Využití assessment centre v podnikové praxi

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Využití assessment centre v podnikové praxi Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, PhD. Šárka Bártová Brno 2013

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat panu Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odborné vedení a pomoc při zpracování bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila pouze prameny uvedené v seznamu literatury. V Brně dne 7. 5. 2013 Šárka Bártová

Abstract Bártová, Š. The use of Assessment Centre in a particular company. Bachelor Thesis. Brno, 2013 The aim of this bachelor thesis is to compare the Assessment centre method with other methods used for employee selection. It is the human capital that forms the basis of every company, which is why an accurate selection process is of the upmost importance. The paper is divided into two parts, wherein the first serves as the theoretical summary and comparison of the Assessment Centre method with other methods. The second part is focused on the analysis of the Assessment Centre method in a company XY. Based on the analysis, there are proposed recommendations which could improve the current state. Keywords AC, assessment centre, competencies, competency model, rating, selection of employees, work position Abstrakt Bártová, Š. Využití assessment centre v podnikové praxi. Bakalářská práce. Brno, 2013 Cílem této bakalářské práce je srovnat metodu assessment centre s jinými metodami výběru zaměstnanců. Lidské zdroje tvoří základ každé společnosti, a proto je velmi důležité, aby byl kladen důraz na správný výběr. Práce je rozdělena do dvou částí, kde první představuje teoretické shrnutí metody assessment centre a srovnání s jinými metodami. Druhá část je zaměřena na analýzu konkrétního assessment centre ve společnosti XY, na základě které jsou navržena možna doporučení, jež by mohla zlepšit současný stav při využití této metody. Klíčová slova AC, assessment centre, hodnocení, kompetence, kompetenční model, pracovní pozice, výběr zaměstnanců

8 Úvod Obsah 1 Úvod 10 2 Cíl práce a metodika 11 2.1 Cíl práce... 11 2.2 Metodika... 11 3 Teoretická část 12 3.1 Metoda assessment centre... 12 3.2 Vývoj metody assessment centre... 13 3.3 Možnosti využití assessment centre... 14 3.3.1 Povýšení nebo výběr... 14 3.3.2 Identifikace vzdělávacích potřeb... 14 3.3.3 Rozvoj dovedností... 14 3.4 Analýza pracovního místa... 16 3.5 Kompetence... 17 3.6 Kompetenční modely... 20 3.7 Nejčastější metody využívané v AC... 20 3.8 Modelové situace... 21 3.9 Validita AC...22 3.10 Srovnání metody AC s dalšími metodami hodnocení lidí...24 3.10.1 Rozhovor...24 3.10.2 Individuální assessment...24 3.10.3 Psychodiagnostické metody... 25 4 Výsledky práce 28 4.1 Charakteristika společnosti... 28 4.2 Obsazovaná pozice...29 4.3 Hledané kompetence... 31 4.4 Zadání AC...34 4.5 Popis kandidátů...36 4.6 Realizace AC... 38 4.7 Výstup z AC...43

Úvod 9 4.8 Srovnání AC s výběrovými pohovory... 45 4.8.1 Náklady na realizaci... 45 4.8.2 Validita... 46 4.9 Srovnání AC s psychodiagnostickými testy... 46 4.10 Doporučení pro společnost... 47 5 Závěr 49 6 Použitá literatura 51

10 Úvod 1 Úvod Lidské zdroje představují nedílnou součást každé společnosti a nesprávný výběr zaměstnanců může velkou mírou ovlivnit její celý chod. Personalisté si tento fakt uvědomují a přichází ke zjištění, že pohovor a informace uvedené v životopise nejsou pro všechny typy pracovních pozic tím nejvhodnějším a nejprůkaznějším typem výběru. Během klasických pohovorů je velmi těžké odhalit opravdové rysy a charakteristiky uchazečů. Z tohoto důvodu lze v poslední době sledovat trend ústupu od klasických pohovorů a příklon k novějším metodám. Jednou z nich je i assessment centre, které představuje moderní metodu výběrového řízení, které se účastní zpravidla šest až dvanáct uchazečů, jež jsou sledováni tzv. assessory. Na základě toho je zajištěna větší průkaznost a objektivnost. Assessment centre je většinou jednodenní až dvoudenní, a je sestaveno z individuálních i skupinových úkolů, v nichž jsou sledovány požadované kompetence. Jednou z technik, která je do assessment centre zařazována, a pomocí které se tato metoda tolik odlišuje od ostatních metod výběrového řízení, jsou modelové situace. Díky těmto modelovým situacím, které simulují situace, do kterých se může zaměstnanec na určité pozici dostat, jsou tak personalisté schopni lépe rozpoznat uchazeče, a vybrat toho nejvhodnějšího. Je jednoduché se přetvařovat hodinu na výběrovém pohovoru, ale zvládnout něco takového celý den je nereálné. Navíc je chování uchazečů v assessment centre sledováno nejen při zadaných úkolech, ale i v dobách pauzy. Proto má assessment centre neocenitelnou vypovídající hodnotu, kterou jiné metody výběrových řízení nemohou poskytnout.

Cíl práce a metodika 11 2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem této práce je srovnání metody assessment centre s jinými metodami výběrového řízení ve společnosti XY. Na základě analýzy konkrétního assessment centre jsou určeny hlavní nedostatky a jsou navrhnuta možná zlepšení vedoucí k vyšší prokazatelnosti této metody. Bakalářská práce bude využita jako podklad pro personální oddělení společnosti XY, který povede k možnému zlepšení výběrového procesu u dané pozice. Závěrem bude určeno, pro jaké pozice je tato metoda vhodnější, a budou vyčísleny náklady na assessment centre v porovnání s klasickými pohovory. 2.2 Metodika Před tvorbou teoretické části bylo nastudováno dostatečné množství odborné literatury věnující se tématice assessment centre. Jelikož se této tématice nevěnuje příliš mnoho českých autorů, bylo hojně čerpáno i ze zahraničních zdrojů. Důležitým zdrojem informací se staly i odborné časopisy, ve kterých jsou diskutovány hlavně současné trendy a směry, kterými se moderní výběr pracovníků ubírá. V praktické části věnující se analýze konkrétního assessment centre ve společnosti XY bylo následně srovnáno, zda má assessment centre větší vypovídající hodnotu než klasické výběrové pohovory. Důležitou součástí při tvorbě práce byly pravidelné konzultace se senior recruiterkou společnosti XY, díky které byly poskytnuty všechny potřebné informace.

12 Teoretická část 3 Teoretická část 3.1 Metoda assessment centre Assessment centre představuje souhrn metod, které slouží k výběru a hodnocení lidí v personálně-psychologické praxi. V českém prostředí se můžeme setkat s názvy jako multisituační zkouška, diagnosticko-výcvikový program, nebo středisko pro hodnocení (Vaculík, 2009). V literatuře se také objevuje počeštělý název Assessment centrum (Montag, 2002, s. 8). V této práci se však budu držet anglického originálu, popřípadě budu užívat zkratku AC. Assessment centre je komplexní proces, ve kterém se skupina účastníků účastní různých situací, v nichž jsou sledováni týmem hodnotitelů. Ti následně hodnotí vybrané projevy chování, které mají vztah ke konkrétní pracovní pozici. Závěrečné rozhodnutí je pak činěno souhrnem sdílených dat všech hodnotitelů. (Ballantyne, Povah, 2004). Lewis Rowe popisuje AC jako proces používající více technik a více hodnotitelů za účelem posouzení rozsahu, ve kterém kandidát naplňuje vybrané kompetence (Lewis Rowe, 2006, s. 4). Montag považuje AC za metametodu či způsob posuzování určitých charakteristik (Montag, 2002, str. 9). Aby se však dalo hovořit o AC, měl by soubor zmíněných technik splňovat určitá kritéria a zahrnovat jisté body. Z tohoto důvodu byly již v roce 1975 na Mezinárodním kongresu o metodě AC formulovány standardy, kterým by mělo každé AC odpovídat. Poslední aktualizace byla provedena v roce 2009 (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2009), a těchto standardů by se měl držet každý, kdo bude konkrétní AC vytvářet. Mezi uvedené standardy patří: provedení analýzy pracovního místa, díky které zjistíme, jaké kompetence chceme v AC sledovat, klasifikace chování účastníků, kdy je chování strukturovaně členěno do kategorií, metody AC musí zajišťovat hodnocení účastníků z různých pohledů,

Teoretická část 13 metoda AC musí zahrnovat dostatečný počet modelových situací, které mají vztah k obsazované pozici a umožňují tak pozorovat chování účastníka vztažené ke každé kompetenci, kterou sledujeme, AC se vždy účastní několik pozorovatelů (assessorů), kteří se před samotnou realizací zúčastní výcviku, chování účastníků je systematicky zaznamenáno díky poznámkám, škálám pozorovatelného chování a nahrávkám, assessoři po skončení AC zformulují své vlastní závěry, které jsou následně sjednoceny do společného závěrečného hodnocení, závěry AC jsou založeny na společné diskuzi assessorů. 3.2 Vývoj metody assessment centre Ačkoliv je metoda assessment centre v České republice považována za relativně novou, její historie sahá do poloviny 20. století. Poprvé bylo AC využito v období druhé světové války, kde sloužilo k výběru důstojníků americké a britské armády (Ballantyne, Povah, 2004). S využitím AC v podnikové praxi je možné se setkat až v roce 1958 v americké společnosti AT&T, kde byl vyvinut program, jehož cílem bylo sledovat růst a rozvoj obchodních manažerů za dobu jejich kariéry v telefonním businessu. S postupem času byla tato metoda adaptovaná i jinými americkými společnostmi, například IBM, General Electric, Sears a Caterpillar Tractor a začalo docházet k využívání AC i v Evropě (Sponton, Wright, 2009). V České republice je možné datovat vývoj AC až od roku 1989, kdy zde začala působit celá řada zahraničních firem (Kyrianová, 2003). Zájem o AC neustále narůstá, což dokazuje vznik společností, které se zaměřují na oblast lidských zdrojů, a čím dál vyšší počet společností, které AC využívají. Důvodem je hlavně dobrá zkušenost s touto metodou, ale i určitá módnost. AC v současnosti využívá většina mezinárodních firem působících na českém trhu, hlavně na juniorské a manažerské pozice.

14 Teoretická část 3.3 Možnosti využití assessment centre 3.3.1 Povýšení nebo výběr Cílem tohoto typu AC je výběr vhodného kandidáta z většího množství uchazečů, kteří mohou být jak externí, tak interní. Snahou je objektivně zhodnotit, jaký potenciál mají kandidáti k tomu, aby byli v dané profesi úspěšní. Montag (2002, s. 10) uvádí, že: při jeho projektování je nutno uvažovat především s tím, že jeho cílem je prvé řadě identifikovat rozvojový potenciál a že uchazeči nemají většinou potřebné specifické znalosti měly by zde být tedy zahrnuty spíš obecněji zaměřené modelové situace a cvičení. 3.3.2 Identifikace vzdělávacích potřeb Dalším typem je rozvojové AC, někdy také nazývané development centre. Využívá se pro identifikaci rozvojového potenciálu stávajících zaměstnanců (Kyrianová, 2003). Hroník (2002, s. 56) uvádí, že lze zaznamenat vývoj, při kterém začínají být development centre uplatňována více než výběrová AC. Existují v podstatě dva typy development centre, v závislosti na tom, jestli je zpětná vazba poskytována bezprostředně po každé modelové situaci, nebo až po skončení celého AC. 3.3.3 Rozvoj dovedností Poslední typ AC je zaměřený na trénink soft skills a schopnosti práce v týmu. Bedrnová a Nový o tomto typu hovoří zejména v souvislosti s výcvikem a posouzení manažerských dovedností (Bedrnová, Nový, 2007). Hroník naopak vidí největší výhodu této metody v budování týmu (Hroník, 2002). Je zde kladen velký důraz na poskytování zpětné vazby. Montag tvrdí, že: výhodou této metody je to, že dovolí namodelovat v podstatě libovolné situace, tj. umožňuje posuzovat chování účastníků v situacích, které ještě nenastaly a které teprve nastat mohou a navíc vnášet do těchto situací libovolné proměnné (Montag, 2002). Mezi modelové situace, které bývají zařazené do tohoto typu AC, patří: skupinová diskuze, modelování porady,

Teoretická část 15 prezentace před zástupci zahraničního vedení (pro ověření znalosti cizích jazyků). Tabulka č. 1: Porovnání jednotlivých možností využití AC Identifikace Povýšení nebo Rozvoj Účel AC vzdělávacích výběr dovedností potřeb Účastníci Pracovní činnost, která má být předem zanalyzována Počet zjišťovaných dimenzí Charakter dimenzí Zaměstnanci s vysokým potenciálem a uchazeči Činnost, která má být vykonávána nyní nebo v budoucnosti Méně (5 7), obecnější Potenciál, charakteristické rysy Všichni dotčení zaměstnanci Současná nebo budoucí práce Více (8 10) specifičtější Schopné rozvoje, pojmově odlišné Počet cvičení Málo (3 5) Mnoho (6 8) Typ cvičení Potřebný čas pro AC Typ závěr. Zprávy Adresát zpět. Vazby Poskytovatel zpětné vazby Důležitý výstup z AC Zdroj: Montag (2002) Všeobecná Krátký (0,5 1 den) Krátká, popisná Účastník a manažer na řídícím stupni Pracovník personálního úseku Celkové AC skóre Podobná pracovním činnostem Dlouhý (1,5 2 dny) Obšírná, diagnostická Účastník a jeho nadřízený Pracovník personálního úseku nebo hodnotitel Skóre z jednotlivých dimenzí Všichni dotčení zaměstnanci Současná nebo budoucí práce Méně (5 7) Trénovatelné dovednosti Více než jedno od každého typu Příklady pracovních činností Dlouhý (2 dny a více) Slovní informace Účastník, dle situace i nadřízený Pracovník personálního úseku nebo trenér Hodnocení chování

16 Teoretická část 3.4 Analýza pracovního místa Před tvorbou každého výběrového AC by měla společnost nejprve důkladně analyzovat pracovní místo, které chce obsazovat. Na základě této analýzy pak mohou být určeny konkrétní kompetence, které se vztahují k obsazované pozici. Jedině tak je možné vybrat toho uchazeče, který nejlépe odpovídá dané pracovní pozici. Koubek (2007) popisuje analýzu pracovního místa jako: proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostí pracovních míst. K analýze pracovního místa může být použit tento krátký dotazník, který se týká pracovních úkolů a podmínek, které má daný zaměstnanec na určité pozici. Tabulka č. 2: Otázky k provedení analýzy pracovního místa OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PODMÍNEK Kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce? Jak je pracovní místo organizačně začleněno? Co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha? Jak se práce provádí? Kdy a kde se úkoly a povinnosti vykonávají? Jaké je vzájemné, relevantní postavení jednotlivých úkolů a povinností a jejich hierarchické uspořádání z hlediska obtížnosti, frekvence a důležitosti? Komu je pracovník odpovědný? Jaké má pracovník pravomoci? Jaké jsou normy výkonu, jaký je standardní výkon? Existuje možnost výcviku při vykonávání práce? Jaké jsou obvyklé pracovní podmínky? Fyzické požadavky Duševní požadavky Dovednosti Vzdělání a kvalifikace Pracovní zkušenosti Charakteristiky osobnosti a postojů Zdroj: Koubek (2000) OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE PRACOVNÍKA

Teoretická část 17 Pracovní místo v rámci společnosti je neměnné, ať už v něm působí jakákoliv osoba. V dnešní době je však po zaměstnancích vyžadovaná flexibilita, jelikož výkon pracovní činnosti velmi často přesahuje předem stanovené kompetence. Obdobný pohled na situaci má i Thornton a Rupp (2006), kteří tvrdí, že hranice mezi jednotlivými pracovními pozicemi jsou někdy nejasné a působení na určitých pozicích v některých společnostech je více týmovou prací než prací jednotlivce. I za těchto měnících se trendů však stále platí, že je důležité zanalyzovat pracovní pozici, díky které můžeme zjistit následující (Vaculík, 2010): identifikovat kompetence, které jsou důležité pro výkon určité pozice, identifikovat obsah činností prováděných na pracovní pozici, stanovit význam kompetencí, stanovit minimální požadované úrovně kompetencí, poznat prostředí organizace. 3.5 Kompetence Kompetencemi rozumíme schopnosti a dovednosti, které lidem umožňují efektivní zvládání nejrůznějších profesních i nepracovních situací (Vaculík, Čupová, 2008). Správně určené kompetence představují důležitou část ve tvorbě designu AC, jelikož tvoří základ pozorování a hodnocení chování. Pouze vhodně vybrané kompetence umožňují formulovat předpovědi o budoucím chování člověka v dané pracovní pozici (Vaculík, 2010). Do výběrového AC by měly být zařazeny ty kompetence, které jsou důležité pro úspěšné působení na konkrétní pozici. Všeobecně se jeví jako vhodnější zařazovat kompetence, které jsou specifické a které spolu s ostatními tvoří smysluplný celek. Při definování kompetencí lze vycházet z modelu KSAO, což je zkratka z anglického překladu pro znalosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky osobnosti. Zatím nejobsáhlejší studii provedli autoři Arthur et al. (2003), kteří do své analýzy zahrnuli celkem 168 různých názvů kompetencí, které následně seskupili do sedmi smysluplných celků. Ty jsou podrobně popsány níže v tabulce č. 3. Definice kompetencí, jejich význam a minimální požadovaná

18 Teoretická část úroveň jsou velmi důležité také při přípravě assessorů. Ti by měli být zaškoleni tak, aby byli schopni jednotlivé kompetence rozlišit a ohodnotit jejich úroveň. Toto bývá velmi často úzké místo při realizaci AC, neboť jako assessoři bývají vybráni lidé bez psychologického vzdělání, kteří bez zaškolení nemají šanci hledané kompetence správně ohodnotit. U výběrového AC by měla záviset volba kompetencí také na tom, zda je obsazovaná pozice komplexní či jednostranná. Komplexní pozicí rozumíme takovou, která obsahuje řadu různých aktivit a vyžaduje si řešení složitých problémů. Při vytváření designu AC by mělo být cílem zařazení stabilních kompetencí, které nejsou příliš závislé na zkušenostech a učení (Vaculík, 2010). Protipólem je jednostranná pozice, která obsahuje ustálené pracovní postupy, a na které dochází k minimálnímu počtu změn. Zde se jako vhodnější jeví zařazení takových kompetencí, které jsou výsledkem procesu učení, jsou úžeji vymezené, a jsou závislé na zkušenostech. Tabulka č. 3: Sedm kompetenčních celků KOMPETENCE Komunikace Uvažování o druhých POPIS KOMPETENCE Schopnost sdělovat informace (ústně i písemně) a schopnost reagovat na položené otázky Schopnost člověka uvažovat o druhých lidech (jejich zájmech, potřebách apod.). Zahrnuje schopnost uvažovat o vlastních činech a jejich důsledcích na druhé lidi nebo na další procesy odehrávající se uvnitř i mimo organizaci NÁZVY PRIMÁRNÍCH KOMPETENCÍ Komunikace, verbální i psaná komunikace, verbální prezentace, prezentační dovednosti Vědomí sociálního prostředí, budování vztahů, orientace na organizaci, interpersonální dovednosti, interpersonální kontakt, vnímaní sociálních nápovědí, vnímání rozmanitosti, sociální citlivost, týmová práce, budování týmů, ochota komunikovat se členy skupiny, vůdcovství, citlivost, konfrontace, budování otevřené komunikace

Teoretická část 19 Pokračování tabulky č. 3: Sedm kompetenčních celků Úsilí, nasazení Vliv na druhé Organizování a plánování Řešení problémů Zvládání zátěže a nejistoty Zdroj: Arthur et al. (2003) Úroveň aktivity člověka, kterou projevuje. Schopnost projevit a udržet vysokou úroveň aktivity. Vytrvalost při dosahování výkonů a projevovaného zájmu o postup na vyšší pozice v organizaci Schopnost člověka uplatnit vliv na druhé lidi s cílem zajistit dosažení požadovaných výsledků. Schopnost jednat tak, aby druzí dělali to, co člověk, který vliv uplatňuje, požaduje Schopnost člověka systematicky třídit a organizovat vlastní práci, stejně jako práci jiných lidí. To vše vede k efektivnímu dosahování cílů. Týká se také schopnosti člověka anticipovat budoucí dění (uvažovat dopředu) a připravovat se na něj Schopnost člověka sbírat informace, rozumět jim a efektivně je analyzovat. Formulovat smysluplné a realizovatelné nápady a využít dostupných zdrojů novými způsoby a vytvářet nápaditá řešení Schopnost člověka být efektivní v různých situacích pod tlaky různého typu, navzdory překážkám, odporu nebo nezdarům Energičnost, nasazení, úroveň energie, iniciativnost, aktivita, míra zapojení, agresivita, budování kariéry, motivace k budování kariéry, sebeřízení, kvalita práce, pracovní nasazení, potenciál, osobní motivace, průběžné zlepšování Vliv, ovlivňování druhých, vůdcovství, osobní vliv, přesvědčivost, sebedůvěra, vedení orientované na změnu, vedené orientované na vztahy, osobnost, integrita, vyjednávání Plánování a organizování, administrativní schopnosti, identifikace priorit, organizační schopnosti, strategické plánování a myšlení, kontrola, delegování, rozpoznávání a rozvíjení talentů, koučování, supervize druhých, důkladnost, vnímání času Rozhodování, rozhodnost, řešení problémů, úsudek, analýza, analytická schopnost, analýza problému, tvořivost, originalita, orientace na detail, vnímání, ochota učit se, obchodní cit, obchodní důvtip Adaptabilita, flexibilita chování, odolnost vůči zátěži (stresu), ochota riskovat, sociální flexibilita, zvládání zátěže, tolerance vůči zátěži, potřeba struktury

20 Teoretická část 3.6 Kompetenční modely Po určení všech kompetencí, které jsou nezbytné pro danou pracovní pozici, přichází na řadu tvorba kompetenčního modelu. Ten představuje souhrn vědomostí, dovedností, hodnot a postojů, které jsou pro výkon dané pracovní pozice nejvhodnější. Pokud má společnost vytvořené kompetenční modely, stává se tak chování pracovníků lépe měřitelné, což značně zjednodušuje i samotné výběrové řízení (Vaculík, 2010). 3.7 Nejčastější metody využívané v AC Jednotlivé metody AC dělíme na individuální, skupinové a kombinované. Při individuální metodě plní účastník sám různé ústní či písemné úkoly. Sleduje ho při tom tým hodnotitelů (assessorů), který se zaměřuje na to, jakým způsobem účastník úkoly řeší, jestli správně pochopil zadání, a jestli je schopen si své vlastní řešení obhájit. Ve skupinové metodě se vyskytuje více účastníků, kteří plní stejný úkol. Tým hodnotitelů se zde pak zaměřuje na chování každého účastníka zvlášť a následně ho porovnává s vystupováním v rámci celé skupiny. Mezi sledované faktory zde patří dominance uchazeče, zapojování do diskusí, dávání prostoru ostatním či schopnost udělat kompromis (Kyrianová, 2003). Každému účastníkovi však vyhovuje jiná metoda, a proto se jako nejvhodnější jeví kombinace obou předchozích, aby tak byly zachovány rovné podmínky pro všechny (Hroník, 2002). Příkladem této kombinované metody je situace, kdy začnou uchazeči vypracovávat úkol každý zvlášť, a na závěr budou muset dát své postupy dohromady a dohodnout se na společném řešení. Assessoři v tomto případě sledují, jak jsou účastníci průbojní, jak se nechají ovlivnit okolím a nakolik si stojí za svým. Jako nejvhodnější se pak jeví osoba, která aktivně přispívá do diskuze, zapojuje i ostatní účastníky, a snaží se dosáhnout kompromisu napříč celou skupinou (Kyrianová, 2006).

Teoretická část 21 3.8 Modelové situace Výběr modelových situací je finální činností při tvorbě designu AC. Měl by být proveden na základě důkladné analýzy pracovního místa a ve vybraných modelových situacích by tak mělo být možné správně měřit jednotlivé hledané kompetence. Jako nejvhodnější se jeví volba takových úkolů, se kterými se může uchazeč v budoucím zaměstnání reálně setkat. V posledních letech však nároky na zaměstnance narůstají a velmi často práce přesahuje původně stanovené kompetence. Je tedy vhodné hledět i na to, zda zvládne uchazeč řešit komplexní problémy a zda dokáže rychle reagovat na změny (Vaculík, 2010). Montag (2002) uvádí dvanáct druhů technik, které mohou být v rámci AC použity: skupinová diskuse- diskuze několika účastníků (většinou 4-6), kteří společně řeší zadaný úkol nebo se vyjadřují k podnětovým materiálům, zde je sledováno chování všech účastníků a jejich vzájemná interakce, jejich zařazení do AC je z tohoto důvodu považováno za nenahraditelné, individuální prezentace- účastník má za úkol se prezentovat jiným lidem, tento typ modelových situací je zařazován do AC hlavně ke sledování komunikačních dovedností se schopností získání vlivu na druhé, udržením pozornosti a srozumitelného předání informací, individuální či skupinové řešení problému- řešení zadaného problému, hodnotí se analytické myšlení a vliv na druhé, řízení porady- jedná se o simulaci pracovní porady, opět je sledována vzájemná interakce uchazečů, z nichž někteří jsou v roli podřízených a někteří v roli nadřízených, simulace administrativní práce- úkolem je utřídit a uspořádat úkoly co nejlogičtěji, podobají se případovým studiím, hraní rolí- zpravidla se jedná o simulace rozhovorů na různá témata, kde účastník vede rozhovor s jedním z posuzovatelů, kteří vystupují v roli

22 Teoretická část podřízených, kolegů, zákazníků, apod. (zde jsou sledovány hlavně vztahové kompetence), zjišťování faktů- modelová situace, ve které má účastník málo faktů, řešení je časově omezené a jeho úkolem je zjistit zbylá fakt a obhájit své řešení problému, manažerské hry- jsou simulací fungování určitých jednotek v organizaci, délka trvání bývá až několik dní a účastní se jí více uchazečů, případové studie- jedná se o individuální písemné úkoly, které většinou obsahují velké množství informací a týkají se nějaké problémové situace ve společnosti, cílem je najít nejlepší možné řešení vzniklé situace, řízený rozhovor s účastníkem- rozhovor zaměřený na předchozí pracovní zkušenosti kandidáta, sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem- tato část je v AC velmi důležitá, jelikož feedback by měl být jeho nedílnou součástí, některé metody psychodiagnostiky- testy osobnosti a testy kognitivních schopností. 3.9 Validita AC Cílem každého podniku je využít při výběru zaměstnanců takovou metodu, která bude mít co nejvyšší vypovídající hodnotu. Výběrem nevhodného kandidáta může firma přijít o desítky tisíc korun, proto se jeví jako výhodnější investice do výběrového řízení, které dokáže dané uchazeče objektivně posoudit. Koubek (Koubek, 2007) uvádí: Validitu měříme pomocí korelačního koeficientu mezi skóre dosaženým pracovníkem při použití dané metody a skóre dosaženým pracovníkem při hodnocení jeho pracovního výkonu.

Teoretická část 23 Výzkumy prokázaly, že dobře navrhnuté assessment centre může v porovnání s jinými metodami výběrového řízení lépe předpovědět, jak se bude daná osoba chovat v budoucím pracovním poměru. Na rozdíl od pohovorů, kde uchazeči pouze popisují, jak by se v určité situaci zachovali, jsou v AC přímo uváděni do reálných situací. Meriac (2008) uvádí, že validita AC může být velmi vysoká v porovnání s ostatními metodami, musí však být dodrženy jisté podmínky při jeho tvorbě, konkrétně: využití relevantních pracovních kompetencí, zařazení cvičení, které se těsně váží k obsazované pracovní pozici, a lze na nich lehce pozorovat výkon uchazečů, assessoři musí být efektivně proškoleni. Obrázek č. 1: Příklady validit různých výběrových metod Zdroj: Anderson & Snell (2000) Z obrázku je patrné, že AC má ze všech výběrových metod nejvyšší validitu. Schmidt a Hunter (1998) uvádí, že takových výstupů jako z AC by nebylo možné dosáhnout při využití jiných metod, jako například testů osobnosti nebo nestrukturovaného pohovoru. Jedinou metodou, která je schopna AC konkurovat, je strukturovaný pohovor, který obsahuje otázky zaměřené na budoucí chování na konkrétní pracovní pozici, a následné srovnání těchto výpovědí s pevně stanoveným klíčem.

24 Teoretická část 3.10 Srovnání metody AC s dalšími metodami hodnocení lidí Srovnávat metodu AC s dalšími metodami výběrového řízení není lehké, a to hlavně z toho důvodu, že AC samotné je souborem metod sloužící k hodnocení lidí. Mezi tyto metody patří například rozhovor, testy osobnosti, testy kognitivních schopností a modelové situace (Vaculík, 2010). Právě modelové situace jsou v AC klíčovými a i díky nim mají AC vyšší vypovídající hodnotu. Níže je uveden výčet ostatních metod sloužících k výběru zaměstnanců. 3.10.1 Rozhovor Rozhovor představuje nejběžnější nástroj k výběru a hodnocení zaměstnanců. Kolman et al. (2010) uvádí, že rozhovor slouží ke dvěma účelům. Prvním z nich je sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení. To je důležité hlavně v tom případě, když si manažeři vybírají podřízené do svých týmů. Nesleduje se zde pracovní výkon, ale jde spíše o interpersonální procesy a otestování určité slučitelnosti mezi osobami. V praxi se setkáváme s celou řadou typů rozhovorů, mezi něž patří strukturovaný rozhovor, situační interview a behaviorální interview (Vaculík, 2010). Hlavním rozdílem mezi rozhovory a AC je ten, že při rozhovorech uchazeč o pracovní místo pouze hovoří o tom, jak by se v dané situaci zachoval, kdežto v AC máme možnost jeho chování přímo pozorovat. 3.10.2 Individuální assessment Tento typ výběrového řízení představuje psychologické vyšetření, během něhož jeden člověk (zpravidla psycholog) provádí hodnocení jednoho uchazeče. V současné době je využívaný poměrně často a v mnohém je podobný metodě assessment centre. Jsou sem řazeny hlavně osobností testy, testy kognitivních schopností a strukturovaný rozhovor. Hlavním prvkem, který odlišuje individuální assessment od AC, je absence modelových situací. Hodnocení uchazeče pak tedy není založeno na pořizování vzorků chování, ale spíše na celkové diagnostice všech osobních vlastností. Rozdílem je také to, že v individuálním assessmentu figuruje zpravidla pouze uchazeč a personalista, zatímco v AC jsou zde pří-

Teoretická část 25 tomni i další uchazeči a assessoři (Vaculík, 2010). Zde můžeme vidět slabé místo, jelikož je výsledné hodnocení závislé pouze na pohledu jednoho člověka a na jeho schopnosti správně interpretovat získaná data. 3.10.3 Psychodiagnostické metody Do těchto metod řadíme psychologické testy a testy kognitivních schopností. Jejich cílem je měření osobnostních vlastností a schopností, především pak sledování soft skills (Hroník, 2007). Psychologické testy se dále dělí na výkonové a osobnostní. Výkonové testy jsou zaměřeny na výkon a schopnosti daného jedince a řadíme sem například testy inteligence, testy pozornosti, testy paměti nebo testy matematických schopností (Psychonet, 2013). Mezi osobnostní testy jsou řazeny dotazníky, objektivní testy osobnosti a projektivní testy (Hroník, 2007) a jejich snahou je odhalit vlastnosti jakými jsou například dominance, agresivita, sebejistota, společenskost a ovlivnitelnost. Nejčastěji využívanými komplexními testy při výběru zaměstnanců jsou Bourdonův test, NEO pětifaktorový osobností test, Hoganovy testy, IHAVEZ a SPIDO test. Předpokládá se, že každý typ osobnosti má talent na určité činnosti, na čemž jsou tyto testy postaveny. Nevýhodou je však to, že je těžké odhadnout, jestli bude daná osoba tyto předpoklady uplatňovat i v praxi. Vaculík (2010) dodává, že: naproti tomu modelové situace v AC vytvářejí podmínky pro to, aby člověk své vlastnosti uplatnil ve svém chování. Assessment centre se jeví jako nejobjektivnější metoda v hodnocení lidí, a to hlavně z důvodu účasti více assessorů, díky nimž jsou účastníci hodnoceni z více úhlů pohledu. Modelové situace zařazené do AC kopírují reálné pracovní situace, a je tak mnohem snazší rozpoznat, jaký bude úspěch uchazečů v dané roli. Další velkou výhodou AC je eliminace rozdílů mezi interními a externími uchazeči, což může při výběrových řízeních na některé pozice představovat problém. Pro společnost mají AC také výhodu v tom, že do výběrového procesu mohou být zapojeni i manažeři a personál (Sponton, Wright, 2009).

26 Teoretická část Další přínos představuje i to, že každého uchazeče lze pozorovat při různých úkolech a situacích. Tohoto by nebylo možné dosáhnout při klasickém pohovoru, který je vždy zaměřen pouze na zjišťování určitých druhů informací. Dle Vaculíka (2010) má nejvyšší prediktivní validitu situační interview, ve kterém jsou otázky zaměřeny na to, jak by se dotazovaný zachoval v určité situaci. Při srovnání východisek situačního interview a metody AC se dostáváme k závěru, že: východiskem situačního interview je předpoklad, že chování člověka lze predikovat na základě jeho záměru, zatímco východiskem metody AC je to, že budoucí chování člověka lze predikovat z jeho aktuálního chování (Maurer et al., 1999). Hlavním rozdílem je tedy fakt, že AC slouží spíše k pořizování vzorků chování, které jsou jasně patrné při všech modelových situacích a skupinových úkolech. Při pohovorech se personalisté musí často spoléhat pouze na fakta uvedená v životopise a na to, co uchazeči tvrdí při osobním setkání. Je však velmi těžké během tak krátké doby opravdu odhadnout každého kandidáta a odhalit případné nepravdy. Tato situace opět hovoří ve prospěch AC, jelikož je velmi málo pravděpodobné, že by se uchazeč dokázal přetvařovat po celou dobu trvání assessment centre. Sponton a Wright (2009) vidí výhodu také v tom, že reálná cvičení vyskytující se v AC, dávají budoucím zaměstnancům více zkušeností, které mohou zúročit v samotné pracovní pozici. Pro čerstvé absolventy a stážisty přináší AC možnost vytvořit si lepší představu o práci na určitém pracovním místě a blíže se seznámit s typem úkolů, se kterými se budou v budoucnu setkávat. V tomto případě je velmi vhodné, aby společnost všem kandidátům poskytla ihned po skončení AC zpětnou vazbu, díky které tak budou mít uchazeči představu o tom, v čem byli úspěšní, a co by bylo naopak možné pro příště vylepšit (Montag, 2002).

Teoretická část 27 Tabulka č. 4: Výhody a nevýhody metody assessment centra ARGUMENTY PRO REALIZACI METODY ASSESSMENT CENTRA ARGUMENTY PROTI REALIZACI METODY ASSESSMENT CENTRA využití různých metod umožňuje sledovat výkon v různých podmínkách a situacích, lze tak usuzovat na podmínky, které výkon podporují nebo naopak brzdí umožňuje sledovat chování v průběhu času hodnocení je založené na pořizování vzorků chování, predikce je založena na aktuálním chování umožňuje měřit koncepty, které jsou obtížně měřitelné jinými metodami je možné využít k predikci většího množství různých kritérií využívá větší množství metod různých kritérií hodnocení je založené na pohledu většího množství zacvičených posuzovatelů metoda assessment centre je dobře přijímána účastníky i realizátory je možné ji využít k identifikaci schopností a potenciálu nezávisle na zkušenostech vysoká náročnost na zdroje: metoda je časově náročná, vyžaduje zapojení velkého množství lidí, k realizaci je třeba dostatečných prostor, realizace je finančně nákladná organizačně náročná relativně malý počet účastníků, kterému je třeba věnovat poměrně velké množství času výsledné hodnocení účastníků závisí na kvalitě posuzovatelů hodnocení prostřednictvím metody AC patří do oblasti interpersonálního poznávání, hodnocení může být ovlivněno řadou zkreslení realizace stejného AC může být obtížná v různých kulturních podmínkách zácvik posuzovatelů je časově náročný, posuzovatelé musí mít příležitosti k získání zkušeností, vhodná je supervize činností posuzovatelů obtížně využitelné k hodnocení lidí, kteří jsou na nejvyšších pozicích v organizaci realizace je náročná na kognitivní procesy posuzovatelů je náročná na příjem a zpracování informací u interních posuzovatelů vede ke zlepšení schopnosti hodnotit druhé lidi pro účastníky je obtížné odhadnout, jaké chování je žádoucí, snižuje se tak nebezpečí sociálně žádoucího chování Zdroj: Vaculík (2010)

28 Výsledky práce 4 Výsledky práce Praktická část bakalářské práce je věnována analýze konkrétního assessment centre ve společnosti XY. Bude zde provedeno srovnání, zda má assessment centre větší vypovídající hodnotu než klasické výběrové pohovory, a zda je tato metoda opravdu vhodnější pro výběr zaměstnanců na danou pozici. V návaznosti na tuto část bude provedena kalkulace nákladů na AC a na klasické pohovory. Závěrem budou uvedena možná doporučení, pomocí kterých může společnost XY zlepšit daný výběrový proces. 4.1 Charakteristika společnosti Zadavatelem výběrového řízení je společnost XY, která působí na českém pojistném trhu. Portfolio jejích služeb je opravdu široké, zahrnující individuální životní a neživotní pojištění, stejně tak jako pojištění pro malé, střední a velké společnosti z oblasti průmyslu i zemědělství. V současné době zaměstnává kolem 9 500 zaměstnanců a obchodních zástupců, kteří se na více než 4 500 obchodních místech starají o maximální spokojenost klientů. Jako jedna z nejsilnějších pojistných společností každoročně podporuje skrze sponzoring různé kulturní projekty, vzdělávání, sport a nejrůznější neziskové organizace. Personální oddělení společnosti XY, kde jsem měla tu možnost účastnit se realizace jednoho AC, je poměrně otevřené novým trendům v personalistice a vítá i spolupráci se studenty vysokých škol, ať už prostřednictvím bakalářských a diplomových prací, nebo krátkodobých stáží. Co se týká výběrových řízení, na většinu pozic jsou využívány AC, jelikož nabízí větší možnost si uchazeče vyzkoušet v modelových situacích simulujících pracovní realitu. Já jsem se účastnila výběrového AC na pozici operátor retenčního týmu. U této pozice začala být AC využívána přibližně před dvěma roky a v současné době působí na tamní pobočce čtyři týmy, každý po cca 13 lidech.

Výsledky práce 29 4.2 Obsazovaná pozice Cílem AC byl výběr dvou až čtyř externích kandidátů na pozici Operátor Junior do retenčních týmů. Retenční tým představuje tým operátorů, kteří přichází do styku s klienty, jež nejsou z nějakého důvodu spokojeni se službami a produkty společnosti, a chtějí proto rozvázat smluvní styk. Operátoři by proto měli mít silně pro-klientský přístup a měli by být schopni nabídnout jiné možné řešení, díky kterému klient zůstane u společnosti. Konkrétní náplní práce je: volání klientům/specializace na udržení pojistných smluv, příchozí/odchozí hovory s klienty, převzetí žádosti o storno, záchrana stávající smlouvy, práce s interními systémy. Předpoklady, odborné znalosti a dovednosti: SŠ vzdělání, zkušenosti s prací operátora vítané, velmi dobrá práce na PC, orientace na klienta, dobré komunikační dovednosti, orientace na výsledky. Assessment centre na tuto pozici trvá přibližně pět hodin a je složeno ze tří bloků úkolů a modelových situací, z nichž do prvního bloku řadíme krátkou sebeprezentaci všech uchazečů a osobní prodej. AC je koncipované jako vyřazovací. Po prvním bloku tedy dojde k ohodnocení všech kandidátů a ti, kteří nesplňují dané požadavky, již dále nepokračují. Druhý blok je tvořen simulací telefonního hovoru, která v tomto případě představuje stěžejní část celého AC, jelikož se jedná o modelovou situaci, se kterou se daná osoba bude každodenně setkávat. Po vyhodnocení tohoto úkolu je

30 Výsledky práce opět určeno, který z kandidátů již nebude ve výběrovém řízení pokračovat a následuje poslední část, která sestává z počítačového testu a osobního pohovoru. K osobnímu pohovoru už postupují pouze ti uchazeči, kteří byli vybráni na danou pozici. Pohovor je tedy zaměřený na organizační záležitosti, jakými je datum nástupu, data školení, apod. Senior recruiterka společnosti XY však uvádí, že poměrně velká část uchazečů neuspěje při tomto závěrečném pohovoru, neboť se ukáže, že nejsou dostatečně motivovaní pro práci na této pozici. V následné analýze bude patrné, nakolik odlišně se uchazeči chovali v různých modelových situacích, a jak to měnilo situaci při výběru. Jak již vychází ze samotných standardů metody AC (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2009), musí být splněna podmínka účasti assessorů, kteří se před samotnou realizací prošli výcvikem a ví, jaké kompetence mají v kandidátech hledat. V případě tohoto AC byli vybráni dva assessoři, jejichž role se soustřeďuje na pozorování toho, jakým způsobem se jednotliví účastníci staví k prezentovaným problémům a následně je hodnotí. Hodnocení nejčastěji probíhá na číselné škále a posuzují se jednotlivé projevy chování rozčleněné do několika oblastí, které vycházejí z kompetenčního modelu (Motiv8.cz, 2010). Assessoři jsou zde pouze interní a mají funkci vedoucích týmu v daných retenčních týmech. Jako další assessor zde vystupuje senior recruiterka, která sama přiznává, že i když jsou vedoucí týmu řádně proškoleni a ví, jak mají uchazeče správně hodnotit, využití externích assessorů s psychologickým vzděláním by se jevilo jako vhodnější. Pro lepší přehled znázorňuji strukturu výběrového řízení v přehledném obrázku:

Výsledky práce 31 Obrázek č. 2: Struktura AC na pozici Operátor Junior Zdroj: Vlastní zpracování 4.3 Hledané kompetence Personální oddělení společnosti XY nejprve provedlo analýzu pracovní pozice, na základě které byla následně vytvořena tabulka kompetencí a jejich požadovaných hodnot. V tabulce č. 5 lze vidět stanovené kompetence pro čtyři typy operátorů. Assessment centre je organizované pro výběr Operátora ZT (třetí sloupec). Hledanými kompetencemi jsou komunikace, drive (schopnost orientace na prodej a výkon), klientská orientace, ochota učit se novým věcem a odolnost vůči stresu. Hroník (2007) uvádí, že maximální počet sledovaných kompetencí by neměl přesáhnout číslo dvanáct. Můžeme tedy konstatovat, že model vytvoření společností XY je dobře sestaven. Jak lze vidět ze stanovené kompetenční matice, ideální kandidát by měl mít silně pro-klientský přístup a měl by mít výborné komunikační dovednosti. Během celého průběhu AC budou všechny tyto kompetence sledovány a zaznamenávány assessory, Ti budou k hodnocení využívat záznamových arch, do kterého budou zanášet hodnoty jedna až pět, kde pět značí maximální výskyt kompetencí a jedna nejnižší, nebo též žádný výskyt. Jelikož je AC koncipováno jako vyřazovací, do dalšího bloku postoupí vždy jen osoby s nejvyšším počtem bodů

32 Výsledky práce v součtu ze všech modelových situací. Společnost XY nemá stanovený přesný počet kandidátů, kteří by měli postoupit z jednoho bloku do dalšího. Vždy to záleží na tom, jak silná skupina uchazečů se v daném AC setká. Tabulka č. 5: Kompetence a jejich hodnoty (1 značí největší důležitost) Operátor S2S Operátor - aktiv Operátor ZT Operátor servis (SOS, VIP, NPS ) Komunikace 3 2 2 3 Drive - orientace na výkon a prodej Klientská orientace 1 1 3 5 2 4 1 1 Ochota učit se 5 5 5 4 Odolnost vůči 4 3 4 2 stresu Zdroj: HR oddělení společnosti XY Komunikace Představuje schopnost sdělovat informace (ústně i písemně) a schopnost reagovat na položené otázky, v případě naší obsazované pozice je této kompetenci přiřazena hodnota 2, což značí vysokou důležitost. Je tedy nezbytné, aby měl daný uchazeč výborné komunikační dovednosti. Tato kompetence bude sledována ve všech modelových situacích a úkolech, kromě počítačového testu. Assessoři se zaměří hlavně na to, jakým způsobem se člověk prezentuje, jak hlasitě mluví, nakolik si dokáže získat pozornost ostatních, jestli mluví spisovně, plynule a bez řečových vad. Tato kritéria jsou pro operátora, který tráví celý den na telefonu, nezbytně nutná. Drive Jedná se o schopnost orientace na prodej a výkon, který souvisí s mírou aktivity a zapojení. Sledovanými faktory jsou energičnost, nasazení, se kterým se uchazeči pouští do daných úkolů, aktivita a iniciativnost. Z tabulky je vidno, že této kompetenci byla přiřazena hodnota tři, což značí průměrnou důležitost. Při sledování se assessoři zaměřují hlavně na to, jakým způsobem uchazeči dosahují

Výsledky práce 33 výsledků v daných modelových situacích, s jakým nasazením se pouští do úkolů a jak jsou vytrvalí. Klientská orientace Představuje schopnost člověka vcítit se do potřeb klienta a být schopný mu navrhnout nejlepší možné řešení. Této kompetenci je přiřazena nejvyšší hodnota, což značí, že hledaný kandidát by měl mít silně vyvinuté sociální smýšlení. Tato schopnost je pro pozici operátora retenčního týmu velmi důležitá, neboť daná osoba tráví celou pracovní dobu telefonickou komunikací s klienty. Ti mají nějaký problém nebo jsou nespokojeni s produkty a službami společnosti XY. Operátor musí být schopný jejich problém a nespokojenost pochopit, vcítit se do nich, a být schopen jejich situaci řešit co nejlepším možným způsobem. Nejvíce se na sledování této kompetence zaměříme v modelové situaci telefonního hovoru, která bude představovat simulaci telefonátu s nespokojeným klientem. Ochota učit se Značí schopnost každého kandidáta učit se novým věcem, adaptovat se na nové prostředí a být schopný se rychle integrovat. Této schopnosti je v tabulce kompetencí přirazena hodnota 5, což značí nejnižší možnou důležitost. Neznamená to však, že by tato kompetence nebyla pro výkon této pozice důležitá. Je pouze posunuta do pozadí, na úkor ostatních kompetencí, které jsou pro chování operátora více důležité. Odolnost vůči stresu Jedná se o schopnost být efektivní i v situacích, kdy je daná osoba pod tlakem, či musí čelit nějakým překážkám. Sledujeme flexibilitu chování, odolnost vůči zátěži a ochotu riskovat. Ačkoliv je operátor retenčního týmu denně vystaven hned několika stresovým situacím pramenícím z komunikace s klienty, kteří jsou velmi často podrážděni a nespokojeni, byla této kompetenci přiřazena hodnota čtyři, což značí ne moc vysokou důležitost. Vysvětlení je opět takové, že byly upřednostněny jiné kvality, jako je například komunikace a orientace na klienta.

34 Výsledky práce 4.4 Zadání AC Pro dané výběrové AC bylo vybráno celkem pět modelových situací. Jelikož je náplní práce operátora telefonická komunikace s klienty a nemusí spolupracovat s ostatními kolegy v týmu, do designu AC nebyly zařazeny žádné skupinové úkoly. U všech modelových situací jsou kandidáti pozorováni a hodnoceni. Konkrétní čísla jsou zanášena do záznamového archu, na základě kterého je pak určen ten, kdo postoupí do dalšího bloku. V tabulce č. 6 lze vidět časový harmonogram celého AC. První dvě modelové situace, tedy sebeprezentace a osobní prodej jsou zaměřeny na zjištění komunikačních dovedností a bližší seznámení s kandidáty. Charakteristickým prvkem AC je to, že žádná z modelových situací většinou nemá správné řešení. Záleží pouze na každém kandidátovi, jak daný úkol vyřeší (Careers and Employment Services, 2007). Modelové situace následující po přestávce mají velmi blízko k samotné pozici operátora záchranného týmu. Lze v nich tedy lépe předpovědět a odhadnout, jak se bude daná osoba chovat při výkonu své práce. Tabulka č. 6: Časový harmonogram AC ČAS AKTIVITA ŘÍDÍ 9:00 9:15 Představení společnosti, její filozofie, hodnot, cílů, strategie a portfolia HR Specialist činností 9:15 9:20 Seznámení s obsahem dne HR Specialist 9:20 9:25 Popis pracovní pozice Vedoucí týmu 9:25 10:00 Sebeprezentace Tým pozorovatelů 10:00 10:15 Osobní prodej Tým pozorovatelů 10:15 10:30 Přestávka 10:30 11:30 Telefonní hovor Tým pozorovatelů 11:30 11:40 Počítačový test HR Specialist 11:40 13:30 Osobní pohovor HR Specialist + vedoucí týmu Zdroj: HR oddělení společnosti XY Sebeprezentace V této modelové situace se zaměřujeme hlavně na zjištění komunikačních dovedností. Jak plynule se jednotlivci vyjadřují, jestli jejich řeč má nějakou struk-

Výsledky práce 35 turu a jakou mají slovní zásobu. Důležité je také zvládání nervozity, která se samozřejmě může při prezentaci před tak velkou skupinou objevit. Další kompetencí, kterou je možné měřit v této modelové situaci je drive, který je v tomto případě patrný z dynamiky projevu. Silnější osobnosti budou jistě mluvit více nahlas a s větší energií v hlase. Každý z uchazečů má dvě minuty na přípravu své vlastní prezentace a následně se jeden po druhém prezentují. Volba obsahu prezentace je ponechána čistě na jejich uvážení. Celkový čas spadající na jednoho uchazeče jsou tři minuty. Pokud daná osoba tento limit přeruší, bude zastavena senior recruiterkou. Osobní prodej Další ze zařazených modelových situací je zaměřená na prodejní dovednosti, schopnosti prosadit se a získat si pozornost ostatních. Kandidáti mají za úkol si během jedné minuty vymyslet konkrétní věc, která je jim blízká, a se kterou jsou spokojeni. Následně se snaží tuto věc během další minuty prezentovat a prodat ostatním. Sledovanými projevy chování jsou: tah na branku, schopnost zaujmout a schopnost pracovat pod tlakem, jelikož jsou uchazeči limitovaní časem. Telefonní hovor Tato modelová situace představuje nejdůležitější část celého AC na pozici operátora, jelikož simuluje telefonní hovor, s jehož typem se bude daný uchazeč setkávat každý den. Každý z uchazečů vystupuje sám za sebe a vzájemně své výstupy neuslyší. Všichni dostanou papírové zadání úkolu, ve kterém je popsaná situace, ve které se klient nachází. Následně jsou kandidáti zavedeni jeden po druhém do místnosti, kde je pro ně připravený telefon, a kde mají tři minuty na přípravu samotného hovoru. Ve druhé místnosti jsou připraveni assessoři v čele se senior recruiterkou, která simuluje nespokojeného klienta na druhé straně telefonní linky. Celkový hovor trvá od tří do pěti minut, v závislosti na výřečnosti obou stran. Je zde testován hlavně pro-klientský přístup, schopnost pochopit přání a stížnosti klienta a vyjít mu vstříc při hledání možného řešení. Důležitým sledovaným faktorem je i barva hlasu každého kandidáta v telefonu. Jedná se

36 Výsledky práce sice o zdánlivou maličkost, ale pro člověka, který bude celou svou pracovní dobu trávit na telefonu, to představuje důležitý faktor. Počítačový test Cílem tohoto úkolu je otestování synchronizace mezi poslechem a zápisem informací. Uchazečům bude puštěn záznam popisu dopravní nehody a jejich úkolem bude zaznamenat určitá data, která budou vyžadována. Tato modelová situace je do AC zařazena hlavně z toho důvodu, že se na pozici operátora retenčního týmu někdy hlásí starší lidé, jejichž počítačová gramotnost není tak vysoká, jako je tomu u mladších uchazečů. Celkový poslech trvá přibližně pět minut a každý z kandidátů pracuje na svém vlastním počítači. Osobní pohovor Posledním článkem výběrového AC je osobní pohovor. Jelikož je AC koncipováno jako vyřazovací, do této fáze se dostanou pouze ti nejvhodnější kandidáti. Délka trvání je přibližně patnáct až dvacet minut na každého uchazeče. Cílem je závěrečná rekapitulace celkového dne a zjištění detailnějších informací o uchazečích. Účastní se ho oba assessoři a senior recruiterka společnosti XY, která celý pohovor vede. Otázky jsou cíleny hlavně na předchozí pracovní zkušenosti a motivaci uchazečů pro práci na této pozici a v této společnosti. Důležitou součástí je i zpětná vazba a určitá sebereflexe od kandidátů na jejich předvedený výkon. Poslední částí je zjištění mzdového očekávání a probírání nástupního data a dat školení. 4.5 Popis kandidátů Po specifikaci požadavků na uchazeče byl na stránkách společnosti a na pracovních portálech zveřejněn inzerát na danou pozici. Z přihlášených zájemců bylo vybráno patnáct uchazečů, kteří splňovali všechny požadavky. Vzhledem k tomu, že společnosti neprovádí telefonický screening, byli na AC pozvání všichni přihlášení uchazeči. Dostavilo se jich však pouze osm. Senior recruiterka