VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Vý běr pracovníků po moc í Assess ment

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Vý běr pracovníků po moc í Assess ment centra bakalářská práce Autor: Markéta Filippi Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2013

2 Anotace Obsahem bakalářské práce je popis a analýza hodnotících postupů metody Assessment centre. Teoretická část zahrnuje historii vzniku této metody, podává přehled o způsobech využití Assessment centra a důvodech pro jeho využití v praxi. V práci jsou uvedeny a rozpracovány jednotlivé techniky, kompetence a psychometrické charakteristiky používané v Assessment centru. V praktické části je provedena analýza konkrétní pracovní pozice a zformulován výsledný hodnotící rozbor realizovaného Assessment centra zavedenou personální agenturou. Klíčová slova Assessment centrum, kompetence, hodnotitelé, kandidáti. Abstract The content of this thesis is the description and analysis of the evaluation procedures used in the Assessment centre method. The theoretical part contains the history of this method, defines and explains the reasons and the various ways of using the Assessment Centre. Within the thesis, each of the techniques, competencies and psychometric characteristics used in the Assessment centre are resumed. In the practical part, I have explored one specific position and formed finalised analysis of the Assessment Centre realisation by one well established recruitment agency. Keywords Assessment Centre, competence, evaluators, candidates.

3 Poděkování Děkuji PhDr. Evě Půlkrábkové za cenné rady a připomínky, které mi poskytla při vedení mé práce.

4 Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

5

6 Obsah 2 Pojem Assessment centre Definice pojmu Assessment centrum Historie metody Assessment centra Důvody k využití Assessment centra Způsoby a možnosti využití Assessment centra Základní metody Assessment centra Analýza pracovní pozice Kombinace různých druhů metod Pořízení vzorků chování Využití většího počtu zacvičených posuzovatelů Integrace pozorování Validita Assessment centra Kompetence Dílčí disciplíny používané v Assessment centru Hodnocení Assessment centra Klasifikace chování Výstupy z Assessment centra Zpětná vazba Realizace Assessment centra společností ManpowerGroup Charakteristika společnosti ManpowerGroup Organizační struktura Analýza pracovní pozice Consultant Temporary Placement Kandidáti Výběr metod Prezentace Skupinová modelová situace Hraní rolí MS Excel Modelová situace Třídění došlé pošty Analýza náročných situací Sociometrická metoda Hodnotitelé Realizace Assessment centra Zpětná vazba... 44

7 3.9 Hodnocení výsledků Finanční náročnost Assessment centra Závěr Seznam použité literatury Příloha č. 1: Směrnice a etické podmínky pro využívání Assessment Center... 49

8 1 Úvod Po skončení rodičovské dovolené jsem začala hledat pracovní uplatnění. Během tohoto procesu se mi naskytla příležitost účastnit se výběrového řízení konaného pomocí metody Assessment centra. Nikdy dříve jsem se s tímto typem pohovoru nesetkala, a proto byl tento zážitek impulsem ke zvolení tématu mé bakalářské práce. Téma je aktuální zejména z důvodu současného negativního vývoje na trhu práce. Nabídka nových pracovních příležitostí je do značné míry omezena a nároky na potencionální zaměstnance jsou velmi vysoké. Mnoho společností, firem, ale i středních a malých podnikatelů se obrací na personální agentury s prosbou o pomoc při výběru vhodných kandidátů. To jim přináší časovou úsporu, ale především také jistotu kvalitního výběrového řízení. Metoda Assessment centra v sobě slučuje kombinaci využití různých technik, čímž je vhodným nástrojem k dosažení tohoto cíle. Současný český knižní trh nabízí několik publikací pojednávajících na toto téma, avšak rozhodně jich není dostatek. Cílem mojí práce je, přiblížit tuto metodu tak, aby si, nejen studenti ekonomických oborů, ale i běžní uchazeči o zaměstnání byli schopni jasně představit, co od ní mohou očekávat. V teoretické části definuji pojem Assessment centrum, čím se zabývá, jaké jsou důvody pro jeho použití a s jakými druhy jednotlivých technik se v něm můžeme setkat. Vysvětlila jsem, jak Assessment centrum probíhá a jaké z něj lze získat poznatky a výstupy. Praktická část obsahuje popis realizace konkrétního Assessment centra konaného personální agenturou ManpowerGroup na pozici Consultant Temporary Placement. Nejprve představuji a stručně charakterizuji společnost ManpowerGroup. Dále provádím analýzu pracovní pozice, na jejímž základě sestavím kompetenční model, podle kterého budou kandidátky posuzovány a hodnoceny. V další části popisuji metody realizované v průběhu Assessment centra a tým hodnotitelů. Na závěr jsem se věnovala popisu realizace celého Assessment centra, zhodnocení dosažených výsledků a také poskytnutí zpětné vazby kandidátkám. 8

9 2 Pojem Assessment centre 2.1 Definice pojmu Assessment centrum Pojem Assessment centre se většinou do Českého jazyka nepřekládá. Jeho doslovný překlad zní hodnotící středisko, což zdaleka nevystihuje různorodost anglického slovesa to assess, které v překladu může znamenat hodnotit, poměřit nebo posoudit. V současnosti se proto vyskytuje termín Assessment centrum, ve kterém došlo k počeštění pouze druhého slova centre, na české centrum. Jedná se o metodu důkladného hodnocení člověka, přesněji řečeno o kombinaci více hodnotících psychologických postupů a technik v jednom časově uzavřeném bloku. Techniky používané v rámci Assessment centra slouží všechny jednomu cíli získat informace o osobnosti, schopnostech a dovednostech člověka. Každá z nich na to jde jinak a každá z nich mapuje jiné oblasti. (Daňková, 2002) Tvoří jej řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: Největší pozornost se soustřeďuje na chování. Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování. Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy. Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci. Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni. (Armstrong, 2007) 9

10 2.2 Historie metody Assessment centra Nejranější využití metody podobné Assessment centru můžeme spatřit v práci německých psychologů mezi světovými válkami. V průběhu druhé světové války bylo potřeba nalézt vhodné agenty, kteří by podnikali nebezpečné výzvědné mise. Skupina psychologů pod vedením doktora Henryho Murraye z harvardské psychologické kliniky sestavila způsob vyhledávání vhodných kandidátů, který se později vyvinul v Assessment centrum. Zhruba ve stejném čase se ve Velké Británii začala tato metodika používat k výběru důstojníků pro armádu. Assessment centra aplikovaná pro průmyslové použití lze datovat do počátku roku 1950, kde byla využívána v American Telephone & Telegraph Company. Vedoucí jedné z prvních telefonních společností v rámci studie řízení pokroku požádal o vyvinutí vhodného procesu výběru vedoucích mistrů v rámci studie řízení pokroku. Tento proces byl použit v roce Byl unikátní použitím technik kladoucích důraz především na chování jedince. Postupně se rozsah posuzovacích činností značně rozšířil v rámci společnosti Bell tak, že se více než mužů a žen účastnily programu Assessment centra. Poté začaly tuto metodu používat i další společnosti. Assessment centra se využívala k individuálnímu poradenství a rozvoji managementu. Po úspěšném zavedení metody ve velkých organizacích byla metoda využívána i v civilních a vojenských agenturách, na universitách a v mnoha dalších menších organizacích. (Vaculík, 2010) V českých zemích byl velkým průkopníkem používání této metody Tomáš Baťa, který používal testovací soubory a speciální zkoušky při výběru zaměstnanců pro Zlínské Baťovy závody. Následná socialistická společnost utlumila možnost rozvoje pro tuto metodu z důvodu kádrování a pracovní povinnosti pro všechny obyvatele tehdejšího Československa. Po roce 1989 začala spolupráce se zahraničními státy a vzniklo mnoho personálních společností zaměřených na řízení lidských zdrojů. S ohledem na tento vývoj, došlo i v České republice k velkému rozmachu využívání Assessment center. (Kyrianová, 2003) 2.3 Důvody k využití Assessment centra V souvislosti s globalizací se stal trh velice rychle rostoucím a náročným. Poptávka po službách a zboží je velice vysoká a firmy, které chtějí přežít v tomto konkurenčním prostředí, musí sladit své strategické zájmy v souladu s tržními požadavky. Strategické záměry potom formují poslání, strukturu a hodnoty organizace. K dosažení těchto cílů 10

11 potřebují společnosti vysoce kompetentní zaměstnance a ty jim pomáhá identifikovat a rozvíjet právě metoda Assessment centra. 2.4 Způsoby a možnosti využití Assessment centra Můžeme se setkat se třemi základními způsoby použití této metody selekce více zaměstnanců, zhodnocení osobních charakteristik a trénink manažerských dovedností, které se navzájem významně prolínají. V každém Assessment centru jsou obvykle obsaženy všechny tři možnosti, přičemž jedna většinou převažuje v závislosti na účelu konání Assessment centra. (Montag, 2002) Selekce více zaměstnanců Tento způsob se používá především při obsazování volného pracovního místa z vlastních nebo cizích zdrojů. Cílem je rozpoznání vývojového potencionálu stávajících nebo nově příchozích zaměstnanců. Tento typ Assessment centra se týká většinou manažerských pozic nebo prodejců a může sloužit také jako základ, pro možné povýšení v manažerské stupnici. Zhodnocení osobnostních charakteristik U tohoto typu se jedná o průzkum rozvojového potencionálu u pracovníků shodné profese, který se používá jako podklad pro tvorbu nejvhodnějšího výcvikového modelu, který je zaměstnancům ušit na míru. Cílem je rozpoznání slabých a silných stránek pracovníků s ohledem na jejich současné nebo budoucí specifikaci pracovní pozice. Trénink manažerských dovedností Poslední způsob je především metodou využívající se k budování týmů a zkoušení manažerských dovedností, jejímž cílem je především naučit zaměstnance novým zdatnostem v individuálních cvičeních. Nejčastěji se využívá skupinová diskuze workshop, tvořený z účastníků Assessment centra a z pozorovatelů, modelování porady či prezentace za účasti manažerů ze zahraničí. Porovnání předpokladů a požadavků na výše uvedené možnosti využití assessment centra je uvedeno v tabulce č. 1 (Thornton, 1992) 11

12 Tab. 1: Porovnání jednotlivých možností využití Assessment centra (Thornton, 1992) 1 Účel AC Povýšení nebo výběr Identifikace vzdělávacích Rozvoj dovednosti Účastníci Pracovní činnost, která má být předem zanalyzována Počet zjišťovaných dimenzí Charakter dimenzí zaměstnanci s vysokým potenciálem nebo uchazeči činnost, která má být vykonávána nyní nebo v budoucnosti méně (5-7), více obecnější potenciál, charakteristické rysy všichni dotčení zaměstnanci současná nebo budoucí práce všichni dotčení zaměstnanci více (8-10), specifičtější méně (5-7) schopné rozvoje, pojmově dostatečně odlišné současná nebo budoucí práce trénovatelné dovednosti Počet cvičení málo (3-5) mnoho (6-8) více než jedno od každého typu Typy cvičení všeobecná podobná pracovním činnostem příklady pracovních činností Potřebný čas pro AC relativně krátký (0,5-1 den) relativně dlouhý (1,5-2 dny) relativně dlouhý (1,5-2 dny) Typ závěrečné zprávy krátká, popisná obšírná, diagnostická bezprostřední slovní informace Adresát zpětné vazby Poskytovatel zpětné vazby účastník a manažer na řídícím stupni o 2 vyšším pracovník pers. úseku účastník a jeho nadřízený pracovník pers. úseku nebo hodnotitel účastník, dle situace i nadřízený pracovník pers. úseku, trenér nebo facilitátor Důležitý výstup z AC celkový AC skóre skóre z jednotlivých dimenzí hodnocení jednotlivých chování 2.5 Základní metody Assessment centra Ačkoliv se Assessment centra realizují pro různé účely, mají mnoho společných součástí, které tvoří základ této metody a jsou jasně formulovány standardy International Task Force on Assessment Centre Guidelines 2. Jedná se o deset základních elementů, které definují Assessment centrum a určují pravidla pro personalisty a organizace, kteří tuto metodu požívají. 1 AC = Assessment centrum 2 International Task Force on Assessment Centre Guidelines je součástí přílohy č.1 12

13 Mezi základní stavební kameny Assessment center patří například: analýza pracovní pozice využití různých druhů metod pořizování vzorků chování využití většího počtu zacvičených posuzovatelů integrace pozorování Analýza pracovní pozice Analýza pracovní pozice směřuje k přesnému popisu pracovní pozice, pro kterou se analýza provádí. Tuto analýzu je možno provádět pomocí několika metod jako například pomocí dotazníků, skupinových nebo individuálních rozhovorů, přímým pozorováním při výkonu práce. Cílem pracovní analýzy je zdokumentování pracovních činností na určené pozici a zároveň získat přehled o požadavcích, které jsou na výkonu práce nutné. Analýza pracovní pozice poskytuje cenný celkový náhled, na jehož základě můžeme vybudovat celý obsah Assessment centra, určuje kompetence a definuje jejich úroveň. Kompetence tvoří základ výběru metod a zásadně ovlivňuje to, co do Assessment centra zařadíme. Pomocí analýzy pracovní pozice také popisujeme způsob výběru a rozvoje zaměstnanců a různé styly vedení, které vystihují její organizační strukturu. Když dobře porozumíme organizační struktuře, usnadní nám to vytvoření designu celého Aseessment centra. (Vaculík, 2010) 2.7 Kombinace různých druhů metod V jednom konaném Assessment centru používáme víc druhů metod různých druhů. Tato vlastnost významně odlišuje metodu Assessment centra od jiných metod využívaných k hodnocení lidí. Mezi používané metody můžeme zařadit interview, psychodiagnostické testy, individuální prezentace, hraní rolí, skupinové diskuze a modelové situace. Aby se mohli účastníci dostatečně projevit, musí být použité metody vhodně přizpůsobeny. Prostřednictvím modelových situací můžeme pořídit vzorky chování, na základě kterých hodnotíme úroveň kompetencí. Za modelové situace jsou považovány takové metody, v nichž se účastník musí nějak chovat, ne pouze uvažovat o svém chování nebo mluvit o tom, co by udělal. (International Task Force on 3 Zdroj: 13

14 Assessment centre Guidelines, 2000) Konkrétní obsah modelové situace vychází z analýzy pracovní pozice. Obsah modelové situace se ovšem nemusí řídit skutečnou pracovní realitou. Pokud Assessment centrum obsahuje také psychodiagnostické metody, musí se jej účastnit také osoba kvalifikovaná ke sbírání dat s následnou interpretací. Nestandardizované metody se musí před konáním Assessment centra pre-testovat, aby se ověřilo, že opravdu umožňují sledování chování, které chceme měřit tzv. obsahová validita, na jejímž základě zařazujeme vhodné metody. 2.8 Pořízení vzorků chování Pomocí metody Assessment centra je možné posuzovat chování účastníků, což je typické pro behaviorální diagnostiku. Základem tohoto přístupu je fakt, že chování účastníků můžeme lépe pochopit tak, že se zaměříme na situace, které jejich jednání zapříčinily. Klasické přístupy předpokládají, že chování je odrazem stálých osobnostních charakteristik. Behaviorální diagnostika naopak definuje chování jako pozorovatelné projevy, které lze získat například pomocí behaviorálního interview, diagnostikou kognitivních procesů a jiných strategií zaměřených na pozorování chování. Tímto získáme o účastnících zcela jiný druh informací než při vyplňování klasického dotazníku, či při pohovoru. Důležitou roli zde hraje také fakt, že účastníci Assessment centra jsou v různých situacích konfrontováni navzájem, což znemožňuje jakékoliv naplánování vlastní reakce na danou situaci. Pořizovat tyto vzorky chování mohou pouze řádně vyškolení lidé, kteří zaznamenávají chování účastníků v průběhu pozorování. Pozorování a zaznamenávání chování se řídí modelem ORCE Observe = pozorovat, Record = zaznamenat, Classify = klasifikovat, Evaluate = posoudit. Pomocí této metody jsme schopni vygenerovat kvalitně zdokumentované důkazy o jednotlivých uchazečích. (Vaculík, 2010) 2.9 Využití většího počtu zacvičených posuzovatelů Pokud není k posuzování uchazečů použito více zacvičených posuzovatelů, v takovém případě jej nelze nazvat Assessment centrem. Pozorování musí být integrované a posuzovatel musí pozorovat všechny účastníky, ne pouze jednoho konkrétního. Více posuzovatelů také může lépe hodnotit účastníky na základě zachycení většího množství projevů a různorodost jejich názorů přispívá ke spolehlivému 14

15 posouzení bez vlivu osobních dojmů či předsudků, které mohou způsobit nepřesnost v postupu. Je vhodné vybrat různorodé posuzovatele, kteří se od sebe liší věkem, pracovním zařazením, délkou působení v organizaci nebo pracovními zkušenostmi. Posuzovatelé mohou být interní ale také externí. Interní posuzovatelé jsou manažeři, nadřízení nebo personalisté, kteří jsou obeznámeni s organizační strukturou organizace a pracovní pozicí. Externí posuzovatelé jsou lidé, kteří mají psychologické vzdělání. Tito lidé umí kvalifikovaně posoudit osobnost člověka a upozorňují na přednosti a nedostatky účastníků. Účast psychologicky vzdělaných lidi signifikantně zvyšuje validitu hodnocení. Adekvátní poměr počtu účastníků a pozorovatelů je velice diskutabilní a neexistuje na něj přesné pravidlo. Většinou bývá počet pozorovatelů polovinou zúčastněných. (Vaculík, 2010) (Kyrianová, 2003) 2.10 Integrace pozorování Sjednocení výsledků hodnocení může probíhat statistickým zpracováním dat nebo v rámci společné diskuze, při níž se všichni pozorovatelé vyjádří k průběhu Assessment centra. Diskuze může být výhodou, protože externí pozorovatelé hodnotí účastníky nezaujatě, na rozdíl od vedoucích pracovníků, kteří mohou mít jisté předsudky, a každý pozorovatel si může všimnout odlišných věcí. Statistické zpracování dat je rychlejší a přesnější a je vhodné například při účasti většího množství lidí, při kterém postačuje získání pouze základnějších informací Validita Assessment centra Assessment centrum je metoda, která sbírá data o účastnících a následně je vyhodnocuje. Jako validní, neboli platné, můžeme prohlásit takovou metodu sbírání dat, která úspěšně změří to, co pořadatelé Assessment centra změřit chtěli. Reliabilita nám ukazuje míru spolehlivosti, se kterou je schopna modelovou situaci změřit. Vysokou míru reliability zaručují výsledky, které i při opakovaných měřeních dosahují podobných hodnot. Různá Assessment centra se od sebe liší na základě variability, validity a reliability použitých metod. Existují různá hlediska validity, která se liší svým zaměřením. V Assessment centru nejvíce využijeme tři druhy validity. (Vaculík, 2010) Konstruktová validita Konstruktová validita se v teoretické rovině zaměřuje na to, zda použité metody skutečně odpovídají tomu, co chceme změřit. Hodnotitelé získávají data od účastníků, 15

16 které se snažili otestovat podobnými konstrukty. Sestavení celkového obrazu konstruktové validity je časově náročné vzhledem k nutnosti analyzovat statistická a faktická data. Souběžná validita Souběžná validita vykresluje souběžný vztah mezi výsledky testů a požadavky, které jsou kladeny na pracovní výkon, a probíhají ve stejném čase. Tento typ validity se obvykle používá pro posouzení schopností stávajících zaměstnanců a je užitečný k určení stávajících dovedností a budoucích požadavků na odbornou přípravu. Prediktivní validita Tento typ validity nám ukazuje, do jaké míry test nebo dotazník předpovídá budoucí požadovaný výsledek z oblasti chování v zaměstnání či pracovního výkonu. Má velký význam v oblasti personálního plánování, náboru nových zaměstnanců či rozvoje pracovníků. Tato validita je obvykle měřena korelací mezi dosaženým skórem v testu a dalším odpovídajícím kritériem. Tímto kritériem může být pracovní výkon, kontraproduktivní chování či hodnocení manažerských dovedností. Větší množství souvisejících dat zvyšuje korelaci výsledku. (Montag, 2002) 2.12 Kompetence Pojmem kompetence rozumíme podle Vaculíka (2010) schopnost vykonávání nějaké činnosti. Každý účastník má nějaké předpoklady, které mu umožňují vykonat zadaný úkol. K jeho splnění účastníkovi mohou dopomoci jeho schopnosti, vědomosti a zkušenosti, dále motivace ke splnění úkolů, a zda pracovní prostředí vůbec umožňuje účastníkovi jeho schopnosti použít. Fundamentální, většinou odborné schopnosti jsou označovány názvem hard skills neboli tvrdé schopnosti a vyjadřují, co musí uchazeč povinně umět, aby zvládl svoji roli. Pojem soft skills, neboli měkké schopnosti označuje chování očekávané. Kompetence jsou složeny z různých prvků, které ovlivňují pracovní výkon. Motiv - vnitřní pobídka k určitému typu chování (reakci, činnosti, jednání), realizovaná nejčastěji pudy, instinkty, míru průbojnosti, nutností uspokojit určité potřeby, zájmy, sklony, povinnosti, realizovat ideály. 16

17 Získané vědomosti zkušenosti a poznatky, které mají souvislost s požadovaným výkonem práce. Sebereflexe vnímání sebe sama jako schopného jedince, který dokáže splnit zadaný úkol. Rysy - relativně stálé vlastnosti člověka, zakotvené v lidské osobnosti, které charakterizují individuální vyjádření jednotlivce. Dovednost - cvikem získaná motorická nebo myšlenková struktura umožňující kvalitní a rychlé provádění určité činnosti Kompetence účastníků jsou v průběhu Assessment centra měřeny pomocí různých metod. Proto je potřeba definovat kompetence pro určitou pracovní pozici a na základě této definice sestavit kompetenční model, který nám umožňuje změření jednotlivých charakteristik. Existují tři základní typy Assessment center, které odpovídají odlišným principům na základě kterých je celé Assessment centrum realizováno. Výběrové, diagnostické a rozvojové Assessment centrum. Následující tabulka přibližuje jednotlivá Assessment centra, metody, které se v nich používají a popis kompetencí. 17

18 Tab. 2: Porovnání prvků Assessment center určených k různým účelům (Vaculík, 2010) VÝBĚROVÉ ASSESSMENT CENTRUM Je provedena analýza aktuálně obsazované pozice. Jejím cílem je získání přesných požadavků na konkrétní pozici. Počet kompetencí závisí na požadavcích vyplývajících z obsahované pozice. Obvykle se může jednat o počet do 7 kompetencí. Kompetence jsou konceptuálně odlišné, ale také být nemusí. Vše v závislosti na typu výsledků Assessment centra (celkové hodnocení z Assessment centra nebo celkové hodnocení kompetencí) Kompetence nesmí být příliš specifické. Tzn., že kompetencí nesmí tvořit pouze jedna složka jedné schopnosti. Účastníci mohou (nemusí) být informováni o zařazených kompetencích, nejsou jim však sděleny projevy chování, které patří do příslušných kompetencí. Počet metod je obvykle 4-6. Závisí na počtu sledovaných kompetencí. Obsah metod je blízký i vzdálený pracovní realitě. Záleží na tom, o co při výběru jde, zda o identifikaci dovedností, nebo schopností. DIAGNOSTICKÉ ASSESSMENT CENTRUM Spíše než analýza jedné pracovní pozice, je provedena analýza pracovních pozic u různých oblastí. Jejím cílem obvykle není přehled požadavků na jednu pozici, ale spíše přehled požadavků důležitých pro profesní působení v různých oblastech v organizaci. Kompetence pokrývají širokou paletu různého profesního chování. Počet kompetencí může být poměrně velký, např. 10. Kompetence jsou konceptuálně odlišné. Kompetence jsou specifické, nejedná se o složeniny různých jiných kompetencí. Účastníci mohou (nemusí) být informováni o zařazených kompetencích, nejsou jim však sděleny projevy chování, které patří do příslušných kompetencí. Počet metod je obvykle Obsah metod je spíše vzdálený pracovní realitě, protože jde o diagnostiku schopností. ROZVOJOVÉ ASSESSMENT CENTRUM Je provedena analýza té pracovní pozice, jejíž kompetence jsou rozvíjeny v Assessment centru. Analýza může být pojata také jako analýza situace na trhu. Jejím cílem je získání informací o tom, jaké schopnosti je třeba rozvíjet na konkrétní oblasti profesního působení v organizaci nebo jaké schopnosti budou nutné prospěšné působení v organizaci v budoucnosti. Počet kompetencí je obtížné stanovit, počet závisí na specifičnosti kompetencí. Může být zařazena i jedna kompetence, která však obsahuje řadu dílčích dovedností. Musí se jednat o kompetence, které lze rozvíjet (jde především o dovednosti) formou skupinové práce. Kompetence mohou být i velmi specifické, resp. Může se jednat jen o části kompetencí. Účastníci musí být informováni o zařazených kompetencích, jsou podrobně seznámeni s projevy chování, které patří do zařazených kompetencí. Počet metod je obvykle 4-6. Závisí na délce trvání. Obsah kopíruje pracovní realitu. Jde o rozvoj dovedností důležitých pro výkon pracovní pozice Dílčí disciplíny používané v Assessment centru V průběhu Assessment centra se většinou používají tyto techniky. Skupinová diskuze Individuální prezentace Individuální či skupinové řešení problému Řízení porady Třídění došlé pošty 18

19 Hraní rolí Zjišťování faktů Manažerské hry Případové studie Řízený rozhovor s účastníkem Sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem Některé metody psychodiagnostiky (Montag, 2002) Tab. 3: Nejčastěji používané aktivity v Assessment centrech 4 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Skupinová diskuze Tato technika je založena na diskuzi více účastníků, kteří řeší zadaný úkol. Zpravidla bývá limitována časem a na jejím konci účastníci společně prezentují vyvozená řešení. Tato situace analyzuje chování účastníků při skupinové práci, což nám ukazuje, jak jsou účastníci schopni se prosadit, uplatnit vliv na své okolí, sdělit své poznatky a nápady, reagovat na ostatní a zapojit se do týmového řešení. Tento typ situací umožňuje změřit vztahové kompetence a je téměř nutností zařadit je do každého Assessment centra. 4 Zdroj: Interní šetření agentury ManpoweGroup 19

20 Individuální prezentace Individuální prezentace je zpravidla přesně časově omezena. Ideální časový limit se pohybuje v rozmezí 5 až 10 minut, účastníci mají nebo nemají čas na přípravu. Z prezentace je možno vypozorovat úroveň komunikačních dovedností, zda dokáže jedinec získat a udržet pozornost svých posluchačů, zda je uchazeč odolný vůči stresu a zda jsou předané informace dostatečně srozumitelné pro všechny zúčastněné. Individuální či skupinové řešení problému Tato metoda se prolíná s individuální prezentací a skupinovou diskuzí. Je vhodné ji použít na pozorování účastníků v situacích, které se mohou obsahově blížit zcela reálné pracovní situaci. Může probíhat s přípravou, ale i bez ní, a zahrnuje obhajobu vlastního řešení zadaného problému před různorodým publikem. Řízení porady Tato technika je skupinovou diskuzí vyžadující hraní různých rolí. Je řízena jedním z hodnocených účastníků. Hodí se pro menší počet zúčastněných a využívá činností konkrétně souvisejících s danou pracovní pozicí. Třídění došlé pošty V této situaci dochází k napodobování administrativních činností. Hlavním úkolem je upořádání úkolů pro nadcházející pracovní den. Tyto úkoly zahrnují vyřizování různých žádostí, dopisů, zorganizovaných schůzek, dotazů a smluv k projednání, které mohou mít písemnou, ale také elektronickou podobu. Účastník je podrobně informován, v jaké situaci se právě nachází, o dostupnosti materiálních a lidských zdrojů a možnostech komunikace a řešení. V konečné fázi by měl hodnocený popsat a obhájit zvolené řešení a časový harmonogram. Většinou se jedná o běžné operace nevyžadující důkladnou analýzu. Účelem je sledovat, zda jsou účastníci schopni rozlišit priority, roztřídit a analyzovat data, logicky se rozhodnout a umět efektivně řídit nejen svoji práci, ale i práci druhých. Pokud celou situaci časově omezíme, můžeme sledovat chování účastníků v zátěžové situaci. Vzhledem k velkému počtu informací je vyhodnocování této metody velmi náročné, a to nejen časově. Hodnotitelé by měli mít s realizací dostatek zkušeností, aby byli schopni obsáhnout a porozumět, jak daný účastník přemýšlí a reaguje. Výraznou výhodou této techniky je možnost měření rozsáhlé škály kompetencí. 20

21 Hraní rolí V tomto případě účastníci vedou rozhovory týkající se různých témat s různými kolegy či hodnotiteli. Jednají buď v rolích podřízených, nebo nadřízených, či zákazníků. To, jak účastník rozhovor vede, umožňuje hodnotiteli sledovat a rozpoznávat vztahové kompetence. Mezi další sledovatelné kompetence patří umění budování vztahu a přístup k jiným lidem. Situace mohou být modelovány různými styly, například konfrontační situace, při které se vedoucí nespokojeně vyjádří k výkonu podřízeného, nebo simulace prodejních dovedností, kdy sledujeme zejména kreativitu. Důležité je, že se jedná o skutečné dialogy podmíněné vzájemnou reakcí na různé situace. Tyto situace se na základě reakční reciprocity účastníků vyvíjejí ve skutečné dialogy. Tento model je snadno začlenitelný do designu Assessment centra, jelikož není časově náročný (bez přípravy probíhá do 10 minut). Důležitá je také role dobře zacvičeného figuranta, který udává směr průběhu celého rozhovoru tak, aby bylo možné sledovat požadované kompetence. Zjišťování faktů V této situaci účastník na základě popisu musí vyřešit problémovou situaci. Jeho informace jsou omezené a potřebná fakta si musí zjistit sám pomocí vhodně kladených dotazů na figuranta, který je zaškolen a danou situaci zná plně. Úkol je časově omezený a počet položených otázek může být limitován. Tato technika umožňuje změřit porozumění daného problému, kvalitu situační analýzy, schopnost generovat výsledky a formulovat jasně strukturovaná řešení. Manažerské hry V případě manažerských her hovoříme o spojení modelových situací a her, které jsou obsahem a svými činnostmi obdobné profesnímu životu. Lépe odrážejí realitu, což se dá považovat za jejich významnou výhodu. Tento druh úkolu je pro svoji zajímavost mezi účastníky populární. Často se využívá k rozvíjení dovedností jako plánování, účelné uspořádání a týmové nasazení. Manažerské hry mohou napodobovat reálné situace. Cílem takovéto hry může být přenos informací o organizační struktuře konkrétní společnosti svým zaměstnancům. 21

22 Případové studie Jsou obvykle úkoly písemného charakteru obsahující velké množství informací týkajících se zátěžové situace ve společnosti, kterou je potřeba vyřešit. Účastníci individuálně navrhují postup a způsob řešení. Jedná se v podstatě o analýzu zadaného problému, která vyžaduje pochopení zadaných informací, rozpoznání jejich relevantnosti, dobrý úsudek a smysl pro detail. Od skupinových diskuzí se liší obsáhlým zadáním, délkou a písemnou formou, což umožňuje ohodnotit také písemný projev uchazeče z hlediska gramatického i stylového. Řízený rozhovor s účastníkem Řízený rozhovor by měl být veden odborníkem v oboru psychologie nebo zkušeným personálním pracovníkem z důvodu pevně stanovené struktury. Je obsahově i strukturně podobný běžnému pracovnímu pohovoru, také však poskytuje účastníkům příležitost k vysvětlení jejich reakcí v předešlých cvičeních či částech. Řízený rozhovor tak nabízí téměř ojedinělou možnost zpětné vazby. Sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem Zhodnocení sebe sama formou jasně strukturovaného dotazníku slouží k identifikaci základních charakteristik účastníka pomocí vhodně kladených otázek. V závěru celého Assessment centra je možné požádat účastníky, aby se ohodnotili navzájem, vysvětlili, z jakého důvodu by jednotlivé účastníky přijali či odmítli, a identifikovali jejich slabé stránky a zápory a vyzdvihli přednosti. Psychodiagnostické metody Využívají široké spektrum osobnostních dotazníků, ve kterých uchazeč reaguje na rozdílné podněty a otázky. Dělí se na testy osobnostní a kognitivních znalostí. Základem osobnostních testů je proces sebehodnocení, který nám umožňuje předpovědět chování při zadané roli. Kognitivní testy se zaměřují na intelekt a na umění účastníka vyřešit také ne zcela reálné situace. (Montag, 2002) Nejpoužívanější psychodiagnostické metody: Výkonové testy (Test inteligence, Bourdonův test, Zrcadlové kreslení) Projektivní testy (TAT, Lüscherův test, Test sémantického výběru) Dotazníky (IHAVEZ, ICL, 16 PF) 22

23 2.14 Hodnocení Assessment centra Hodnotitelé v Assessment centru Vyškolený posuzovatel je v podstatě základem každého Assessment centra. Posuzovatel pozoruje chování účastníků v jednotlivých modelových situacích, svoje poznatky zaznamenává na hodnotící list a hodnotí úroveň jednotlivých kompetencí účastníků. Každý hodnotitel by měl projít periodicky opakovaným školením zaměřeným na etické aspekty Assessment centra, psychodiagnostické metody, zaznamenávaní hodnocení a podobně. Podmínkou úspěšného absolvování tohoto školení je účast na určitém počtu různorodých Assessment center, a to pod dohledem kvalifikovaného školitele, k získání dostatku zkušeností k samostatné praxi. Hodnotitel klasifikuje kompetence individuálně. Následná integrace získaných poznatků mezi všemi hodnotiteli Assessment centra probíhá po jednotlivých modelových situacích nebo hromadně po skončení celého Assessment centra. Takovýmto způsobem lze získat velké množství výsledků hodnocení a umožňuje detailně se zaměřit na chování účastníků v jednotlivých pracovních situacích. Je důležité změřit shodu mezi hodnotiteli, která nám ukáže míru reliability celého procesu a míru případné subjektivity. (Kyrianová, 2003) 2.15 Klasifikace chování V závěru celého Assessment centra se sejdou všichni hodnotitelé na poradě. Jejím cílem je zhodnotit kompetence z hlediska jednotlivých modelových situací i celkového průběhu Assessment centra tak, aby mohlo být správně rozhodnuto o přijetí vhodného kandidáta. Výsledky se zpracovávají dvěma možnými způsoby formou kvalitativního tedy slovního hodnocení či formou kvantitativního tedy číselného hodnocení. V modelové situaci hodnotitel sleduje určitý počet kompetencí, které v okamžiku jejich zachycení zároveň také hodnotí pomocí vícebodové stupnice. Narativní záznam Narativní záznam je složen z písemných poznámek a postřehů posuzovatelů, kteří v průběhu Assessment centra zaznamenávají chování účastníků související s měřenou kompetencí. Tento typ záznamu je pro hodnotitele velice náročný, protože je nutné 23

24 zaznamenat velké množství textu a zároveň stále pozorovat účastníky, ale pokud je dobře proveden a soustřeďován na sledované chování, poskytne nám velice přesné informace. Behaviorální inventář Je v podstatě seznam různých typů chování. Hodnotitel zde zapisuje projevené chování účastníků v průběhu některé z modelových situací. Hodnotitel má tak k dispozici již hotový seznam chování, které chce hodnotit a to mu umožňuje více se na danou věc soustředit. Počet jednotlivě zařazených projevů chování v seznamu by se měl pohybovat v rozmezí 6-12 tak, aby zachytil pouze důležité logicky uspořádané projevy. Behaviorálně zakotvená škála Jedná se o číselnou stupnici, která je slovně okomentovaná. Stupnice může obsahovat pět nebo sedm bodů. Tato forma záznamu je časově velice úsporná, protože hodnotitel pouze hodnotí pomocí zvoleného čísla, což mu opět poskytuje dostatek času na pozorování chování účastníků a rychlého zhodnocení vytyčených kompetencí. Nevýhodou je možnost subjektivního hodnocení posuzovatelem, což není žádoucí Výstupy z Assessment centra Výstupy z Assessment centra mohou mít různou podobu, písemnou, grafickou nebo pouze ústní. Vše většinou záleží na tom, jakou formu zpracování si představuje zadavatel. Při zpracovávání je třeba čerpat ze všech dostupných a vhodných zdrojů. Jedná se především o záznamy z pozorování, výsledky psychologických testů, dotazníků a rozhovorů. Cílem je seznámit zadavatele s výsledky hodnocení jednotlivých modelových situací na základě zadaných kritérií. Zpráva by měla obsahovat ucelené informace o kandidátovi a jasně ukázat jejich odlišnosti. Bodové uspořádání Nejčastěji vyžadovaným typem je bodové uspořádání, a to díky své přehlednosti. Jednotlivých bodům je přiřazeno hodnocení a poznatky, které jsou důležité pro posouzení. Výstup formou zprávy je členěn podle kritérií, ke kterým je přiřazeno pár bodů objasňujících jejich hodnocení. Zadavatel tak není zahlcen dlouhým textem a posuzovatelé nemusí psát dlouhé hodnotící slohové práce. Rizikem je však nesprávné pochopení informací z důvodu příliš jednoduchého podání. 24

25 Úprava v závislosti na teorii psychologie osobnosti Zde se jedná o uspořádání zprávy s použitím některé z teorií osobnosti. Tento typ úpravy může smysluplně popsat osobnost uchazeče. Může vsak dojít k nesouladu mezi požadavkem zadavatele a zvolenou teorií osobnosti. Uspořádání v souladu s použitými metodami Po proběhnutí jednotlivých metod hodnotitel popíše a zhodnotí výkon a reakce účastníka v jednotlivých situacích. Výstupem je strukturovaná zpráva, kterou si zadavatel může porovnat s vlastními postřehy, pokud se Assessment centra účastní. Graficky nebo číselně zpracované výstupy Styl tohoto vyjádření je výhodný, neboť můžeme snadno porovnat jednotlivé uchazeče mezi sebou, což je přehledné grafické vyjádření míry požadovaných kompetencí kandidátů. Může být vyjádřeno také pomocí procent dosažených bodů vůči možnému maximu. Hodnocení osobnosti člověka lze však těžko graficky zachytit na předem definované stupnici, protože každý člověk je něčím individuální. Nestrukturovaný výstup Styl tohoto vyjádření je výhodný, neboť můžeme snadno porovnat jednotlivé uchazeče mezi sebou. Míru požadovaných kompetencí kandidátů lze přehledně vyjádřit graficky nebo pomocí procent dosažených bodů vůči možnému maximu. Hodnocení osobnosti lze však těžko graficky zachytit z důvodu vysoké míry individuality. (Kyrianová, 2003) 2.17 Zpětná vazba Zpětná vazba po konání Assessment centra poskytuje účastníkům zrcadlový odraz jejich výsledků a napomáhá k motivování kandidátů k lepším výkonům. Měla by být poskytnuta formou objektivního, transparentního a uctivého rozhovoru. Cílem takového rozhovoru je iniciovat v uchazeči snahu o zlepšení v méně úspěšných bodech. Poskytovaná zpětná vazba by měla byt pozitivní i negativní, což vyžaduje určitou dávku taktu, tzv. pozitivní kritika, aby nedošlo k frustraci uchazeče. Správně mířená zpětná vazba by měla uchazeče zasáhnout tak, aby vyvodil závěry, na jejichž základě, může začít pracovat na zlepšení svých dovedností. Délka trvání podání zpětné vazby se pohybuje okolo 15 až 20 minut. Uchazeči by ovšem mělo byt věnováno tolik času, aby 25

26 neodcházel psychicky rozladěný. Rozhovor by měl být zaměřen na slabé a silné stránky, vysvětlení kritéria výběru a důvod úspěchu jiného kandidáta. 26

27 3 Realizace Assessment centra společností ManpowerGroup 3.1 Charakteristika společnosti ManpowerGroup ManpowerGroup patří mezi přední společnosti zabývající se personálními službami. Svým klientům nabízí komplexní služby v oblasti zaměstnávání. Nalézá vhodné zaměstnance na dobu určitou i neurčitou, hodnotí a vybírá pracovníky, organizuje školení, zabývá se outplacementem a outsourcingem. ManpowerGroup je společnost, která nepřetržitě provádí vlastní výzkumy sledující aktuální vývoj a trendy ve stále měnící se oblasti zaměstnanosti, které uveřejňuje každé čtvrtletí. Svým klientům snižuje finanční náklady, zlepšuje efektivitu a produktivitu tak, aby se mohli plně soustředit na své obchodní strategie a jejich plnění. Působí celosvětově v osmdesáti zemích, kde provozuje kanceláří a ročně tak dokáže zajistit kompletní služby zákazníkům. Mezi zákazníky společnosti ManpowerGroup patří firmy všech velikostí, od malých podnikatelů přes středně veliké průmyslové firmy až po nejvýznamnější nadnárodní korporace. ManpowerGroup má v České republice na starosti 25 poboček, které vedou personální a mzdovou agendu pro zaměstnanců. Počet zákazníků je 1200, každý měsíc dokáže společnost umístit zaměstnance na 8500 pracovních pozic. Roční obrat společnosti činí 2,1 miliardy českých korun. Historie této společnosti sahá až do roku V České republice působí úspěšně od roku 1991 a tak i na českém trhu zaujímá stabilní pozici. ManpowerGroup je nejvíce důvěryhodnou značkou ve svém oboru a byla jako jediná společnost z oboru lidských zdrojů jmenována na seznamu Světových etických společností 2012 Institutem Ethisphere za svoje principy a závazky k etickému chování, včetně etického řízení a dodržování etických postupů a za svoji společenskou odpovědnost. 5 5 Zdroj: Čtvrtletní výroční zpráva společnosti ManpowerGroup 27

28 3.2 Organizační struktura Country Manager ManpowerGroup Manpower Lead ManpowerGroup Solutions Lead HR Consulting/ /Right Managment Experis Lead Bus. Develop Coordinator KA Manager Škoda auto Business Development Manager Bus Intelligence Manager Bus.Develop support Experis IT Vertical Experis Other Vertical Oper. Supervisor KASales Manager Senior KA Sales Manager Senior Consultant Talent Sourcing Leader BU Manager Praha BU Manager Brno SDM Experis Enguneering KA Delivery Business Develop Manager Research Centrum IT Regional Manager Prahazápad Regional Sales Manager Rakovnik Plzeň Staffing Humpolec Regional Manager Prahajih Praha Blue Staffing Písek České Budějovice On-site 2x Vertical Sales Leader BU Manager Brno BU Manager Praha Praha White Staffing On-site 5x Kolín Plzeň Perm Office Brno Perm Office Experis Other Praha Perm Office Experis other Research Centrum Regional Manager Sever Chomutov Regional Manager Jižní Morava On-site 2x Regional Manager Severní Morava Ostrava Perm Office Regional Manager Východ Hradec Králové Sales Manager Regional Sales Manager Regional Sales Manager Ostrava Staffing Pardubice -Staffing Liberec Ústí nad Labem Brno Staffing Olomouc Pardubice -Perm Office 28

29 3.3 Analýza pracovní pozice Consultant Temporary Placement V metodické části své práce jsem uvedla, že je potřeba dobře zanalyzovat pracovní pozici, pro kterou výběrové Assessment centrum konáme. To nám poslouží k zdokumentování pracovních činností na určené pozici a zároveň získání přehledu o požadavcích, které jsou na výkon této práce potřeba. Cílem pozice Consultant Temporary Placement je zajišťovat efektivní plnění přidělených úkolů vůči stanovenému počtu přidělených zaměstnanců, rozvíjet stávající a nový obchod, zajistit efektivní zpracování a koordinaci všech zaměstnaneckých záležitostí. Společnost ManpowerGroup hledá zaměstnance na tuto pozici na jedné ze svých regionálních poboček v Písku. Excel Přímý nadřízený: Branch manager Požadované vzdělání: Středoškolské s maturitou nebo vysokoškolské Délka požadované praxe: Praxe není podmínkou Odborné schopnosti: Anglický jazyk, řidičský průkaz skupiny B, program MS Hlavní charateristiky a činnosti pozice Consultant Temporary Placement Nábor a řízení dočasně přidělených zaměstnanců Přiřazovat vhodné kandidáty k volným dočasným pozicím Identifikovat vhodné kandidáty a použít vhodné metody k jejich náboru do společnosti ManpowerGroup Provádět pohovory v souladu s interními směrnicemi a stanovit silné stránky, dovednosti a požadavky kandidátů Testovat dovednosti kandidátů a v případě potřeby navrhnout a zajistit zaškolení Prezentovat pozici kandidátovi a kandidáta klientovi Komunikovat všechny požadavky na pozici dočasnému zaměstnanci Pravidelně získávat zpětnou vazbu a zajistit, že klient je s dočasným zaměstnancem spokojený 29

30 Identifikovat všechny problémy s dočasnými zaměstnanci a řešit je promptně a profesionálně Vytvářet a udržovat dobré vztahy s dočasnými zaměstnanci a zajistit jejich loajalitu Zajistit stabilizaci dočasných zaměstnanců pomocí dobrých a konkurence schopných mzdových podmínek v rámci interních směrnic Efektivní plnění administrativních úkolů Zajistit, že veškerá administrativa přidělených zaměstnanců je prováděna přesně a efektivně Vystavovat pracovně právní dokumentaci pro přidělené zaměstnance včetně shromáždění nástupních dokumentů a podkladů potřebných pro zpracování mzdy Připravovat podklady pro administrativní zpracování mezd (zejména výkazy odpracovaných hodin) dle interních předpisů včetně zpracování v systému společnosti Reporting dle požadavků Branch Managera Udržení obchodu se stávajícími klienty Udržovat pravidelné kontakty se stávajícími klienty, aby bylo zajištěno využití celého obchodního potenciálu Vytvářet úzké obchodní vztahy a na jejich základě zjistit a stanovit trvalé požadavky klienta na obsazování pozic Zjistit rozsah a podstatu využívání konkurence a snažit se poskytnout služby i v této oblasti Identifikovat nastalé problémy a spolu s manažerem navrhnout možná řešení a rychle je realizovat Používat přiměřené sazby a cenové relace v rámci postupů daných společností k dosažení a udržení ziskovosti Vytvářet pracovní vztahy s klienty prováděním dobře plánovaných návštěv Zajistit, že všichni kandidáti jsou pečlivě prověřeni dle interních postupů společnosti i požadavků jednotlivých klientů 30

31 Rozvoj nového obchodu Prodávat služby společnosti ManpowerGroup pomocí strukturovaných telefonických hovorů potenciálním klientům Udržovat pravidelné kontakty s potenciálními klienty a podporovat tuto činnost marketingovými aktivitami Monitorovat aktivity konkurenčních společností v regionu Provádět nabídky vhodných dočasně přidělených kandidátů potenciálním klientům na základě korporátních směrnic Poskytování služeb na vysoké úrovni, aby byl zajištěn rozvoj nového obchodu Poskytování kvalitních služeb klientům Ostatní Reprezentovat značku v regionu Odpovídat všem kandidátům i klientům profesionálním způsobem Zajistit poskytování služeb v největším možném rozsahu Prokazovat mimořádné znalosti a chápaní odvětví náboru lidských zdrojů, kandidátů i obchodních aktivit klientů a zajistit splnění jejich požadavků Udržovat pravidelnou a stálou komunikaci s kandidáty i klienty Zajistit, že řešení problému je provedeno rychle a efektivně Veškerou práci provádět v souladu s hodnotami a interními postupy společnosti ManpowerGroup Vytvářet realistické časové rozvrhy pracovních cílů, jakékoliv problémy komunikovat s nadřízeným Plnění úkolů souvisejících s pozicí dle pokynů nadřízeného Sledované kompetence Přesvědčivost a schopnost ovlivnit druhé Zaměření na výsledky Řízení času a osobní výkonnost Zaměření na klienta, na obchodní příležitosti Schopnost komunikovat 31

32 Na základě výše uvedené analýzy pracovního místa se hodnotitelé Assessment centra rozhodli sledovat u kandidátů následující kompetence. Kompetenční model pozice Consultant Temporary Placement Zaměření na výsledky Škálování 6 - Vynikající úroveň kompetence Schopnost dosahovat stanovených cílů své práce v požadované kvalitě a dohodnutých termínech a k tomu flexibilně přizpůsobovat postupy a zdroje. Využívat svých dovedností, schopností a proaktivity k dosažení výsledků. Pracuje na splnění náročných cílů, které pro něj představují výzvu, a nenechá se odradit možným rizikem. Zároveň vždy podniká kroky a opatření, aby snížil míru rizika na minimum. Flexibilně přizpůsobuje postupy a zdroje, je proaktivní. 5 - Výborná úroveň kompetence 4 - Velmi dobrá úroveň kompetence 3 - Dobrá úroveň kompetence 2 - Nedostatečná úroveň kompetence Vše podřizuje ke splnění cílů v kvalitě a termínu, který byl určen. Umí si určovat priority, pracuje se zdroji a postupy, je proaktivní. Přijímá stanovené cíle za své a snaží se jich dosáhnout v maximální kvalitě a čase. Zamýšlí se nad zdroji a postupy. Je proaktivní. Snaží se vykonávat svoji práci dobře, správně a včas plnit cíle, které mu byly stanoveny. Ne vždy umí optimálně přizpůsobovat postupy a zdroje. Je proaktivní. Cíle nedosahuje vždy správně a včas. Pracuje se zdroji a postupy tak, jak jsou stanovené, nepřemýšlí nad jejich optimalizací. Není proaktivní. 1 - Absence kompetence Nedosahuje stanových cílů v požadované kvalitě a čase. Není proaktivní. Přesvědčivost a schopnost ovlivnit Škálování 6 - Vynikající úroveň kompetence 5 - Výborná úroveň kompetence 4 - Velmi dobrá úroveň kompetence 3 - Dobrá úroveň kompetence 2 - Nedostatečná úroveň kompetence 1 - Absence kompetence Schopnost přesvědčit nebo ovlivnit ostatní k tomu, aby přijali navrhovaná řešení. Umění obhájit a prosadit si svůj návrh řešení. Svými argumenty vždy přesvědčí ostatní, a to i pod větším tlakem druhé strany, bez používání nátlaku. Má výborné prezentační a komunikační dovednosti k prosazení své myšlenky. Argumentuje rychle, věcně, efektivně a bez vlivu emocí. Volí a kombinuje vhodné přesvědčovací nástroje a argumenty. Předvídá dopad jednotlivých kroků a nástrojů na požadovaný výsledek. Využívá více principů ovlivňování. Diskusi nebo prezentaci přizpůsobuje momentálnímu zámu a potřebám druhé strany, včetně věcné argumentace. Používá přímého přesvědčování prostřednictvím prezentace, snaží se přizpůsobit prezentaci zájmu a úrovni druhé strany. Jeho argumenty nejsou vždy přesvědčivé a postavené na faktech. Argumenty dokáže vytvořit pouze pokud má dostatečný prostor pro přípravu. Činí jen jednoduché kroky k přesvědčování a ovlivňování ostatních s využítím základních prostředků (slušnost, vstřícnost, vhodné vystupování, "image"..) Není silný v prosazení svého řešení, většinou se přizpůsobí ostatním. Nenajde pro svojí myšlenku vhodné argumenty, ani způsob prezentace. 32

33 Zaměření na klienta/zaměření na obchodní příležitosti Škálování 6 - Vynikající úroveň kompetence 5 - Výborná úroveň kompetence 4 - Velmi dobrá úroveň kompetence 3 - Dobrá úroveň kompetence 2 - Nedostatečná úroveň kompetence Schopnost úspěšně navazovat a udržovat vztahy s klienty (interními i externími), naslouchat nákupním signálům a naplňovat jejich potřeby, schopnost porozumět obchodním příležitostem s cílem je maximálně využívat k dosahování/zlepšování obratu a zisku. Strategicky plánuje a řídí dlouhodobou spolupráci s klientem na bází důvěry a maximální spokojenosti. Vyhodnocuje průzkumy trhu a ekonomiky s cílem odhadovat, podchycovat a maximálně využívat obchodní trendy v celostátním měřítku. Související aktivity zaměřuje zejména na vysoce perspektivní a strategické klienty/segmenty. Snaží se získat informace o skutečných, hlubších potřebách klienta, rozpoznává obchodní příležitosti v regionálním měřítku, identifikuje komerční příležitosti s cílem je úspěšně využívat. Systematicky podporuje růst obratu MPG v této oblasti. Snaží se poskytovat klientovi služby s přidanou hodnotou, sleduje spokojenost, přebírá osobní odpovědnost a okamžitě řeší situace.dokáže nahlížet na obchodní příležitosti z hlediska dlouhodobé výhodnosti pro klienta i pro MPW, obvykle v lokálním (pobočkovém) měřítku. Snaží se o jejich úspěšnou realizaci s cílem zvyšovat obraty MPG. Ví, jakým způsobem zjistit potřeby zákazníka a naplnit je. Udržuje s klientem jasnou a srozumitelnu komunikaci o vzájemných očekáváních. Poskytuje klientovi užitečné informace a služby, vyhledává obchodní příležitosti obvykle v krátkodobém horizontu u stávajících i perspektivních klientů. Snaží se zákazníkovi vyjít vstříc, ale reaguje pouze na základě přímých požadavků klienta. Informuje klienta, ale nesnaží se zjistit o jeho problému či potřebách více. 1 - Absence kompetence Nesnaží se klientovi porozumět, prosazuje pouze své zájmy. Řízení času a osobní výkonnost Škálování 6 - Vynikající úroveň kompetence 5 - Výborná úroveň kompetence 4 - Velmi dobrá úroveň kompetence 3 - Dobrá úroveň kompetence 2 - Nedostatečná úroveň kompetence 1 - Absence kompetence Schopnost efektivně využívat časového prostoru při plnění úkolů, řešení problémů, řízení projektů aj. Řídit svojí osobní výkonnost, překonávat překážky a nenechat se odradit neúspěchem. Stanovuje priority, vytváří plány a rozvrhy, na základě toho plní termíny i v případě neočekávaných událostí. Nenechá se odradit neúspěchem, překážky bere jako výzvu. Umí si stanovit priority jednotlivých úkolů a dle toho je plnit. Efektivně řídí čas při zabezpečování rozsáhlých činností, důležitých úkolů či projektů. Zohledňuje jejich vzájemnou provázanost a návaznost na činnost ostatních útvarů při plnění cílů MPG. Zabezpečuje/zpracovává více úkolů či projektů. Tomu přizpůsobuje organizaci času, stanovuje priority. Je schopný pracovat anebo organizovat plnění úkolů pod časovým tlakem. Dokáže si rozvrhnout a zorganizovat svůj pracovní den podle úkolů. Organizace vlastního času je zcela samostatná, avšak podřízená splnění úkolů a výstupů. Pod časovým tlakem neumí stanovit priority. Ví, že je důležité dodržovat termíny. Organizace práce/času je plně podřízena prioritám nadřízeného. Organizace práce/času plně podřízena prioritám nadřízeného. Nedokáže si sám čas zorganizovat a nastavit prioritu cílů. Nedodržuje dané termíny. 33

34 Komunikace Škálování 6 - Vynikající úroveň kompetence 5 - Výborná úroveň kompetence 4 - Velmi dobrá úroveň kompetence 3 - Dobrá úroveň kompetence Schopnost aktivně naslouchat, efektivně se dotazovat, ověřovat si informace a předávat je dle pravidel společnosti dál. Průběžně a aktivně sdílí data, myšlenky a ověřené postupy vhodnými komunikačními metodami, používá všechny prostředky aktivního naslouchání, umí přijímat informace a vhodně reagovat, umí určit důležitost informací a dále s nimi pracovat, podporuje a vytváří vzájemnou komunikaci na pracovišti i u klienta, je vzorem. Aktivně a průběžně sdílí pracovní informace, data, myšlenky a ověřené postupy a ověřuje si porozumění. Podporuje vzájemnou komunikaci na pracovišti. Aktivně sdílí pracovní informace, aktivně naslouchá a dotazuje se. Přebírá iniciativu při komunikaci. Snaží se porozumět faktům a datům, která se vztahují k jeho pozici, přijímá a předává informace, sdílí pracovní informace. Dotazuje se a naslouchá. 2 - Nedostatečná úroveň kompetence Přijímá a předává informace. Ale nedotazuje se, nesnaží se ověřit porozumění. 1 - Absence kompetence Pasivně přijímá informace, aktivně je nesdílí, pokud se to po něm nevyžaduje. 3.4 Kandidáti Společnost ManpowerGroup nejdříve každou volnou neobsazenou pozici zveřejní na svém interním intranetu. Zaměstnanci, kteří mají o tuto pozici zájem, se o ni mohou ucházet sami, nebo mohou doporučit své známé. Následně dochází ke zveřejnění pozice formou inzerátu na sociálních sítích jako je například Facebook, či na profesních sítích typu LinkedIn. Jednotlivé reakce možných uchazečů se posoudí. Uchazeče, kteří nebyli vybráni, společnost informuje, že nevyhověli zadaným podmínkám. S vhodnými uchazeči se dělá prescreening, což je určitá forma testování kandidátů formou telefonického rozhovoru, při kterém vyškolený pracovník posoudí, jak reagují v modelových situacích, jaké mají jazykové dovednosti. Ti, kteří vyhovují, jsou následně pozváni k účasti na plánovaném Assessment centru. Vhodnou selekcí tak do našeho konkrétního Assessment centra bylo vybráno pět kandidátek, které projevily zájem se jej zúčastnit. Kandidátka 1 Této kandidátce je 25 let. Od roku 2009 do roku 2012 pracovala jako operátorka call centra, následně povýšila na pozici Team leader, poté se z ní stala díky výborným prodejním výkonům vedoucí prodejny. Následně firma změnila majitele, který jí výrazně snížil plat, a proto odešla. Od roku 2012 do roku 2013 pracovala jako vedoucí call centra u firmy, která následně zkrachovala. V současné době pracuje brigádně jako servírka, což ji nenaplňuje. Náš inzerát ji ihned zaujal, neboť by ráda opět pracovala s lidmi. Zkušenosti z oblasti personalistiky má s kontrolou docházky na pozici Team leadera. Vlastní řidičské oprávnění skupiny B. Anglický jazyk není na moc dobré 34

35 úrovni. Může nastoupit během dvou týdnů. S tabulkovým procesorem MS Excel pracuje denně, nemá s ním problémy. Kandidátka 2 Této uchazečce je 24 let. Je to čerstvá absolventka vysoké školy. Naši agenturu zná, neboť s námi často spolupracovala. Vyhledávali jsme pro ni brigádu, kde v minulých letech pracovala jako recepční v době nemocí a čerpání dovolených. Do budoucna si hledá práci, kde bude v denním kontaktu s lidmi. Ráda by pracovala v oblasti řízení lidských zdrojů. V současné době se účastní výběrového řízení na pozici asistentky ředitele, které bude ukončeno během dvou týdnů. Anglický jazyk ovládá. Vlastní řidičské oprávnění skupiny B, ale není aktivní řidičkou. Má v plánu si zaplatit další opakovací jízdy, aby získala cvik při řízení. S MS Excelem pracuje velice dobře, zpracovává v něm dotazníky a tabulky. Nastoupit může okamžitě. Kandidátka 3 Věk této kandidátky je 23 let. Je to absolventka bakalářského oboru a dálkově studuje magisterský obor. Pracuje v malé rodinné firmě, která se zabývá servisem pneumatik a automobilů. V této firmě se stará o účetnictví, příjem nových zaměstnanců, daňové prohlášení a hygienické normy. Dále pracuje na hlavní pracovní poměr jako Supervisor ve firmě Leifheit, kde úkoluje zaměstnance, zajišťuje materiál, řeší objednávky, vyskladňuje hotové výrobky a pečuje o sklad. V minulosti jsme jí také zprostředkovali brigádu. Pracovala v call centru jako telefonní operátorka, která nabízela klientům produkty. Anglicky mluví dobře. Je aktivní řidičkou. Má zkušenosti z oblasti administrativy a personalistiky. Je dostatečně motivovaná. Kandidátka 4 Je absolventkou vyšší odborné školy. Dálkově studuje bakalářský obor na vysoké škole. Chtěla by pracovat v personální agentuře, líbí se jí zázemí velké nadnárodní společnosti. Pracovala jako asistentka manažera, kde se účastnila kontrolních auditů. Často komunikovala se stávajícími klienty a vyhledávala také nové. Je aktivní řidička. Anglicky hovoří plynně. Může nastoupit ihned. 35

36 Kandidátka 5 Je absolventkou vysoké školy a je jí 24 let. Naši společnost zná, zprostředkovali jsme jí brigádu ve společnosti obchodující s elektronikou. V současnosti pracuje po večerech jako instruktorka cvičení. Chtěla by pracovat jako personální konsultantka. Je obchodně zaměřená, ráda komunikuje s lidmi. Anglicky mluví pomaleji, ale jazyk ovládá. Vlastní řidičské oprávnění skupiny B a je aktivní řidičkou. S MS Excelem pracuje, zvládá tabulky, grafy, průměry, filtry a podobně. Může nastoupit ihned. 3.5 Výběr metod Modelové situace byly vybrány a zaměřeny tak, aby jejich obsah co nejvíce odpovídal konkrétním pracovním situacím, ale zároveň musely být také obecné, aby se daly použít pro všechny účastníky Prezentace Pozice konsultanta, kterou ManpowerGroup obsazuje, vyžaduje určité obchodní dovednosti, mezi použité metody byla zařazena také prezentace jednotlivých účastníků. Obchodník prodává především sám sebe a proto je metoda sebeprezentace vhodná pro sledování prezentačního umu, pochopení představ, které o sobě jedinec má a slouží také ke zhodnocení kognitivních charakteristik. Ve výběrovém Assessment centru na pozici obchodníka je vyloženě vhodná. Zahájení a představení programu Ačkoliv by se mohlo zdát, že zahájení celého Assessment centra je pouhou formalitou, ve své podstatě se však jedná také o prezentaci ovšem ne účastníků, ale potencionálních zaměstnavatelů a hodnotitelů. Na začátku jsou tedy rozdány účastníkům čísla, jsou přivítáni. Následně jim jsou představeni hodnotitelé, program, časový harmonogram a celá pracovní pozice. Celý úvod nezabere déle než deset minut. Představení účastníků Celkový čas potřebný k realizaci této metody je dvacet minut. Každý účastník má tři minuty na přípravu prezentace a tři minuty na vlastní prezentaci. Pokud vše nezvládne v časovém limitu, je přerušen po uplynutí třech minut. Prezentace probíhají hromadně v zasedací místnosti za účasti všech hodnotitelů. Hodnotitelé mají k dispozici hodnotící listy, do kterých zapisují měřené kompetence dle sestaveného kompetenčního modelu. 36

37 Účastníci mají k dispozici pera, papíry, flipchart, fixy a svojí prezentaci mají zaměřit na následující tři otázky. Sledují se kompetence zaměření na výsledky, řízení času a osobní výkonnost a komunikaci. Proč jsem právě já vhodným kandidátem na pracovní pozici? Co mě motivuje k přihlášení se na pracovní místo? Čím se odlišuji od druhých? Prezentace přínosu Tato modelová situace je zařazena až ke konci celého Assessment centra. Při této prezentaci hodnotitelé sledují způsob, jakým se kandidátky dokážou vyrovnat s úkoly, které musely po celý den vykonávat. Prezentace se účastní všichni hodnotitelé, kteří zaznamenávají, jaké mají kandidátky pocity, jak hodnotí svoji účast a jak se dokázaly vyrovnat s překážkami, které v průběhu konání vyvstaly Skupinová modelová situace Za skupinovou, můžeme považovat takovou situaci, které se účastní více účastníků, kteří musí pracovat spolu ve skupině na řešení a následné prezentaci zadaného problému. Hlavní úkol skupiny je vyřešit zadaný úkol, což nám umožní sledovat výkonové charakteristiky. Einsteinova ulice Časový limit na tuto úlohu je 25 minut. Tři minuty náleží samostatné přípravě účastníků, 20 minut je věnováno skupinové přípravě a 2 minuty mají kandidáti na prezentaci svých výsledků. Situace probíhá hromadně v zasedací místnosti. Účastníkům je k dispozici papír, flipchart, fixy a zadání úkolu. Při řešení úkolu hodnotitelé zaznamenávají měřené kompetence do záznamového archu. Soustředí se zejména na kompetence přesvědčivost a schopnost ovlivnit, zaměření na výsledky, řízení času a osobní výkonnost a komunikační kompetence. Fakta: Je pět domů, každý z nich má jinou barvu. V každém domě žije jeden člověk, který pochází z jiného státu. Každý majitel domu pije jeden nápoj, kouří jeden druh cigaret a chová jedno zvíře. 37

38 Žádný z nich nepije stejný nápoj, nekouří stejný druh cigaret a nechová stejné zvíře. Nápověda: Brit bydlí v červeném domě. Švéd chová psa. Dán pije čaj. Zelený dům stojí hned nalevo od bílého. Majitel zeleného domu pije kávu. Ten, kdo kouří PallMall, chová ptáka. Majitel žlutého domu kouří Dunhill. Ten, kdo bydlí uprostřed řady, pije mléko. Nor bydlí v prvním domě. Ten, kdo kouří Blend, bydlí vedle toho, kdo chová kočku. Ten, kdo chová koně, bydlí vedle toho, kdo kouří Dunhill. Ten, kdo kouří BlueMaster, pije pivo. Němec kouří Prince. Nor bydlí vedle modrého domu. Ten, kdo kouří Blend, má souseda, který pije vodu. Úkolem účastníků je vyřešit, kdo chová rybičky? Hraní rolí Tato situace má podobu rozhovoru a účastní se ho dva hodnotitelé. První vede rozhovor a druhý sleduje průběh a hodnotí kompetence zaměření na výsledky, řízení času a osobní výkonnost, zaměření na klienta, zaměření na obchodní příležitosti, schopnost komunikovat, přesvědčivost a schopnost ovlivnit. Účastníci mají pět minut na přípravu a následně chodí po jednom do malé zasedací místnosti, kde probíhá samotný rozhovor. Jsou zadány dvě modelové situace. Zadání 1: Volá vám rozzlobený klient, u kterého má naše společnost značný počet přidělených zaměstnanců. Je velmi nespokojený s formou a průběhem spolupráce a chce mluvit s vaším nadřízeným. Vyčítá vám, že jste se u něj již tři měsíce neukázali, polevili jste 38

39 v komunikaci s přidělenými zaměstnanci, výplatní pásky se stravenkami jim odevzdáváte pouze na vaší pobočce. V současnosti plánuje klient výběrové řízení na nového dodavatele leasingových zaměstnanců a chce vědět, zda má s ManpowerGroup ještě počítat. Vaším úkolem je zvládnout rozzlobeného klienta, uklidnit ho a danou situaci vyřešit. Zadání 2: Právě jste měli pohovor s výborným kandidátem Josefem Novákem na obsazovanou pozici Konstruktér, kterou máte neobsazenou již delší dobu, a nedařilo se vám sehnat vhodné kandidáty. Ihned voláte klientovi, který na vhodné profily čekal delší dobu, s radostnou zprávou. Vaším úkolem je přesvědčit ho, aby se s vaším vyhovujícím kandidátem setkal. Vysvětlení obrázku Je další modelovou situací hraní určitých rolí, která měří kompetence přímého prodeje. Účastník musí podat jasnou a přesnou informaci. Protože na této pozici musí konsultant telefonicky denně poskytovat kvalitní informace klientům, je zařazení této situace vhodné k posouzení vyjadřovacích schopností. V tomto úkolu je cílem účastníka vysvětlit a popsat obrázek tak, aby ho byl druhý člověk schopen nakreslit. Hodnotitel opět zaznamenává hodnocené kompetence přesvědčivost a schopnost ovlivnit, zaměření na výsledky, řízení času a osobní výkonnost a komunikační kompetence. Obrázek: 39

40 3.5.4 MS Excel V malé zasedací místnosti má kandidát k dispozici počítač, na kterém má vyřešit zadání v programu MS Excel. Zadání obsahuje základní úkony prováděné v Ms Excel, s kterými by se kandidát běžně potkával na pracovní pozici Consultant Temporary Placement. Jedná se především o tvorbu tabulek, třídění pomocí filtrů, zpracování a tvorba potřebných vzorců, aplikace vhodných formátů. Tento úkol je limitován patnácti minutami a probíhá jednotlivě. Hodnotitelé sledují, jak kandidátky zvládají používání MS Excel Modelová situace Třídění došlé pošty Jedná se o modelovou situaci, která je vytvořena přímo pro danou pozici. Zaměřuje se na to, jak je účastník schopen se zorientovat ve velkém množství zadaných úkolů a informací a roztřídit je podle priorit. Time management Účastníci dostanou seznam pracovních úkolů, které musí vyřešit v průběhu jednoho pracovního dne na pozici Consultatnt Temporary Placement. Výsledkem by měl být sestavený harmonogram. Pokud je to třeba, mohou kandidáti některé úkoly přesunout i do dalšího dne, musí ale rozumně zdůvodnit proč. K dispozici uchazečům je pero, papír a zadání úkolu. Úkoly: Do konce dnešního dne připravit podklady pro mzdy padesáti brigádníků za kolegyni, která náhle onemocněla.(nikdo kromě vás to neví) V 8:15 telefonuje rozzlobený klient, že na místo domluvených 4 brigádníků dorazili pouze dva. Klient požaduje okamžitou náhradu. em přišla objednávka od nového klienta na služby personální společnosti. Chce poslat nabídku a obchodní podmínky spolupráce. Účast na pravidelné poradě pobočky ve 14:00. Zpracování došlé pošty, která obsahuje 50 reakcí na inzerovanou pracovní pozici. Předvybrat, telefonicky zavolat vybraným a pozvat je na pohovor. Klient chce vhodné kandidáty již zítra odpoledne. 40

41 Vyplnit hlášení na zdanění příjmů fyzických osob s deseti přidělenými zaměstnanci. Volá kolega u jiné pobočky, že potřebuje pomoci s jednou pozicí a žádá vás, abyste se podíval do vlastní databáze, zda pro něj nemáte vhodné kandidáty. Oběd, který máte dohodnutý měsíc dopředu s kamarádkou, která přijela ze zahraničí a bude zde pouze v době oběda. Zastaví se skupina náhodně kolemjdoucích lidí z ulice, která se zajímá o nabízené brigádní pozice. Vyzvednout dítě ze školky v 16:00, manžel má náhlou poradu a nemůže dítě vyzvednout, jak původně plánoval Analýza náročných situací Tato technika je zaměřena na náročné situace, se kterými se kandidátky v životě setkaly. Z této situace lze poznat, co je pro kandidátky v životě stresující, čím si prošly a s čím se těžko vyrovnávají. Úloha probíhá ve velké zasedací místnosti individuálně. Kandidátky mají k dispozici pero, papír a zadání úkolu. Zadání: Vyberte tři náročné situace, se kterými se v životě setkáváte a písemně je rozeberte. V komentáři jednotlivých situací vycházejte z níže uvedené osnovy. Název náročné situace Popis situace Kdy a za jakých okolností se do ní dostáváte. Z jakého důvodu je pro vás situace náročná Sociometrická metoda Tato metoda byla do designu Assessment centra zařazena, protože není tolik emočně náročná na rozdíl od klasických sociometrických metod, které chtějí přímé vyjádření. Touto metodou lze získat citlivé údaje a je proto důležité, aby probíhala anonymně. Hodnotitele zajímala konečná sociometrická pozice. 41

42 Expedice na Mars Na tuto situaci potřebujeme deset minut času. Probíhá hromadně ve velké zasedací místnosti. Kandidátky mají k dispozici papír a pero. V této modelové situaci byly sledovány kompetence zaměření na výsledky, řízení času a osobní výkonnost. Zadání: V různých situacích, kterými jste procházeli, jste měli velmi dobrou možnost se blíže poznat. Asi víte, či tušíte, jaké má kdo silné a slabé stránky. Na základě vašich poznatků nyní sestavte tým, jehož cílem bude uskutečnit cestu na Mars a zdárně se vrátit s novými informacemi. Určete, koho byste zvolili jako vůdce, od něhož se očekává, že u vás bude mít autoritu a respekt a že dokáže správně se rozhodovat, motivovat druhé a mobilizovat v krizových situacích. Dále zvolte technika, od kterého se očekává, že při výpravě vyřeší všechny technické problémy. Protože posádka je tříčlenná, nominujete dalšího člena, kterému určíte roli, která je podle vás nezbytná. Také je potřeba určit člověka, kterého nedoporučujete do funkce vůdce, protože neskýtá záruky či předpoklady pro zdárnou výpravu. Také je třeba určit člověka, kterého nedoporučujete do funkce technika. VOLBA DO FUNKCÍ Funkce Jméno a příjmení Vůdce Technik NEDOPORUČENÍ DO FUNKCÍ Funkce Jméno a příjmení Vůdce Technik 42

43 3.6 Hodnotitelé Tým byl sestaven ze čtyř hodnotitelů. Protože se na obsazovanou pozici nehlásil nikdo z interních zaměstnanců, mohli se bez obav jako pozorovatelé využít interní zaměstnanci podniku. Jelikož všichni pracují v personální agentuře, mají dostatečné zkušenosti se sledováním kompetencí a jsou pro tyto situace speciálně zaškoleni. Bylo vhodné, aby se Assessment centra účastnil přímý nadřízený pozice Consultatnt Temporary Placement. Dalším účastníkem byl manažer řízení lidských zdrojů HR manager a jeho zástupce a vedoucí personálního oddělení. Hodnotitelé zhodnotili pracovní náplň pozice Consultatnt Temporary Placement a popsali hodnocené kompetence. Diskutovali, jakým způsobem se mohou projevovat a na jaké úrovni. 3.7 Realizace Assessment centra Všechny předvybrané kandidátky, byly pozvány telefonicky a zároveň obdržely elektronickou pozvánku k účasti na Assessment centru. V následující tabulce je uveden časový rozpis konání jednotlivých činností. K dispozici byla malá a velká zasedací místnost, které se vhodně využívaly. Všechny pozvané kandidátky přišly včas a zúčastnili se Assessment centra. Po úvodním zahájení, představení byly kandidátky seznámeny s časovým harmonogramem a zahájilo se řešení modelových situací. Po skončení všech modelových situací se hodnotitelé sešli k závěrečné poradě, kde konzultovali výsledky jednotlivých modelových situací a zpracovávali informace tak, aby mohli rozhodnout o přijetí či nepřijetí kandidátek. Tab. 4: Harmonogram Assessment centra 11:00-11:10 11:10-11:30 11:30-11:55 1. Zahájení a představení programu 2. Představení se účastníků; 20 min (3 min. příprava a 3 min. prezentace každý kandidát) 3. Einsteinova ulice; (3 min. samostatná příprava, 20 min. skupinová příprava, 2 min. prezentace) kandidát č. 1 kandidát č. 2 kandidát č. 3 kandidát č. 4 kandidát č. 5 12:00-12:15 4. Hraní rolí 8. Analýza náročných situací 7. Vysvětlení obrázku 6. Time management 5. MS Excel 12:15-12:30 5. MS Excel 4. Hraní rolí 8. Analýza náročných situací 7. Vysvětlení obrázku 6. Time management 12:30-12:45 6. Time management 5. MS Excel 4. Hraní rolí 8. Analýza náročných situací 7. Vysvětlení obrázku 12:45-13:00 7. Vysvětlení obrázku 6. Time management 5. MS Excel 4. Hraní rolí 8. Analýza náročných situací 13:00-13:15 8. Analýza náročných situací 7. Vysvětlení obrázku 6. Time management 5. MS Excel 4. Hraní rolí 13:15-13:40 13:40-13:50 13:50-14:00 14:00-15:00 9. Prezentace přínosu; 25 minut (5 min. příprava, 3 minuty prezentace) 10. Expedice na Mars 11. Feedback formulář 12. Osobní rozhovory a rozloučení 43

44 3.8 Zpětná vazba Na konci Assessment centra kandidátky vyplnily formulář zpětné vazby, ve kterém měly popsat, jak vnímaly celé Assessment centrum. To poslouží k budoucímu možnému zlepšení vývoje jednotlivých Assessment center, neboť poznatky získané samotnými účastníky jsou cenným zdrojem informací. Zároveň s každou uchazečkou proběhla zpětná vazba tváří v tvář, kterou poskytl nejzkušenější hodnotitel. Kandidátky samozřejmě dostaly také prostor na své dotazy a hodnotitelé s nimi probrali, v čem byly úspěšné a v čem nikoli. Zpětná vazba probíhala zhruba půl hodiny a to individuálně. Hodnotitelé se snažili nevybrané kandidátky povzbudit a motivovat tak, aby neodcházely rozladěné, či se špatným dojmem z celého dne. 3.9 Hodnocení výsledků K posouzení kandidátek slouží matika technik a požadovaných kompetencí. Matice technik a sledovaných kompetencí vychází z výše uvedené analýzy pracovní pozice. Na základě matice technik složené z dosažených výsledků jednotlivých kandidátek, byly změřeny jejich kompetence, které projevovaly v průběhu konání Assessment centra. Hodnotitelé podle přednastavené škály zaznamenávali jejich projevy pomocí číselné stupnice, kterou následně číselně vyhodnotili a dozvěděli se tak přesné výsledky přítomných kandidátek. Tab. 5: Matice kompetencí sledovaných při jednotlivých situacích 44