JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra hudebních a humanitních věd a manažerství Hudební manažerství Strategické plánování v českých symfonických orchestrech Bakalářská práce Autor práce: Anna Kučerová Vedoucí práce: Ing. MgA. Lucie Šilerová Oponent práce: MgA. Pavel Šnajdr Brno 2012

Bibliografický údaj KUČEROVÁ, Anna. Strategické plánování v českých symfonických orchestrech [Strategic planning of Czech symphony orchestras]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudebního manažerství, 2012. 62 s. Vedoucí diplomové práce Ing. MgA. Lucie Šilerová. Anotace Bakalářská diplomová práce Strategické plánování v českých symfonických orchestrech se zabývá problematikou strategického plánování v neziskových kulturních organizacích, konkrétně v symfonických orchestrech. Popisuje jednotlivé fáze strategického procesu a aplikuje některé nástroje strategického managementu na kulturní oblast. Poznatky jsou doplněny výzkumem mapujícím stav uplatňování strategického plánování ve vybraných českých symfonických orchestrech. Annotation Bachelor thesis Strategic planning of Czech symphony orchestras deals with the issues of the strategic planning of non-profit cultural organizations, in particular of the symphony orchestras. It describes each phase of the strategic process and applies some of the tools of strategic management to the cultural sector. Findings are followed by research, which maps the current situation of implementation of strategic planning in selected Czech symphony orchestras. Klíčová slova Strategické plánování Symfonický orchestr Neziskový sektor Kulturní organizace Nástroje strategického managementu Výzkum Keywords Strategic planning Symphony orchestra Non-profit sector Cultural organization Strategic management tools Research

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím uvedených informačních zdrojů. V Brně, dne 24. 4. 2012 Anna Kučerová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. MgA. Lucii Šilerové, za cenné rady a podnětné připomínky, které mi poskytla během psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat všem respondentům, kteří odpověděli na otázky v dotazníku Strategické plánování v českých symfonických orchestrech, neboť jejich odpovědi se staly základem pro mnou provedený výzkum. V neposlední řadě děkuji své rodině, která mi během studia byla vždy oporou.

Obsah PŘEDMLUVA... 1 ÚVOD... 2 1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT V PROSTŘEDÍ NEZISKOVÝCH KULTURNÍCH ORGANIZACÍ... 3 1.1. STRATEGIE A STRATEGICKÝ MANAGEMENT... 3 1.2. CHARAKTERISTIKA STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU A STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V NEZISKOVÉM KULTURNÍM SEKTORU... 5 1.3. PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V KULTURNÍ ORGANIZACI... 7 2. TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU... 9 2.1. POSLÁNÍ... 10 2.2. VNITŘNÍ ANALÝZA... 11 2.2.1. Portfolio analýza... 13 2.2.2. Hodnotový řetězec... 16 2.2.3. Finanční analýza... 18 2.3. ANALÝZA PROSTŘEDÍ... 21 2.3.1. STEP analýza... 21 2.3.2. Porterův model Pěti konkurenčních sil... 23 2.3.3. Analýza srovnatelných společností (Konkurenční benchmarking)... 25 2.4. SWOT ANALÝZA... 27 2.5. FORMULOVÁNÍ STRATEGIE... 31 2.5.1. Umělecký plán... 32 2.5.2. Plán marketingu... 33 2.5.3. Plán fundraisingu... 36 2.5.4. Organizační a produkční plán... 38 2.6. PLÁNOVÁNÍ REALIZACE... 39 2.7. FINANČNÍ PLÁN... 41 2.8. CONTROLLING EVALUACE STRATEGIE... 44 3. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V ČESKÝCH SYMFONICKÝCH ORCHESTRECH... 46 3.1. VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU... 46 3.2. ZÁVĚRY PLYNOUCÍ Z DOTAZNÍKU... 53 4. ZÁVĚR... 55 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... 57 SEZNAM ILUSTRACÍ, GRAFŮ A TABULEK... 60 SEZNAM PŘÍLOH... 61 PŘÍLOHY... 62

Předmluva Kulturní organizace zabývající se vysokým uměním procházejí krizí nejen v České republice, ale i v drtivé většině všech světových zemí. V době hospodářské recese, kdy je podpora umění odsouvána do pozadí kvůli jiným ekonomickým prioritám v oblastech průmyslu, finančnictví nebo sociálních služeb, je zásadním úkolem všech uměleckých organizací přizpůsobit se nové situaci a začít si budovat vlastní stabilní pozici v konkurenčním prostředí. V České republice se přitom kulturní organizace pravděpodobně nacházejí před zlomovým okamžikem: zatímco dnes ještě přežívá silná tradice státní podpory kulturních aktivit, do pár let se tato situace může radikálně změnit nasvědčuje tomu vývoj v mnohých západoevropských zemích. Díky systému veřejného financování kultury jsou kulturní organizace často málo ostražité, nedostatečně inovativní v oblasti zajišťování finančních prostředků a neefektivní v hospodaření s penězi. Výjimkou nejsou ani české symfonické orchestry, které jsou v drtivé míře naprosto závislé na přísunu veřejných dotací. Jestliže bude tento finanční zdroj náhle přerušen, pro většinu z nich to bude znamenat fatální důsledky. Cesta z tohoto bludného kruhu spočívá v zavádění manažerských přístupů v kulturních organizacích, které povedou k efektivnímu hospodaření, systematickému rozvoji vícezdrojového financování a budování vlastní soběstačnosti. Takovým manažerským přístupem je strategické plánování, které pomáhá uměleckým organizacím uvědomit si své priority a cíle, stanovit vlastní postavení na trhu, vymezit se proti konkurenci a dlouhodobě vykazovat ekonomický i umělecký růst. Zavedení strategického plánování není otázkou několika týdnů nebo měsíců. Správné nastavení a uchopení strategie může trvat i několik let a první výsledky se můžou projevit ještě za delší dobu. Je však úkolem dnešních kulturních manažerů otevřít se novým přístupům a usilovat byť po malých krocích o udržitelný rozvoj uměleckých organizací, protože jedině tak lze uchovat významné kulturní dědictví následujícím generacím. 1

Úvod Bakalářská diplomová práce Strategické plánování v českých symfonických orchestrech si klade za cíl stanovit základní teoretický rámec techniky strategického plánování v neziskových kulturních organizacích, popsat její typické nástroje a aplikovat je na prostředí českých symfonických orchestrů. Slovo strategie se objevuje v různých spojeních s pojmy z teorie managementu téměř ve všech oborech ziskového i neziskového sektoru. Právě v neziskovém sektoru bylo strategické řízení uplatněno o mnoho let později než v sektoru ziskovém, a i když je tato novinka v řízení neziskových organizací již více než 20 let stará, stále je v tomto prostředí považována za nejnovější výdobytek manažerských technik. Přesto se v současnosti setkáváme se dvěma protichůdnými trendy v názorech na strategické plánování někteří autoři považují modely strategického řízení (do značné míry vyvinuté v 70. letech 20. stol.) v dnešní době již za zastaralé, jiní (především západoevropští a američtí autoři) jsou naopak zatvrzelými vyznavači dlouhodobého plánování. V očích manažerů kulturních organizací z této oblasti mají tzv. strategická rozhodnutí nádech téměř zázračných všemocných léků na vyřešení všech problémů organizace. Tento paradox je zřejmě dán odporem k dlouhodobého plánování v postkomunistických zemích, kvůli jeho spojování s érou neefektivního víceletého hospodářství. V této práci se chci zaměřit nejprve na výzkum procesů a nástrojů strategického plánování použitelných v oblasti symfonických orchestrů a zasadit tuto problematiku do kontextu podmínek panujících v České republice. Následně chci pomocí dotazníkové metody prozkoumat stav plánování v českých symfonických orchestrech zjistit, jaký mají jejich vedoucí pracovníci názor na užitečnost strategického plánování, v jakých oblastech plánují, jak důsledně plánují a jestli existuje nějaká souvislost mezi důkladným plánováním procesů a úspěšností organizace. Na závěr bych chtěla zodpovědět otázku, zdali má vůbec smysl pokoušet se o používání těchto manažerských metod vzešlých ze ziskové sféry v oblasti umění. 2

1. Strategický management v prostředí neziskových kulturních organizací 1.1. Strategie a strategický management Slovo strategie je pro většinu lidí primárně spojováno s představou vojenských taktik, případně jako dobře promyšlený plán vedoucí k úspěšnému dosažení požadovaných cílů. Ani v oblasti managementu není význam jiný strategie je způsob (cesta), kterým organizace realizuje své poslání a vizi ( ). Zpravidla jde o prostředky, metody a procesy ( ) vyžadované pro dosažení strategických cílů, včetně jejich případné změny. 1 Pojem strategie byl v kontextu managementu poprvé použit v roce 1911 na Harvard Business School v rámci kurzu s názvem Business Policy, jehož náplní byl celkový pohled na situaci v podnikání a vedení podniku. V 60. letech se nauka o strategii vyvinula v samostatnou oblast, která bývala nejčastěji označována názvy jako podniková politika a dlouhodobé podnikové plánování, z čehož jasně vyplývalo, že základem této nauky je vytváření dlouhodobých plánů 2. Z původní nauky o strategii se v průběhu času vyvinuly specializovanější obory strategické řízení a strategické plánování. Někteří autoři připouští záměnu těchto pojmů jako ekvivalentní názvy pro tytéž činnosti dané historickým vývojem, jiní je zase striktně rozlišují. obsahujících ve svém názvu slovo strategický však najdeme více ať už se jedná o strategický marketing, strategický controlling apod. Za všeobecný zastřešující pojem pro tyto dílčí obory pak můžeme považovat strategický management. Pro strategický management najdeme v literatuře mnoho definicí. Giep Hagoort například uvádí, že jde o: proces, který má naladit organizaci na vnější prostředí a rozvinout její předpoklady a schopnosti, tak, aby zajistil 3 Termínů 1 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Brno: Computer Press, 2010. s. 13. 2 viz. SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt, 2007. s. 36. 3 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s. 11. 3

její úspěšné fungování na vysoké odborné úrovni. 4 Obecně pro strategický management platí, že se zabývá výzkumem tržních podmínek - potřeb a přání zákazníků, identifikuje silné a slabé stránky organizace, specifikuje vnější podmínky působící na organizaci a zkoumá přítomnost zdrojů, kterých může organizace využít. 5 Strategická rozhodnutí mají stěžejní charakter nezabývají se detaily. Musí být komplexní, protože se týkají celé firmy a všech funkcí a procesů v organizaci. Zakládají se na faktech a vedou k vytváření racionálních plánů. Z toho všeho logicky vyplývá, že jsou úkolem nejvyššího managementu. 6 Někdy se místo pojmu strategické řízení používá termín dlouhodobé řízení 7, k podtržení dlouhodobého charakteru toho, co řídíme. Vytváření a implementace strategických plánů může být otázkou 5 i 15 let. Jelikož strategické řízení určuje dlouhodobou výkonnost organizace, musí zahrnovat všechny základní manažerské funkce plánování, organizaci, vedení i kontrolu a v jejich rámci pak i analyzování, rozhodování, implementaci a koordinaci. 8 Strategie odráží misi a vizi organizace, tj. důvod její existence. Vyjadřuje hodnoty organizace, její vyšší cíl, který je směrodatný pro všechny její pracovníky, a pro který se vyplatí namáhat se. Strategická rozhodnutí mohou dlouhodobě zlepšit podmínky působení organizace, zvýšit její vliv a pozitivně ovlivňovat její vztah ke stakeholderům. 9 Z těchto důvodů je zřejmé, že strategický management patří k jednomu z nejvýznamnějších odvětví managementu vůbec. Přesto se v posledních letech objevují i názory hovořící o krizi strategického managementu, které vycházejí ze skepse k předvídání vývoje trhu za současných podmínek ekonomické nestability. 10 Z tohoto důvodu je nezbytně nutné chápat strategické řízení v nových souvislostech a modifikovat ho s ohledem na současnou realitu. 4 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, 2009. s. 78. 5 VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2001. s. 381. 6 SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s. 37. 7 VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s. 382. 8 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s. 11. 9 pozn.: Stakeholder = zainteresovaná strana, tj. takový účastník procesu, který jej nějak ovlivňuje, nebo jím je nějakým způsobem ovlivňován (ať už pozitivně, či negativně). 10 VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s. 381. 4

1.2. Charakteristika strategického managementu a strategického plánování v neziskovém kulturním sektoru V minulosti bývával pojem management spojován s průmyslovým, ziskovým sektorem, a proto se ideologicky neshodoval s orientací lidí zabývajícími se sociálními programy, humanitární pomocí nebo kulturou. Stejně tak i v prostředí podnikatelského charakteru nebo na ekonomických školách nebylo odvětví neziskových organizací bráno zcela vážně, případně znamenalo pouze okrajovou oblast zájmu. V 70. letech se tato propast začala mírně zacelovat, ke konci století však už začal být na manažerský přístup vedoucích pracovníků neziskových organizací kladen velký důraz. 11 Jelikož má strategické plánování své kořeny v ziskové sféře, jeho aplikace na kulturní organizace vykazuje jisté odlišnosti. Ty je nezbytně nutné respektovat, jestliže má být strategie úspěšná. Rovněž je důležité uvědomit si určité speciální skutečnosti typické pro kulturní sektor, aby bylo vůbec možné správně strategie nastavit jak totiž varuje Michael M. Kaiser: ( ) Špatné plánování je dražší a přináší méně než vůbec žádné plánování. 12 V prvé řadě je potřeba si uvědomit, že ve srovnání se ziskovým sektorem jsou i ty největší neziskové kulturní organizace pouze malými podniky. Malé podniky však potřebují plánovat stejně jako velké, aby předešly zbytečnému plýtvání zdroji a vyvarovaly se chyb, které můžou mít likvidační dopad. V malém měřítku totiž i nejmenší odchylky od stanovených cílů znamenají značně rizikové situace. 13 Přesto však je současný stav strategického managementu v kulturních organizacích jak z teoretického, tak z praktického hlediska nedostatečný. V praxi v drtivé míře nepoužívají kulturní organizace žádnou propracovanou strategii, jejich poslání postrádá jasný směr a vůbec nesměřují k vymezení kulturního postavení v daném prostředí. 14 11 SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s. 11. 12 KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění, 2009. s. 13 13 Ibid., s. 13. 14 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 79. 5

Druhým podstatným bodem silně ovlivňujícím tvorbu strategických plánů je skutečnost, že realita kulturního sektoru je odlišná od tržního mechanismu. To způsobuje již sama podstata kulturních služeb, které jsou mnohdy nehmotné a jejichž hodnota se dá určit jen subjektivně. Sami umělci soustavně narušují mechanismus volného trhu, neboť tvoří umění, i když po něm zrovna není poptávka. Jiným příkladem z praxe můžou být divadla a orchestry v menších městech, které jsou často jedinou dostupnou kulturní organizací v lokalitě a svým monopolním postavením tak manipulují s trhem. Jestliže ale příliš zvýší cenu vstupenek, může se stát, že se na scéně objeví noví konkurenti sport, televize, internet či video. Všechna tato omezení naznačují, že v kulturním sektoru chybí skutečný volný trh. 15 Aby mohla kulturní organizace své služby vůbec produkovat, potřebuje k tomu ve většině případů subvence z veřejných zdrojů. To silně ovlivňuje proces plánování kulturních organizací, protože jsou na těchto vnějších faktorech často závislé. Systém poskytování veřejných dotací je nutí k vytváření ročních plánů, které ale pro svůj krátkodobý charakter nemůžou využít předností strategických koncepcí. Hana Knoppová ve své magisterské diplomové práci rovněž upozorňuje na problém byrokratických a legislativních překážek při zavádění změn v kulturních organizacích: V polistopadovém ( ) nereformovaném prostředí veřejného sektoru stávající způsob financování kulturních institucí, založený na přerozdělování prostředků z veřejných rozpočtů, i existence různých podzákonných norem a předpisů, v samém zárodku radikálně zužují prostor pro racionální a proaktivní výkon manažerské role. 16 V neposlední řadě je důležité si uvědomit, že kulturní organizace mají svůj vlastní, velmi specifický charakter založený na svobodném vyjádření. Silně byrokratické manažerské nástroje (formuláře, zprávy, dlouhé oběžníky, hierarchie) narušují kreativní procesy. 17 Proto není v kulturním prostředí možné přesně aplikovat postupy strategického plánování popisované v klasických učebnicích managementu. V uměleckých organizacích často 15 Ibid., s. 37. 16 KNOPPOVÁ, Hana: Strategické plánování v muzeu. Magisterská diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2009. s. 15. Dle: KESNER, Ladislav: Marketing a management muzeí a památek. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s. 261. 17 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 20. 6

panuje názor, že umělecké procesy nelze naplánovat, a že plánování bude svou strnulostí brzdit tvůrčího ducha. Ve skutečnosti musí být plán pružný a tudíž i použitelný v praxi. Právě kompromis a souhra mezi dodržováním předem daného postupu s pružnými reakcemi na změny vedou k úspěšnému strategickému řízení organizace. 18 1.3. Proces strategického plánování v kulturní organizaci Strategické plánování sleduje jeden určitý cíl pomoci organizaci nalézt konkurenční mezeru na trhu. 19 Jednotný, ideální postup, jak provádět strategické řízení, neexistuje. Každá organizace by měla proces zavádění a realizace strategických plánů přizpůsobit svým vlastním možnostem, na základě konkrétních podmínek a specifik, které v ní panují. 20 Je důležité též zdůraznit, že výsledná strategie není jen výsledkem nějakého procesu ve skutečnosti musí být strategie tvořeny pružně a každý den musí reagovat na nové změny v prostředí. 21 Podle Thaddeuse Mallyi dělíme strategický proces do pěti základních fází: 22 1. identifikace poslání a vize organizace 2. strategické analýzy vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí 3. formulování strategie pomocí jasných dílčích cílů 4. implementace dané strategie 5. kontrola a evaluace strategie Na těchto základních bodech se shodují všichni autoři, někteří však netrvají striktně na této posloupnosti. Hagoort například uvádí, že kromě prvního a posledního kroku můžou ostatní proběhnout v libovolném pořadí, žádný však nesmí být vynechán. 23 Monika Grasseová naopak zase doporučuje provádět analýzy souběžně nebo před definováním poslání, 18 KAISER, Michael M: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s. 13. 19 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s. 15. 20 Ibid., s. 35. 21 MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 27. 22 Ibid., s. 27. 23 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 101. 7

jelikož data získaná analýzou můžou ovlivnit jeho tvorbu. 24 nejpřehlednější rámec podává dle mého názoru Michael Kaiser: Nejlogičtější a Obrázek č. 1: Proces strategického plánování 25 POSLÁNÍ ANALÝZA PROSTŘEDÍ VNITŘNÍ ANALÝZA STRATEGIE PLÁN REALIZACE ROZPOČET V následující kapitole budou postupně popsány jednotlivé kroky procesu. 24 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s. 36. 25 převzato z: KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s. 20. 8

2. Tvorba strategického plánu Strategické plánování je tvůrčí proces, který nelze splnit nějakým mechanickým postupem. Jde o několik klíčových činností, které vyžadují individuální přístup. Formulace strategického plánu vyžaduje interakce mezi jednotlivými frakcemi ovlivňujícími kulturní organizace výkonným ředitelem, uměleckým šéfem, členy správní rady, zřizovatelem či jiným subjektem, který organizaci dotuje. Tyto individuality však nemusí ani zdaleka sdílet stejný názor na poslání organizace a klíčové úkoly, které by měla splňovat. Z tohoto pohledu můžeme tvorbu strategického plánu považovat za nástroj vyjednávání a kompromisů mezi jednotlivými stakeholdery. 26 Hagoort proto doporučuje pro tvorbu strategického plánu sestavit tým na základě interaktivity, tj. vytvořit tzv. reprezentativní vzorek, ve kterém jsou zastoupeni pracovníci z řad managementu, provozní sféry i uměleckých složek, zástupci představenstva nebo zřizovatele a externí poradci. 27 Takové složení týmu umožní využít všech nápadů a zohlednit potřeby a názory všech zainteresovaných skupin z vnitřku organizace. Strategické plánování však není pouze otázkou jednorázového vytvoření univerzální koncepce s ohledem na danou strategii by měly být rozhodovány i každodenní otázky na taktické a operativní úrovni řízení. Pracovníci neziskových kulturních organizací jsou potřebou strategicky myslet nuceni opouštět zažité stereotypy a osvojovat si nové tvůrčí přístupy, které jsou nejlepší ochranou před případným neúspěchem. Pokud je strategické myšlení uplatňováno soustavně, časem ho začne management používat zcela přirozeně k řešení všech významných problémů organizace. 28 26 DAIGLE, Pascale - ROULEAU, Linda: Strategic plans in art organizations: A tool of compromise between artistic and managerial values. In: International Journal of Arts Management, Nr. 12, 2010, s. 18. 27 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 96. 28 VOSTROVSKÝ, Václav - ŠTŮSEK, Jaromír: Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. Praha: Agnes, 2008. s. 23. 9

2.1. Poslání Poslání (nebo také mise) je základem pro celý proces strategického plánování. Je vodítkem pro všechna důležitá koncepční rozhodnutí. Klíčové postavení poslání v neziskových organizacích výstižně definovali Marek Šedivý a Olga Metlíková: Strategie firmy je generování zisku, strategií neziskové organizace je efektivní naplňování jejího poslání. 29 Jelikož poslání formuluje důvod existence organizace, představuje výchozí bod všech strategických koncepcí. 30 Poslání by mělo odpovídat na čtyři základní otázky: 31 Jaký je základní smysl organizace a co odůvodňuje její existenci? Na jakém základním ekonomickém principu chce být postavena? Na jakých etických principech? Z jakých vzorců osobního chování bude vycházet? Poslání by mělo zahrnovat informaci o produktech, které organizace nabízí a o žádoucí kvalitě těchto produktů. Dále se musí zabývat otázkou, které publikum chce organizace oslovit a jak velkou zeměpisnou působnost chce organizace obsáhnout. 32 Text poslání má být hodnotný, jedinečný a srozumitelný. Poslání by si mělo klást náročné cíle. Tím, že poslání odpovídá na otázku Jak organizace definuje úspěch, dosahuje optimální efektivnosti zaměstnanců, dárců a dobrovolníků. 33 Dlouhodobé fungování bez jasného poslání vede k roztříštění aktivit. Poslání je totiž jakýmsi seznamem plánů, o jejichž naplnění organizace usiluje. Z těchto plánů pak organizace vyvodí cíle, kterých chce dosáhnout. Podle Giepa Hagoorta je tento postup u neziskových organizací dokonce natolik efektivní, že by se od nich mohly poučit i subjekty ziskové. 34 Častým spouštěcím mechanismem k formulaci poslání však bývá u kulturních 29 MEDLÍKOVÁ, Olga - ŠEDIVÝ, Marek: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 20. 30 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 87. 31 Ibid., s. 89. 32 KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op.cit.,s. 22. 33 Ibid., s. 21. 34 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s. 88. 10

organizací finanční tíseň. V tu chvíli se totiž musí rozhodnout, které programy ponechá, a které zruší. 35 2.2. Vnitřní analýza Důležitým krokem pro tvorbu strategie je analýza vlastní situace organizace, která je daná jejími silnými či slabými stránkami. Při vnitřní analýze jsou zkoumány zdroje a schopnosti organizace. Zdroje mohou být hmotné, nehmotné, finanční či lidské. Schopnost pak znamená dovednost tyto zdroje účelně a efektivně využívat. 36 Porovnání výsledků vnitřní analýzy spolu s fakty, které odhalí vnější analýza, určí, kam by měl být soustředěn strategický zájem. Problematickým článkem při analyzování vnitřního prostředí orchestrů je určení efektivnosti jejich fungování. V prostředí firem se pro stanovení efektivity hospodaření sleduje, do jaké míry se subjektu daří maximalizovat výstup z jednotky vstupu, nebo minimalizovat vstup pro daný objem výstupu. U neziskových organizací se toto klasifikování efektivity komplikuje obtížností měřitelnosti dosahování cílů organizace, tj. stanovením, jak organizace naplňuje úkoly, ke kterým byla založena naplňováním jejího poslání. U symfonických orchestrů je proto důležité sledovat úspěch nejen finančních, ale i uměleckých a společenských ukazatelů. Bernhard Kerres 38 určuje pět hlavních indikátorů, které jsou klíčové pro stanovení úspěšného fungování orchestrů 39 : 1. Produkce koncertů nejvyšší kvality, včetně schopnosti přilákat a udržet si excelentní hráče, hostující sólisty a dirigenty; 37 35 KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit.,s. 21. 36 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s. 46. 37 KOŠŤÁLOVÁ, Kateřina: Návrh strategie pro Orchestr Berg na období 2012 2016. Magisterská diplomová práce. Praha: Vysoká škola ekonomická, Fakulta podnikohospodářská, 2011. s. 10 11. 38 pozn.: Bernhard H. Kerres je profesionální konzultant v oblasti vedení a strategií. V současné době působí jako výkonný ředitel a umělecký šéf ve Wiener Konzerthaus. V minulých letech rovněž pomáhal několika evropským orchestrů vyvíjet strategické plány. 39 KERRES, Bernhard H.: Orchestras in a Complex World. In: Harmony, Nr. 8, 1999, s. 45. 11

2. Vytváření podnětných a zajímavých programů, které přitahují obecenstvo a vzbuzují zájem u nových návštěvníků; 3. Přitahování vysoce kvalifikovaných manažerů a dalšího personálu, včetně aktivních dobrovolníků a štědrých sponzorů; 4. Udržování dobrého mediálního profilu, který zahrnuje množství zmínek o orchestru v médiích, množství příznivých kritik a nahrávání desek a vysílání těchto nahrávek v rádiích; a 5. Úspěšný přesah do dalších oblastí a vytváření edukativních programů, díky kterým orchestr poskytuje umělecké služby veřejnosti a zvyšuje porozumění a oceňování hudby společností. Dosáhnutí úspěchu v těchto klíčových oblastech by potom mělo být strategickými cíly všech symfonických orchestrů, které jsou zřízeny za účelem poskytování veřejných služeb. I když je logicky daleko snazší získat dostatek údajů pro vnitřní analýzu než pro analýzu vnější, mnohem náročnější je interpretovat její výsledky objektivně. 40 Některé organizace totiž nepřipouštějí jakékoli negativní výsledky zkoumání, jiné se zase staví příliš kriticky k vlastním schopnostem. Cílem vnitřní analýzy však musí být poctivé zhodnocení efektivity aktivit organizace. Tuto komplikovanou situaci můžou pomoci posoudit specializované nástroje vnitřní analýzy: Analýza portfolia (BCG matice, Gruber-Mohrova matice aj.), která pomáhá hodnotit jednotlivé produkty organizace, Hodnotový řetězec, který zkoumá efektivitu celého výrobního procesu představení, a konečně finanční analýza, která odhaluje efektivitu fungování kulturní organizace. 41 40 KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s. 40. 41 pozn.: Někteří autoři rozdělují tuto část strategického procesu na vnitřní analýzu a analýzu tzv. strategické pozice organizace. To je dáno zejména rozdílnými přístupy jednotlivých škol strategického managementu a nemožností jasně oddělit vliv vnějších nebo vnitřních okolností na jednotlivé analytické nástroje. Z důvodu zachování jednotné terminologie v rámci práce však slučuji tyto dvě analýzy pod pojem vnitřní analýza (dle Michaela Kaisera), jelikož tento postup nejlépe odpovídá potřebám strategického plánování v kulturních organizacích. 12

2.2.1. Portfolio analýza Základním předpokladem pro správně stanovenou strategii je určení vlastní pozice na trhu. Jedním z nejznámějších a nejpoužívanějších konceptů určení vlastní strategické pozice je hodnocení organizace pomocí portfolií. Existuje mnoho modelů portfoliových maticí. Tento způsob analýzy je zejména pro neziskové organizace velice důležitý, protože ( ) dává stimul k tomu, na relativně věcné a výkonnostní úrovni zvážit, zdali by měla organizace pokračovat se všemi dosavadními aktivitami, ke kterým lidé v neziskových organizacích často velice emocionálně lnou. 42 Jednou z prvních metod portfoliové analýzy byla BCG matice. Vyvinula ji poradenská firma Boston Consulting Group a největšího rozmachu se dočkala v letech 1970 1980. Jejím cílem je poskytnout ucelený a pohled na portfolio produktů firmy a identifikovat, které z nich poskytují velký užitek, a které pouze polykají zdroje podniku. 43 Dnes se již tato metoda považuje za překonanou, přesto však stále poskytuje pomoc při stanovování různých variant a koncepčních rozhodnutí. Podoba BCG matice je následovná: Obrázek č. 2: Matice BCG 44 42 Sie regt dazu an, auf relativ sach- und erfolgsbezogener Ebene zu erwägen, ob man wirklich alle bisherigen Aktivitäten weiterführen soll, an denen man in NPO oft emotional sehr hängt (...). (SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s. 162.) 43 MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Op. cit., s. 92. 44 převzato z: VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s. 423. 13

Matice je založena na dvou základních principech relativním podílu na trhu a tempu růstu trhu. Růst trhu je znázorněn na ose y. Za limitní hranici mezi vysokým a nízkým růstem trhu je považováno 10% ročního růstu tržeb 45. Relativní tržní podíl je dán vztahem k největšímu konkurentovi na trhu. Ukazatel relativního tržního podílu můžeme vypočítat jako RPF = CPF / PNK, kde RPF znamená relativní tržní podíl firmy, CPF celkový podíl dané firmy na trhu a PNK znamená podíl největšího konkurenta firmy na trhu. 46 Tento relativní podíl, který je znázorněn na ose x, využívá logaritmické stupnice, takže relativní podíl 1 znamená, že podíl jednotky je stejný jako podíl obdobného produktu největšího konkurenta na trhu. 47 Velikost kruhů pak označuje velikost prodeje jednotlivých produktů. Podle těchto principů jsou produkty rozmístěny do různých kvadrantů matice. Každá z těchto čtyř pozic zároveň vyžaduje speciální strategii: Dojné krávy jsou produkty s vysokými tržbami, ale limitovaným budoucím růstem. Pro firmu není výhodné investovat do jejich rozvoje naopak doporučená je strategie dojení prostředků z těchto produktů, které by měly být investovány do produktů s vysokým potenciálem otazníkům. Hvězdy jsou produkty s vysokým podílem na významně rostoucím trhu. Většinou vytváří značný příjem, ale vyžadují také velké investice do jejich rozvoje. Firma by se měla snažit si udržet tuto pozici pro daný produkt a dále ho rozvíjet. Otazníky (někdy též označovány jako problémové děti) jsou rizikové produkty, které se sice časem můžou proměnit v hvězdy, ale také můžou znamenat velké ztráty. Mají malý podíl na trhu, takže vyžadují velké finanční investice do svého rozvoje (modernizace technologií, reklama apod.). Firma by tedy měla vložit prostředky k jejich podpoře, nebo zvážit jejich úplné zanechání. Psi jsou produkty, které nevydělávají moc peněz, ale zároveň jejich provoz není nijak zásadně finančně vyčerpávající. Jejich tržní pozice je velmi slabá, je třeba zvážit jejich odebrání z portfolia výrobků nebo služeb. 45 MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Op. cit., s. 93. 46 Ibid., s. 93. 47 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s. 422. 14

Model BCG matice má sice své opodstatnění v podnikové sféře, jeho aplikace v oblasti umění je však značně omezená. Ukazatele jako podíl na trhu a rychlost růstu trhu se sice dají změřit, jejich relevance však není klíčová pro neziskové kulturní organizace, jako jsou symfonické orchestry. Proto byla matice na portfoliovém principu modifikována pro potřeby neziskových organizací do podoby Gruber Mohrovy matice, která posuzuje programy a projekty podle jejich finanční návratnosti a společenské hodnoty. 48 Při určení společenské hodnoty programů se přitom přihlíží k jejich společenské potřebě a zároveň i poptávce po těchto kulturních službách. Použití matice přibližuje následující tabulka: Tabulka č. 1: Gruber-Mohrova matice 49 Finanční návratnost projektu / programu Kladná finanční návratnost (Projekt/program "vydělává" peníze nebo se na něj snadno získávají peníze od dárců). Záporná finanční návratnost (Projekt/program končí v záporných číslech, není na něj dostatek dárců, doplácí se z jiných příjmů). Společenská hodnota projektu/programu Vysoká společenská Nízká společenská hodnota hodnota Udržovací projekty / Prospěšné projekty/programy programy (nutné zlo) (nejlepší) Ekvivalent v matici BCG: Ekvivalent v matici BCG: Dojné krávy Hvězdy Doporučená strategie: Doporučená strategie: udržovat tyto udržovat tyto projekty/programy projekty/programy a použít díky použití příjmů, které samy příjmy z nich k podpoře vygenerují. "hodnotných" projektů/programů. Nevýhodné projekty/programy (bez zjevného přínosu) Ekvivalent v matici BCG: Psi Doporučená strategie: vyloučit tyto projekty/programy z portfolia. Hodnotné projekty/programy (uspokojivé, dobré pro společnost) Ekvivalent v matici BCG: Otazníky (problémové děti) Doporučená strategie: trpělivě tyto projekty/programy rozvíjet s pomocí aktivního fundraisingu a podpory z jiných součástí portfolia. 48 MEDLÍKOVÁ, Olga - ŠEDIVÝ, Marek: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 30. 49 převzato z: Ibid., s. 31. 15