Insourcing v praxi Martin Ambler
Mercury $700 Dodavatel SW a spojených služeb pro BTO Založena 1989 Globální působnost - 26 zemí, 3000 lidí Centrála Mountain View, CA, USA 1993 NASDAQ 100 S&P 500 Gartner s only Strong Positive 88% Fortune 100 56% Podíl trhu 2004 obrat $686m $ Revenue in Millions $0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2
Historie firmy 1957 založení firmy 1967 uvedení do provozu prvníbetonárky 1987 založení hlavního sídla firmy vpöchlarnu 1992 založení Lasselsberger Holding International 1998 získání majoritního podílu CHKZ 1999 získání majoritního podílu HOB 2002 získání majoritního podílu RAKO 2004 získání podílů KERKO, ZALAKERÁMIA, SANEX, CERAMICA LIGURE
Lasselsberger Ceramics
IT Agenda pro rok 2005 Strategic Sourcing Strategické plánování zdrojů Compliance Soulad IT s předpisy a vyhláškami IT Complexity Boj s komplexností 5
Outsourcing on the Rise Cost: 44% Strategic Sourcing Quality: 53% Economist Intelligence Unit, Oct., 2004 6
Evropská čísla Investiční plány pro rok 2005 1. Aplikační Management (27%) 2. Bezpečnost (21%) 3. Testování vývoje aplikací (19%) Top 3 výzvy IT Management 1. Zvyšování kvality IT (69%) 2. Měřitelnost obchodních přínosů IT (63%) 3. Snižování nákladů na IT (56%) 7
Outsourcing nebo Insourcing Co chtějí dodavatelé IT outsourcingu a co potřebují uživatelé IT? IT jako jeden z nástrojů pro realizaci Business plánu IT je interní event. externí služba kvalita, funkčnost, nákladovost Odlišnosti v přístupu dle odvětví 8
STRATEGIC SOURCING Výhody/nevýhody: Výhody pro podnik Outsourcing nové technologie bez prvotních nákladů, využití je rychlejší odpovědnost za oblast mimo firmu optimalizace skladby nákladů (rozložení a redukce investic) snadnější přístup ke světové úrovni Insourcing vysoká operabilita, flexibilita snadnější získávání informací menší riziko úniku interních informací Nevýhody pro podnik Outsourcing obtížné změny rozhodnutí složitější řízení vztahu toky vnitřních informací mimo podnik obtížně kvantifikovatelné přínosy Insourcing odpovědnost za oblast a její řízení zůstává nutnost investic do oblasti riziko stagnace oblasti 9
STRATEGIC SOURCING Strategické plánování zdrojů v Evropě Výhody očekávané od outsourcingu: 1. Snižování nákladů na IT (50%) 2. Využití know-how externích specialistů (47%) 3. Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT (39%) 4. Zlepšení kvality IT (35%) 5. Zabezpečení a ochrana kritických dat (33%) Nezáleží jen na nákladech. 10
Před klíčovým rozhodnutím získejte přehled, abyste mohli Efektivně zvládat smíšené portfolio in-house i outsourcovaných IT projektů v návaznosti na business cíle Ujistit se, zda outsourcované IT iniciativy jsou testovány a následně použity s cílem dosáhnout alespoň stejné kvality a výkonu jako inhouse aplikace Průběžně monitorovat a řídit outsourcing i insourcing podle obchodních metrik a SLA Modelovat a optimalizovat pracovní týmy z interních i externích zdrojů Komplexní rozhodnutí vyžaduje pečlivou přípravu 11
Největší pochybnosti: STRATEGIC SOURCING Evropské limity outsourcingu =1. Udržení přehledu nad rozptýlenými operacemi (54%) =1. Riziko poklesu kvality služeb (54%) 3. Závislost na třetích stranách (47%) Nejdůležitější faktory úspěchu: 1. Transparentnost úrovní služeb (61%) 2. Správná priorizace úkolů (56%) 3. Záruka toho, že dodavatel služby bude schopen vyhovět budoucím požadavkům (56 %) Přehled je klíčovým faktorem 12
Strategic Sourcing bývá nejlepší praktika pro IT Supply Chain Management Rozhodnutí Definice Návrh Vývoj Testy Zavedení Správa Vývoj Provoz Strategické Kandidáti pro outsourcing 13
STRATEGIC SOURCING Kandidáti pro insourcing : Výstupní produkt je zásadní pro vytvoření konkurenční výhody (př. Dell Computer a jeho supply chain ) Bezpečnostní aspekty vyžadují interní supervizi Pokud ušetříte peníze (Není nutno slepě věřit trendům pečlivá finanční a analýza problému a predikce scénářů může ukázat insourcing jako nejlepší variantu) 14
Mercury Optimalizace IT sourcingu Klient Transparentnost a visibilita IT Governance Quality/ Performance Management Business Availability Management Kontrola projektů a aplikací, společné řízení Outsourcer 15
Největší překážky v oblasti IT outsourcingu Odpovědi dle regionů TOTAL Belgie - Holandsko Česko Dánsk o Finsko Francie Německo Izrael Itálie Norsko Španělsko Švédsko GB Závislost na třetí straně 53% 50% 61% 60% 43% 52% 44% 50% 57% 41% 40% 37% 48% Nebezpečí snížení kvality služeb 53% 60% 39% 53% 50% 58% 52% 58% 47% 45% 57% 50% 62% Průhlednost IT operací 46% 47% 36% 67% 63% 56% 56% 31% 40% 59% 53% 70% 62% Dodržování předpisů 40% 40% 36% 50% 40% 38% 44% 38% 47% 45% 47% 47% 30% Neprůhlednost podnikatelského přínosu 37% 33% 32% 27% 47% 46% 40% 19% 40% 34% 23% 43% 30% Bezpečnost interních dat 31% 23% 75% 13% 20% 8% 8% 65% 40% 24% 47% 10% 30% Nesouhlas ostatních pracovníků s offshoringem práce 30% 47% 14% 30% 37% 42% 56% 31% 30% 52% 33% 43% 38% 16
Outsourcing poznatky z praxe Co bude předmětem IT outsourcingu (komunikace, HW, ERP, ) Strategické rozhodnutí nemůže dělat IT manažer Outsourcing neznamená se zbavit odpovědnosti Výhody/nevýhody obecně platí, při aplikaci na konkrétní oblasti IT platit nemusí Překážky outsourcingu nebo Důvody, proč není outsourcing IT úspěšný jako např. outsourcing úklidových služeb? Teritoriální outsourcing
INSOURCING IT ve střední Evropě Časté překážky pro teritoriální insourcing IT v CEE: Lokalizace, jazykové odchylky ( desítky jazyků na malém území ) Právní odchylky (záruky a definice rizik, přístup k datům a autorizace, bezpečnost) Různorodost zavedeného klíčového proprietárního SW v různých částech firmy Nestejné metriky a SLA modely Infrastrukturní technologie je roztříštěná Zavedení dodavatelé, modely outsourcingu Operativní sdílení zdrojů (doprava, komunikace, ) 18
INSOURCING Nástroje, které pomáhají Kvalitní definice SLA Reálná data pro infrastrukturní i uživatelské parametry Korektní prioritizace IT podle business procesů Online informace (pro každého ty správné) Monitory plnění SLA, čerpání zdrojů, zdraví projektů, hlavní rizika, finanční ukazatele, Interní helpdesk a self-service Průběžná online optimalizace pro řešení vysokých priorit Pružné, ověřitelné změnové procesy a nástroje Interní katalog služeb Kdo a jak je může konzumovat, kolik stojí jaké úrovně Flexibilita a škálovatelnost infrastruktury Rychlá reakce na On demand požadavky Schopnost vnitřního accountingu IT zdrojů 19
Centralizace je optimalizace? Rozdělené IT zdroje Technologickéostrovy BU IT Tým A BU IT Tým B Praha Tým Insource Centralizované strategie, procesy, technologie Aplikace podle rolí Dillí Tým Offshore Centralizovaná Infrastruktura Corp IT Tým C Projekt Tým D Mnichov Team Moskva Team Insource Sdílené Procesy & Expertiza Outsourcing 20
Jaká je nejlepší cesta k centralizaci? Úroveň 4 Úroveň 0 Procesy jsou v rané fázi Úroveň 1 Základní automatizace Infrastruktura / Projekt Úroveň 2 Sila s centralizovanými aplikacemi Úroveň 3 Sdílené procesy & znalosti Interní Managed Service Nabídka Mercury 21
INSOURCING Resource management Přehled o zdrojích Viditelnost všech zdrojů v organizaci, dynamické mapování a organizační strukturu Aktuální znalosti a dovednosti, alokaci na projektech a činnostech, dostupnost a interní cena Modelování zdrojů Hledání optimálního scénáře pro nové projekty z hlediska obsazení konkrétních znalostí nebo přímo jmenovitých zdrojů Přímé napojení na strategické řízení portfolia, schvalovací procesy programů a budgeting Celopodnikový vyhledávání zdrojů Optimalizační a změnové mechanismy Průběžná online optimalizace pro řešení vysokých priorit Pružné, ověřitelné změnové procesy a nástroje 22
INSOURCING Resource management 23
Insourcing poznatky z praxe Bod zvratu ekonomické výhodnosti Insourcingu/Outsourcingu krátkodobé a dlouhodobé hledisko Překážky pro teritoriální Insourcing IT je řešením teritoriální Outsourcing? Centralizace jako forma interního Outsourcingu Řízení zdrojů je klíčový faktor úspěchu Insourcingu
Kde pro Vás může být IT outsourcing v příštích dvou letech nejpřínosnější? Redukce nákladů a zvyšování kvality IT Redukce nákladů Zvyšování kvality IT Redukce nákladů TOTAL Rakousko - Švýcarsko Česko Fran cie Německo Velká Británie Zvyšování kvalityit TOTAL Rakousko - Švýcarsko Česko Francie Německo Velká Británie 1 - nízká priorita 10% 3% 13% 10% 1 - nízká priorita 9% 7% 6% 6% 8% 2 19% 10% 23% 20% 4% 20% 2 22% 17% 23% 36% 34% 31% 3 27% 20% 23% 40% 16% 26% 3 30% 27% 53% 30% 28% 35% 4 26% 40% 23% 30% 36% 26% 4 27% 27% 20% 18% 20% 16% 5 - maximální priorita 18% 27% 17% 10% 44% 18% 5 - maximální priorita 13% 23% 3% 10% 12% 10% 25
Kde pro Vás může být IT outsourcing v příštích dvou letech nejpřínosnější? Externí know-how a měřitelnost podnikatelských přínosů Získání externího know-how Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT Spolupráce s IT specialisty, kteří nejsou "in house" 1 - nízká priorita 2 3 4 5 - maximální priorita TOTA L 6% 18% 27% 29% 19% Rakousko - Švýcarsko 7% 10% 17% 30% 37% Česko 11% 54% 32% 4% Franci e 10% 24% 20% 26% 20% Německo 8% 24% 22% 20% 26% Velká Británi e 8% 34% 26% 26% 6% Měřitelnost podnikatelské hodnoty IT (business value) 1 - nízká priorita 2 3 4 5 - maximální priorita TOTAL 14% 21% 29% 24% 12% Rakousko - Švýcarsko 17% 30% 7% 27% 20% Česko 17% 27% 23% 30% 3% Fran cie 22% 28% 20% 22% 8% Německo 10% 24% 26% 22% 18% Velká Británie 10% 12% 36% 32% 10% 26
Business Technology Optimization Governance Compliance Business Value Applications Complexity Governance Strategic Sourcing Quality Performance Availability 27
Závěrečné doporučení IT jako nedílná součást podnikové obchodní strategie Insourcing / Outsourcing v kombinaci Klíčové rozhodnutí přijímat dle procesů IT odděleně (HW, ERP, komunikace atd.)