Theory of Motivation and Remuneration for Human Resource Management

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU MONOGRAFIE Pavel Tomšík Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů Theory of Motivation and Remuneration for Human Resource Management Brno 2005

Klíčová slova: Podnik, lidské zdroje, motivace, odměňování, mzda, diferenciace, kvantily.

Monografie je příspěvkem k řešení Výzkumného záměru Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu (MSM 6215648904) řešeného na Provozně ekonomické fakultě MZLU v Brně. Adresa autora: Doc. Ing. Pavel Tomšík, CSc., Ústav managementu, PEF MZLU v Brně, Zemědělská 1, 613 00 Brno 3

Anotace Tomšík, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů Monografie se zabývá problematikou motivací a odměňováním zaměstnanců ve vztahu k řízení lidských zdrojů resp. ve vztahu k manažerské funkci vedení lidí v podniku. Studuje význam lidského faktoru v podniku, jak si udržet požadované pracovníky ve vnitřním prostředí s využitím motivací a vazbou na tvorbu systému odměňování, mzdového systému a některých mzdových forem s nezbytnou diferenciací. 4

Abstract Tomšík, P. Theory of motivation and remuneration for human resource management The monograph is aimed at the issue of motivation and remuneration of employees, in relation to human resource management, or more precisely to the managerial function leading people in a company. It studies an importance of labour force in a company, how to keep required workers in the internal environment by force of motivation and with relation to elaboration of remuneration system, a wage system and several wage forms with essential differentiation. 5

OBSAH 1 ÚVOD... 7 2 TEORIE MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ... 12 2.1 Význam motivace a odměňování v ŘLZ... 12 2.1.1 Význam lidského faktoru... 12 2.1.2 Vývoj obsahového zaměření ŘLZ... 21 2.1.2.1 Personalistika... 22 2.1.2.2 Personální řízení... 23 2.1.2.3 Řízení lidských zdrojů... 23 2.2 Motivace a odměňování... 25 2.2.1 Motivace... 26 2.2.1.1 Definice motivace... 26 2.2.1.2 Teorie motivace... 31 2.2.1.3 Pojem pracovní motivace... 34 2.2.2 Podnikové politiky a jejich vztah k odměňování... 38 2.2.2.1 Personální politika... 38 2.2.2.2 Politika stejných příležitostí... 39 2.2.2.3 Politika rozvoje pracovníků... 39 2.2.2.4 Politika odměňování... 39 2.2.2.5 Odměňování... 43 2.3 Úkoly motivace a odměňování... 46 2.4 Systémy odměňování... 48 2.4.1 Základní pojmy... 49 2.4.1.1 Mzda... 49 2.4.1.2 Plat... 55 2.4.1.3 Odměna... 55 2.4.2 Funkce mzdy... 56 2.4.3 Definice systému odměňování... 59 2.4.3.1 Struktura systému odměňování... 61 2.4.3.2 Typy systémů odměňování... 63 2.4.4 Mzdový systém... 65 2.4.4.1 Definice mzdového systému... 65 2.4.4.2 Struktura mzdového systému... 65 2.4.4.3 Počet mzdových systémů... 66 2.5 Tvorba mzdového systému... 67 2.5.1 Stanovení cílů mzdového systému... 68 2.5.2 Rozbor vnitřních a vnějších podmínek ovlivňujících proces odměňování... 72 2.5.3 Stanovení mzdových nákladů... 74 2.5.4 Stanovení a souměření mzdových relací... 75 2.5.5 Výběr mzdových hledisek... 77 2.5.6 Stupňování (hodnocení) hledisek... 78 2.5.7 Stanovení stupňování mzdových tarifů... 80 2.5.8 Výběr mzdových forem... 81 2.5.8.1 Základní mzdové formy... 84 2.5.8.2 Doplňkové mzdové formy (dodatkové mzdové formy)... 94 2.5.8.3 Zaměstnanecké výhody... 95 2.5.9 Časová působnost mzdy... 95 2.6 Prostředí a jeho vlivy na podnikové systémy odměňování... 96 2.6.1 Vládní regulace v odměňování... 97 2.6.2 Odbory a kolektivní vyjednávání... 98 3 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 100 4 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ... 104 6

1 ÚVOD Na počátku 3. tisíciletí si vlastníci i manažeři podniků uvědomují, že Česká republika bude v nadcházejících letech ovlivňována globalizací a evropskou regionalizací. Začlení se nepochybně do světového vědeckého rozvoje, který významně ovlivní technologický rozvoj. Je nutné počítat s tím, že Česká republika bude vystavena všem důsledkům globální konkurence, kterou můžeme již dnes pozorovat ve vztahu k nám vstupujících zahraničních firem a jejich další mezinárodní rozpínavosti. Bude nutno počítat s vlivem rozhodování nadnárodních firem, mezinárodních organizací i nadnárodních seskupení včetně EU. Investoři, kteří se budou chovat zcela racionálně, budou vyhledávat taková podnikatelská geografická prostředí, která jim poskytnou významné konkurenční výhody, včetně bezpečnostních záruk. K těmto výhodám, které mohou nabídnout jednotlivé státy i jejich regiony, jistě bude patřit kvalifikovaná pracovní síla, kulturní a současně přiměřeně drahé lidské zdroje, které vytvářejí národní a regionální lidský kapitál. Lidé, lidské zdroje, tak zaujímají stále významnější úroveň mezi základními zdroji, které určují ekonomický rozvoj, jimiž jsou, podle klasiků ekonomie, půda (přírodní zdroje, nerostné bohatství), kapitál, technologie (technické znalosti, věda vývoj, výzkum) a práce (lidé a jejich odborná a kvalifikační úroveň). Dnes se na základě poznatků odhaduje, že výsledky podniků jsou ovlivňovány ze 60 procent věcnými zdroji a ze 40 procent zdroji lidskými. Lidské zdroje svou prací ohraničují možnosti každé organizace, neboť mají vliv na stupeň využití zdrojů věcných. Prozíraví investoři chápou, že lidské zdroje jsou tvůrčím prvkem v podniku a že o výsledku organizace nerozhoduje pouze počet zaměstnanců, ale i jejich znalosti a dovednosti (savoir fair), ochota ke spolupráci, komunikace, odměňování, spokojenost v zaměstnání a sociální jistoty. Je nutno, s výše uvedeným, si uvědomit, že lidské zdroje jsou zdroji nákladnými, neboť vyžadují vysoké náklady na mzdy, pojištění, vzdělávání a výcvik, sociální zabezpečení. To podporuje hypotézu, že lidské zdroje jsou nákladné, ale toto hledisko nemůže být jediné. Je také faktem, že takové hledisko v našich podmínkách převažuje. Projevuje se tendence opomíjet přínos pro podnik, což významně ovlivňuje oblast řízení lidských zdrojů. Při rozhodování o investicích do pracovní síly se toto rozhodování zatím zpravidla liší od klasického přístupu k hodnocení investice do zdroje. Personální manažeři jsou často v nevýhodě, protože nemají zpravidla potřebné informace o tom, jaký zisk přinášejí 7

v oblasti personalistiky. Náklady na lidské zdroje jsou vyčíslitelné a proto snížení počtu zaměstnanců se projeví ve zlepšení výsledků finanční povahy, neboť propouštění sníží náklady. Negativní dopady propouštění mohou být přehlíženy a toto přehlížení negativních dopadů vede k nesprávným rozhodnutím v oblasti lidských zdrojů. Dnes je vhodné opouštět tradiční koncepci, ve které jsou zaměstnanci pouze zdrojem nákladů a vytvářet prostor pro novou koncepci, kde zaměstnanci jsou považováni za zdroj, jehož využívání je nutno optimalizovat. Tato koncepce je spojována s pojmem rozvoj lidských zdrojů. Rozvoj lidských zdrojů by měl být novou personální vizí, kdy lidské zdroje (muže i ženy) je nutno aktivizovat, rozvíjet a do kterých je nutno investovat. Rozvoj lidských zdrojů řeší potom přiměřenost kvantitativní i kvalitativní, integraci s rozvojem podniku, jeho rentabilitu a optimalizaci. Zkušenosti nejlepších, nejúspěšnějších organizací potvrzují, že jsou proto úspěšné, neboť považují lidi za nejdůležitější aktiva, přijímají a integrují správné lidi, mají projekty, jak si lidi udržet a používají jejich pozitivní posilování. S uvedeným souvisí, že management řízení lidských zdrojů je klíčovým faktorem úspěchu výkonných podniků (PERETTI, 1997). Takový management musí vzít v úvahu výzvy prostředí v oblasti technologií, sociálních změn, legislativy a samozřejmě i výzvy ekonomické internacionalizaci konkurence, zdražování investic, rychlé až chaotické změny ekonomické a inflaci, která se zvláště významně týká politiky odměňování zaměstnanců, neboť odměňování i ve změněných podmínkách musí zaměstnance usměrňovat a vést k flexibilitě a jejímu uplatňování. Odměňování resp. mzdová politika jsou často považovány za nejdůležitější činnosti (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993) oblasti řízení lidských zdrojů, neboť podporují formování pracovní síly, rozvoj zaměstnanců, efektivnost a etiku a vztahy sociální včetně komunikace mezi majiteli, manažery a odbory. Zde je vhodné připomenout nebo navázat na první úvodní větu DRUCKEROVÝMI (2001) poznatky k produktivitě zaměstnance. Autor připomíná, že nejdůležitějším a skutečně naprosto unikátním přínosem managementu 20. století bylo padesátinásobné zvýšení produktivity manuálního pracovníka ve výrobě. Nejdůležitějším přínosem, s nímž musí management přijít v 21. století, je obdobné zvýšení produktivity práce se znalostmi a pracovníka disponujícího znalostmi. Nejcennějším aktivem podniku ve 20. století bylo jeho výrobní zařízení. Nejcennějším aktivem podniku 21. století budou jeho pracovníci disponující znalostmi a jejich produktivita podporovaná systémy odměňování. Motivace lidských zdrojů je dnes v podnicích významným nástrojem k dosahování podnikových cílů. Tento trend si uvědomuje manažerská praxe již delší dobu a teoretici ji 8

v těchto názorech zpravidla podporují. Objevila se hypotéza, že v 21. století budou nejcennějším zdrojem v podniku zaměstnanci disponující znalostmi. Aby tyto lidské zdroje poskytly své znalosti podniku, je nezbytné se zabývat jejich efektivním managementem odměňování a využívání motivace k udržení těchto zaměstnanců v podniku. Cílem monografie je proto studium a syntéza teoretických poznatků v oblasti motivace a odměňování jako stimulu k ovlivňování žádoucích pracovních aktivit zaměstnanců při jejich řízení. Ve zkoumané problematice se autor zaměří na význam motivace a odměňování v řízení lidských zdrojů s cílem stanovení postupu pro tvorbu podnikového mzdového systému, kde budou zohledněny názory různých českých, francouzských a dalších autorů zkoumajících tuto problematiku. Při aplikaci zpracovaných poznatků se mohou postupně objevit nové skutečnosti hodné další analýzy. Nechť tyto nové skutečnosti jsou výzvou nejenom autorovi pro další výzkumnou činnost této významné problematiky při řízení lidských zdrojů. Základním problémem pro analýzu je však získat přístup k prvotním údajům v citlivé oblasti mezd, kdy se jedná o důvěrné informace o zaměstnancích. Nicméně přístup k prvotním údajům je pro výzkumnou činnost nezbytný. Z hlediska pojmů jsou používány v monografii tyto: Pracovník osoba, která pobírá mzdu (speciálně v průmyslu). Zaměstnanec osoba, která pracuje v kanceláři, obchodě, bance. V pracovně právních vztazích to může být pouze fyzická osoba (ŽÁK, 1999). V oblasti odměňování se často prolínají pojmy plat, odměna, mzda. Pro jednotnost se zpravidla použije pojem mzda. Postup výpočtu průměrné měsíční hrubé mzdy byl navržen takto: Celková roční hrubá mzda (Kč) 1. = Průměrná hrubá hodinová mzda (Kč) Počet odpracovaných hodin (h) 2. Průměrná hrubá hodinová mzda * 2 016 h = Přepočtená roční průměrná hrubá mzda (Kč) Přepočtená roční průměrná hrubá mzda (Kč) 3. = Přepočtená měsíční hrubá mzda 12 (Kč) Pro výpočet diferenciace mezd je použita škála kvantilových ukazatelů, kterých se všeobecně pro hodnocení mezd používá. Jedná se především o kvartily a decily. 9

Kvantily uspořádanou variační řadu rozdělují v určitém poměru četností. Obecně hovoříme o p-procentním kvantilu x p, který z uspořádané řady oddělí 100. p % hodnot, pro něž platí, že x i xp a zároveň hodnot 100 100. p %, pro něž naopak platí, že xp x i (MINAŘÍK, 1995). 100. p 100.p a 100 100. p 100.p x i x p x i x p x i Kvartily jsou kvantily, které dělí uspořádanou řadu na čtyři části se stejnou četností x 0,25 dolní kvartil x ~ 0, 50 x prostřední kvartil (je totožný s mediánem) x 0,75 horní kvartil Některé základní ukazatele významných hodnot variační řady budeme dále blíže specifikovat v souvislosti s hodnocením mezd: D 1 první decil Q 1 první kvartil výdělek na místě první desetiny variační řady vzestupně uspořádaných hodnot (někteří autoři první decil označují jako nízká úroveň), výdělek na místě první čtvrtiny variační řady (dolní hranice střední úrovně), x~ medián výdělek ležící u položky v polovině variační řady vzestupně x průměr Q 3 3. kvartil D 9 9. decil uspořádaných hodnot, tedy hodnota dělicí uspořádanou variační řadu na dvě poloviny o stejné četnosti (střední úroveň), aritmetický průměr zjišťovaných charakteristik, výdělek na místě třetí čtvrtiny variační řady (horní hranice střední úrovně), výdělek na místě deváté desetiny variční řady vzestupně uspořádaných hodnot (vysoká úroveň), R x variační rozpětí rozpětí hodnot souboru, R x max x min. x i Pro grafické vyjádření byly používány histogramy četnosti a přímkové grafy. Pro výpočet produktivity byly použity dva údaje produktivita práce na pracovníka z přidané hodnoty a produktivita práce na pracovníka z výkonů: PH celkem (Kč) 1. PP PH = (Kč) Počet přepočtených zaměstnanců 10

PP PH produktivita práce z přidané hodnoty PH přidaná hodnota Výkony celkem (Kč) 2. PP V = (Kč) Počet přepočtených pracovníků PP V produktivita práce z výkonů. Výpočet překrývání mzdových tarifů byl proveden tak, že: Mt a horní mez Mt b dolní mez = Rozdíl (Mt a Mt b ) (Kč) Rozpětí Mt b = Horní mez Mt Dolní mez Mt (Kč) Překrývání (%) = Rozdíl (Mt a Mt b ) Rozpětí Mt b Mt mzdový tarif. 11

2 TEORIE MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ 2.1 VÝZNAM MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ V ŘLZ V současné době jsou mimořádně významnou skupinou podnětů ovlivňující pracovní chování jednotlivce právě podněty odměňování. Jak uvádějí KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) svým působením mohou vytvářet: - krátkodobý osobní hmotný zájem v průběhu pracovního procesu, - dlouhodobý hmotný zájem v zaměření a kvalitě činnosti zaměstnance v souladu se strategií kariéry pracovníka. Postavení a úloha mzdy v pracovní motivaci je složitější problém a stav poznání na tomto úseku prokazuje, že v žádném případě nelze hovořit o obecně platném dominantním postavení mzdy v pracovní motivaci. Z ověřených motivačních koncepcí pro oblast managementu vyplývá, že postavení mzdy v individuální motivační struktuře pracovníka závisí na struktuře jeho potřeb vycházející z hodnotové orientace pracovníka. 2.1.1 VÝZNAM LIDSKÉHO FAKTORU Význam lidského faktoru spočívá pro organizaci v tom, že jak uvádějí MILCHOVICH, BOUDREAU (1993) jsou lidé tvořivým prvkem v každé organizaci. Navrhují a vyrábějí zboží, poskytují služby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnění produktů na trhu, rozdělují finanční zdroje a stanovují celkovou strategii a cíle organizace. O významu lidských zdrojů pojednávají také PETERS, WATERMANN (1982), což projevují svým tzv. šťastným atomem, který vychází ze sedmi faktorů ( 7S ) McKinseyho. Význam lidských zdrojů můžeme vysledovat i u následujících autorů a glosátorů, které uvádí ARMSTRONG (1999). Jedná se o propagátory školy lidských vztahů (Elton Mayo), který zdůrazňoval sociální potřeby lidí a věřil, že produktivita přímo závisí na uspokojení z práce. Rovněž směr behaviorálních věd s autory Maslow, Argyris, Herzberg a Likert, zdůrazňovali význam integrace, zapojení a angažovanosti lidí při dosahování podnikových cílů. 12

Také směr organizačního rozvoje s podporou BENNISE (1960), SCHEINA (1965, 1969) a BECKHARDA (1969) bylo zaměřeno na proces jak se lidé chovají v situacích, ve kterých na sebe vzájemně působí. Silnou vazbu zaměstnance a podniku zdůrazňovali ve škole excelence již uvedení autoři PETERS, WATERMANN (1982), ale i PASCAL, ATHOS (1981), kteří popsali atributy vynikajících organizací. Význam zaměstnanců v podniku v průběhu času podléhal různým koncepcím. F. Taylor považoval pracovníka za ruku, za pasivního vykonavatele práce. Později E. Mayo chápal pracovníka jako srdce, tzn. jedince vnímajícího nebo citlivého k sociálnímu prostředí. M. Crozier považuje zaměstnance za hlavu, neboť se podle něj jedná o osobu, která má vlastní strategii k zabezpečení svých vlastních zájmů. Podle Taylorovy školy dělníci hledají v podniku bezpečí a žádají jasné vymezení jejich práce. Jsou zastánci malého úsilí a mají potřebu silného dohledu a kontroly. Jsou motivováni pouze mzdou. Jsou neschopní sami vyvinout iniciativu. Zaměstnanci jsou pouze výrobním faktorem od něhož je třeba získat maximální možnou produktivitu za použití systému mrkve a hole. Existuje tak jasné oddělení organizace práce od výkonu práce. Úkoly jsou dekomponovány, práce je specializována a vykonávána specialisty tak, aby bylo dosaženo maximálního výkonu. Postavení pracovníka je redukováno na pouhé plnění úkolů. Je to tedy mzda spojená s výkonem. Naopak škola lidských vztahů chápe zaměstnance jako lidi, kteří nechápou práci pouze jako faktor k získání mzdy, ale faktor osobního rozvoje. Vedle materiálních potřeb musíme brát v úvahu potřebu seberealizace při plnění úkolů. S tímto přístupem v různých nuancích se můžeme setkat u různých již dříve uvedených autorů (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor). Z tohoto pohledu mají zaměstnanci větší škálu úkolů, které realizují (rozšíření pracovních úkolů) a více odpovědnosti při výkonu jejich práce (obohacení úkolů) a dochází tak ke specializaci horizontální i vertikální. V organizaci hraje významnou roli pracovní skupina nebo semiautonomní výrobní týmy. Zaměstnanci získávají prospěch z toho, že mají informace o podnikových projektech, jejich výsledcích, investicích a podnikové politice lidských zdrojů. V dalších letech se role zaměstnanců mění podle teorie kontingence, kdy místo zaměstnanců je dáno podnikovou organizací. To se projevuje hlavně ve velkých podnicích diverzifikací rolí, které náležejí zaměstnancům podle původu jejich práce, organizace, kterou si podnik vybral (BRESSY, KONKUYT, 1995). Souběžně neoklasické teorie 90. let vtahovaly zaměstnance do procesu rozhodování v podniku a současně mohli ta rozhodnutí zaměstnanci vykonávat. Projevilo se to v motivaci zaměstnanců při zavedení řízení podle cílů a participaci na řízení podle cílů. 13

Struktura zaměstnanců Strukturou stavu zaměstnanců se zabývají autoři za účelem poznání charakteristik zaměstnanců nebo populace, které jsou základem pro plánování pracovních míst i odměňování. Je sestavována struktura věková, která může být různě detailní. Číselné údaje mohou být využity pro sestavení obrázku věkové pyramidy a její analýzy využívají personální manažeři, neboť věk má významný vliv na pracovní chování a umožňuje signalizovat i odchody do důchodu. Modely věkových pyramid by měly být prvními, které si personální útvary vypracují. Jedná se o jednoduchý nástroj, který umožňuje získání zajímavých informací. Neexistuje předem žádná absolutně ideální věková pyramida, ale existuje ideální pyramida pro každý podnik nebo v podniku pro určitou skupinu zaměstnanců. Podle PERETTIHO (1997) můžeme nabídnout některé charakteristické typy pyramid. I. II. III. Obr. 2 1: Věkové pyramidy (Peretti, 1997) I. Mnoho zaměstnanců mladších 40 let. V případě konjunktury nepříznivá, riziko významného propouštění málo kariérových výhod. Významné náklady na vzdělávání. (Forma hrušky) II. Vhodně vyvážená věková pyramida s vhodným rozdělením příchodů a odchodů zaměstnanců. III. Mnoho starších zaměstnanců. Výhoda: velká přizpůsobivost v případě náročné konjunktury. Nevýhody: omezená obměnitelnost, vysoké mzdové náklady. (Forma hřibu) Věková struktura zaměstnanců může být uspořádána, kromě pyramid, také do tabulky podle skupin různého věkového rozpětí jako následující tabulka (Tab. 2 1), která uvádí počty zaměstnanců podle hladin věkového rozpětí ve vztahu k pohlaví a hrubým mzdám v těchto skupinách za rok 2001 podle ČSÚ (2002). Jedná se o údaje z výběrového šetření u zaměstnanců v ČR. 14

Tab. 2 1: Počty zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy v roce 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle věku a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002) Počty zaměstnanců Průměrné hrubé měsíční Počty z VĚK mzdy zaměstnanců ZAMĚSTNANCE celkem celkem s počtem plac. v tom v tom celkem muži ženy celkem muži ženy C E L K E M 511 288 267 858 243 430 13 969 16 170 11 548 v tom zaměstnanci ve věku : do 19 let 3 727 1 789 1 938 3 325 3 541 3 125 od 20 do 24 let 41 044 21 400 19 644 9 706 10 320 9 038 od 25 do 29 let 60 694 35 500 25 194 13 167 14 719 10 981 od 30 do 34 let 53 702 29 352 24 350 14 352 17 225 10 889 od 35 do 39 let 61 367 30 154 31 213 14 876 18 075 11 785 od 40 do 44 let 63 120 29 614 33 506 14 761 17 606 12 245 od 45 do 49 let 78 459 36 583 41 876 14 645 17 311 12 317 od 50 do 54 let 84 677 40 586 44 091 14 460 16 789 12 316 od 55 do 59 let 46 570 31 261 15 309 15 739 16 952 13 262 od 60 do 64 let 10 990 7 308 3 682 14 008 16 877 8 314 od 65 a více let 6 938 4 311 2 627 8 167 9 635 5 757 z věku 55 a více - starobní 16 398 6 027 10 371 8 048 8 488 7 792 důchodci průměrný věk zaměstnanců 41,37 41,52 41,21 Neméně významná je struktura zaměstnanců podle kvalifikace. Tato struktura a informace, které dává, je vázána na strukturu věkovou, délku pracovního poměru, pohlaví, aj. Zvláště je použitelná jako informace mající vztah k odměňování. O významu analýzy existujících lidských zdrojů se zmiňuje rovněž ARMSTRONG (1999). Podle tohoto autora by analýza měla klasifikovat zaměstnance podle funkčních hledisek, útvarů, povolání, zaměstnání, úrovně kvalifikace a postavení. V podstatě podporuje PERETTIHO (1997) a akcentuje i komparaci mezi jednotlivými kategoriemi pracovníků. Praxi měření stavů zaměstnanců se věnovali rovněž MARTORY, CROZET (1998). Upozorňují na praxi evropských zemí, uvádějí členění téměř shodné s předchozími citovanými autory a doporučují ještě jednu skupinu zaměstnanců. Jedná se o skupinu zaměstnanců na částečný pracovní úvazek. celkový stav těchto pracovníků odpovídá součtu vah, které jsou částí pracovního času stanoveného podnikem. Příkladně to znamená, že máme teoretický stav 2 pracovníků, z nichž 1 má úvazek 0,40, druhý 0,30 a výsledkem je 0,70 váženého stavu pracovníků. Kvantitativní problematikou se zabývá i MAHÉ de B. (1998). Uvádí, že pro operativní řízení nebude stačit pouze kvantitativní znalost stavů zaměstnanců. Ale pro současnost bude potřeba poznávat kvalitativní znaky pracovních míst, což se stane nezbytností a bude potřeba se zabývat analýzou míst a jejich kvalitativním rozvojem. 15

Strukturu zaměstnanců podle kvalifikace ve vztahu ke mzdám uvádí tabulka Tab. 2 2 o počtech zaměstnanců a jejich hrubé mzdy za rok 2001 v ČR a současně v členění podle pohlaví. Zpravidla se používá členění zaměstnanci celkem, v tom zaměstnanci se vzděláním základním a nedokončeným, středním bez maturity středním s maturitou, vyšším odborným a bakalářským, vysokoškolským a případně bez uvedení. Tab. 2 2: Struktura zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy za rok 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle vzdělání a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002) Počty zaměstnanců Průměrné hrubé měsíční Počty zam VZDĚLÁNÍ mzdy zaměstnanců ZAMĚSTNANCE celkem celkem s počtem plac.hod v tom v tom celkem muži ženy celkem muži ženy C E L K E M 511 288 267 858 243 430 13 969 16 170 11 548 v tom zaměstnanci se vzděláním: základní a nedokončené 58 188 22 067 36 121 8 977 10 777 7 877 střední bez maturity 196 891 131 308 65 583 11 437 12 871 8 566 střední s maturitou 152 913 60 594 92 319 14 777 17 677 12 873 vyšší odborné a bakalářské 5 861 1 994 3 867 14 885 18 704 12 916 vysokoškolské 58 419 33 927 24 492 24 857 29 156 18 902 n e u v e d e n o 39 016 17 968 21 048 14 590 17 019 12 517 Pro potřeby odměňování, plánování lidských zdrojů, je vhodné mít poznatky o počtu zaměstnanců v podniku, neboť tyto poznatky mají vliv na celkovou politiku zaměstnanosti. Je vhodné začít definicí, co je to stav (počet) zaměstnanců, neboť máme množství termínů, které je vhodné rozlišovat. Například PERETTI (1997) uvádí, že s tímto termínem jsou spojovány další, které je nutno brát v úvahu. Jedná se o tyto pojmy: běžný stav zaměstnanců, zapsaný (evidenční) stav zaměstnanců, trvalý stav, rozpočtový, okamžitý a průměrný stav, placený stav zaměstnanců. Běžný stav zaměstnanců je důležitý pro uplatňování legislativy v podniku např. z důvodu volení zástupců zaměstnanců pro vyjednávání se zaměstnavatelem. Vymezení tohoto běžného stavu je důležité při aplikaci sociálních zákonů. Evidovaný (zapsaný) stav zaměstnanců je stav, který zahrnuje zaměstnance do registru zaměstnanců. Tento registr potom obsahuje dokumenty, které mají vztah k náboru, vstupu a odchodům zaměstnanců, k smlouvám, propouštění, demisím, vypršením lhůt smluv na dobu určitou. Obsahuje základní údaje o zaměstnanci jména, příjmení, národnost, datum 16

narození, pohlaví, zaměstnání a kvalifikaci, data vstupu a odchodu. Evidovaný stav zaměstnanců může být sledován pro různý čas např. pro stav současný nebo stav k určitému datu nebo průměrný stav k určitému datu. Trvalý stav zaměstnanců je tvořen zaměstnanci, kteří mají v daném roce smlouvu na dobu neurčitou v období od 1. 1. do 31.12. Trvalý stav zaměstnanců (CROZET, MARTORY, 1998, PERETTI, 1997) vypočítáme takto: Trvalý stav = stav počáteční k 1. 1. odchody smlouvy na dobu určitou smlouvy na částečný úvazek Stav rozpočtový (fiskální) zahrnuje všechny, kteří figurovali ve stavu bez ohledu na čas a byli podnikem placeni v průběhu účetního roku. Tento stav slouží k daňovým účelům a sociálnímu pojištění. Fiskální stav = počáteční stav + vstupy v roce Placený stav zaměstnanců je ten, který je tvořen osobami přítomnými a osobami, jejichž pracovní smlouva byla dočasně přerušena, tedy se neplatí, ale patří do stavu zapsaného (evidovaného) případně trvalého. Zaměstnanci pobírají např. dávky v nemoci. Placený stav zaměstnanců, např. k 31. 12. = stav zapsaný (evidovaný) stav neplacený Stav přítomných v práci je stav zaměstnanců, kteří v příslušném dni skutečně byli přítomni v práci. Tento pojem je důležitý, neboť má vliv na délku placené dovolené. Schéma výpočtu, jež uvádí vztahy mezi různými okamžitými stavy zaměstnanců: Stav přítomných v práci osoba vykonávající práci v podniku + Osoba, která je 1. den v práci = Stav přítomných + Osoby nepřítomné, ale placené (nemocní) = Stav placený + Osoby neplacené = Stav zapsaný (evidovaný) 17

Zaměstnanci (v tis.) Vedle sledování podnikových stavů zaměstnanců je důležité pro personalisty sledovat stavy zaměstnanců na trhu práce v příslušném odvětví a porovnávat například jejich úbytky s úbytky podnikovými. Proto je začleněna Tab. 2 3: Zaměstnanci v civilním sektoru NH, zemědělství a myslivost, lesní hospodářství a školství (ČSÚ 2002) a k ní příslušné grafy (viz Obr. 2 2, Obr. 2 3 a Obr. 2 4). Sledování interního a externího trhu práce je charakteristikou řízení lidských zdrojů. Tab. 2 3: Zaměstnanci v civilním sektoru NH, zemědělství a myslivost, lesní hospodářství a školství (ČSÚ 2002) Rok ČR celkem Zemědělství a myslivost, lesní hospodářství Školství tis. osob Index tis. osob Index tis. osob Index 1997 3 463 98,3 214 90,3 298 96,0 1998 3 353 96,3 194 90,7 293 98,1 1999 3 205 95,3 176 90,9 287 98,1 2000 3 157 97,3 160 90,7 283 98,6 2001 3 118 100,0 150 93,8 281 99,6 3 500 3 400 3 300 3 200 3 100 3 000 2 900 1997 1998 1999 2000 2001 Rok Obr. 2 2: Zaměstnanci v civilním sektoru NH 18

Zaměstnanci (v tis.) Zaměstnanci (v tis.) 250 200 150 100 50 0 1997 1998 1999 2000 2001 Rok Obr. 2 3: Zaměstnanci v zemědělství a myslivosti, lesním hospodářství 300 295 290 285 280 275 270 1997 1998 1999 2000 2001 Rok Obr. 2 4: Zaměstnanci ve školství Dále je uveden popis vývoje pracovních sil v zemědělství ČR z hlediska různého strukturálního členění podle MZe ČR za rok 2001. Úvodem této části v Tab. 2 3 a Obr. 2 2, Obr. 2 3 a Obr. 2 4 se chce poukázat na vývoj stavů zaměstnanců v civilním sektoru ČR, z toho ve školství a následně zemědělství. Školství se uvádí proto, že ŠLP je součástí univerzity a může do určité míry porovnávat změnu počtu zaměstnanců v sektorech a odvětvích s vývojem v ŠLP. 19

Věk V zemědělství se nadále výrazně zhoršuje věková struktura pracovníků a to jak uvnitř odvětví, tak i ve srovnání s věkovou strukturou pracovníků v národním hospodářství. V zemědělství představovali v roce 2001 nejčetnější kategorii pracovníci ve věku 45 59 let (49,4 % - meziroční nárůst o 4,7 procentního bodu), dále následovaly kategorie 30 44 let (31,8 % - meziroční pokles o 3,7 procentního bodu), 15 29 let (14,8 % - meziroční pokles o 2,2 procentního bodu) a nad 60 let (4,1 % - meziroční nárůst o 0,9 procentního bodu). Nepříznivá věková struktura, v zemědělství tradičně horší u žen než u muž, se v posledním roce výrazně zhoršila v kategorii mužů podíl mužů nad 45 let narostl o 8,7 procentního bodu (na 53,2 %) a začíná se blížit podílu žen této věkové kategorie, který naopak zůstal ve srovnání s rokem 2000 prakticky stabilizován. Nepříznivý vývoj věkové struktury v odvětví dokládá i srovnání s věkovou strukturou pracovníků národního hospodářství celkem. Pracovníci národního hospodářství byli nejčastěji ve věku 30 44 let (36,7 %), v kategorii 45 49 let jich bylo o 13,8 procentního bodu méně než mezi zemědělci a naopak v kategorii 15 29 let o 9,9 procentního bodu více. Rozdíly mezi odvětvovou a národohospodářskou věkovou strukturou se nadále prohlubují v neprospěch zemědělství. Vlivem zvyšujícího se průměrného věku pracovníků v zemědělství se zvýrazňuje generační problém, kdy nezájem mladých o práci v zemědělství prohlubuje silné zastoupení nejstarších věkových kategorií. Struktura podle pohlaví Podíl žen mezi pracovníky v zemědělství v průběhu transformačního období klesá. V roce 2001 po období čtyřleté stabilizace na 35 % pokles na 32,3 % a rozdíl v zaměstnanosti žen v zemědělství a v celém národním hospodářství se prohloubil na 11 procentních bodů. Podle klasifikace zaměstnání představovali v roce 2001 ve struktuře zaměstnanosti v zemědělství 37,4 % kvalifikovaní dělníci, 19,5 % obsluha zařízení a strojů, 10,9 % řemeslníci a opraváři, 9,8 % pomocní a nekvalifikovaní pracovníci, 9,5 % techničtí pracovníci, 4,8 % vedoucí a řídící pracovníci, 3,7 % nižší administrativní pracovníci, 2,9 % odborní a duševní pracovníci a 1,4 % provozní pracovníci ve službách a obchodu. V meziročním srovnání zůstává profesní struktura zemědělství prakticky stabilizována. 20

Vzdělání V zemědělství pokračuje trend pozvolného zlepšování vzdělanostní struktury pracovníků snižuje se podíl pracovníků se základním vzděláním (17,7 % v roce 2000, meziroční pokles o 7,6 procentního bodu) a narůstá podíl pracovníků s vyšší kvalifikací (25,6 % středoškoláků a vysokoškoláků). Dominantní postavení v kvalifikační struktuře zemědělců mají nadále pracovníci vyučení (56,7 %, včetně pracovníků s odborným vzděláním bez maturity). Podle formy podnikání jsou vzdělanější pracovníci podniků fyzických osob než podniků právnických osob (v podnicích fyzických osob 33,4 %, v podnicích právnických osob 23,9 % pracovníků s vyšší kvalifikací). Vzdělanostní úroveň zemědělců ve srovnání se vzdělanostní úrovní pracovníků národního hospodářství však zůstává nadále výrazně nižší. Mezi zemědělci jsou zejména podstatně nižší podíly pracovníků s úplným středním odborným vzděláním a vysokoškolským vzděláním a naopak výrazně vyšší podíly pracovníků se základním vzděláním a vyučených. Zaměstnanost v zemědělství zůstává výrazně regionálně diferencována. Nadprůměrného podílu na celkové zaměstnanosti v národním hospodářství v roce 2001 dosahovali zemědělci v kraji Vysočina (9,5 %), dále pak v kraji Jihočeském (7,0 %), Pardubickém (5,5 %), Plzeňském a Olomouckém (oba 5,1 %), Středočeském (4,4 %) a Jihomoravském (4,1 %), naopak nejnižšího (kromě Prahy) v kraji Karlovarském (1,2 %) a Ostravském (1,7 %). Z celkového počtu zemědělců jich nejvíce pracovalo v kraji Středočeském (13,5 %), Vysočina (13,1 %), Jihočeském (12,1 %) a Jihomoravském (12,1 %, proti roku 200 nejvyšší regionální pokles počtu zemědělců). Popsaný odvětvový vývoj je možno porovnat s analýzou struktury zaměstnanců ŠLP z hlediska věku, pohlaví, vzdělání. 2.1.2 VÝVOJ OBSAHOVÉHO ZAMĚŘENÍ ŘLZ V návaznosti na předchozí část, která se zaměřila na význam lidského zdroje v podnicích a jež se měnila v průběhu celého století, je vhodné studovat i vývoj v pojetí personální práce, které zaznamenalo několik významných stádií. 21

2.1.2.1 Personalistika V personální praxi i v literatuře se v souvislosti s personální prací setkáváme s řadou termínů. KOUBEK (1997) vysvětluje, že termín personální práce je používán jako nejobecnější termín pro tuto specializovanou oblast podnikového řízení, bez ohledu na to o jakou koncepci, o jaký systém, či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Dále se můžeme setkávat s termíny personalistika, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto termíny jsou často považovány za synonyma, ale z hlediska teoretického přístupu je nutno mezi těmito termíny rozlišovat. Z hlediska časového vývoje je základní etapou personalistika. ARMSTRONG (1999) uvádí, že proces personální práce se vyvíjel nerovnoměrně, neplánovitě a spíše nahodile. Tento vývoj byl důsledkem tlaku okolností v průmyslu, v podnikání a v širším pojetí vývojem ve společnosti, než racionálnímu, logickému a soustředěnému vývoji. Tato fáze zahrnuje dvě stádia, pro která jsou typické tyto personální činnosti: 1. Péče o zaměstnance (od roku 1915 až 20. léta) V této fázi byla pro zaměstnance budována zařízení jako kantýny a zaměstnavatelé se začali starat o osobní zájmy zaměstnanců. Toto stadium potvrzuje i PERETTI (1997), kdy posouvá období počátků do roku 1850 1916. Zaměření personální práce se měnilo a vyvíjelo s rozvojem zákonů jako zaměstnávání dětí, přijímání učňů, práce žen, odborová práva a další. Tento přístup je dán i velikostí podniků. Personální práci vykonával zpravidla sám vlastník. Nebo byla vykonávána zmocněncem. Zmocněncem mohl být např. ředitel podniku nebo účetní, který měl na starosti odměňování. Je vhodné připomenout, že ani H. Fayol neuvádí ve svých šesti funkcích funkci personální. 2. Personální administrativa (30. léta 20. století) Kromě péče o zaměstnance, byly vedení podniku poskytovány personální služby k získávání zaměstnanců a jejich evidenci přibyl odborný výcvik a výcvik mistrů. K této náplni dodává DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001), že personální administrativa je označována jako personální řízení v užším smyslu a převládala až do 60. let 20. století. Personální útvary zabezpečují a nesou odpovědnost za administrativní agendu spojenou se zaměstnáváním lidí pro potřeby vnitropodnikové i pro potřeby vnějších institucí. Výkon personální práce se stává základem personálního informačního systému, eviduje vstupy a výstupy zaměstnanců, sleduje evidenci zaměstnanosti stanovenou zákonem z hlediska 22

počtu, profesní a kvalifikační struktury. Je vhodné dodat i poznatky KOUBKA (1997), že historicky je personální práce chápána jako služba, pro kterou se vžilo označení personální administrativa. Jednalo se nebo dnes jde o pasivní roli v řízení. Nejčastější náplní personalistiky tohoto období podle PERETTIHO (1997) byly nábor pracovníků, jejich odměňování, administrativa (správa) údajů a také spolupráce se zástupci zaměstnanců. 2.1.2.2 Personální řízení Personální řízení je dalším vývojovým stupněm (etapou) v rozvoji personální práce. Začala se prosazovat podle KOUBKA (1997) i aktivní role personální práce tj. skutečné personální řízení. Personální práce zůstává orientována téměř výhradně na vnitropodnikové problémy zaměstnávání lidí, hospodaření pracovní silou. Personální práce má povahu operativního řízení. DVOŘÁKOVÁ (2001) uvádí, že koncepce personálního řízení vychází z aktivní role personální práce, která je založena na poznatku, že významnou funkci pro zabezpečení prosperity a úspěšnosti firmy mají dobře vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný kolektiv. ARMSTRONG (1999) uvádí dvě fáze rozvoje personálního řízení. První fáze rozvoje (40. a 50. léta), kdy byla zabezpečována personální práce v celém rozsahu a personalisté se zapojovali do pracovních vztahů. Druhá fáze fáze dospělosti (60. a 70. léta) personální řízení zabezpečení služeb a jejich rozšíření o vytváření organizace a rozvoj manažerů a řízení, systematické vzdělávání a o plánování pracovních sil. Byly užívány propracovanější techniky výběru, výcviku, odměňování a hodnocení pracovníků. Hlavní součástí se staly kolektivní pracovní vztahy a v tomto období vzniklo a uskutečňovalo se formální vyjednávání o produktivitě. 2.1.2.3 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se stává zatím posledním stadiem vývoje personálního řízení. Podle ARMSTRONGA (1999) rozdělujeme vývoj ŘLZ na dvě fáze. První fáze (80. léta 20. století), kdy pojetí bylo ovlivněno pracemi jak personální řízení nebo ŘLZ může ovlivnit konečné výsledky organizace. Došlo k rozvoji strategického přístupu k řízení lidských zdrojů, které vychází z celkové strategie firmy. V tomto období došlo k výraznému rozvoji odměňování jako hlavní motivační síly. Druhá fáze (90. léta) je poznamenána reakcí na negativní rysy podnikové kultury s důrazem na chamtivost 23

a individualismus. Oceňovala se etika týmové práce, posilování pravomocí, rozvoj v učících se organizacích a význam komplexního řízení jakosti. DVOŘÁKOVÁ (2001) dodává, že řízení lidských zdrojů je reakcí na recesi v hospodářství, kdy bylo nutno zvýšit efektivnost. Personální práce se stává jádrem řízení firmy a stává se nejdůležitější složkou (KOUBEK, 1997). Tímto vývojem se povyšuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu do podnikových aktivit. Řízení lidských zdrojů zahrnuje vykonávání všech předešlých personálních činností a zahrnuje v sobě strategické aspekty a dlouhodobé ovlivňování zdrojů. Charakteristické je i to, že vlivem strategického přístupu k řízení lidských zdrojů je nutná orientace na vnější prostředí mající vliv na formování a fungování podnikové pracovní síly. Podle ARMSTRONGA (1999) je koncepce řízení lidských zdrojů dána důrazem na: - zájmy managementu, - uplatnění strategického přístupu, tj. takového, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílů organizace a posílení jejích významů, - dosahování přidané hodnoty pomocí lidí prostřednictvím procesu rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu, - dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace - potřebu silné podnikové kultury vyjádřené v její deklaraci poslání a hodnot a posilované pomocí komunikace, vzdělávání a procesu řízení pracovního výkonu. Obdobně přijímá pojetí řízení lidských zdrojů KREIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001). Jestliže jsme uvedli, že řízení lidských zdrojů zahrnuje vykonávání personálních činností, je vhodné zde tyto personální činnosti uvést. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001) uvádějí tento výčet personálních činností, obdobně jako KOUBEK (1996): personální strategie, personální plánování, analýza práce a vytváření pracovních úkolů, získávání a výběr zaměstnanců, přijímání a orientace zaměstnanců, mobilita zaměstnanců, řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, pracovní podmínky, odměňování a zaměstnanecké výhody, pracovní vztahy, 24

sociální rozvoj zaměstnanců, personální informační systém, personální controlling. MILCHOVICH, BOUDREAU (1993) uvádějí, které činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů slouží k vytváření programů k dosažení podnikových cílů. Jedná se o čtyři obecné kategorie činností: 1. Formování pracovní síly Formováním pracovní síly se optimalizuje složení lidských zdrojů organizace. Řeší počty zaměstnanců, směry znalostí, dovedností, schopností a zkušeností. Současně stanovuje kdy a jak by měli být zaměstnanci přijímání, přemisťováni a propouštěni. Hledá se jak vybrat ty pravé zaměstnance. 2. Rozvoj zaměstnanců Zabezpečuje, aby zaměstnanci získávali nové poznatky, zvyšovali si kvalifikaci. Zabezpečuje vstupní orientaci a výcvik. Jedná se o nejběžnější, ale nejnákladnější činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů. 3. Vztahy se zaměstnanci a odbory Činnosti mají v této oblasti za úkol vytvoření harmonických vztahů mezi zaměstnanci a odbory. Projevem jsou vztahy zejména při kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivních smluv. 4. Odměňování Nejdůležitější oblast řízení lidských zdrojů. Je nutné určit mzdové úrovně organizace vzhledem ke konkurenci, zajištění spravedlivé mzdové diferenciace a stanovení principů zvyšování výdělků podle individuální, týmové a celopodnikové výkonnosti. 2.2 MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ Motivace a odměňování souvisejí s manažerskou praxí a manažerskými funkcemi. Nejčastěji jsou uvedené pojmy motivace a odměňování spojovány s manažerskou funkcí vedení. Funkce vedení je podle KOONTZE, WEIHRICHA (1993) definována jako proces 25

ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů. Právě tato funkce je spojována s pojmy lidské faktory, motivace, schopnosti vést a komunikace. BĚLOHLÁVEK a kol. (2001) definuje vedení jako motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Vedoucí, který chce dosáhnout cílů, musí nejdříve přimět podřízené k vyvinutí náležitého úsilí a jejich úsilí usměrňovat. Naplňování řídících záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh aktivit, jak uvádí VEBER a kol. (2001), které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům s cílem dosáhnout řídících záměrů. Východiskem působení na lidi s cílem dosažení žádoucího chování s ohledem na určené cíle je bezpochyby motivování resp. různé koncepce motivačních přístupů. VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1999) uvádějí v souvislosti s funkcí vedení, že manažer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje schopnosti, znalosti, dovednosti a užitečné návyky spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj. Vedení se týká nejcennějšího kapitálu resp. největšího kapitálu dobrých firem, a proto manažeři musí umět stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, případně tvůrčímu plnění cílů jejich práce. S motivací pracovníků spojoval i Douglas McGregor (1906 1964) svou teorii X a Y. 2.2.1 MOTIVACE Umění manažera motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění jím uvažovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky a to cílevědomým působením manažera. 2.2.1.1 Definice motivace Motivace, jak ji definuje ARMSTRONG (1999), je odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly směru tohoto chování. K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby. Motivace je procesem (viz.obr. 2 5), který je iniciován vědomým a mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. 26

Od potřeb jsou odvozeny cíle, které vedou k uspokojení potřeb a přání, volí se cesty vedoucí k dosažení cílů. Je-li cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je předpoklad, že chování se bude opakovat v případě, že se objeví podobná potřeba. Současně se předpokládá, že se tytéž kroky budou v budoucnu opakovat. Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Dosažení cíle Obr. 2 5: Proces motivace (ARMSTRONG, 1999) Motivace se ještě lisí od uspokojení. Jinak řečeno motivace se vztahuje ke snaze a úsilí o naplnění přání nebo dosažení cíle. Uspokojení znamená potěšení, respektive radost z naplněného přání. Z toho vyplývá, že motivace je zaměřena na dosažení výsledku a uspokojení vyplývá z dosažení výsledku (KOONTZ, WEIHRICH, 1993). Motivace Výsledky Uspokojení Obr. 2 6: Rozdíl mezi motivací a uspokojením (KOONTZ, WEIHRICH, 1993) BEDRNOVÁ, NOVÝ (1996) potvrzují, že motiv je základním pojmem a rozšiřují jeho definici takto. Představuje určitou jednotlivou psychickou sílu popud, pohnutku. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. S pojmem motiv se těsně pojí pojem cíle. Obecným cílem každého motivu je dosažení určitého psychického stavu nasycení. Motivy máme cílové (terminální), které trvají dokud jedinec nedosáhne uspokojení z dosaženého cíle. Vedle cílových motivů rozlišujeme motivy instrumentální, 27

kterým nelze zcela dobře přiřadit cílový stav. Motivy orientované stejným, resp. podobným směrem se vzájemně posilují a tím podporují vznik a průběh motivované činnosti a naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat. Dochází tak k narušování motivované činnosti nebo v krajním případě ji neumožňuje. Motivy mají dvě složky: - energizující, protože dodává sílu a energii jednání lidí, - řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout. Vedle používaných pojmů motivace a motiv je vhodné odlišit ještě dva pojmy stimulace a stimul. Stimulace Jedná se o vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. Rozdíl mezi motivací a stimulací je v tom, že stimulace působí na psychiku zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka. Může mít různé podoby a formy, které vedou svým působením ke změně motivace člověka. Stimulaci chápeme jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti (motivace) druhého člověka. Stimul Stimulem je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Stimuly můžeme rozlišovat jako: Impulsy jedná se o vnitřní (endogenní) intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka. Incentivy - představují vnější (exogenní) podněty. Incentivum může být nabídka možnosti pracovního postupu, odměna apod. (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998). KOONTZ, WEIHRICH (1993) uvádějí, že stimuly jsou záležitosti, které povzbuzují individuální výkonnost. Zatímco motivace odrážejí přání, stimuly lze ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání. Pomocí stimulů se jedinci rozhodují, co budou dělat. Proto manažeři musí stimulům věnovat pozornost a vhodně ji kombinovat a používat. PRAŽSKÁ, JINDRA (1997) používá stimul jako 28

vnější pobídku k pracovnímu chování. Stimul jako iniciátor pracovní aktivity bývá většinou záměrně sestavován a využíván k regulaci pracovního chování určité stránky a určitého typu co, jak, kolik, kdy a kde se má vykonat. Stimuly jsou zaměřeny na: - vybrané profese (dělníky, prodavače, manažery), - pracovní místa (pokladní, skladník), - jednotlivé pracovníky. Skupiny stimulů můžeme zaměřovat: plošně na všechny pracovníky firmy, na vybrané profese či skupiny nebo pracovní místa, na jednotlivé pracovníky, díky informačním systémům na základě znalosti jejich potřeb a zájmů. Motivace člověka k pracovnímu výkonu je závislá na jedné straně na sebemotivaci a na druhé straně je ovlivňována managementem firmy. V prvním případě (ARMSTRONG, 1999) se lidé sebemotivují tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby. V druhém případě mohou být zaměstnanci motivování prostřednictvím takových metod jako je odměňování, povyšování, pochvala. Tyto dva typy motivace lze charakterizovat takto jako: 1. Vnitřní motivaci Faktory, které si lidé vytvářejí sami a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k funkčnímu postupu. 2. Vnější motivaci Jde o to, co dělat pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také trest disciplinární řízení, odepření mzdy, kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života budou mít asi hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu 29

z venku. Je nutné ještě odlišovat mezi motivováním a manipulací. Manipulace je projevem snahy manažera přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat. Platí však pravidlo, že manažer se předem nevzdává ani jedné z těchto možností působení na zaměstnance (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 1999). ZADRAŽILOVÁ, KHELEROVÁ (1994) uvádějí, že výkon zaměstnance je závislý na třech faktorech: 1. Zaměstnanec musí mít potřebné schopnosti. 2. Firma vytvoří potřebné podmínky k podání výkonu. 3. Musí být motivován. Motivovat znamená, jak uvádějí výše uvedené autorky: 1. Vyvolat určitou aktivitu. 2. Aktivita musí určitou dobu trvat (než se naplní cíl). 3. Aktivita musí směřovat k požadovanému cíli. 4. Člověk vyvíjí svou aktivitu uvědoměle. Základním předpokladem motivování zaměstnanců v podniku je: - znalost lidských potřeb, faktorů, které jsou pro každého spolupracovníka důležité. Z toho mohou být dodržovány dvě zásady: 1. Neměřit každého stejným metrem, neboť neexistuje průměrný člověk 2. Využívat znalosti motivačních faktorů. Mezi tyto faktory zahrnují ZADRAŽILOVÁ, KHELEROVÁ (1994): - systém odměňování a ocenění, - image firmy, - možnost postupu a kariéry, - vedlejší výhody, - organizační klima, - perspektivnost firmy, - osobnost vedoucího, - kontrolní zpětná vazba, - informace, - možnost spolurozhodovat, - náplň práce, - sociální program. 30

Motivováním se zabývají i další čeští autoři, např. VEBER a kol. (2001) uvádějí některé základní pojmy: Motiv každá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka. Motivace vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. Pracovní motivace schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Jde o vytvoření takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat. 2.2.1.2 Teorie motivace Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik, systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. Teorie motivace je rozsáhlým zásobníkem poznatků z nichž může manažer čerpat znalosti o psychologicko sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Teorie motivace nedávají a ani nemohou dát univerzální návody, jak různé lidi v různých situacích i podmínkách zájmově integrovat s cíli organizace. Motivačními teoriemi se zabývá většina autorů. BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998) člení teorie motivace takto na dvě části: 1. Obecné teorie motivace za základní výkladové modely motivace lidského chování lze považovat a) homeostatický model motivace, b) hédonistický model motivace, c) aktivační, pobídkový model motivace, d) kognitivní, poznávací modely motivace, e) humanistické koncepty motivace teorie potřeb A. Maslowa, f) některé další přístupy k motivaci lidského chování. 2. Teorie motivace pracovního jednání kam lze stručně zahrnout převážně teorie, které vycházejí z kongnitivistických modelů, neb se předpokládá, že pracovní jednání je většinou nepochybně racionální. Zahrnujeme sem tyto teorie: a) dvoufaktorovou teorii motivace (pracovní spokojenosti), b) teorii kompetence, c) expektační teorii motivace pracovního jednání, 31