Univerzita Palackého v Olomouci Přírodovědecká fakulta Inovace a znalosti Eva Grublová Jiří Franek Olomouc 2014
Oponenti: prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Ing. Pavel Adámek, Ph.D. Publikace byla vytvořena v rámci projektu Otevřená síť partnerství na bázi aplikované fyziky, reg. č. CZ. 1.07/2.4.00/17. 0014 1. vydání Eva Grublová, Jiří Franek, 2014 Univerzita Palackého v Olomouci, 2014 Neoprávněné užití tohoto díla je porušením autorských práv a může zakládat občanskoprávní, správněprávní, popř. trestněprávní odpovědnost. ISBN 978-80-244-4005-7
P Ř E D M L U V A K napsání publikace nás vedly zkušenosti z výzkumné, podnikatelské, poradenské a pedagogické činnosti. Předkládaná publikace se snaží systematicky pojmout dva fenomény současnosti i budoucnosti INOVACE a ZNALOSTI. Cílem knihy je poskytnout podnikatelské sféře, pracovníkům vědy a výzkumu, ale i studentům a širší odborné veřejnosti nejnovější teoretické i praktické poznatky a možnost orientovat se v dané problematice, bez potřeby rozsáhlého studia. Snažili jsme se o systematičnost a provázanost odborných statí z náhledu odborníků, expertů a našich zkušeností. Publikace chce poskytnout rámec pro lepší chápání a realizaci inovací a vzdělávání v podnikové sféře pro znalostní základnu. Chce ukázat na nezbytné atributy manažera pro jeho úspěšnost a konkurenceschopnost firmy. Monografie vznikla v rámci projektu AF-Net. Poděkování za vytvoření příznivých podmínek pro vznik této publikace, příkladnou pomoc a spolupráci patří řešitelé týmu pod vedením hlavního řešitele projektu AF-Net doc. RNDr. Luďka Bartoňka. Olomouc, leden 2014 Autoři
Obsah Kapitola 1 Úvod do inovací 1 1.1 Základní pojmy 2 1.2 Zdroje a typy inovací 2 1.2.1 Principy inovací 2 1.2.2 Typy inovací 4 1.2.3 Druhy inovací 5 1.2.4 Zdroje inovačních příležitostí 6 1.2.5 Hodnotové inovace 9 1.2.6 Teorie funkce 11 1.2.7 Teorie hodnoty 12 1.2.8 Hodnotová analýza 13 1.3 Tvůrčí myšlení 15 1.4 Shrnutí 19 Kapitola 2 Systémový přístup k tvorbě inovačních řešení 21 2.1 Přístupy k managementu inovací 22 2.1.1 Současné trendy v managementu inovací 22 2.1.2 Systémový přístup 24 2.2 Základy řízení inovací v podniku 29 2.2.1 Základní aspekty inovací v podnikání 29 2.2.2 Řízení inovací v podniku 31 2.2.3 Inovační strategie 33 2.3 Výzkum, vývoj a inovační cyklus 35 2.4 Shrnutí 37
Kapitola 3 Intelektuální kapitál a znalostní management 39 3.1 Intelektuální kapitál 39 3.2 Pojetí inteligence 41 3.2.1 Mentální inteligence (IQ) 43 3.2.2 Emoční a sociální inteligence (EQ) 44 3.2.3 Fyzická inteligence (PQ) 45 3.2.4 Duševní inteligence (SQ) 46 3.3 Manažerské pojetí inteligence 46 3.4 Základní principy znalostního managementu 49 3.4.1 Úvod, definice a hlavní cíle (poslání) 49 3.4.2 Vznik a typologie znalostí 50 3.4.3 Kategorický pohled na znalostní management 51 3.4.4 Znalostní management a znalostní procesy 53 3.4.5 Implementace znalostního managementu (best practices) 55 3.4.6 Znalostní pracovník 58 3.4.7 Vztah znalostí, znalostní práce a znalostních pracovníků 59 3.4.8 Typologie znalostních pracovníků 61 3.4.9 Koncept nástroje pro identifikaci znalostních pracovníků 63 3.4.10 Znalostní organizace 65 Kapitola 4 Učící se organizace a řízení změn 68 4.1 Charakteristika učící se organizace 69 4.2 Učící se organizace podle P. Senge 70 4.3 Učící se organizace a koncept znalostního managementu 71 4.4 Management změn a budování učící se organizace 72 4.4.1 Základní charakteristiky řízení změn 72 4.4.2 Obecný model procesu řízení změn 73 4.4.3 Kategorie řízení změn 76
4.4.4 Modely implementace změn 77 4.4.5 Řízení změn jako cesta k tvorbě učící se organizace 79 4.5 Dotazující se organizace (Inquiring organization) 82 4.5.1 Systémy na získávání znalostí a informací 83 4.5.2 Dotazující se organizace 83 4.5.3 Využití a budoucí trendy v oblasti dotazujících se organizací 90 4.6 Shrnutí 93 Kapitola 5 Podnikání a inovace 94 5.1 Vztah výzkumu, vývoje a transferu znalostí a technologií 94 5.1.1 Modely transferu znalostí a technologií 95 5.1.2 Inovace v podniku 99 5.1.3 Inovační organizace 100 5.2 Podnikání jako tvůrčí činnost 102 5.3 Inovační podnikání 104 5.4 Věda a výzkum v podnikání 108 5.5 Transfer technologií, technologické parky a inkubátory 111 Kapitola 6 Management vědy, výzkumu a vývoje 112 6.1 Úvod do problematiky managementu vědy a výzkumu 112 6.2 Management a leadership vědy, výzkumu a vývoje 115 6.2.1 Oblasti managementu vědy a výzkumu 120 6.2.2 Současné trendy v managementu vědy a výzkumu 121 6.2.3 Role manažera 121 6.2.4 Postavení a osobnost manažera 122 6.2.5 Základní prvky rozhodovacího procesu manažera 123 6.3 Komunikace, motivace a vedení VaV 126 6.3.1 Specifický přístup 126 6.3.2 Motivace 127
6.3.3 Vedení lidí 128 6.3.4 Efektivní komunikace 129 6.4 Manažer a tým 130 6.4.1 Kultura a atmosféra v týmu 132 6.4.2 Kreativita 135 6.4.3 Etika a bezpečnost práce ve VaV 135 6.4.4 Shrnutí 135 6.5 Klíčové aspekty managementu inovačních projektů 136 6.5.1 Projektové řízení 137 6.5.2 Metody používané v projektovém řízení 139 6.5.3 Shrnutí 143 6.6 Vedení změn 143 6.7 Shrnutí 146 Kapitola 7 Aplikace vícekriteriálních dekompozičních metod při hodnocení projektů vědy a výzkumu 147 7.1 Strategické řízení a rozhodování 147 7.2 Metody vícekriteriálního rozhodování 148 7.3 Vícestupňové dekompoziční metody AHP a ANP 151 7.3.1 Stručná charakteristika metody AHP 151 7.3.2 Stručná charakteristika metody ANP 152 7.4 Shrnutí problematiky metody AHP a ANP 154 7.5 Aplikace vícekriteriálních dekompozičních metod na problematiku hodnocení projektů VaV 155 Kapitola 8 Prognóza 159 8.1 Systémová hierarchie a terminologie 159 8.2 Prognostické metody 161 8.2.1 Metody kvalitativní a kvantitativní 161
8.2.2 Predikce pasivní, aktivní, normativní 162 8.3 Shrnutí problematiky prognózy 162 Kapitola 9 Koncepce vědy a výzkumu v ČR 163 9.1 Výzkum, vývoj a inovace v prostředí ČR 163 9.2 Systém podpory výzkumu, vývoje a inovací (VaVaI) ČR 164 9.3 Právní prostředí VaV, vztahy VaV s veřejností a etika ve VaV167 9.3.1 Operační programy podporující výzkum, vývoj a inovace 168 9.3.2 Analýza současného inovačního prostředí ČR 169 9.4 Shrnutí kapitoly 171 Kapitola 10 Koncept 3I a inovační ekosystém 173 10.1 Úvod do problematiky 173 10.2 Koncept 3 I 174 10.3 Otevřené inovace a inovační ekosystémy 175 10.4 Instituce a udržitelný rozvoj společnosti 181 10.5 Změna myšlení 183 10.6 Závěr 189 Literatura 190 Přílohy 198 Kodex manažera 199 Rejstřík 206
Kapitola 1 Úvod do inovací Účelem existence podniku je vytvářet hodnoty a uspokojovat potřeby zákazníků. Jednou z cest dosažení tohoto cíle jsou znalostí lidí a inovace. Inovace představuje systematické využívání příležitostí a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. Inovace jsou stále rychlejší a pružnější jedinou jistotou je nejistota. Chytrý nápad je nejčastějším zdrojem inovací, avšak také nejméně úspěšný a rizikový. Není však založen na vytrvalosti. Inovace a podnikavost jsou proto právě tak potřebné ve společnosti, jako v ekonomice, jsou právě tak potřebné v institucích veřejné správy jako v podnikové sféře. Potřebujeme podnikatelskou společnost, v níž by inovace a podnikavost byly normálním, trvalým a nepřetržitým stavem. U vedoucích pracovníků to vyžaduje, aby z inovací a podnikavosti učinili zcela normální, průběžnou a každodenní činnost. Inovace je výsledkem souhry příznivých okolností. To je další mýtus. Inovace je výstupem komplexního (celo podnikového) systému managementu inovačních aktivit. Důležité jsou informace, které bez znalostí jsou neuchopitelné. Proto hovoříme o řetězci (transferu) Informace Znalosti Inovace. Ale, i zde platí být v pravou chvíli na správném místě. Základním předpokladem úspěchu na trhu v současnosti, a tím více v budoucnosti, bude vyrábět produkty špičkové úrovně/ kvalitu / a vytvářet hodnotu pro zákazníka. Při všeobecně se zvyšujícím tempu inovací výrobků a služeb, zkracováním inovačních cyklů a globální konkurenci musíme především věnovat pozornost promyšlenému řízení inovací v podniku a vytváření předpokladů, aby prováděné inovace byly podnikatelsky úspěšné a firmy se staly konkurenceschopnými a excelentními. Ze základních pojmů je důležité si uvědomit rozdíl a souvislost mezi inovací a invencí a důležité milníky teorie inovací v podniku. Důraz se klade na dva základní přístupy k dělení inovací dle jejich zdrojů a povahy. Dále je nutné si uvědomit, že inovace je proces a probíhá v cyklu. Všechny představy o budoucí prosperitě musejí brát na vědomí limity Země. Podle anglického profesora ekologické ekonomie Tima Jacksona by bylo užitečné mít v záloze nějaký systém prosperity i bez růstu. 1
1.1 Základní pojmy Jednotná terminologie je nezbytná pro komunikaci a porozumění merita věci. Hlavní představitel inovací je J. A. Schumpeter. Inovace: dle Schumpetera by tvůrčí destrukce, měla přinést zisk, pozitivní i negativní, kvantitativní či kvalitativní posun prvků nebo vztahů ekonomického organizmu, splňují podmínku novosti (Drucker, 1993). Invence: je nová myšlenka, nový poznatek, který má za následek změny, absolutní invence (celosvětový impakt) x relativní invence (např. v technologii). Inovace představuje systematické využívání příležitostí ke změnám a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. 1.2 Zdroje a typy inovací Inovace je považována za jeden z hlavních dynamizujících faktorů ekonomického růstu. Postupně se široká ekonomická veřejnost stále více zaměřovala na hledání způsobů jak inovace řídit, sledovat a využívat jejich potenciálu k tvorbě nových hodnot. Zájem byl především o faktory, za kterých inovace vznikají a podporovat jejich rozvoj. Jedná se především o tvorbu nových znalostí, aplikaci těchto znalostí do vývoje produktů a procesů a jejich následné zhodnocení z pohledu komerčního využití. Hlavní proudy zdrojů inovací lze spatřovat na dvou bázích. Za prvé na teoretické bázi, které se odvíjí od základního výzkumu pěstovaného zvláště na akademických institucích (univerzity, akademie věd, výzkumné instituty). Jejich výhodou jsou široké teoretické základy a propracovanost řešení, které však bývá spíše obecného charakteru. Druhou bází je tvorba inovací přímo v průběhu pracovních činností, kde často vznikají nahodile. Mezi nevýhody těchto inovačních zdrojů však patří hlavně nesystematičnost a poměrně úzký kontext v obecné rovině, tudíž omezuje jejich rozšíření. Oba proudy inovací se samozřejmě setkávají a interagují. Oba proudy také využívají z větší části jiných informačních toků a odlišných znalostních domén. Dle původu (zdroje) inovací lze dále dělit inovace do typů, které vyplývají z charakteru obou inovačních bází (teoretické a praktické). Následující kapitoly rozebírají jednotlivé roviny inovací z pohledu základních principů a typů. 1.2.1 Principy inovací Principy inovací lze chápat jako základní premisy tvorby a využívání inovací. Následující doporučení lze obecně následovat při strategickém uvažování o vývoji hmotných či nehmotných inovací. Cílem každé inovace je zlepšení efektivity v případě nehmotné inovace (např. organizační, marketingová apod.) nebo zlepšení funkčních vlastností v případě inovace hmotné (např. výrobková, výrobní). Principy inovací dle 2
P. Druckera a G. Hamela jsou v obecné rovině aplikovatelné na oba základní typy inovací. Základní principy inovací podle Drucker (1993): Musíme provádět důkladnou analýzu příležitostí. Je třeba vnímat koncepční a percepční charakter inovací naslouchat a pozorovat. Efektivní inovace musí být jednoduchá a musí mít jasné zaměření. Efektivní inovace začínají v malém měřítku a snaží se dosáhnout konkrétního cíle Cílem úspěšné inovace je získání vedoucího postavení. Inovace nesmí být příliš složitá na pochopení. Je dobré vyhýbat se diverzifikaci sil a činností. Nesnažit se inovovat budoucnost. Inovovat se musí pro současnost. Inovace znamenají práci a vynalézavost. Většinou je mají na svědomí specialisté, kteří se věnují výhradně jednomu oboru. Musíme stavět na svých přednostech. Inovační činnost musí mít určitý seriózní status. Inovace mají dopad na ekonomiku a společnost, mění chování zainteresovaných stran. Osm mýtů o inovacích podle Hamel (2008): Inovace vycházejí z velkých myšlenek. Ve skutečnosti je inovační nápad výsledkem konfrontace drobných nápadů, z nichž někdy vyjde slibná myšlenka. Inovace se týkají tvorby nových produktů. Ve skutečnosti je inovace vyvolána uplatněním nového podnikatelského modelu nový produkt je jeho dílčím aspektem. Inovace je iniciována nejenom technickým rozvojem, ale zároveň mnoha dalšími dimenzemi podnikání. Inovačnímu řešení se nezle naučit, je výsledkem kreativních nápadů. Opak je pravdou. Většina inovačních námětů vzniká díky hledání skrytých potřeb zákazníků či objevováním příčin jejich nespokojenosti s produkty nabízenými organizací. Inovace jsou věcí specialistů z útvarů výzkumu a vývoje. Inovační potenciál organizace není uzamčen v jejích útvarech výzkumu a vývoje, vývoj nového produktu další inovační aktivity jsou a musí být záležitostí všech jejích pracovníků. Specialisty totiž většinou nenapadne to, co zcela přirozeně napadne člověka, který musí řešit problém, se kterým se každodenně potýká. Inovace jsou riskantní. Každý podnikatelský záměr míří do budoucnosti a je proto spojen s nejistotou tedy inovace také, ale o nic víc než jiné podnikatel- 3
ské záměry. Podnikatelské riziko je úměrné výši investice do záměru a nejistoty komerčního úspěchu jeho výsledku. Musí být proto vhodně rozloženo mezi několik perspektivních záměrů. Inovace jsou nákladné. Nejsou o nic víc nákladné než jakékoliv podnikatelské záměry. Čím lepší je informační zabezpečení realizace inovačních záměrů, tím menší jsou náklady na jejich zavedení. Úspěch inovačních aktivit je úměrný objemu investic organizace do výzkumu a vývoje. Inovace nelze jednoznačně spojovat s množstvím investic. Úspěch inovačních aktivit je v daleko větší míře podmíněn tím, jaký objem kreativního potenciálu svých pracovníků dokáže zapojit do procesu realizace inovačního záměru. 1.2.2 Typy inovací Na základě analýzy příležitostí, potřeb i možností je účelné se rozhodnout, který typ inovací budeme v dané situaci preferovat (Grublová a kol., 2007). Podle toho, ke které oblasti činnosti v podniku patří, můžeme rozlišit následující inovační změny typy inovací: výrobkové, výrobní (procesní, technicko-technologické), marketingové, finanční, personální, organizační, řídící. Cílem výrobkových inovací jsou částečně účelové změny výrobku nebo zlepšení stávajícího výrobku, nebo podstatné změny, nebo vytvoření úplně nových výrobků, např. řízení jakosti. Cílem výrobní inovace (vlastního procesu výroby techniky a technologie) je snížení pracnosti změnou technologie, přizpůsobení se výrobě nového výrobku (nové technické zařízení, nový technologický postup), zlepšení pracovního a životního prostředí, aj. (např. logistika). Cílem marketingové inovace jsou např. nové formy a metody průzkumu trhu a uplatnění výrobku na trhu prostřednictvím nových a netradičních způsobů a forem prodeje, např. interaktivní marketing, post-prodejní marketing, apod. Cílem finanční inovace je změna finanční politiky uvnitř podniku a i vně podniku, nová rovnováha kvality a kvantity zboží dosahována vhodnou cenovou politikou, např. controlling. 4
Cílem personální inovace je změna profesionálního a kvalifikačního profilu pracovníků, jejich motivů a postojů, změna hmotné a morální stimulace a sociálněekonomických výhod, např. personální management. Cílem organizační inovace jsou organizační a funkční změny (optimalizace organizačně funkční struktury podniku), např. reengineering. Cílem inovace v řízení jsou změny v metodách a stylu řízení, změny v pojetí a způsobech tvorby strategie, koncepce, plánování, organizování, kontroly, regulace a vedení lidí, změny v hierarchickém uspořádání kompetencí, apod. Je nutno si však uvědomit, že každá dílčí změna dílčí inovace může vyvolat a často také vyvolává řetězové požadavky změn v návazných oblastech fungování podniku. 1.2.3 Druhy inovací Uvedeme několik příkladů inovací: Novost produktu (hybridní automobil, mp3 přehrávač, 3D televize, tzn. jakýkoliv nový produkt) Novost v procesu (internetové bankovnictví, nový systém zpracování dat, zavedení automatizované výroby aj.) Rekonfigurace částí procesu (způsob řízení dodavatelského řetězce, změna způsobu propagace výrobků aj.) Inovace pozice se týká vnímání pozice zavedeného produktu v určitém uživatelském kontextu (např. mobilní telefon jako kapesní počítač a herní konzole, využití staré značky pro nový produkt) Inovace paradigmatu zahrnuje takové inovace, které mění mentální model (chápání produktů a služeb) např. zavádění kabelová televize s internetem, nízkonákladové firmy, online půjčky apod. Je nutné si uvědomit, že jakákoliv inovace ovlivní velkou část procesů v organizaci. Je proto nezbytně nutné věnovat pozornost věcným souvislostem a návaznosti jednotlivých procesů spojených s inovacemi. Neochota změnit podnikovou kulturu a myšlení pak může inovační aktivity zabrzdit. Poznámka: Jako zdroj podnětů pro inovace sloužila mezinárodní konference Institutu Světové banky (WBI World Bank Institute), navrhli na Konferenci How-to of Innovation, Technology and Entrepreneurship (v českém překladu: Jak pohlížet na inovace, technologie a podnikání), která se konala v Praze ve dnech 21. a 22. května 2012 kdy specialisté z Institutu Světové banky (WBI World Bank Institute, 2012) rozčlenili do osmi bloků různé aspekty inovačních aktivit, např.: podpora inovací, využití inovací k rozvoji konkurenceschopnosti, inovace a tvorba nových pracovních míst, transfer znalostí od výzkumu do podnikatelské praxe, výchova pro nové technologie, budování inovačních ekosystémů a podmínky pro rozvoj inovačního podnikání. 5
Inovace mají komplexní (holistický) charakter, nelze je vnímat jenom jako aplikaci nových (především technologických) poznatků, ale musí být pojímány také ekonomicky, environmentálně, politicky a sociálně. Jenom takto pojaté inovace mohou představovat prakticky jedinou schůdnou cestu k překonání krizí, kterým je dnešní globální společnost permanentně ohrožována. Inovace jsou podnikatelským fenoménem, jsou úspěšné pouze tehdy, když se primární nápad podaří přeměnit do podoby produktu či služby, přinášející společenský prospěch a svou účelnou komercializací zhodnocující kapitál, vložený do jejich přípravy. Proto nemohou být úspěšné inovace realizovány jinak než ve spolupráci mnoha aktérů v rámci inovačního ekosystému (strategické aliance nebo klastru). Inovace není dílem jednotlivců, ale je záležitostí nás všech. Navzdory skutečnosti, že inovace je podnikatelský fenomén, nelze rozvoj inovačního podnikání ponechat pouze na trhu. Její komplexní charakter vyžaduje účinnou a přesně zacílenou podporu ze strany vládních orgánů. Tato podpora se musí zaměřit na vytváření podpůrné infrastruktury, na vznik prostředí, ve kterém budou účelně a efektivně fungovat inovační ekosystémy. Jako příklad úspěšné reakce na tyto tři zásady byly v prvním diskusním bloku citovány příklady Finska a Jižní Koreje, zemí patřících mezi špičku inovačního rozvoje. Jako základ jejich úspěchu byly zmíněny tři faktory: vyřešení horizontálních rozporů ve vztazích mezi generátory nápadů (akademickou sférou) a realizátory těchto nápadů (podnikatelskou sférou); zvládnutí vertikálních problémů, tj. transformace výchozí vize do podoby proveditelné inovační strategie a vytvoření podmínek pro její úspěšnou implementaci; vybudování kvalitní podpůrné infrastruktury (governance structure) propojující kvalifikované a dobře fungující instituce (představované nejenom orgány veřejné správy, ale také různými společenskými sdruženími i nepodnikatelskými organizacemi a podnikatelskými subjekty). Podněty pro ČR byly prof. Ing. Zbyňkem Pitrou DrSc., předsedou Rady expertů ČMA shrnuty následovně: V moderní společnosti se musí prosadit princip RIAL (Rapid Innovation Action Learning), charakterizovaný využíváním existujících znalostí, spoluprací vládních institucí, nepodnikatelských organizací i podnikatelských subjektů v účelových strategických aliancích mezi generátory nápadů (akademickou sférou) a realizátory těchto nápadů (podnikatelskou sférou); 1.2.4 Zdroje inovačních příležitostí Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikatelsky. Podnikatelé musí cílevědomě hledat zdroje inovací, jde o systematické vyhodnocování současných a budoucích potřeb zákazníků. Inovační prostředí vzniká jako výsledek několika systémových kroků: Situační analýza porovnává nutnost inovací s reálnými schopnostmi firmy (znalostmi). Formulování inovační strategie firmy. 6
Vytvoření specifických schopností pro vznik inovace (učit se, kooperovat). Vytvoření proinovační struktury. Inovační manažer jako koordinátor inovačního procesu (identifikuje příležitosti, řídí projekt, plánuje a realizuje inovace). Cílevědomé a systematické inovace začínají analýzou zdrojů inovačních příležitostí. Podle P. F. Druckera existuje 7 zdrojů inovací (Drucker, 1993): nečekané události (úspěch, neúspěch), rozpory, potřeby procesu, oborové a tržní struktury, demografické faktory, změny v pohledu na svět, nové znalosti. Nečekané události Nečekaný úspěch není pouze příležitostí k inovacím, ale tyto přímo vyžaduje (české přísloví: Neusnout na vavřínech.). Ocitne-li se management, zejména ve velkých podnicích, tváří v tvář nečekanému neúspěchu, vyžaduje to obvykle detailnější studií a hlubší analýzu. Nečekaný neúspěch nutno považovat za signál k vyhledávání a provádění inovací. Rozpory Rozporem je myšlen nějaký nesoulad, nějaká nesrovnalost mezi tím, co existuje a tím, co by mělo existovat Potřeby procesu Potřeba procesu zdokonaluje určitý už existující proces, nahrazuje nějaký jeho slabý článek. Mění existující proces na základě nově dostupných znalostí. Oborové a tržní struktury Lze definovat čtyři příznaky nastávající změny oborové struktury: rychlý růst objemu realizované produkce v určitém oboru, změna v pojímání a obsluze trhu, konvergence technologií, rychle se mění metody jeho činnosti. Zbývající zdroje inovačních příležitostí 7
Mají charakter externí. Jsou to změny sociálního, politického a intelektuálního prostředí. demografické faktory, změny v pohledu na svět, významech a náladách, nové znalosti. Demografické faktory Ze všech externích změn jsou demografické faktory, tj. změny obyvatelstva, jeho počtu, věkové struktury, zaměstnanosti, dosaženého vzdělání a výše příjmu, změnami nejsrozumitelnějšími. Změny v pohledu na svět Z fyzikálního pohledu nemusí být žádný rozdíl mezi tvrzeními sklenice je poloplná a sklenice je poloprázdná. Význam těchto dvou konstatování však může být rozdílný, jestliže je aplikujeme na společenské jevy, např. na oblast nasycenosti trhu. Nové znalosti Inovace založené na nových znalostech se liší od všech ostatních inovací svými základními charakteristickými rysy: časovým rozmezím, množstvím neúspěšných pokusů, předpověditelností a nároky, které kladou na podnikatele. A jako většina superhvězd, jsou inovace založené na nových znalostech temperamentní, nevypočitatelné a těžko řiditelné. Inovace mají koncepční a zároveň percepční charakter. Vzhledem k povaze inovačních procesů se zpravidla hovoří o inovačních cyklech. Inovační cykly se pak člení na jednotlivá stádia a ty pak dále na fáze (Grublová, 2007). Můžeme je strukturovat následovně: 1) Stádium strategické přípravy inovací F1 Prognózování inovací F2 Koncepce inovací F3 Plánování inovací 2) Stádium řešení inovací F4 Plánovité řešení inovací 3) Stádium realizace inovací F5 Zavádění inovací do výroby F6 Trvalý provoz (využívání inovací) F7 Difuzní fáze Celý proces je naznačen v následující ilustraci na Obr. 1.1. 8
Obr. 1.1 Funkční model řízení inovací ve třech stádiích a sedmi fázích Inovační cyklus Fáze 1 Fáze 2 Koncepční řízení Prognózování Stádium přípravy inovací Fáze 7 Difúze Fáze 3 Příprava a zpracování plánu Stádium řešení Stádium realizace inovace Fáze 6 Trvalý provoz inovací Fáze 4 Řešení inovací Fáze 5 Zavádění inovací do výroby Zdroj: Zpracováno dle Grublová (2004) 1.2.5 Hodnotové inovace Hodnotový management je subsystémem managementu inovací. Představuje teoretický a metodologický základ zvyšování hodnoty pro zákazníka, což je tedy předmět tohoto oboru, který je orientován na zvyšování výkonnosti, efektivnosti, prosperity, konkurenceschopnosti ve všech oblastech ekonomiky, správy a řízení (Vlček, 2008). V souvislosti s modelem inovací dle Obr. 1.1, mohou být fáze inovačního procesu F2,F3,F4 dále dekomponovány z hlediska aplikační disciplíny hodnotového managementu hodnotové analýzy, následovně (Vlček, 2002): Hodnotová analýza, jako nástroj přípravy a realizace inovací se uskutečňuj ve čtyřech fázích: I. fáze: výběr objektu, II. fáze: funkční analýza, III. Fáze: funkční syntéza, IV. fáze: realizace projektu (optimální varianty). 9
Obr. 1.2 Etapy metodického postupu hodnotové analýzy I. Etapa Výběr objektu II. Etapa 1. Určení sféry aplikace Sběr informací III. Etapa 2. Volba strategie 1. Sběr relevantních informací a dat Funkční analýza IV. Etapa 3. Stanovení modelu 2. Verifikace 1. Analýza funkcí Tvorba námětů V. Etapa 4. Výběr konkrétního objektu 3. Zpracování informací a dat 2. Specifikace funkcí 1. Formulace zadání Zpracování a hodnocení VI. Etapa 5. Stanovení cílů 3. Uspořádání funkcí 2. Týmové tvoření námětů 1. Prototypizace Výběr optimální varianty VII. Etapa 6. Vytvoření týmu 4. Vyhodnocení funkcí 3. Posouzení námětů 2. Posouzení realizovateln osti 1. Stanovení kritérií výběru Projednání a schválení Realizace 7. Vypracování harmonogra mu 4. Výběr námětů 3. Zpřesňování 2. Evaluace 1. Interní projednání 4. Hodnocení návrhů 3. Vyhodnocení optimální varianty 2. Projednání s partnery 4. Zpracování projektu 3. Schválení projektu Zdroj: Zpracováno dle Vlčka (2002). Zdokonalení objektu pomocí hodnotové analýzy se může připravovat v sedmi etapách, z nichž každá může mít 7 kroků, viz obr 1.2: I. Etapa výběr objektu; II. Sběr informací; III. Funkční analýza; IV. Tvorba námětů; V. Zpracování a hodnocení návrhů; VI. Projekt optimální varianty; VII. Projednání a schválení projektu. A následuje fáze realizace inovací, jak je uvedeno na Obr. 1.1 (F5,F6,F7). Problematikou teoretického poznání námi sledované kategorie hodnoty pro zákazníka se společně zabývají dvě teorie hodnotového managementu obecná a konstruktivní. Aplikační disciplíny hodnotového managementu slouží k nalezení praktického využití této kategorie a dosažení cílů celého oboru. Vlček (2002) upozorňuje na základní premisu hodnotoví analýzy a to je funkčnost. Důraz je kladen na 10
funkci objektu, která vymezí jeho používání a dále ovlivňuje jaké kritéria, náměty a návrhy budou muset být identifikovány. Koncept funkční analýzy se váže k teoretické bázi. Následující podkapitoly se budou směrem od obecného ke konkrétnímu věnovat teorii funkce a základním charakteristikám funkcí. 1.2.6 Teorie funkce Funkce je oboustranný vztah mezi potřebou a vlastnostmi objektu jako účelového systému. Vyjadřuje jaká je potřeba zákazníka a co má být vykonáno a na druhé straně také, to co objekt skutečně umí a co vykonává, což je heuristická role funkce (Vlček, 2008). V této relaci má určující význam potřeba. Z tohoto lze tedy usoudit, že hodnotový management představuje inovační nástroj reprezentující klasickou marketingově orientovanou filosofii řízení podniku, tedy filosofii, v níž jsou zákazník a jeho potřeby na prvním místě. Funkce a požadovaný stupeň jejího plnění je tedy odvozená především od kategorie potřeby. Vedle heuristické role má funkce ještě roli kriteriální, při níž je důležitým nástrojem kvantifikace hodnoty na základě stupně svého plnění, nákladů na zjištění a využívání při respektování hodnot samotné funkce. Kvantitativní nebo kvalitativní charakteristika je významná vlastnost objektu, která se v okamžiku svého působení projevuje jako funkce. Každá funkce je specifikována minimálně jedním parametrem, což je číselné vyjádření množství určité vlastnosti (charakteristiky) popsané příslušnou veličinou v jejích měrných jednotkách. Základním posláním lidské aktivity je zjišťování a následné dosahování zákazníkem požadovaných hodnot parametrů. Výsledkem této činnosti by měla být optimální míra spokojenosti zákazníka jako jeden ze dvou klíčových předpokladů maximalizace hodnoty pro zákazníka. Specifikací funkce je tedy zjištění (stanovení) hodnot parametrů, které funkci charakterizují (Vlček, 2008). Vzhledem k velké rozmanitosti objektů a různorodosti problémů na nich řešených je vhodné členit funkce ze zákaznického, hierarchického a věcného hlediska. Zákaznické hledisko členění funkcí Toto hledisko dělí funkce na primární a sekundární. Primární funkce jsou ty funkce, které od objektu očekává vnější zákazník. Lze je dále členit na vnitřní (strukturní) a vnější (uživatelské). Vnitřní, jak název napovídá, popisují vnitřní strukturu objektu, oproti tomu vnější funkce směřují do oblasti konečného užití a vyjadřují nároky vnějších zákazníků na funkčnost produktu. Sekundární funkce jsou funkce vyjadřující vztahy objektu k podmínkám jeho vzniku a výroby. Jedná se o funkce vyžadované vnitřními zákazníky. Zahrnují funkce projektové vyjadřující vztahy objektu jako připravovaného produktu k jeho výzkumu a vývoji a funkce výrobní hrající důležitou roli pro technologickou přípravu výroby. 11
Hierarchické hledisko členění funkcí Hierarchické hledisko vychází z různé významnosti charakteristik určité funkce skupinami zákazníků. Dělí funkce na hlavní a vedlejší. Hlavní funkce vyjadřuje podstatu chování objektu a bývá obvykle jen jediná. Vedlejší funkce doplňují funkci hlavní tím, že podrobněji charakterizují projevy chování objektu. Věcné hledisko členění funkcí Dosavadní funkce jsou všechny zjištěné a skutečně plněné funkce objektu. Potřebné funkce představují zákazníkem požadované charakteristiky. Zbytečné funkce nejsou nikým požadovány a jsou z hlediska uspokojování požadavků neúčelné. Chybějící funkce by měl objekt plnit, ale neplní. Teorie funkčního přístupu Funkční přístup tvoří metodologický základ naplňování a realizace hodnotového přístupu. Jednotlivé objekty hodnotového managementu chápe jako soustavy funkcí důležité pro uspokojování nějaké potřeby. V praxi je na základě tohoto přístupu zákazníkovi lhostejný zevnějšek objektu, ale vyžaduje jeho co nejefektivnější činnost, tedy s vysokou hodnotou (Vlček, 2008). Funkční přístup je vysoce efektivní a kreativní způsob zajišťování objektu (systému) schopného optimálně uspokojovat potřeby při co nejnižších nákladových nárocích. 1.2.7 Teorie hodnoty Podstatu kategorie hodnoty pro zákazníka lze z teoretického hlediska vnímat jako spojení účinnosti a užitku objektu, kde účinnost chápeme jako schopnost objektu transformovat náklady (kvantifikované zdroje) na jeho výrobu a užitečné vlastnosti pro zákazníka. Užitečnost vyjadřuje funkčnost, tedy účelnost a míru kvality. Užitek je pak užitný efekt (měřitelný), tedy subjektivní pocit uspokojení plynoucí ze spotřeby statku. Hodnota skutečného parametru funkce se poměřuje s hodnotou parametru zákazníkem požadované míry saturace jeho potřeby. Optimum uspokojení zákazníkovi potřeby se vyjadřuje jako etalon optima zákazníkovi potřeby. Koeficienty individuální funkčnosti pak popisují rozdíly mezi skutečným plněním a etalony optima. Nutno poznamenat, že absolutní velikost užitku neexistuje, jednotkou měření je tedy funkčnost etalonu optima potřeby. Hodnotu velikosti funkčnosti objektu podstatně ovlivňuje rozvoj techniky a technologií, vědeckého poznání, změny ve společenském prostředí apod. (Vlček, 2008). Etalony optima se tedy trvale mění. Hledání maximální hodnoty pro zákazníka je tedy hledáním co nejlepšího přiblížení zákazníkovým požadavkům. Srovnání funkčnosti s etalonem optima zákazníka umožňuje zjistit, do jaké míry je výrobek pro našeho zákazníka optimální. Vše co má sloužit k uspokojení nějaké potřeby, vždy něco stojí. Celkové náklady představují veškeré nároky na zdroje nutné k pořízení a později i využívání výrobku. Jsou to jednak náklady konstrukční povahy, zahrnující zejména náklady hmotné 12