NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ PROPOSAL FOR AN EMPLOYEE ASSESSMENT SYSTEM DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER S THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR MÍŠKOVÁ PETRA PhDr. Ing. JIŘÍ POKORNÝ, CSc BRNO 2010

Anotace Diplomová práce Návrh systému hodnocení zaměstnanců se zabývá návrhem hodnocení pracovníků včetně vazby na odměňování a rozvoj pracovníků. Systém hodnocení a odměňování je velice účinný motivační faktor, a proto musí být systém spravedlivý a pro pracovníky zcela jasný. Na základě analýzy současného stavu ve firmě, která je uvedena v praktické části práce, navrhnu nový a účinnější systém hodnocení zaměstnanců. Anotation This thesis Proposal for an Employee Assessment System deals with a proposal for workers` evaluation including rewards and workers` professional development. The assessment and reward system is a very efficient motivation factor. Hence this system needs to be just and absolutely clear to the workers. Based on an analysis of a current state in the company described in the practical part of this thesis, I shall propose a new and more efficient assessment system. Klíčová slova Motivace, hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, pracovní motivace, pracovní výkon, hodnotící rozhovor Key words Motivation, evaluation of employees, remuneration of employees, work motivation, work performance, appraisal interview

MÍŠKOVÁ, P. Návrh systému hodnocení zaměstnanců. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2010. XY s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Ing. Jiří Pokorný, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a že všechny použité literární zdroje jsem správně a úplně citoval a nemám závažný důvod proti užití tohoto školního díla ve smyslu 60 Zákona č.121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon). V Brně dne 10. ledna 2010.. Podpis studenta

Poděkování Na tomto místě bych velice ráda poděkovala PhDr. Ing. Jiřímu Pokornému, CSc., vedoucímu mé diplomové práce, za cenné rady, konzultace a připomínky při zpracování práce. Dále chci poděkovat majitelce společnosti Amal Ambulance s.r.o., že mi umožnila ve společnosti zpracovat diplomovou práci a za poskytnutí interních materiálů. 5

OBSAH ÚVOD 9 A TEORETICKÁ ČÁST..11 1. Teoretická východiska práce...11 1.1 Motivace, její charakteristika a definice 11 1.1.2 Zdroje a druhy motivace.12 1.1.3 Pracovní motivace..12 1.1.4 Pracovní spokojenost..13 1.2 Vybrané teorie motivace 13 1.2.1 Maslowova hierarchie potřeb.13 1.2.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie.14 1.2.3 Vroomova teorie očekávání 14 1.2.4 Adamsova teorie rovnováhy...15 1.2.5 Skinnerova teorie pozitivního posílení...15 1.2.6 McClellandova teorie získaných potřeb.16 1.2.7 Některá praktická využití motivačních teorií.16 1.2.8 Pozdější teorie.17 1.3 Motivace v organizaci...17 1.3.1 Motivační systém a jeho role..17 1.3.2 Funkce motivačního systému.18 2. Hodnocení zaměstnanců..19 2.1 Druhy hodnocení...20 2.1.1 Funkce a kritéria hodnocení...21 2.1.2 Chyby hodnocení 22 2.1.3 Zpětná vazba... 23 2.2 Hodnotící pohovor.24 2.2.1 Zásady správného hodnocení..25 2.3 Metody hodnocení.26 2.3.1 Metody zaměřené na minulost 27 2.3.1.1 Hodnotící stupnice...27 2.3.1.2 Hodnotící zprávy.28 6

2.3.1.3 Komparativní metody..28 2.3.1.4 Dotazník (Checklist) 29 2.3.1.5 Metoda BARS..29 2.3.1.6 Metoda klíčové události...29 2.3.2 Metody zaměřené na přítomnost 30 2.3.2.1 Assessment center a Development center...30 2.3.2.2 180 respektive 360 zpětná vazba..31 2.3.2.3 Sociogram 32 2.3.2.4 Managerský audit 32 2.3.2.5 Mystery shopping 33 2.3.3 Metody zaměřené na budoucnost...33 2.3.3.1 Hodnocení podle cílů..33 2.3.3.2 Psychodiagnostika...34 2.3.3.3 Sebehodnocení.34 3. Odměňování.35 3.1 Pojetí, cíle a současné trendy odměňování pracovníků.35 3.1.1 Pojetí odměňování..35 3.1.2 Cíle odměňování.36 3.2 Systém odměňování pracovníků 36 3.2.1 Základní otázky systému odměňování...36 3.2.2 Požadavky na systém odměňování.37 3.2.3 Trendy v odměňování.38 3.3 Mzdové formy...38 3.3.1 Časová mzda...39 3.3.2 Úkolová mzda.40 3.3.3 Podílová mzda 41 3.3.4 Prémie nebo bonus......41 3.3.5 Podíly na zisku 42 3.3.6 Osobní ohodnocení.43 3.3.7 Tantiémy.43 3.3.8 Dodatkové formy odměňování..43 7

3.4 Zaměstnanecké výhody.44 B PRAKTICKÁ ČÁST 1. Charakteristika společnosti..45 1.1 Hlavní činnosti...47 1.2 Záchranná služba...48 1.3 Organizační struktura společnosti.49 1.4 Charakteristika pracovních míst a povinnosti zaměstnanců..50 1.4.1 Lékař...50 1.4.2 Paramedik...51 1.5 Analýza současné situace..52 1.5.1 Místní zaměstnanci.52 1.5.2 Zaměstnanci z ČR...54 1.5.3 Zhodnocení současného stavu 55 1.6 Vyhodnocení dotazníkového šetření.56 2. Návrhová část..67 2.1 Zavedení formálního hodnotícího systému...67 2.1.1 Kritéria hodnocení..67 2.1.2 Hodnotící stupnice..71 2.1.2.1 Škála hodnotící stupnice..71 2.1.2.2 Typ hodnotící stupnice 72 2.1.3 Průběh hodnotícího pohovoru 72 2.2 Řízení pomocí cílů.73 2.3 Cyklus systému hodnocení 74 2.4 Vazba na systém odměňování...75 2.5 Finanční dopad změn.76 2.6 Podmínky pro hodnocení...77 Závěr 79 Použitá literatura..83 Seznam obrázků, tabulek a grafů.85 Seznam příloh.. 87 8

ÚVOD S rychlou proměnou moderní společnosti probíhá i intenzivní proměna moderní organizace. Zatímco ještě před dvaceti lety byla nejvyšší zaznamenaná hodnota firmy spojena s množstvím majetku a pozornost managementu se upínala především k vývoji technologií a nových výrobních procesů, současná doba si žádá zcela odlišný přístup. Nejistý vývoj trhu a klesající hodnota podniků donutila manažery hledat konkurenční výhody v lidském kapitálu. Současné organizace nejen že nepochybují o hodnotě lidského kapitálu, ale věnují i značnou část prostředků do jeho rozvoje. Pro úspěšný rozvoj lidských zdrojů a organizace jako takové je nezbytné pracovníky přiměřeným způsobem motivovat. Vedle tradičních teorií motivace tak vznikají nové koncepty pracovně-motivační. Nejedna organizace pečuje o svůj motivační systém jako o jeden ze základních pilířů své úspěšné strategie. Motivování zaměstnanců se stává přísně střeženým interním know-how společností. Motivace ve firmách propojuje tři stěžejní oblasti personální práce odměňování, hodnocení a rozvoj. Všechny tři oblasti spolu úzce souvisí a představují nejvýznamnější motivační prvky. Hodnocení poskytuje cenné informace pro spravedlivé odměňování a pro tvorbu rozvojových plánů. Je to složitý proces, který vyžaduje velké množství času a energie. Přesto se organizacím vyplácí ho provádět. Pokud je systém odměňování dobře nastavený, může podnik očekávat, že náklady na něj vynaložené se mu vrátí v podobě zisku dosaženého vysokým pracovním nasazením zaměstnanců, kvalitou odváděné práce a efektivitou při výkonu práce. Společnost X je rozvíjející se společností, která pracuje na modernizaci svých personálních procesů. Cílem této práce je provést komplexní analýzu systému hodnocení a jeho motivační funkce ve společnosti a navrhnout patřičné úpravy systému, aby se motivační hodnota hodnocení navýšila. 9

Za tímto účelem nejdříve provedu úvod do obecné motivace lidského jednání, podrobněji se budu věnovat stěžejním teoriím motivace s jejich aplikací na pracovní prostředí. Značnou pozornost věnuji motivaci v organizaci a propojení oblastí hodnocení, odměňování a rozvoje. Na závěr teoretické části představím společnost X a její personální politiku. Cílem mé diplomové práce je navrhnout změny v systému odměňování zaměstnanců, aby se zvýšil pracovní výkon zaměstnanců. Navrhnu opatření, která by měla vést ke zvýšení motivace pracovníků, k jejich větší spokojenosti a také spokojenosti zaměstnavatele. Pokusím se také o finanční rozbor jednotlivých metod odměňování a stanovím, která metoda by byla pro firmu nejméně finančně náročná, ale zároveň by měla mít kladný vliv na motivaci zaměstnanců. 10

A Teoretická část 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE 1.1 Motivace, její charakteristika a definice Autoři zabývající se oblastí lidské motivace používají celou škálu termínů, aby objasnili nebo alespoň přiblížili onen složitý konstrukt motivace. Za všechny vybírám: účel (purpose), záměr (intention), zaměřený na cíl (goal-directed), potřeba (need), chtění (want), pud (drive), touha (desire), motiv (motive). Některé další pojmy nalezneme například v Nakonečného Motivaci lidského jednání. Pokusím se nyní vymezit několik nejdůležitějších pojmů 1 : o motiv pohnutka jednání. o potřeba lze ji velmi jednoduše vyjádřit jako absenci nějaké hodnoty. o hodnota je něco subjektivně žádoucího a to jak pro biologické, tak sociální fungování jedince. o cíl představuje žádoucí stav, který orientuje lidské jednání. Je tedy pro tuto svou funkci pro motivaci zcela nezbytný. o pud je spojován s tzv. nižšími (biologickými) pohnutkami chování. o zájem o zájmu můžeme mluvit jako o specifickém motivu kulturních a poznávacích aktivit člověka, který se od ostatních motivů odlišuje soustředěností myšlenek, úmyslů a v neposlední řadě pozornosti. o chování o chování můžeme uvažovat jako o aktivitách jedince, které zprostředkovávají vztah mezi potřebou a jejím uspokojením. o uspokojení se dostavuje v momentě, kdy dojde pomocí motivačního procesu k odstranění deficitu, který zafungoval jako prvotní spouštěč motivovaného chování. 1 NAKONEČNÝ, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992, s. 9-11, 11

1.1.2 Zdroje a druhy motivace Zdroje a druhy motivace o základních zdrojích motivace lze uvažovat jako o motivech a potřebách 1. Dále je můžeme dělit na vnitřní vycházející z individua samotného, a vnější vycházející z okolí jedince. Dělení na vnitřní a vnější nás přivádí ke dvěma základním druhům motivace intrinsické a extrinsické. Intrinsická motivace je vnitřní motivací, motivací, kterou přináší činnost sama o sobě. Činnost vykonávaná člověkem tak nemusí být podněcována a odměňována zvnějšku, ale představuje sama o sobě zdroj seberealizace. Oproti tomu extrinistická motivace je úzce spojena s vlivy vnějšího prostředí, resp. je přímo vnějšími stimuly vyvolávána. Intrinsickými motivy k pracovnímu jednání jsou například potřeby činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, vlastní rozhodování, motiv výkonu, touha po moci, seberealizace. U extrinisické motivace hraje významnou úlohu motivování prostřednictvím peněžních odměn nebo hmotných benefitů v podobě služebního vozu a telefonu. Nelze proto zapomínat, že pro udržení určité úrovně motivace pracovníků pomocí vnějších odměn je třeba neustále pracovníkům poskytovat účinnou zpětnou vazbu na jejich pracovní chování a pracovní výkon. 1.1.3 Pracovní motivace Jestliže motivace představuje hnací sílu ke všem našim každodenním aktivitám, pak pracovní motivaci lze zhodnotit jako podmnožinu motivace, která objasňuje veškeré naše počínání na pracovišti V pracovní činnosti se významně uplatňují očekávání výsledků této činnosti. Jedná se o očekávání, že pracovník za vykonanou činnost dosáhne takových hodnot, které vykompenzují námahu a čas vložený do pracovní činnosti. 1 NAKONEČNÝ, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992,s. 122 126, 12

V této souvislosti rozlišujeme dvě dimenze očekávání podle hodnot, kterých má být dosaženo: o očekávání odměny za práci o očekávání, že odměna za práci umožní získání určitých hodnot (současných nebo budoucích) Pracovní motivace je dále určena charakterem vykonávané práce a to především na škále stereotyp nejistota činnosti a dále jejím primárním cílem, kterým je pro většinu lidí obstarání prostředků na živobytí navyknuté úrovně. 1.1.1 Pracovní spokojenost Pro účely této práce považuji za nezbytné zmínit se ještě o pracovní spokojenosti. Pracovní spokojenost obsahuje pracovníkovy pocity a postoje týkající se jeho práce. Lze sem zahrnout také všechny projevy pracovníka ve vztahu k vykonané práci, jeho postoje k pracovnímu prostředí, pracovišti a podniku, k pracovní skupině. Jedná se tedy o složitou charakteristiku zahrnující jak pozitivní, tak negativní pocity a postoje, které jako suma určují míru spokojenosti nebo nespokojenosti s vykonávanou prací. 1.2 Vybrané teorie motivace Zájem o pracovní motivaci, který významně vzrůstá od druhé poloviny 20. století, přinesl celou řadu teorií pracovní motivace. 1.2.1 Maslowova hierarchie potřeb Předpokládá, že lidské potřeby je možné strukturovat do pěti úrovní: 1/ Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přežití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života 2/ Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení. 13

3/ Potřeba sounáležitosti představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem. 4/ Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. 5/ Potřeba sebeaktualizace je realizací potenciálu jedince Maslowovými slovy být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát, realizovat všechny své schopnosti a talent. Obr. č. 1: Maslowova hierarchie potřeb (zdroj: Talla společnost zabývající se vzděláváním) Aplikace Maslowovy teorie na pracovní prostředí je i přesto zajímavým a přínosným postupem, a proto ji zde uvádím. 14

Obr. č. 2: Aplikace Maslowovy teorie na pracovní prostředí Spodní patro pyramidy představuje základní motivátor pro pracovní jednání. Lidé chodí do práce, aby sobě a svým blízkým zajistili základní obživu, bydlení, ošacení, atp. V momentě, kdy jsou tyto potřeby dostatečně uspokojeny, přichází na řadu potřeby z vyššího patra pyramidy, stabilita pracovního místa. Jestliže se pracovník nemusí bát propuštění, posunuje se se svými potřebami do dalšího patra, jeho aktuální potřebou se stává potřeba uznání, pozitivního hodnocení od nadřízených a kolegů. Až do této fáze by k uspokojení pracovníkových potřeb stačilo prosté odměňování, které by přicházelo pravidelně a v přiměřené výši. V polovině pyramidy se však tento stav láme, samotné odměňování finančními prostředky přestává ztrácet svou účinnost. K uspokojování vyšších potřeb jako je potřeba uznání a potřeba výkonu je třeba zapojit propracovanější systém, v němž pracovník dosáhne ocenění svého úsilí v podobě pochvaly, získání určitých privilegií, větší autonomie, podílu na rozhodování, více možností k osobnímu rozvoji atp. Přesouváme se tak do oblasti hodnocení, která více než odměňování splňuje předpoklady pro naplnění těchto potřeb. V rámci hodnocení se pracovníkovi dostává zpětné vazby k jeho pracovnímu výkonu a pracovnímu jednání. 15

Na základě hodnocení nejspíše může dojít k povýšení pracovníka, což vede k naplnění potřeby uznání, utvrzení nebo zvýšení statutu. Na základě Maslowovy pyramidy tak lze objasnit, proč mzda po určité době ztrácí svůj motivační charakter a například i to, proč lidé někdy opustí perspektivní a dobře placené zaměstnání a za nepochopení svého okolí odchází za horším. 1.2.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie Frederick Herzberg si všiml, že na pracovišti existují dva faktory: absence prvních způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, zatímco absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu nazval faktory udržovací, druhou skupinu faktory motivačními 1. Mezi udržovací patří například firemní benefity (auto, mobil atd.), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Herzberg porovnal tyto dvě skupiny vzhledem k časovým dopadům s tímto závěrem: uspokojení udržovacích faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost. Základním nedostatkem této teorie je to, že byla založena na sledování techniků a účetních. Tito jedinci měli motivaci k tomu, aby se snažili získat lepší vzdělání, a zároveň očekávali, že budou odměněni. To nemusí být pravda u méně kvalifikovaných pracovníků. Ve skutečnosti pokusy ověřit tuto teorii u skupiny manuálních pracovníků ukázaly, že určité faktory považované Herzbergem za udržovací faktory (plat a jistota zaměstnání) jsou manuálními pracovníky považovány za motivační faktory. Jiní kritici, se domnívají, že dvoufaktorová teorie představuje přehnané zjednodušení skutečného vztahu mezi motivací a nespokojeností a mezi příčinami spokojenosti a nespokojenosti. Tentýž faktor může totiž být pro jednu osobu příčinou spokojenosti, zatímco pro jinou osobu příčinou nespokojenosti. Poslední je kritika, že se dá zpochybnit silná přímá korelace mezi spokojeností a produktivitou práce, tak jak je prezentována v této teorii. 1 NAKONEČNÝ, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992,s 82-83, 16

1.2.3 Vroomova teorie očekávání Procesní teorie se zabývají motivací v termínech racionálních kognitivních procesů. Neustále v nás probíhá proces predikce budoucnosti. Jestliže jsme přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak jsme motivováni cíle dosáhnout. Při rozhodování se o našem chování upřednostňujeme to, které má největší motivační sílu. Motivační síla je v podstatě úměrná třem našim přesvědčením 1. a) Valence přesvědčení o přitažlivosti cíle, b) Instrumentality přesvědčení o tom, že když se budeme chovat defi 2 novaným způsobem, cíle dosáhneme a c) Expectancy přesvědčení o tom, že se tak chovat budeme umět. Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními: - že cíl je a že je žádoucí, - že je vůbec možné cíle dosáhnout, - že právě daný člověk může cíle dosáhnout, - že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický, - že si daný člověk cíle zaslouží 1.2.4 Adamsova teorie rovnováhy Podle této teorie si pracovníci podle srovnatelných tržních měřítek porovnávají, co do práce vkládají s tím, co z ní získávají. Vkládají svůj čas, úsilí, loajalitu, toleranci, flexibilitu, angažovanost, spolehlivost, duši i srdce a získávají finanční odměny, benefity, jistotu, uznání ocenění, odpovědnost, pocit rozvoj a růst, zábavu atd. Pokud mají pocit, že jejich vstupy nejsou patřičně vyváženy s výstupy, stávají se demotivovanými a hledají změnu, nebo zlepšení, nebo snižují své vklady do práce. Pokud mají pocit, že vyváženy jsou, jsou motivováni pokračovat na stejné úrovni vstupů. Bude-li mít pracovník pocit, že je přeceněn, může zvýšit své pracovní úsilí, avšak také může vnitřně přehodnotit hodnotu svých vstupů směrem nahoru bez současného zvýšení vnějšího projevu reálných vstupů do práce. Podle teorie pracovníci vstupy a výstupy sčítají, tj., jednu méně uspokojivou část (např. pocit odpovědnosti) lze nahradit přidáním druhé (např. jistoty). Je třeba též podotknout, že 1 BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, 2008, 120s. 2 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, 2005, 160s. 17

vnímání vstupů a výstupů je obyčejně individuální, a to podle toho, jaké mají pracovníci hodnoty. Zrovna tak je mohou nesprávně vnímat z důvodů, že nemají správné informace. Například bude-li pracovník přesvědčen, že firemní automobil je nároková věc, bude jeho vnímání jistě jiné od toho pracovníka, který bude přesvědčen, že to je forma ocenění pracovního výkonu. 1.2.5. Skinnerova teorie pozitivního posílení Idea této teorie pozitivního posilování je založena na prosté myšlence: důsledky chování ovlivňuje chování. V centru této teorie stojí tři pravidla důsledků: důsledky, které dávají odměnu, posilují chování důsledky, které poskytují potrestání, chování oslabují a v případě, že důsledky, které neposkytují ani odměnu, ani potrestání, chování vyhasíná. Praktická aplikace této teorie je zřejmá: chceme-li posílit chování (aby bylo intenzivnější, častější, pravděpodobnější), poskytneme za něj odměnu. Naopak, chcemeli jej oslabit (udělat méně intenzivní, méně častější, méně pravděpodobnější), poskytneme trest. Pokud chceme, aby chování vyhaslo (postupně zmizelo), nevěnujeme mu pozornost. A my také tak fungujeme: chování, které se nám osvědčilo, tj. Poskytlo nám pozitivní zpětnou vazbu, opakujeme a na druhou stranu byli bychom blázni, kdybychom dělali to, co evidentně výsledky, které chceme, nedává. V lidské společnosti je poměrně obtížné kontrolovat všechny zdroje posílení a oslabení. To jest, například, budeme-li některého pracovníka pozitivně posilovat, možná, že vliv jeho kolegů opačným směrem může být větší, než náš. Je často úměrně obtížné vyvolat interní změny v tom smyslu, že změny chování jsou pouze jakoby na povrchu dané osoby. Daná osoba to dělá pouze kvůli odměně. Je velmi obtížné správně trestat. Trestání je sice účinné, ale možná, že je účinné až příliš a v případě nevhodného použití může vyvolat poměrně silné a nežádoucí a dlouhodobé a těžko napravitelné vedlejší efekty. 1.2.6 McClellandova teorie získaných potřeb McClelland tvrdí, že lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. 18

Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní žebříček priorit těchto potřeb. Ten, který chce hlavně něčeho dosáhnout má tendenci excelovat a oceňuje časté potvrzování toho, jak je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není patrný zisk, nebo kde je pravděpodobnost neúspěchu příliš vysoká. Ten, který chce hlavně někam patřit, má tendenci vyhledávat zejména harmonické vztahy s ostatními lidmi. Jsou konformní. Vyhledávají spíše souhlas, než uznání. Ten, který má silnou potřebu moci má tendenci k síle a moci, a to buď kvůli ovládání lidí, nebo kvůli dosažení cíle. Nevyhledává ani uznání, ani ocenění, stačí mu pouze souhlasná dohoda. Z hlediska praktického využití je dobré vědět, jaké vy osobně máte dle uvedené klasifikace sklony. Pokud objevíte některé výraznější tendence u ostatních, přihlédněte k nim při jednání s nimi. 1.2.7 Některá praktická využití motivačních teorií Některé kritické připomínky k jednotlivým teoriím jsem uvedla již u jejich popisu, nicméně ty samy o sobě ještě neodpovídají na otázku, jak tyto teorie v praxi skutečně fungují. Odborníci už dlouhou dobu vedou polemiky nad dvěma hlavními teoriemi - Maslowovou hierarchií potřeb a Herzbergovou motivačně-hygienickou teorií. Uvažujeme-li uznání za odvedenou práci za motivační faktor a výplatu za faktor hygienický, pak podle Herzbergovy teorie platí: pokud pracovník není zaplacen, bude rozzloben, pokud pracovník je zaplacen, je rád, ale tento pocit brzy pomine. Lze tedy očekávat, že po krátkém čase od výplaty (motivačně navýšené) nebude pracovník ani spokojen ani nespokojen. Nicméně jestliže mu nadřízený poklepe na rameno a vyjádří otevřenou pochvalu za odvedenou práci, zaslouží se o dobrý pocit, který pracovníkovi vydrží relativně dlouho a velmi pravděpodobně se pozitivně se odrazí na jeho pracovním výkonu. Z Herzbergova pojetí motivace vyplývá, že manažeři by se měli snažit plněním hygienických faktorů podřízené nerozzlobit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co požene lidi vpřed. V případě Maslowovy hierarchie potřeb musí organizace hledat i jiné než tradiční výhody, aby dovolila lidem naplnit například potřebu sebeaktualizace. Mezi takovéto 19

výhody může patřit trénink, možnosti osobního rozvoje a dalšího vzdělávání nebo třeba i flexibilita pracovního úvazku. Současná praxe naznačuje, že se organizace rozhodly ubírat právě tímto směrem. Velká pozornost se věnuje už adaptačním procesům u nových pracovníků, organizace investují do zvyšování lidského kapitálu v podobě dalšího rozvoje a vzdělávání, ať už v podobě externích kurzů a školení či koučingu a mentorování. Své opodstatnění v praxi nalezla rovněž teorie expektance, která pracuje s očekáváním pracovníka a zaměřuje se na subjektivní význam odměn. Teorie vnesla nový pohled na do oblasti řízení lidských zdrojů a obrátila pozornost na vnitřní (subjektivní) vnímání pracovníka. 1.2.8 Pozdější teorie Každá z výše uvedených teorií přispívá k pochopení pouze určité části motivace lidského jednání. Ale jak již bylo uvedeno, motivace představuje velmi složitý a komplexní konstrukt. Tradiční modely motivace nevysvětlují různorodost chování, které nalézáme v organizačních podmínkách. Většina těchto tradičních teorií podle nich staví na předpokladu, že jednání jedinců se řídí snahou maximalizovat výnos ze směny s organizací. Z toho důvodu vznikají od 80. let 20. století eklektické teorie propojující základní prvky z více starších teorií. Jednou z těchto teorií je i Teorie motivačních zdrojů. Jedná se o teorii pracovní motivace založenou na self-konceptu a klade si za cíl vysvětlit nezištné pracovní chování, lépe zahrnout vnitřní zdroje motivace, integrovat dispoziční a situační vysvětlení chování, a integrovat existující motivační teorie založené na self-konceptu. 1.3 Motivace v organizaci Motivace zaujímá ústřední postavení v dnešních organizacích. Dochází k úpravám systémů hodnocení a odměňování tak, aby se zvyšoval jejich motivační charakter. Pro optimální dosažení pracovního výkonu nestačí pouze dobré organizačně-technické podmínky a pracovníci, kteří mají dostatek schopností, ale důležitou roli hraje také míra motivace. 20

Na vztah mezi úrovní aktivace a dosaženým výkonem poukazuje Yerkes-Dodsnův zákon 1, který považuje určité množství aktivace (stresu) za zdravé a výhodné. Zákon praví, že společně s nárůstem aktivace narůstá i výkon, nicméně, jak ukazuje níže uvedený graf, tento proces netrvá věčně. Při určité úrovni aktivace přichází bod zlomu a další nárůst vzrušení má za následek pokles ve výkonu. Ze zákona vyplývá, že pro podávání optimálního výkonu je nejvhodnější střední míra aktivace. Je-li jedinec aktivován příliš, dojde pravděpodobně k jeho přemotivování a následnému přetížení (projevuje se např. ve vyšší chybovosti), a naopak, je-li jedincova míra aktivace příliš nízká, bude i jeho výkon nízký, resp. Bude projevovat jen minimální ochotu činnost vykonávat. Obr. č. 3: Yerkes-Dodsonova křivka aktivace a výkon Důležitou roli hraje také obtížnost vykonávaného úkolu. Obecně lze shrnout, že obtížnější a komplexnější úkoly vyžadují nižší míru aktivace pro jejich zvládnutí, než úkoly lehké. 1 NAKONEČNÝ, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992,s 119, 21

Jaké všechny aspekty mohou ovlivňovat motivaci na pracovišti, shrnuje přehledně následující obrázek. Vedle odměňování a rozvoje zmiňuje například i podporující prostředí nebo osobní versus pracovní život. Obr. č.4 Aspekty pracovní motivace (Zdroj: Talla) V organizaci se mnohem častěji než o samotném procesu motivace hovoří o motivačním systému, který představuje soubor motivačních nástrojů uplatňovaných v rámci organizace a klade si za cíl systematicky ovlivňovat pracovní výkon členů organizace. 1.3.1 Motivační systém a jeho role Podle Hroníka, 1 stojí motivační systém organizace na třech základních pilířích. Jsou to: hodnocení, odměňování a vzdělávání a rozvoj. Vzájemné vazby v tomto personálním propletenci popisuje Hroník slovy 2 : Hodnocení pracovníků pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování, ale vztahuje se i k 1 HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, 2006, 128s 2 HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, 2006, 128s. 22

budoucnosti a je užitečným podkladem pro personální rozvoj a plánování. Pozitivní efekty rozvoje schopností a dovedností pracovníků se poté odrážejí v hodnocení a následně i odměňování pracovníků. Odměňování zase zpětně posiluje a motivuje k dalšímu rozvoji a má vliv na stanovování cílů, které jsou součástí hodnocení. Za povšimnutí stojí, že Hroník svůj popis započíná právě u hodnocení. Hodnocení může představovat solidní základnu pro vybudování nebo rozvinutí ostatních dvou oblastí. Pro účinnost motivačního systému je dále nezbytná čitelnost systému, jeho předpověditelnosti a konzistentnost (Hroník, 2006). Každý pracovník tak ví, dle jakých kritérií je hodnocen a za co je odměňován (čitelnost), dokáže předpovědět jaké hodnocení a jakých odměn vzhledem ke svému výkonu pravděpodobně dosáhne a proč (předpověditelnost) a považuje to za spravedlivé vzhledem k hodnotám a cílům organizace (konzistentnost). 1.3.2 Funkce motivačního systému Za základní funkce motivačního systému lze považovat diferenciaci a integraci. Ač se tyto dva procesy zdají být protichůdné, fungující motivační systém by měl být založen na jejich vzájemné rovnováze, měl by tedy diferencovat i integrovat zároveň. Mezi diferenciační prvky patří především hodnocení pracovníků a jejich odměňování. Integračně naopak působí sdílená firemní kultura, týmová práce a další aspekty pracovního života, které vytváří předpoklady pro identifikaci s firmou, příp. Pracovní skupinou či vykonávanou pozicí. Tyto funkce motivačního systému do značné míry korespondují s motivační teorií spravedlnosti. Koncept spravedlnosti není v této teorii pojímán jako koncept rovnosti, z toho důvodu je nutné diferencovat pracovníky podle určitých kritérií. Integrující prvky jako sdílená firemní kultura, firemní cíle a filozofie pomáhají zajistit, aby tato kritéria byla pracovníky vnímána jako spravedlivá. Diferenciace působí motivačně především u profesí, u nichž je kvantita výkonu jedním z hlavních kritérií (především obchodníci) a je tedy i vhodné jako diferenciační motivační prvek zavést např. Variabilní složku mzdy či výkonnostní soutěže v rámci organizace. Naopak, cílem integračního působení je vytváření a posilování pozitivního 23

vztahu zaměstnanců k organizaci, což se následně projevuje v subjektivních indikátorech jako je spokojenost pracovníků a jejich loajalita vůči organizaci. 2 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V každé organizaci patří hodnocení pracovníků mezi nejdůležitější složky personální politiky. Hodnocením pracovníka rozumíme Posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu 1. Uvedená definice naznačuje, že hodnocení pracovníka představuje komplexní činnost zahrnující hodnocení jak pracovního výkonu, tak i určitých osobnostních charakteristik pracovníka, jeho postojů, jeho sociálních dovedností, ale třeba i jeho identifikaci s firmou a pracovní pozicí. I přes prokázanou důležitost hodnotících procesů si velká část vedoucích pracovníků neuvědomuje, jak významnou úlohu zaujímá hodnocení v motivaci jejich podřízených. Hodnocení často funguje pouze jako nástroj odměňování bez další hlubší provázanosti s ostatními oblstmi personální práce a vedení lidí. Hodnocení se také zaměřuje na to, co bylo a obvykle bere v potaz spíše snadno měřitelné (ekonomické) výstupy. Osobnostní charakteristiky, potenciál, pracovní chování, přístup a další měkké a obtížněji hodnotitelné aspekty na straně pracovníka tak zůstávají v rámci hodnocení nepovšimnuty. Takové hodnocení pak neposkytuje půdu pro stanovení rozvojových a vzdělávacích cílů a má výrazně nižší motivační efekt na další pracovní jednání. Možné přínosy hodnocení, a tedy i důvody proč jej provádět, shrnuje následující tabulka. 1 BEDRNOVÁ, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, 1994, 24

Tabulka č. 1: Přínosy hodnocení pro organizaci, manažera a pro pracovníka Organizace Manažer Pracovník Získává standardní informace o svých pracovnících Má možnost rozvíjet jedince na základě informací z hodnocení Je schopná přesněji plánovat svou potřebu lidských zdrojů Získává objektivní pokyny pro hodnocení svých pracovníků Získává lepší znalosti o potřebách pracovníků Zlepšuje vztahy s pracovníky Získává příležitost objektivně prodiskutovat svou práci Získává možnost zhodnotit svůj výkon Má možnost zvážit budoucí potřeby vzdělání a rozvoje Zlepšuje vtahy s nadřízeným 2.1 Druhy hodnocení Hodnocení ve firmách obvykle nabývá těchto dvou podob: o Hodnocení průběžné (neformální) je založeno na běžném vztahu nadřízeného a podřízeného, probíhá v rámci jejich každodenního kontaktu, neprovádí se systematicky, je spíše příležitostné a ovlivněné aktuální situaci. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. Je často velmi subjektivní a uplatňuje se při něm faktor náhody. Je také snadno napadnutelné. o Hodnocení systematické (formální, standardizované) provádí se pravidelně na základě kritérií stanovených shodně pro celou organizaci, klade vysoké časové i organizační nároky na hodnotitele i hodnocené, stejně tak jako na přípravu a na zpracování výsledků samotného hodnocení. Jeho výstupem jsou dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další personální činnosti týkající se jednotlivých pracovníků, ale i skupin pracovníků. Z uvedeného popisu se může systematické hodnocení jevit jako příliš složité a započítáme-li chyby, ke kterým při hodnocení často dochází (viz níže), může se zdát jako zbytečně náročné, okrádající členy organizace o čas, který by se dal využít produktivněji. Přesto se tento typ hodnocení hojně provádí. Nespornou výhodou je fakt, že formální hodnocení dovoluje srovnání v rámci týmů i organizace jako celku, jeho 25

výstupy slouží jako vhodné podklady pro vytváření rozvojových a vzdělávacích plánů, pro mobilitu v rámci firmy a v neposlední řadě také spravedlivější odměňování. Pokud tedy systém hodnocení je ušit přímo na danou organizaci a dochází k jeho efektivnímu užívání, přináší z dlouhodobého hlediska nesporné výhody pro samotnou organizaci zaměstnanci jsou více motivováni k setrvání v daném zaměstnání, resp. k podávání kvalitnějšího výkonu. I přesto je hodnocení a odměňování mnohými manažery označováno jako citlivé, politicky citlivé, či nepopulární téma. 2.1.1 Funkce a kritéria hodnocení S hodnocením se nejčastěji pojí odměňování. Nepředstavuje však jedinou funkci, důvodů, proč hodnocení provádět, je mnoho. Kromě stanovování výše mzdy jsou důležité ještě další čtyři funkce hodnocení 1 o dává zpětnou vazbu podřízenému o pohledu nadřízeného na jeho pracovní výkon o přispívá k osobnímu rozvoji pracovníka o přispívá ke zvýšenému úsilí o dává prostor pro aktivní účast pracovníka (řízení podle cílů, ne příkazově). Mezi cíle hodnocení patří: o hodnocení schopností pracovníků o motivování pracovníků o zvýšení pracovního výkonu o poskytování rad zaměstnancům o rozhodování o povýšení o zjišťování, kdy je třeba poskytnou školení o spolupráce při stanovování cílů kariéry zaměstnanců o zlepšování vztahů mezi zaměstnanci a řídícími pracovníky o hodnocení procesu přijímání pracovníků 1 BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, 2008, 63 64 s. 26

Aby hodnocení fungovalo a vedle návaznosti na odměňování byla zajištěna i jeho návaznost na rozvoj a vzdělávání pracovníků, musí být do hodnocení zahrnuty celkem 3 oblasti 1 a) Vstup (předpoklady pracovníka pro výkon dané pracovní náplně), b) Proces (pracovní chování, přístup) c) Výstup (vlastní výkon). Ad a) znalosti, dovednosti, schopnosti, potřeby, vlastnosti (Vstup) např. odborné znalosti, odolnost vůči zátěži, tvořivost, loajalita, schopnost vést Ad b) pracovní chování (Proces) např. plnění úkolů, hlášení problému, zlepšovací návrhy, docházka Ad c) výsledky (Výstup) Např. počet obsloužených zákazníků, zákaznická spokojenost, objem výroby, kvalita výrobků Pro vytvoření funkčního a smysluplného systému hodnocení (systému, který bude mít jasnou návaznost na oblast rozvoje a odměňování a bude pracovníky motivovat) je nutné uvést ještě několik dalších zásad: o hodnocení je prováděno průběžně a je vnímáno jako proces, nikoli jednorázové vyplnění hodnotícího formuláře o hodnocení je prováděno výhradně přímým nadřízeným (není delegováno na personální útvar nebo např. na nadřízeného přímé nadřízeného) o hodnocení musí probíhat na základě jasně stanovených kritérií vztahujících se k požadavkům práce a cílům pracovní činnosti, potažmo cílům organizace o hodnocení se orientuje primárně na aspekty pracovního jednání a pracovních výsledků, nikoli na hodnocení osobnosti pracovníka jako takové Poslední dvě zásady kladou požadavek objektivity hodnocení, která následně umožňuje srovnatelnost hodnocení mezi různými úseky organizace. Obrácením některých základních kritérií funkčního systému hodnocení, může dojít k charakteristikám špatného a tedy nefunkčního systému hodnocení. Takový systém se vyznačuje nárazovostí, neujasněností cílů, objevuje se v něm vysoká míra subjektivity 1 HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků. Praha, 2006, s. 19-20 27

ze strany hodnotitele. Subjektivita hodnotitele patří obecně mezi jednu z nejčastějších chyb hodnocení. 2.1.2 Chyby hodnocení Chyby hodnocení se dělí do 3 základních kategorií 5 : o interpretační jedná se o chyby na straně toho, kdo vypracované hodnocení čte o situační chyby způsobené aktuálním psychickým stavem hodnotitele, jeho náladou a rozpoložením o standardní chyby známé a často se vyskytující v obecném měřítku v oblasti interpersonálních vztahů a percepce druhých. Pro hodnocení pracovníků považuji za obzvlášť rizikové tyto chyby: tendence k průměru, sériový efekt, fráze, haló efekt, schematismus, nepochopení a efekt nedávnosti. Zároveň se domnívám, že právě vybrané chyby jsou nejsnáze napravitelné, resp. Eliminovatelné nastavením hodnotícího systému. Tendence k průměru se objevuje tam, kde hodnotitelé používají pro ohodnocení svých podřízených škály se střední hodnotou. Důsledkem pak je ztráta diferenciace mezi pracovníky. Aby mohla být tato chyby eliminována, je nutné dbát při vytváření hodnotícího systému na důkladný výběr metod hodnocení. Sériový efekt přichází, pokud si řídící pracovník vytkne za cíl ohodnotit všechny nebo alespoň většinu svých podřízených v jednom časovém úseku. Při velkém počtu hodnocení se snižují jeho rozlišovací schopnosti a hodnocení se tak velmi podobají jedno druhému. Takové hodnocení pak ztrácí smysl. Je tedy vhodné poskytnout řídícím pracovníkům dostatek času na provedení hodnocení, resp. Stimulovat je k včasnému započetí tohoto úkonu. Pod označením fráze a schematismus 1 se ukrývá nic neříkající hodnocení, které sice nikoho neurazí, ale ani nepomůže, podává velmi nejasné a vágní formulace, které ve skutečnosti nijak nehodnotí a hodnoceného nijak nevystihují. Z tohoto důvodu je nezbytné důkladné zaškolení hodnotitelů a jasné vymezení kritérií hodnocení tak, aby byla všem zúčastněným srozumitelná. 1 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, 2007, 229-231 s. 28

Efekt nedávnosti je tím závažnějším, čím méně často se hodnocení v organizaci provádí. Pokud je jeho perioda stanovena na 1 rok, pak v situaci, kdy řídící pracovník neprovádí neformální hodnocení v průběhu roku (nedělá si poznámky), je velmi pravděpodobné, že bude při hodnocení vycházet z nedávných událostí místo, co by zhodnotil zaměstnancovo pracovní chování za celý uplynulý rok. Domnívám se proto, že je vhodné provádět hodnocení častěji než jedenkrát za rok a to alespoň neformální (pouze mezi hodnoceným a hodnotitelem). U haló efektu se hodnotitel nechá při hodnocení unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vzhled) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu zaměstnance. Abychom se těmto chybám vyhnuli, je nutné vybrat vhodné metody a propracovat kritéria hodnocení, aby byly přiměřené povaze práce hodnocených pracovníků a účelu hodnocení. Připravit všechny dokumenty používané pro hodnocení a popsat postup hodnocení. A v neposlední řadě informovat všechny pracovníky, kterých se hodnocení bude týkat o jeho smyslu, cílech a seznámit je s použitými metodami a kritérii. 2.1.3 Zpětná vazba Jak již bylo uvedeno výše, pro pracovníka je velmi důležité, aby se dozvěděl o výsledcích své práce a o hodnocení této práce jeho nadřízenými. Zpětná vazba nepřímo naplňuje i požadavek pocitu smysluplnosti práce. Zpětná vazba posiluje motivační složku stanovování cílů i podle stejnojmenné teorie motivace. Systém hodnocení by tedy měl být v organizaci nastaven tak, aby poskytoval hodnoceným co nejobsažnější zpětnou vazbu a zároveň by měla být důkladně propracovaná metodika předávání zpětné vazby. 2.2 Hodnotící pohovor Zpětná vazba bývá obvykle předávána osobní formou, nejčastěji v průběhu tzv. motivačně-hodnotícího pohovoru. Na formě tohoto pohovoru nesmírně záleží. Jak již bylo zmíněno výše, hodnocení je pro každého zaměstnance velmi osobní záležitost a sdělování výsledků hodnocení by tak mělo respektovat řadu zásad, které pomáhají uskutečnit tento přenos. 29

Jedná se o vhodnou volbu prostředí pro rozhovor, navození atmosféry, připravenost hodnoceného i hodnotitele, o (a)symetrii v komunikaci, vzájemný respekt, otevřenost diskuzi, otevřenost oprávněné a konstruktivní kritice a mnoho dalšího. Pravidla hodnotícího pohovoru jsou: o hodnocený pracovník je včas zpraven o místě a času konání pohovoru, aby se mohl náležitě připravit o nadřízený začíná hodnocení pozitivním konstatováním o nadřízený nezapomíná ocenit úspěchy pracovníka (neměly by být brány jako samozřejmost). Opomenutí úspěchů snižuje úsilí o kritika je konkrétní. Každé negativní tvrzení je doloženo konkrétní situací o kritika se vztahuje k práci, nikoli k pracovníkovi o hodnocení je dialog, nikoli monolog nadřízeného o předmětem hodnocení je celé sledované období, nikoli jen poslední týden nebo měsíc. Mnozí pracovníci totiž zvyšují své úsilí v čase před nastávajícím hodnocením, ve snaze ho zlepšit na poslední chvíli o nadřízený nejedná s pracovníkem jako rodič s dítětem, ale jako dospělý s dospělým. Pouze v symetrické komunikaci dospělého s dospělým dochází u hodnoceného k pěstování pocitu odpovědnosti. o závěr rozhovoru musí obsahovat konkrétní opatření k odstranění nedostatků, jinak ztrácí rozhovor smysl S výsledkem hodnocení musí být pracovník seznámen, musí s ním být projednán a pracovník má právo se k němu vyjádřit. Je také třeba nalézt způsoby nápravy nedostatečného výkonu a projednat další důsledky vyplývající z hodnocení pracovníka. Účelem hodnotícího pohovoru je 1 : o zhodnotit současný výkon pracovníka, případně výkon v uplynulém období, o formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu, o rozpoznat problémy nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce 1 BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, 2008, 120s. 30

o o o o o o o rozpoznat faktory na pracovníkovi nezávislé, ale negativně ovlivňující jeho pracovní výkon, orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty. zlepšit komunikaci mezi pracovníkem a majitelem podniku, popř. podřízeným a nadřízeným umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor, zabezpečit podklady pro odměňování rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení nebo převedení na jinou práci rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka i jím vykonávané práce. 2.2.1 Zásady správného hodnocení V každém kroku hodnocení pracovníků je dobré dodržovat určité zásady, které mají vliv na nestrannost a spravedlivost hodnocení: o informovat pracovníky o účelu, kritériích a postupu hodnocení o soustavně zdůrazňovat a celým chováním dát najevo, že účelem hodnocení a zejména účelem hodnotícího rozhovoru je snaha pracovníkovi pomoci o neprovádět hodnocení tak, aby to uráželo lidskou důstojnost hodnoceného pracovníka o hodnotit jen na základě dostatečných a relevantních informací, pochválit všude, kde to jde, pochvalou začínat každý hodnotící rozhovor. o Nehodnotit příliš přísně ani příliš shovívavě o vyvarovat se hodnotit pracovníky průměrnými hodnotami, hodnotit všechny pracovníky dle stejných norem a zásad, vyvarovat se hodnocení dle svých vlastních měřítek. o Nenechat se ovlivnit svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky o nepřihlížet k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým či rasovým znakům, pohlaví hodnoceného. 31

o o o o o o o Neakceptovat hodnocení předkládané někým jiným, aniž bychom znali podklady, které k němu vedly umožnit pracovníkovi, aby se na hodnocení spolupodílel dát písemné hodnocení k dispozici hodnocenému vždy přiznávat pracovníkovi právo vyjadřovat se k hodnocení, domáhat se jeho změny a argumentovat ve svůj prospěch dávat si pozor na tzv. Haló efekt, kdy se hodnotitel nechává unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled) nedostat se do rozporu se zákonem a lidskými právy nechat hodnoceného mluvit a povzbuzovat jej k sebehodnocení, povzbuzovat hodnoceného, aby se vyjádřil k tomu, co mu vadí na práci a přístupu jeho bezprostředního nadřízeného, popřípadě vedení podniku, nezveřejňovat hodnocení jednotlivých pracovníků a neorganizovat kolektivní hodnocení či skupinové hodnotící pohovory. 2.3 Metody hodnocení Na začátek je třeba říct, že výběr metody musí vždy odpovídat charakteru situace, ve které hodnocení probíhá. Také nám těžko bude stačit jediná hodnotící metoda. Vždy je třeba zvolit jednu hlavní metodu a poté jednu nebo více metod doplňkových. Obecně nejrozšířenější a nejuznávanějšími metodami hodnocení pracovníků (tedy metodami hlavními) jsou hodnotící pohovor a hodnocení podle cílů. Ostatní metody lze považovat za doplňkové. Jednotlivé doplňkové metody potom nemusí být každý hodnotící cyklus stejné. Z hlediska časového průběhu rozlišujeme 4 hlavní způsoby hodnocení 32

α) Průběžné hodnocení. Obvykle neformální hodnocení v rámci každodenní práce, je podkladem pro hodnocení pravidelné. β) Pravidelné hodnocení. Formální a předem plánované hodnotící setkání mající pevně stanovený termín, při kterém se zjišťuje plnění stanovených cílů pracovníkem. χ) Hodnocení při ukončení projektů. Opět formální typ hodnocení. Časově vázáno na dokončení projektu, hodnocení provádí projektový manažer a předává ho přímému nadřízenému hodnoceného pracovníka. δ) Hodnocení pracovníků ve zkušební době. Cílem je ověřit průběh adaptace nového pracovníka, zjistit, zda jeho výkon a pracovní chování odpovídá požadavkům na pracovní místo. Dále rozlišujeme mezi hodnocením výkonu a hodnocením kompetencí, kdy hodnocení výkonu je obvykle vázáno na odměňování a hodnocení kompetencí na rozvoj pracovníka. Dále podrobněji uvádím některé metody rozdělené z hlediska časového zaměření: 2.3.1 Metody zaměřené na minulost 2.3.1.1 Hodnotící stupnice (škály) Hodnotící stupnice jsou jednou z nejstarších a nejběžněji používaných technik hodnocení. Nejčastěji se používají stupnice s lichým počtem bodů, aby bylo možno vyjádřit průměrnou nebo střední hodnotu (škály trojdílné, pětidílné, sedmidílné), naopak škály se sudým počtem bodů se používají, kde je důvodná obava, že by se pracovníci uchylovali ke středovému hodnocení. Dále se požívají také např. škály desetidílné i stodílné. Rozlišujeme hodnotící stupnice 1 : a) neverbální, tj. grafické a numerické 1 STÝBLO, J., Moderní personalistika: trendy, inspirace, 1998, 144s. 33

b) verbální c) kombinované 2.3.1.2 Hodnotící zprávy Metoda spočívá v prostém slovním popisu, kdy hodnotící pracovník popisuje silné a slabé stránky chování pracovníka za dané časové období. Struktura takovéto zprávy je zcela volná, jedinou podmínkou je, aby obsáhla všechny dané aspekty hodnocení. 2.3.1.3 Komparativní metody Jsou založeny na srovnání pracovníků mezi sebou, dle předem daných kritérií. Tato kritéria však musí být jednoznačně měřitelná. Komparativní metody jsou vhodné do soutěživého a individualistického prostředí, uplatňují se především v obchodních firmách. Rozlišujeme 1 : o o o o o Metoda určení pořadí jednokriteriální hodnocení Nejjednodušší metoda, prosté určení pořadí podle jednoho kritéria. Metoda střídavého seřazení Spočívá v tom, že nejprve určíme nejvýkonnějšího a poté nejméně výkonného pracovníka, pak druhého nejvýkonnějšího a druhého nejméně výkonného atd. Metoda přidělení bodů vícekriteriální hodnocení Přidělení bodů podle více kritérií, kdy nestačí určit pořadí kritérií. Metoda párového srovnávání Umožňuje srovnávat každého s každým v každé kompetenci nebo celkově. Existuje více způsobů bodování např.: 1-2: kdy lepší dostává 1, horší 2 a vyhrává pracovník s nejmenším celkovým součtem, 0-1-3: kdy vítěz dostává 3, poražený 0 nebo v případě remízy berou oba 1. Zde vyhrává pracovník s nejvyšším celkovým skóre. Metody nucené distribuce Ke každému kritériu má hodnotitel k dispozici určitý počet bodů, které rozděluje, dle svého uvážení, mezi hodnocené. o Metoda 20-70-10 1 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, 1997, 350s. 34

o V podstatě je to varianta metody nucené distribuce, kdy se pracovníci rozdělí na: 20 % nejlepších, 70 % průměrných a 10 % podprůměrných. Ti nejlepší jsou po zásluze odměněni a tím motivováni k ještě většímu úsilí. Průměrným je dána možnost školení a zvyšování odborné kvalifikace, aby mohli dále růst. Skupiny podprůměrných by se měl podnik zbavit. Srovnání s pracovními normami Vhodné pouze pro jednoznačně měřitelná kritéria, srovnání se standardem. 2.3.1.4 Dotazník (Checklist) Dotazník předkládá určité formulace týkající se pracovního chování zaměstnance a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv (zpravidla označuje odpověď ano, nebo ne). Odpovědi potom vyhodnocuje specialista z personálního útvaru. Tato metoda vyžaduje především důkladnou přípravu a je časově náročná. Pro každou skupinu pracovních míst vyžaduje jiný formulář a specifické formulace. 2.3.1.5 Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Jedná se o klasifikační stupnici pro hodnocení pracovního chování, která má hodnotit chování požadované k úspěšnému vykonávání práce 8. Hodnotí se přístup k práci, dodržování určitého postupu při práci a účelnost výkonu. Vychází se z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce. Jedná se o určitou variantu výše zmíněného dotazníku a hodnotící stupnice. Stupnice je vytvořena pro každý úkol vykonávaný na daném pracovním místě. Pracovní chování se hodnotí pomocí obodovaných stupňů, z nichž každý je doplněn slovní charakteristikou. 1.5.1.6 Metoda klíčové události (kritického případu) Metoda spočívá v pravidelném zaznamenávání jedné pozitivní a jedné negativní události během stanoveného hodnotícího období (obvykle 14 dní až 1 měsíc), přičemž hodnotitel přisuzuje každé události určitou váhu. 35

Tato metoda vyžaduje vedení pravidelných a dostatečně podrobných záznamů. Velkou výhodou je, že spojuje formální a neformální hodnocení a vede hodnotitele, aby reagoval a poskytl zpětnou vazbu na místě. 2.3.2 Metody zaměřené na přítomnost 2.3.2.1 Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) Rozdíly mezi AC a DC jsou nejvíce patrné z tabulky č. 1. Hlavní rozdíl je v použití, kdy AC se používají při výběru zaměstnanců a DC při plánování dalšího rozvoje stávajících zaměstnanců. Tabulka č. 2 Srovnání Assessment Centre a Development Centre Charakteristické rysy AC Charakteristické rysy DC Personální rozhodnutí Po skončení AC Před zahájením DC Těžiště srovnávání Interindividuální srovnávání Intraindividuální srovnávání Časování zpětné vazby Po skončení AC Průběžná zpětná vazba Zdroj: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, 2006. str. 64 AC i DC využívají především skupinové modelové situace, individuální situace a psychodiagnostické metody 2. Další charakteristickou vlastností je přítomnost více hodnotitelů a tedy několikanásobné hodnocení, které také značně přispívá k velké validitě výsledků AC i DC. Trvání AC i DC je obvykle 1 den a výstupem z něho je podrobná zpráva o úrovni kompetencí daného jedince, ale i celé skupiny nebo pracovního týmu. Účastník AC nebo DC také získává průběžně zpětnou vazbu od ostatních hodnocených v rámci plnění společných úkolů. Má možnost srovnat své chování a jednání s ostatními. Metody umožňují souběžné srovnání výsledků účastníků, minimalizují subjektivitu a osobní zaujatost. Tato metoda informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a při chybném posouzení a nastavení posuzovaných kritérií nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálné situaci. 36