organizace usilovně pracovat. (Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007.) Další autoři upozorňují na přímou návaznost spokojenosti na fluktuaci, absenci, ale také loajalitu a oddanost. (Hoskovec, J., Riegel, K., Rymeš, M.,Štikar, J. Psychologie ve světě práce. Vydavatelství: Karolinum, 2003.) Problematika pracovní spokojenosti se v posledních letech dostává do popředí zájmu. Z výrobně ekonomicky prakticky zaměřených podniků a stylů řízení se posouvá společnost k sociálnímu zaměření a spokojenost člověka sehrává roli. Vývoj společnosti v posledních dvaceti letech s sebou přinesl změny v podnikání a změny pracovního prostředí, odrazy těchto změn nemohou být viditelné a hodnocené obratem. Pracovní život se do vysoké míry podílí na celkové kvalitě lidského života a ovlivňuje všechny jeho oblasti. Nerovnováha, špatné pocity, negativní zkušenosti z pracovního života pak zásadně ovlivňují další sféry. Odborníky diskutované změny ve funkcích dnešních rodin mají přímou návaznost na pracovní proces a vytížení zaměstnanců. Změny v oblastech vztahů, také diskutované téma, nemají návaznost pouze na virtuální komunikaci, ale i souvislost s pracovním životem dnešní doby. Je tedy důležité pohlížet na pracovní spokojenost jak z užšího hlediska v přímé návaznosti na zaměstnance a organizaci, tak z širšího hlediska společenského. 2.1 Definice pracovní spokojenosti Pracovní spokojenost je vymezena jako subjektivní pocity zaměstnance z pracovního procesu. Není popsána jednoznačná a jasná definice. Všechny teorie v souvislosti s pracovní spokojeností vyzdvihují subjektivní pocit a vztah, který pracovnímu procesu přisuzuje
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 19 osobní význam pro zaměstnance. Tento pocit a vztah se odráží v postoji k práci i organizaci. Je nutné zohlednit hodnocení spokojenosti celkové i dílčí dle jednotlivých oblastí pracovního procesu. Vysoce spokojení zaměstnanci vyjadřují kladný přístup k zaměstnání. Jak uvádějí Hoskovec, Riegel, Rymeš, Štikar, získaný postoj k práci je většinou stabilní na rozdíl od pracovní spokojenosti, která je více proměnlivá. Uvádějí, že jde o všeobecný postoj člověka ke svému zaměstnání a všemu, co se zaměstnáním souvisí. Pracovní spokojenost se odráží na celkovém prožívání člověka v jeho komplexnosti složky emotivní, kongitivní i konativní.( Hoskovec, J., Riegel, K., Rymeš, M.,Štikar, J. Psychologie ve světě práce. Vydavatelství: Karolinum, 2003.) Naopak pracovní nespokojenost vede k nežádoucím projevům pro organizaci ve formě špatných pracovních výsledků, absence až po odchody ze zaměstnání. U zaměstnanců pracovní nespokojenost ovlivňuje stránku fyzickou, sociální i psychickou. Pracovní spokojenost je definovaná dle Tomana do dvou složek: Zaujetí, radost a nadšení z práce, zaměstnanci s pracovní vitalitou probouzejí tento přístup i v druhých lidech a dokáží strhnout kolektiv. Druhou složkou je využití možnosti profesního růstu, získávání nových dovedností a rozšiřování znalostí. Zaměstnanec odborně vybavený je posilován v sebedůvěře a je schopen dál přispívat k pokroku organizace. (Toman, Ivo. Motivace zvenčí je jako smrad. Praha: FINIDR,.2010.) Další autoři popisují pracovní spokojenost poměrně jednoduchým způsobem ze dvou úhlů jako pocit z práce a pocit v práci. V souvislosti s pracovní spokojeností se často v odborné literatuře hovoří o pracovní motivaci, pracovním výkonu a pracovním chování.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 20 2.2 Determinanty pracovní spokojenosti Spokojenost každého zaměstnance je určována faktory, které jsou do značné míry ovlivněny řadou dalších okolností. Determinanty pracovní spokojenosti mohou být v základu dvojí: Vnitřní spojitost s osobností zaměstnance (věk, pohlaví, vzdělání, vlastnosti, schopnosti, pracovní zkušenosti) Vnější které působí na zaměstnance a jsou na něm nezávislé ( pracovní podmínky) Pro každého zaměstnance může být tímto faktorem jiné kritérium, nebo jejich souhrn, míra spokojenosti vychází také z míry očekávání. Faktory podporující stav spokojenosti: Mzdy a odměny: spravedlnost odměňování, výše mzdy a odměn závislé na výkonu, další zaměstnanecké výhody. Stěžejní faktor podílející se na spokojenosti zaměstnanců. Je důležité upozornit, že mzda nemusí být dlouhodobě motivační, zaměstnanec akceptuje výši mzdy za standardní a očekává další finanční ohodnocení nejen při vyšším výkonu ale i při dlouhodobě stabilním výkonu. Důležitým faktorem je finanční ohodnocení i z pohledu srovnávání se spolupracovníky a konkurenčními firmami. Vztahy na pracovišti: vztahy s nadřízenými, vztahy se spolupracovníky. Pracovní podmínky: vlivy působící na zdraví zaměstnance, pracovní zátěž. Organizace práce: jasná organizace a řízení, jasné cíle pro zaměstnance, informovanost, personální řízení, způsob vedení, odborná a lidská kompetence nadřízeného. Řídící práce ovlivňuje spokojenost s pocity na pracovišti a celkovým klimatem. Náplň práce: pestrost a zajímavost pracovní náplně, míra kompetencí a zodpovědnosti, využití vlastních zkušeností, rozvoj schopností, pocit z výkonu práce, postavení v organizaci, karierní růst. Jistota práce perspektiva setrvání v zaměstnání a možnost profesního postupu je silným faktorem spokojenosti i motivačním.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 21 Faktory podporující stav nespokojenosti: Přehnaně vysoké pracovní nároky a zatížení Nejasné situace a cíle Špatné mezilidské vztahy Časový stres Nedostatek prostoru pro osobní život Vytváření prostředí strachu a tlaku Faktorů, které se shodující s potřebami uspokojovanými v pracovním procesu dle Maslowa, bude využito ve výzkumné části. Rymeš upozorňuje i na rozdělení sledování spokojenosti dle kriterií celkové a dílčí, intenzity spokojenosti, stálosti spokojenosti, spokojenosti aktuálního stavu nebo spokojenosti, která se vyvíjí. (Hoskovec, J., Riegel, K., Rymeš, M.,Štikar, J. Psychologie ve světě práce. Vydavatelství: Karolinum, 2003.) Další determinanty pracovní spokojenosti: 1. možnost samostatného jednání je příležitostí k růstu a odpovědnosti. Při výzkumech se ukazuje, že zplnomocnění zaměstnanců přináší zvýšení zisku pro organizace. Úkolem pro management je neopustit tento styl řízení při chybovosti delegovaného úkolu, ale pracovat na udržení autonomie a poučení z chyb. 2. sdílení informací. Zaměstnanci obtížně zvládají práci v prostředí bez informovanosti. Znalost situace usnadňuje práci a podporuje důvěru v organizaci. Z praxe toto potvrzují poslední dobou organizované živé chaty s vedením organizací nebo např. snídaně s generálními řediteli. 3. slušné jednání se zaměstnanci Hrubé jednání má negativní dopad na klima organizace a způsob jednání se pak přenáší do celkové kultury organizace. Pokud je takovému jednání vystaven podřízený, zcela jistě ovlivní jeho výkonnost. Literatura hovoří již o některých případech personálního zaměření při náborech zaměstnanců právě na schopnosti slušného jednání s důrazem na vysokou firemní kulturu.
UTB Zlín, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno 22 4.zpězná vazba k výkonu zaměstnance Velice žádoucí faktor spokojenosti. Pokud zpětná vazba chybí, zaměstnanec nemá na základě čeho ověřit svůj výkon. Zpětná vazba uzavírá splnění úkolu a posouvá zaměstnance k další práci buď s pocitem dobře odvedené práce nebo s podněty ke změně. Pro práci řídících a personálních pracovníků je důležité využívat všechny determinanty a faktory jako celek. 2.3 Pracovní spokojenost a motivace Motivace je prostředek k dosahování cílů, aktivuje lidské chování, které směřuje k uspokojení určité potřeby. Jde o prostředek pro personální řízení za účelem docílení pracovní spokojenosti. Každá organizace usiluje o dosahování efektivity a dlouhodobě stabilních vysokých výkonů, což v praxi znamená sledovat způsoby jak docílit požadovaných výsledků na základě motivování a ve vazbě na pracovní spokojenost. Znamená to také hledat nástroje a vytvářet prostředí a podmínky k motivačnímu působení. Vybavenost teoretickými hledisky je nutné propojovat s praxí a podložit vhodností na základě znalosti očekávání zaměstnance. Může jít o motivační práci náhodnou, může jít o cílené působení podložení znalostí vhodnosti a akceptace ze strany zaměstnance. Každý člověk reaguje na jiný typ vnější motivace. Armstrong zdůrazňuje, že manažeři hrají hlavní úlohu a musí využívat své dovednosti k motivaci zaměstnanců a dosahovat, aby zaměstnanci vydali pro organizaci nejlepší schopnosti a úsilí. Zdůrazňuje, že k motivování zaměstnanců musí využívat procesy nabízené organizací. Ale k těmto krokům je nutné, aby pochopili, jak proces motivace funguje a jaké existují možnosti motivace. (Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007.) Nejčastější rozdělení, se kterým se lze setkat v odborné literatuře je motivace vnější a motivace vnitřní s kladením důrazu na motivaci vnitřní jako ideální stav vybavenosti každého zaměstnance. Zaměření pozornosti na vnitřní motivaci a její docenění se ve vysoké míře objevuje v práci J. Tomana. Jiné výzkumy hovoří o tom, že většinová část zaměstnanců je předmětem motivace a pozornosti personalistů, protože vnitřně motivovaní výkonní zaměstnanci zastupují mnohem menší podíl na trhu práce.