MANAGEMENT II - poznámky z přednášek a cvičení - 2M, 2002/2003 letní semestr AKTUÁLNÍ VERZE: www: http://informator.stb.cz, e-mail: broli@seznam.cz, tel: 607 645874-1 -
1. ORGANIZOVÁNÍ - patří do manažerských funkcí sekvenčních (viz Marketing I zimní semestr) - = vymezení vzájemných vztahů lidí - zahrnuje tyto činnosti: vytvoření organizačního řádu vytvoření popisu pracovních funkcí zařazení pracovníků do funkcí základní pojmy:! formální organizační struktura viz organizační řád a popis pracovních funkcí! neformální organizační struktura = na základě sociálních kontaktů mezi lidmi (pracovníky) = vztahy mezi lidmi; např. sport, sebevzdělávání! organizační jednotka = podnik, závod bez ohledu na velikost nebo postavení! útvar obecné označení určitého organizačního celku v rámci organizační jednotky! dílna produkční organizační útvar většinou je samostatný (např. lakovna, zkušebna )! provoz také produkční útvar, ale sestává se z více dílen slučitelného charakteru výroby! divize ekonomicky samostatné celky - uzavřený okruh základních funkcí (relativně samostatné)! oddělení ucelená agenda k jednomu předmětu výroby (např.plánování, mzdy, statistika ) závod! provoz! dílna! pracoviště úsek! odbor! oddělení! skupina! funkční místo! kompetence oprávněnost přijímat určitá rozhodnutí! pravomoc souhrn moci a práv, která jsou přidělena určitému pracovníkovi (pracovní funkci)! odpovědnost závazek pracovníka plnit určité úkoly (musí být přesně vymezeny)! delegování přenesení úkolů a pravomocí na nižší stupeň řízení! participace spolurozhodování = podílení se na rozhodování - většinou je nějaký motivační důvod - výhoda: mobilizuje větší počet lidí k tomu danému úkolu, motivace motivuje lidi k jejich přispění na řešení problému stojí o jejich názory! centralizace odpovědnost je koncentrována ve vrcholovém vedení organizace - říká se jí vertikální organizace (např. armáda)! decentralizace = rozšíření pravomocí k rozhodování v rámci organizační struktury - říká se jí horizontální organizace - např. římsko-katolická církev má relativně málo stupňů řízení - výhody decentralizace: ulehčuje rozhodování vrcholovým manažerům aktivizuje manažery na nižších úrovních napomáhá k adaptaci při měnících se podmínkách umožňuje větší volnost při rozhodování - nevýhody decentralizace: znesnadňuje používání jednotné taktiky náročné na koordinování (těch) decentralizovaných jednotek náročnost na školení vedoucích pracovníků může být ovlivňováno (omezováno) nepřiměřenými kontrolními mechanismy - 2 -
1.1. ORGANIZAČNÍ DOKUMENTY = předpisy, které stanovují pracovní procesy, vztahy a povinnosti mezi těmi procesy - dělí se na: 1. organizační dokumenty STATUTÁRNÍ 2. organizační dokumenty PRECESNÍ 3. INDIVIDUÁLNÍ ŘÍDÍCÍ dokumenty 4. OSTATNÍ PÍSEMNÉ dokumenty PRO ŘÍZENÍ ad 1) organizační dokumenty STATUTÁRNÍ - např. organizační řád podniku schvalují ho orgány zastupující zájmy vlastníka, musí v něm být označeno, co je: obligatorní = povinné fakultativní = výběrové explikativní = vysvětlující - dále tam je: identifikace podniku poslání a působnost podniku působení vrcholového vedení práva a činnosti chování závěrečné ustanovení ad 2) organizační dokumenty PRECESNÍ - patří sem různé organizační normy (směrnice) a pokyny - např. zmetkové řízení, archivní řád, spisovný řád ad 3) INDIVIDUÁLNÍ ŘÍDÍCÍ dokumenty - patří sem: příkaz ředitele (např. závažné úkoly s časovým omezením) - dále pak: vyhláška (např. celozávodní dovolená) ad 4) OSTATNÍ PÍSEMNÉ dokumenty PRO ŘÍZENÍ - patří sem: zápis z porady vedení podniku - nebo: zápisy z porad ostatních poradních orgánů požadavky na tyto dokumenty: - srozumitelnost - věcnost - relativní stabilita - časové omezení - vzájemná provázanost = aby se navzájem nevylučovaly 1.2. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK - vytváří se zpravidla podle určitých pravidel: " podle jednoduchých čísel " podle času " podle podnikových funkcí " podle území nebo oblasti " podle zákazníků " podle procesu nebo zařízení " podle výrobků - 3 -
ad a) podle jednoduchých čísel - nejstarší a nejpoužívanější metoda při organizování založená na vyčlenění do skupin osob podle stejné povinnosti a jsou podřízení jediné osobě - např. v římské legii vládl 10 vojákům desátník a 10 desátníkům setník - v průběhu doby význam klesal a později se to rozdělovalo podle dovedností ad 2) podle času - jde o seskupování činnosti na základě času, kde z důvodů ekonomických, technologických, organizačních a jiných není možná jiná varianta - např. nemocnice - výhody: " výrobní zařízení pracující nepřetržitě (které nezahálí), nechají se zde využít brigády studentů, kteří odpoledne pracují - nevýhody: " během noční směny nemusí být dokonalé vedení " příplatky za noční (větší náklady) " komunikační problémy (návaznost s ostatními podniky v noci) ad 3) podle podnikových funkcí - organizační jednotky se vytváří na základě typické podnikové činnosti - např. (viz schéma) ředitel personální útvar asistent sekretariát obchod vývoj výroba EKO výzkum trhu strojní vývoj plán výroby finance market. plánování propagace konstrukce balení a expedice automatizace výroby rozpočty nákladové účetnictví prodej řízení jakosti mzdové účetnictví - výhody: - nevýhody: " logický obraz základních funkcí " udržuje výkonnost a prestiž funkcí " zjednodušuje školení " přílišná specializace " za zisk zodpovídá vrcholový management " menší koordinace mezi funkcemi ad 4) podle území nebo oblasti - jde o teritoriální utváření organizačních jednotek - často se používá pro prodej a výrobu - výhody: " důraz na lokální trhy " lepší výcvik běžných manažerů " lepší komunikace s lokálními zájemci - nevýhody: " potřeba více všestranných manažerů " obtížnější kontrola vrcholového managementu - 4 -
ad) podle území nebo oblasti ředitel marketing personál zásobování finance západní oblast jihozápadní oblast centrální oblast jihovýchodní oblast východní oblast personál vývoj výroba EKO obchod ad 5) podle zákazníků - typické hlavně u bankovních institucí - výhody: " důraz na potřeby zákazníka " rozvoj odborníků v dané oblasti - nevýhody: " obtížná koordinace vzhledem k protichůdným požadavkům zákazníků " zákaznické skupiny nemusí být dobře identifikovatelné " velké x malé podniky ad) podle zákazníků guvernér služby pro podniky hypotéční služby služby pro obyvatelstvo služby pro zemědělce služby pro instituce ad 6) podle procesu nebo zařízení - podniky seskupují činnosti vzhledem k nějaké technologii - např. divize měřidel, divize nástrojů ad 7) podle výrobků - seskupování činností a společností, které vyrábějí několik výrobkových řad výrobků 1.3. ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ MANAGEMENTU O p t i m á l n í r o z p ě t í ř í z e n í horní úroveň 4-8 lidí dolní úroveň 8-15 lidí Rozpětí řízení (managementu) závisí na: 1) vedoucím - jeho kvalitách, pravomocích, jasném vymezení úkolů pro podřízené, stylu řízení, schopnosti komunikace s podřízenými 2) podřízených - kvalitě, disciplinovanosti, motivaci 3) podniku (organizaci) - charakteru úkolů, které jsou řešeny, strategii firmy, úrovni top-managementu, úrovni technických prostředků, které podnik využívá, úrovní štábních útvarů 4) ostatních vnějších podmínkách - 5 -
1.3.1. organizace s úzkým rozpětím managementu výhody: nevýhody: - vedoucí má více času na řízení - lepší vztahy mezi nadřízenými a podřízenými - nižší nároky na vedoucího - (úplné) nevyužití vedoucího - tendence vedoucího se angažovat do práce podřízených - velký počet organizačních úrovní! vyšší náklady - malá pružnost 1.3.2. organizace s širokým rozpětím managementu výhody: nevýhody: - vedoucí musí delegovat pravomoce (rozdělovat úlohy), již není tedy možné, aby za vše odpovídal sám - musí být k dispozici jasná taktika - snížení počtu stupňů - podporuje se iniciativa podřízených - roste kvalifikace podřízených, jejich samostatnost - zrychlení rozhodovacích procesů - vedoucí má méně času na podřízené! může ztratit přehled - může dojít k přetížení vedoucího - vyžaduje to kvalitní manažery 1.4. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR FORMÁLNÍ organizační struktura - vytvořená podle organizačních schémat - je dána platnými předpisy - každý zaměstnanec má své místo NEFORMÁLNÍ organizační struktura - neformální vztahy mezi pracovníky - např. různé společenské akce, zájezdy 1) LINIOVÁ organizační struktura 2) FUNKČNÍ (FUNKCIONÁLNÍ) organizační struktura 3) LINIOVĚ ŠTÁBNÍ organizační struktura 4) DIVIZNÍ (DIVIZIONÁLNÍ) organizační struktura 5) PRUŽNÉ organizační struktury - 6 -
1.4.1. LINIOVÁ organizační struktura - vyznačuje se jedním odpovědným vedoucím a jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými vedoucí podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D výhody: nevýhody: - podřízený nedostává protichůdné příkazy - vedoucí odpovídá za svou činnost - každý vedoucí musí mít komplexní znalosti o řízení - vedoucí je často přetížen - chybí zde specializovaní odborníci 1.4.2. FUNKČNÍ (FUNKCIONÁLNÍ) organizační strukt. - vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jeho příslušnou specializovanou funkci - nerozšířila se, protože je nevýhodou křížení příkazů od různých vedoucích na různých úrovních vedoucí pro funkci 1 vedoucí pro funkci 2 podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D výhody: nevýhody: - odborná specializace vedoucích pracovníků - zkrácení komunikační cesty - křížení příkazů - konflikty mezi specialisty - oslabení disciplíny 1.4.3. LINIOVĚ ŠTÁBNÍ organizační struktura vedoucí (ředitel podniku) štáb podřízený A (ředitel závodu) podřízený B podřízený C podřízený D štáb vedoucí provozu A vedoucí provozu B vedoucí provozu C vedoucí provozu D štáb vedoucí dílny A (mistr) vedoucí dílny B vedoucí dílny C vedoucí dílny D - 7 -
liniová složka = komplexní řízení daného útvaru štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat Vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní, popř. liniové útvary nižší! - hodí se pro složitější celky - čerpá z LINIOVÉ organizační struktury a chce převzít její přednosti, což jsou hlavně jasné pravomoce - využívá hlavní klad FUNKČNÍCH organizačních struktur, kterým je specializace vedoucích pracovníků a v důsledku toho jejich vysoká odbornost 1.4.4. DIVIZNÍ (DIVIZIONÁLNÍ) organizační strukt. Divize = autonomní organizační jednotky - vznikají prvotním rozdělením velké firmy podle věcného principu, tj. podle výrobků, služeb, území, zákazníků - jsou komplexně vybavené - mají velkou míru autonomie Jednotlivé divize jsou s centrálou spojeny pouze společnou obchodně podnikatelskou koncepcí a finančními vztahy. vrcholové vedení (prezident společnosti) domácí divize výrobku A domácí divize výrobku B domácí divize výrobku C domácí divize výrobku D nevýhody: - divize o zisku volně nerozhodují - divize nejsou právními subjekty, nemají vlastní vztah s bankou, finančním úřadem - velký počet funkcí (stejných v každé divizi) úsek země 1 úsek země 2 1.4.5. PRUŽNÉ organizační struktury - vyplývá z náročnosti současných úkolů! hledat vhodné změny v organizaci - jsou dočasné a účelové - zdokonalují stávající organizační struktury - výsledky čas rozpočet - řešení v projektovém řízení a v pružných organizačních strukturách 1) PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ - stanovení cíle a určení nejvhodnější cesty jak cíle dosáhnout, včetně určení: " materiálních " energetických " finančních " pracovních zdrojů - 8 -
2) PRUŽNÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY - reakce na složitost řešených úkolů, proměnlivost ekonomické reality - mají podobu: " struktury s koordinátorem " maticové struktury " čisté projektové struktury struktury s koordinátorem - jde o zdokonalení obyčejně liniově štábního uspořádání tato struktura se doplní o pracovníka, který má výlučně v pravomoci koordinaci činností, které vykonávají pracovníci různých útvarů maticová struktura (nejznámější) - vytváří ji vedoucí projektu jmenovaný vrcholovým vedením. Ten si určí z ostatních útvarů nejhodnější spolupracovníky - v jedné firmě existuje: " linie funkčních útvarů fce marketingu, vývoje, výroby, financování atd. " linie projektová odpovídá za realizaci jedné či více věcných akcí - uplatňuje se zde týmová práce - po vyřešení jednorázových projektů se pracovníci vrací pod plnou podřízenost svých původních útvarů vrcholový vedoucí (vedoucí projektu) členění podle objektů (výrobků) výrobek A výrobek B výrobek C členění podle funkcí (odborných útvarů) konstrukce technologie výroba odbyt výhody: nevýhody: - rychlá reakce na požadavky okolí - v rámci týmu se pracovníci seznámí s jinými profesemi - člen týmu je podřízen svému kmenovému nadřízenému a také vedoucímu projektu - zavedení maticové struktury je nákladné čisté projektové struktury - v případě, kdy je třeba řešit náročnější projekt a k jeho řešení se vyplatí uvolnit několik pracovníků - v existující organizaci se vytváří projektová složka, někdy jsou přizváni k řešení problému specialisté - vedoucí projektu má plnou pravomoc a zodpovědnost za realizaci projektu - 9 -
2. VEDENÍ LIDÍ - schopnost vést, usměrňovat, motivovat, stimulovat lidi pro plnění úkolů - schopnost vést a ovlivňovat lidi je založena na: - moc založená na donucení - moc založená na odměňování - moc legitimní pověření funkcí - moc expertní (odborná) spojená s konkrétní osobou, ne funkcí Manažerská teorie a praxe rozlišuje pojmy: řízení x tvůrčí vedení! Nositelem řízení je manažer vyjadřuje určitou pozici v organizaci! Představitelem tvůrčího vedení (leadershipu) je vůdce lídr. Lídři mají velkou sebedůvěru, cílevědomost, sebekontrolu Vedení lidí vyjadřuje určitou:! způsobilost manažera! autoritu, charisma - nejde o vrozený talent, lze se jí naučit, zdokonalit - vedoucí jde podřízeným vždy příkladem! dobrým i špatným!!! - slova a činy manažerů se mají shodovat - vedoucí nemá ztratit kontakt s podřízenými, má přispívat k plnění jejich úkolů přístupy k vůdcovství - vznikla řada teorií a různé modely vůdců - manažerská síť! mřížka chování manažera, definuje 4 extrémní styly vedení zájem o lidi a potřeby člověka [1,9] [9,9] [5,5] [1,1] [9,1] zájem o výrobu [1,1] lhostejný typ ochuzený management (nejhorší) [1,9] sousedský typ management zájmové organizace (take hodně špatný typ) [9,1] autokratický typ autokratický management (nic moc) [9,9] týmový typ týmový management (velmi dobrý typ) [5,5] kompromisní typ organizátorský mamagement (velmi dobrý typ) 2.1. STYL VEDENÍ LIDÍ 1) AUTOKRATICKÝ OKRUH - vedoucí není nakloněn tomu, aby podřízení diskutovali - velká vůle nadřízeného a) autokratický styl - uplatňování vůle vedoucího bez ohledu na názory podřízených b) autoritativní styl - vlivnost na základě obecně uznávané autority c) diktátorský styl - likviduje jakýkoliv nesouhlas - 10 -
2) DEMOKRATISKÝ OKRUH - oboustranná aktivní komunikace (podřízený -vedoucí) - podřízený respektuje rozhodnutí vedoucího - stále přetrvává autorita vedoucího a) demokratický styl - nejlepší styl b) participační styl - navíc je zde ještě podíl řízení 3) LIBERÁLNÍ OKRUH - bezkonfliktní přístup vedoucího k podřízeným - ústupnost před požadavky vedoucího a) liberální styl b) pasivní styl - vedoucí neplní ani svoji formální stránku funkce - není to moc vhodný styl (jedině např. v uměleckých a reklamních odděleních, kde je potřebná velká volnost zaměstnanců) 2.2. MOTIVACE - vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka - motivaci ovlivňují: - vnější kritéria daná okolím (společenské a právní normy ) - vnitřní kritéria daná člověkem (osobní cíle, životní zkušenosti ) motiv - vnitřní pohnutka, impuls pro jednání člověka stimul - představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit - má žádoucí účinek jenom tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka Manažerské motivace využívá dnes všechny dostupné teorie a postupy, je vždy považována za tvůrčí čin. manipulace - projev snahy přímo svým jednáním ovlivnit podřízené motivační nástroje - 2 druhy: 1) přímé nástroje řízení opírají se o direktivní příkazy, směrnice, pokyny 2) nepřímé nástroje řízení dělí se dále na: a) ekonomické např. mzdy, odměny, podíly b) mimoekonomické např. pochvaly, uznání 2.2.1. moderní přístupy k vedení lidí nezbytné předpoklady pro výkon práce pracovníka: 1) ze strany organizace je nutné zajistit: a) organizačně pracovní předpoklady - např. instrukce, dispozice, vymezit úkoly, pravomoce, zaškolit b) technické předpoklady - např. vybavit pracoviště, zajistit materiál, energii, pracovní a ochranné pomůcky - 11 -
2) nové formy práce: - jak zabránit monotónnosti práce na výrobní lince a) rotace pracovníků - systematická změna pracovníků b) obohacená pracoviště - pracovník sám provádí kontrolu výrobku (sebekontrola), důvod ekonomicko-sociální c) (polo)autonomní skupina - skupina si volí svého vedoucího ve skupině a rozhoduje o volbě pracovních metod 3) vzdělávací programy - např. školení SOCIÁLNÍ KONFLIKTY - na každém pracovišti vznikají určité sociální konflikty - vedoucí by je měl umět řešit kontrola se dělí podle místa:! přímá (fyzická inventura)! nepřímá (zprávy, výkazy) podle času:! předběžná (plán odpovídá cílům)! průběžná (kontrola na dispečinku)! následná (kolaudace stavby, audit) podle rozsahu:! komplexní! dílčí podle subjektu:! vnější (státní orgány)! vnitřní Kontrolovat můžeme např.: 2.3. KONTROLA " zařízení " lidi " jakost " dokumentaci, doklady " výsledky " pracovní podmínky " efektivnost inovací no prostě téměř cokoliv Podstatou kontroly je posouzení reality, srovnání skutečného stavu se stavem žádoucím. 2.3.1. kritické kontrolní body a standardy Standardy v procesu kontroly jsou kritéria hodnot parametrů, které musí produkt nebo meziprodukt splňovat. Je mnoho druhů standardů, mezi nejlepší patří verifikovatelné (=ověřitelné) parametry. - 12 -
1) FYZICKÉ STANDARDY - provozní úroveň, kde se spotřebovává materiál, pracovní síla - mohou vyjadřovat kvalitu i kvantitu 2) NÁKLADOVÉ STANDARDY - peněžní měřítka, užití na provozní úrovni - např. přímé a nepřímé náklady 3) KAPITÁLOVÉ STANDARDY - odvozeny od aplikace peněžních měřítek na fyzické položky - např. investovaný kapitál 4) PŘÍJMOVÉ STANDARDY - vztahují se k prodeji 5) NEKVANTIFIKOVATELNÉ STANDARDY - obtížně stanovitelné standardy, kdy nelze určit fyzická nebo peněžní měřítka 6) CÍLE JAKO KONTROLNÍ BODY 7) STRATEGICKÉ PLÁNY JAKO KONTROLNÍ BODY PRO STRATEGICKOU KONTROLU 2.3.2. postup kontroly START sběr informací vlastní hodnocení ANO vyhovuje částečně NE KONEC korigující opatření nové rozhodnutí kontrola realizace KONEC V pořádku? ANO NE KONEC 1) SBĚR INFORMACÍ a. primární - z terénu b. sekundární - evidence zásob, účetnictví, statistika 2) OVĚŘENÍ SPRÁVNOSTI ZÍSKANÝCH INFORMACÍ - formální náležitosti dokumentu, podpisová oprávnění, úplnost údajů 3) HODNOCENÍ KONTROLNÍCH PROCESŮ - oceňování významu podle kvantity, kvality, prosazování záměrů a skutečnosti - 13 -
1) KONTROLA JAKO ZPĚTNÁ VAZBA 2.3.3. kontrola jako systém regulace 2) KONTROLA JAKO REGULACE V REÁLNÉM ČASE - shromažďování informací o tom, co se děje v reálném čase - např. online rezervace letenek, vstupenek..., čárové kódy u pokladen atd. 3) KONTROLA S DOPŘEDNOU VAZBOU - pro efektivní kontrolu je třeba systém, který včas řekne, jaká korektivní opatření se mají přijmout, aby nedošlo k problémům - nejčastěji používané kontroly s dopřednou vazbou jsou prognózy ÚČINNOST KONTROLY - vztah vynaložených prostředků a výsledků kontroly - špatná kontrola je taková, která je: " jednostranná " nadměrná " formální " kontrolní vakuum (= není žádná kontrola) - spojení mezi lidmi v procesu 2.4. KOMUNIKACE odesílatel inf. transfer inf. médium (prostředek vysílání) příjemce sdělení a reakce zpětná vazba KOMUNIKACE se dělí na! ústní komunikace! písemná komunikace! neverbální komunikace INFORMAČNÍ komunikační kanály 1) komunikace SHORA - DOLŮ (např. pracovní příkazy) 2) komunikace ZDOLA NAHORU (např. předání hlášení) 3) komunikace HORIZONTÁLNÍ (např. mezi jednotlivými útvary na stejné úrovni) 4) komunikace ŠTÁBNÍ (např. štáb informuje o dané skutečnosti) OFICIÁLNÍ (FORMÁLNÍ) komunikační kanály - na základě platné organizačně řídící struktury NEOFICIÁLNÍ (NEFORMÁLNÍ) komunikační kanály - z náhodných osobních kontaktů - tok informací se vytváří neorganizovaně - zjistí se názor lidí a ten se poté použije k vysvětlení oficiálních informací VNĚJŠÍ komunikační kanály - jde o kanály mimo podnik - např. média rozhlas, televize, pošta, telefon VNITŘNÍ komunikační kanály - v podniku význam komunikace - k překonání neurčitosti slouží informace (předání informace) - množství informací ovlivní stupeň odstranění neurčitostí - 14 -
3. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT (řízení lidských zdrojů) - popisuje hlavně činnost personálního oddělení (odborů)! ty vznikají jen ve větších podnicích, v malých podnicích tuto činnost vykonává vedoucí. - na jednoho personalistu připadá zhruba 100 pracovníků - proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů CÍLE PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU: 1. společenský cíl z požadavků společnosti (zákony ) 2. organizační cíl realizace úkolů organizace 3. finanční cíl vhodný výběr a rozmístění pracovníků 4. osobní cíl prostor pro pracovníky, podporu jejich rozvoje ZÁKLADNÍ CÍLE, KE KTERÝM PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ SMĚŘUJE:! prosperita podniku! dobré sociální klima! spokojení pracovníci ORGANIZACE PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ - u velkých podniků - výhodou je specializace profesí (psycholog, právník, bezpečnost práce ) FUNKCE PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU: - specifikace požadavků na funkční místo - zajišťování vztahů mezi vedením a odbory - organizace služeb pro zaměstnance (závodní doktor, podnikový právník ) - plánování personální činnosti - nábor pracovníků - výběr pracovníků - výcvik a školení - hodnocení pracovního výkonu - odměňování - ochrana při práci, podmínky práce - sociální péče VLIVY OKOLNÍHO PROSTŘEDÍ, KTERÉ PODNÍTILY VZNIK PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU: - historické vlivy - vlivy technologie (automatizace! rekvalifikace pracovníků) - ekonomické vlivy - demografické vlivy - vlivy ze strany vlády (zákoník práce, předpisy bezpečnosti práce, minimální mzdy ) - vlivy odborů (podmínky ohledně přání pracovníků mzdy, prac. Podmínky) - podniková kultura 3.1. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 1. plánování potřeby pracovníků - analýza současného stavu, odhad odchodů 2. plánování pokrytí potřeby pracovníků - tzv. PERSONÁLNÍ MARKETING 3. plánování personálních nákladů - vyhledávání, získávání (výběr), odchod zaměstnanců 4. plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje - rozvojové a kariérové plány, plány nástupnictví, klíčoví pracovníci - 15 -
3.2. METODY PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1) odborné předpovědi 2) předpovědi provedené podle zohlednění minulých tendencí 3) ostatní metody matematické modelování, hodnotová analýza základní úkol: Mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí. 3.2.1. zdroje personálního plánování 1) EXTERNÍ - Český Statistický Úřad obyvatelstvo, (ne)zaměstnanost, mzdy - Ministerstvo Práce a Sociálních Věcí Úřad práce - Ministerstvo Školství, Mládeže a Tělovýchovy informace o studentech - SLEPT analýza vyhodnocení prostředí (viz níže) 2) INTERNÍ (firemní data) - firemní strategie - personální strategie - personální audit - fluktuace, horizontální a vertikální mobilita, nemocnost vysvětlení několika pojmů:! Fluktuace - změna pracovních pozicí (míst) v podniku - nemá být moc vysoká, ale neměla by být ani moc nízká (nulová)! Personální audit - zkoumá rozbor prostředí - je to vlastně KONTROLA - např. jestli je dodržována personální politika, fluktuace atd. Zdroje pro personální plánování jsou tzv. tvrdá a měkká data. TVRDÁ data informace o tom, co se již stalo, jsou upřesňována měkkými daty MĚKKÁ data to jsou spíš odhady, úsudky 3.2.2. SLEPT analýza S Sociální prostředí např. minimální mzda, podpora nezaměstnanosti L Legislativa např. hranice odchodu do důchodu E Ekonomické prostředí P Politické prostředí např. zřízení ve společnosti T Technické prostředí např. inovační cykly 3.3. VYHLEDÁVÁNÍ A ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ - nejpoužívanějším prostředkem je inzerce (tisk, rádio, www ) - další prostředky: personální agentury, Úřad práce, školy - 16 -
3.3.1. nábor nových pracovníků Vyhledávají se uchazeči. Výsledkem je velké množství uchazečů, z nichž si podnik vybere. - při náboru platí omezení: - zásady daného podniku zvyklosti a podniková kultura - metody zaměstnávání doba určitá, neurčitá - metody odměňování CESTY PŘI HLEDÁNÍ NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ:! inzerce! doporučení stávajících zaměstnanců! příchozí uchazeči a pisatelé! Úřady práce! soukromé umisťovací agentury (dostane od zaměstnavatelů objednávku na zaměstnance, jejich práci platí zaměstnavatel nebo uchazeč o práci)! profesionální vyhledávací firmy (vyhledávají na základě požadavků podniků specialisty mohou být i zaměstnanci v jiných podnicích)! vojenské útvary! den otevřených dveří! Internet! bývalí zaměstnanci 3.3.2. výběr pracovníků výběr zaměstnanců = srovnání kandidátů podle vybraných kritérií. Používá se výběrové řízení. Úkolem je přijmout toho nejschopnějšího! OBSAH FORMULÁŘŮ ŽÁDOSTÍ O ZAMĚSTNÁNÍ:! osobní data! charakter zaměstnání! vzdělání a schopnosti! údaje o praxi! členství v zájmových organizacích a spolcích, zásluhy, vyznamenání! doporučení! podpis uchazeče VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ POSTUPUJE V KROCÍCH! Výběrem je proces srovnávání jednotlivých kandidátů podle zvolených kritérií. Tato kritéria souvisí s popisem práce, požadavky na vzdělání, praxí Je také třeba se vyhnout diskriminaci! 1. první přijetí - vylučují se evidentně nevhodní uchazeči 2. testy - psychologické - znalosti a dovednosti - pracovní výkon (zručnost) - pravdomluvnosti - postoj k práci - zdravotní 3. přijímací pohovor - nejrozšířenější metoda Nepřipravený pohovor otázky jsou vytvářeny v průběhu pohovoru, může vést k opomenutí důležitých poznání o schopnostech uchazeče Připravený pohovor soustava předem připravených otázek Kombinovaný pohovor - 17 -
Chyby tazatele: - kladeny sugestivní otázky - osobní předsudky tazatele - dominantní projev Chyby dotazovaného: - přílišné mluvení - nepřipravenost na pohovor - vychloubání se 4. posouzení a doplnění doporučení a kontrola údajů v dotazníku 5. pohovor s budoucím přímým nadřízeným 6. předvedení práce v reálné podobě (kandidát pozná charakter práce) 7. sdělení výsledků 3.3.3. orientace nového pracovníka Nového pracovníka je nutno seznámit s firmou, okruhem činností, koncovým produktem, organizační strukturou, filosofií podniku, způsoby komunikace, se spolupracovníky, nadřízenými důležitá je také seznámení s: podmínky dovolené a službami pro zaměstnance bezpečností práce a ochraně při práci disciplinárními předpisy mzdovými pravidly, výplatními dny Podniky si pro tyto účely zpracovávají příručky pro zaměstnance. CHYBY PŘI ZAŘAZENÍ NOVÉHO ZAMĚSTNANCE (ADAPTAČNÍM PROCESU): - přesycení informacemi - pověřování ze začátku jen podřadnými úkoly - pověřování ze začátku úkoly, kde se očekává neúspěch Je vhodné přidělit novému pracovníkovi po určitou dobu poradce (patrona). Adaptace je nejúčinnější prostředek proti fluktuaci! 3.3.4. odborná příprava a rozvoj pracovníka - vychází se z potřeb podniku a změn ve vnějším prostředí POSTUP ODBORNÉ PŘÍPRAVY - podnik zvažuje: - objem nákladů - obsah programu - výběr a schopnosti posluchačů - vhodnost zařízení pro výuku - výběr účetních metod MOŽNOSTI ODBORNÉ PŘÍPRAVY A ROZVOJE 1. při zaměstnání - výuka práce - střídání práce - předávání zkušeností a vedení pracovníků 2. mimo zaměstnání - přednášky, videoprogramy - názorná příprava (cvičné pracoviště) - hraní úloh, modelové chování - řešení případných studií - simulace Do programu rozvoje pracovníka je třeba zahrnout všechny pracovníky a je třeba vést evidenci! - 18 -
3.4. HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH VÝKONU VYUŽITÍ PRACOVNÍHO HODNOCENÍ: - zlepšení výkonu pracovníka - určení odměny - rozhodování o pracovním zařazení - stanovení potřeby odborné přípravy - odhalování nedostatků při výběrovém řízení - identifikace vnějších vlivů Kritéria hodnocení závisí na profesi, účelu hodnocení HODNOCENÍ: plnění pracovních úkolů chování v pracovním procesu i mimo něj (iniciativy ) osobních charakterových rysů, čestnosti, svědomitosti HODNOCENÍ KVALITATIVNÍ - chování, jednání přímý styk se zákazníkem HODNOCENÍ VÝKONNOSTNÍ - pracovní výsledky normy 3.4.1. metody hodnocení zaměření na: a) minulost - hodnotí se práce, která již byla vykonána metoda klíčové události = zaznamenává se případ výjimečně dobrého a výjimečně špatného chování b) budoucnost - zaměstnanec + nadřízený! budoucí pracovní cíle, sebehodnocení do budoucnosti 3.5. PODNIK A ODBORY - příčinou vzniku odborů jsou některé nespravedlivé aktivity podniku vůči jeho zaměstnancům - např.: diskriminace při přijímání do zaměstnání porušování bezpečnosti práce pozdní vyplácení mezd výše a způsob odměňování odmítání topmanagementu hovořit se zaměstnanci - výhodou odborů pro zaměstnance je: kolektivní moc pomoc při hledání zaměstnání řešení problémů (viz výše) - hlavním úkolem odborové organizace je zastupovat zájmy zaměstnanců při jednání s vedením 3.5.1. význam odborů na celostátní úrovni Odborové svazy jsou účastníky jednání Rady pro sociální dialog = TRIPARTITY = jednání vlády, odborů a zástupců zaměstnanců - řeší zde otázky: zaměstnanosti (v EU je považována za přijatelnou cca 5procentní nezaměstnanost) mezd sociální otázky atd. - 19 -
TRIPARTITA stát zaměstnanci zastoupení odbory podnikatelé zast. podnik. svazy 3.5.2. proces kolektivního vyjednávání - úkolem odborů v podniku a zároveň výsledkem kolektivního vyjednávání je sestavení kolektivní smlouvy - fáze kolektivního vyjednávání: 1. příprava na vyjednávání odbory zjistí požadavky a zaměstnavatel své možnosti 2. vyjednávání mělo by probíhat 2-3 měsíce před vypršením dosavadní kolektivní smlouvy 3. sestavení kolektivní smlouvy může se zde objevit např.: mzdová úroveň valorizace sociální výhody postup při stávce placená volna disciplinární patření 4. přijetí a plnění kolektivní smlouvy Kolektivní smlouva je smlouvou mezi odbory a zaměstnavatelem. 3.5.3. pojištění kromě zákonného pojištění, které se rozděluje následovně zákonné pojištění{ 34 % 13 % 8 % zaměstnanec sociální pojištění { 26 % podnik (zaměstnavatel) 4,5 % zaměstnanec zdravotní pojištění { 9 % podnik (zaměstnavatel) platí zaměstnavatel (podnik) za své zaměstnance různé typy pojištění, např.: " zdravotní (při)pojištění(např. pojištění zraku) " skupinové právní pojištění " důchodové připojištění " dodatková dovolená " odměna za zdraví (že zaměstnanec není příliš často nemocný) " odstupné - 20 -