B A N K O V N Í I N S T I T U T

TVORBA A HODNOCENÍ STRATEGIÍ 3. ročník bakalářského studia (1) KS Ekonomika a management MSP Karel Preuss, 2010

PhDr. Karel Preuss, CSc. B A N K O V N Í I N S T I T U T V Y S O K Á Š K O L A

PhDr. Karel Preuss, CSc. B A N K O V N Í I N S T I T U T V Y S O K Á Š K O L A kpreuss@bivs.cz +420 251 11 45 45

PRAVIDLA PRO STUDIUM Jak studovat: nebiflovat vytvářet si myšlenkové struktury vnímat věci v kontextu kriticky myslet, kriticky vnímat studované pro kaţdou teoretickou myšlenku se snaţit najít prak- tický příklad naučit se vnímat rozdíly v názorech, sledovat argu- mentaci, vytvářet si argumenty vlastní hlupák není ten, kdo se zeptá hlupákem zůstane, kdo se neptá neváhejte mne ihned přerušit ve výkladu ptejte se otázka zde není proto, abychom mohli odpovědět: otázka slouţí uchopení problému!

PRAVIDLA PRO STUDIUM Jak vybírat a studovat literaturu: alespoň tři různé zdroje co nejnovější nestačí-li seznam doporučené literatury hledat dále: v publikacích, které mám k dispozici na http://sigma.nkp.cz/f/ (české i cizojazyčné) na http://www.amazon.com/books-used-books-textbooks/ (cizojazyčné) doporučuji rovněţ vyuţívat databázi EBSCO přístupnou z is.bivs.cz nenechávat vše na poslední chvíli

POŢADAVKY KE ZKOUŠCE je právem zkoušeného na této zkoušce přinést si a v celém jejím průběhu volně pouţívat své poznámky, literaturu a další materiály zkouška je ústní diskusí u zkoušky si klademe dvě otázky: jednu klade zkoušející očekává se běţná na úrovni kursu druhou musí zformulovat a zodpovědět zkoušený sám: vlastní otázka musí směřovat k předmětu zkoušky vyţaduje se hlubší znalost odborných názorů v celém průběhu zkoušky se poţaduje schopnost logicky a věcně správné argumentace nejpozději 10 dnů před zkouškou poslat e-mailem návrh formu- lace vlastní otázky s anotací (max. 512 znaků) u zkoušky předloţit vytištěný seznam prostudované literatury (ci- tace dle normy ČSN ISO 690, dokument označený jménem a stud. skupinou)

VÝCHOZÍ LITERATURA Povinná: DAVID, F.R. Strategic Management: Concepts and Cases. New York : Pearson Education, 2006. 816 s., ISBN 0-13186-949-3. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, 2005. 355 s., ISBN 80-247- 0939-2. PITRA, ZB. Inovační strategie. Praha : Grada, 1997. 177 s., ISBN 80-7169-461-4. SOUČEK, Z. Firma 21. století. Praha : Professional Publishing, 2005. 258 s., ISBN 80-86419-88-6. PORTER, M.E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing,1994. 403 s., ISBN 80-85605-11-2. PREUSS, K. Podnikatelské strategie. 2. vyd., Praha : BIVŠ, 2008. 101 s., ISBN 978-80-7265-134-4 STADLER, S. Strategisches Management: Instrumente, Anwendung. Brno : MU, 2000. 258 s., ISBN 80-210- 2304-X. CULP, CH.L. The Risk Management Process: Business Strategy and Tactics. New York : John Wiley, 2001. 606 s, ISBN 0-471-40554-X.. Doporučená: BARTES, F. Hodnotový management. Brno : CERM, 2007. 77 s., ISBN 978-80-214-3531-5. ČERNOHLÁVKOVÁ, E. a kol. Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha : VŠE, 2000. 192 s., ISBN 80-245-0055-8. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C.H.Beck, 2001. 256 s., ISBN 80-7179-603-4. DE WIT, B., MEYER, R. Strategy: Process, Content, Context. 3rd ed., New York : West Publ. Company, 2004. 1252 s.isbn 0-32-428271-0. DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha : C.H.Beck, 2000. 187 s., ISBN 80-7261-021-X. HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Boston : Harvard Business School Press, 1994. 357 s., ISBN 0-87584-716-1. JIRÁSEK, J. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. 2. vyd., Praha : Professional Publishing, 2003. 183 s., ISBN 80-86419-46-0. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení - teorie pro praxi. 2. vyd., Praha : C.H.Beck, 2006. 206 s., ISBN 80-7179-453-8. MINTZBERG, H. a kol. Strategy Bites Back: it is Far More, and Less, than You Ever Imagined. Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall, 2005. 284 s., ISBN 0-13-185777-0. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. přepracované vyd., Praha : C.H.Beck, 2006. 121 s., ISBN 80-7179-367-1.

V PODNIKÁNÍ Pojem STRATEGIE Neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice strategie jsou snahy vymezit ji vymezit jak z hlediska obsahového, tak z hlediska jejího užití v praxi. Nezřídka se pod pojmem strategie rozumějí i dosti neurčité plány do budoucna, nejasné a nedostatečně formulované vize, pojem strategie se zaměňuje s pojmem pracovní hypotéza a podobně. Příklady: Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideál- ním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zaintereso- vaných stran (stakeholders). (l.c. Johnson Scholes, 1993). Model či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloup- nost činností do soudržného celku (l.c. Mintzberg 1991). Svého druhu herní plán, který si management vytvořil proto, aby doká- zal firmu dobře umístit v tržním prostředí, aby posílil její konkurence- schopnost, její schopnost uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků. 10:16

V PODNIKÁNÍ Vymezení strategie: Strategie představuje určení dlouhodobých základních cílů podnika- telského subjektu a zjištění nezbytných činností a zdrojů potřebných pro jejich dosahování. Účelem strategie je formulovat a prostřednictvím strategických cílů a s nimi spojených specifických hrozeb popsat cílový obraz podnikání. Je to jednotící téma, které dává aktivitám a rozhodnutím manažerů a dalších pracovníků a tím i celé organizace soudržnost a směr. Úspěšná tvorba strategie vyžaduje: základní myšlenku (myšlenky), charakterizující potřebnou změnu; jednoduché, konzistentní, dlouhodobé cíle určitě (jednoznačně for- mulované); porozumění konkurenčnímu prostředí, znalost charakteru odvětví, schopnost zhodnocení vlastních a dostupných zdrojů, jejich potřeby a charakteru.

V PODNIKÁNÍ Struktura strategie: Vlastní strategie sestává ze struktury konkrétních strategických cílů a s jejich realizací spojených specifických hrozeb. Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo. Vlastní strategie musí být dostatečně konkrétní, jednoznačná a pevná, přijatá strategie nemůže být ani pružná, ani alternativní. Pružnost realizace strategie je věcí taktiky, která musí mimo jiné vyplnit prostor mezi tvrdou strategií a proměnlivými potřebami každodenních situací. Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni.

V PODNIKÁNÍ Další pojmy: Strategie = soubor strategických cílů a specifických hrozeb. Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo. Strategie podnikatelského subjektu je jedinečná a neopakovatelná již proto, že je výrazem vlastních myšlenek a odráží vlastní situaci a schopnosti daného podniku. Strategické koncepty obecné koncepty jsou obvykle zpracovány v odborné literatuře a dávají odpovědi na obecné otázky tvorby strategií a strategického myšlení. Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni. Taktika oblast strategické činnosti zabývající se praktickou implemen- tací strategie do konkrétních podmínek a vytvářením mechanismů zajiš- ťujících realizaci strategie. Operační úroveň úroveň zajišťující rozdělení úkolů odpovědným osobám.

Základní vazby Podnikání: Činnost, kterou podnikatel (podnik) uspokojuje cizí potřeby. Zdroje, riziko podnikatel Uspokojování cizích potřeb Podnikavost Vnější (entrepreneurship) Vnitřní (intrapreneurship)

Základní vazby MANAGEMENT jako proces organizování plánování motivace Kapitál Stroje a nástroje Materiál Informace a metody Lidské zdroje Goodwill rozhodování kontrola komunikace

V PODNIKÁNÍ Strategie v podnikatelském subjektu: Nelze tvrdit, že se podnikatelský subjekt nemůže obejít bez formulované strategie. Není to pravda ani v případě subjektů, u nichž je vytvoření strategie důrazně doporučováno. Existencí strategie není podmíněna sama existence podnikatelského subjektu. Někdy může být nahrazena intuicí či dokonalou znalostí prostředí.. Vliv absence strategie se projeví zejména v delších obdobích, poté, kdy se vyčerpá prvotní podnikatelský impuls, s nímž byl podnik založen, a v turbulentních situacích. Vytvoření funkční strategie podnikatelského subjektu je podmínkou pro zavedení systému cílově programového řízení (MBO). Tento systém pak dále umožňuje aplikaci řady moderních nástrojů řízení. Příkladem může být uplatnění projektového nebo procesního řízení, metod finančního řízení, controllingu, benchmarkingu, koučování a dal- ších metod, což ve svých důsledcích vede k celkovému zlepšení řízení společnosti.

V PODNIKÁNÍ Cíle podnikatelských strategií: Základním cílem podnikatelské strategie je dosáhnout úspěchu v podni- kání, dlouhodobé stability obchodní i finanční. Úkolem je určit chování vlastního subjektu v určitém období, na které je strategie vytvořena. Důležitou roli sehrávají strategie při vnitřním upevňování podnikových struktur. Udávají zaměstnancům a spolupracovníkům (tedy zdaleka ne jen managementu) směr jejich činnosti, objasňují jim smysl jednotlivých kroků a dávají obsah jejich práci. Strategie fungují rovněž jako maják v dobách turbulentního vývoje, kdy udržují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosažení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách.

Základní vazby Strategie ve vnitřních a vnějších vazbách: Management X 1 X n Zaměstnanci Vlastníci Věřitelé X 2 Stát Obce Dodavatelé Zákazníci X f

V PODNIKÁNÍ Vnější význam strategie: Činí podnikatelský subjekt skutečným činitelem, aktérem, tedy tím, kdo usiluje o dosažení konkrétních cílů, kdo vstupuje do konkurenčního boje jako aktivní osoba. Musí vycházet z jasného vědomí cílů organizace, musí respektovat její schopnosti (konkurenceschopnost a vůbec celkové poměry na trhu, tržní podíl na významných trzích apod.), kapitálovou sílu společnosti v porovnání s jejími hlavními konkurenty, přístup k surovinám nebo výchozím komponentům, know-how společnosti, a další skutečnosti nejen z hlediska jejich okamžitého stavu, ale zejména s ohledem na možnosti dalšího vývoje, včetně změn ke kterým dojde působením realizace vlastní strategie. Strategie společnosti musí být pevná a v daném období neměnná.

V PODNIKÁNÍ Vnitřní význam strategie: Strategie má v obchodní společnosti celou řadu funkcí. Za hlavní můžeme označit následující funkce: soustředění úsilí společnosti, orientace ve složitých situacích, při rozhodování v nejistotě, motivační funkce, koordinační funkce, poznávací funkce ve vztahu k možnostem a budoucnosti firmy, formování firemní kultury, zlepšení funkčnosti systému řízení.

nástroje řízení Vlivy okolí STRATEGIE Základní vazby Strategie a organizační struktury Informační vstupy I. Informační výstupy informační systém rozhodování CO! Strategické cíle Rizikové faktory II. plánování organizace činnosti motivace kontrola reporting a analýza finance ceny metodika řízení JAK! Taktická opatření Opatření k eliminaci rizikových faktorů III. Vstupy do produkce Výstupy produkce organizace řízení lidské zdroje hmotně energetické procesy KDO! Operační úkoly Úkoly k eliminaci rizikových faktorů

Struktura poslání podniku základní myšlenka strategie VIZE informační zajištění strategie 1. Co? strategické cíle 2. Jak? taktické cíle 3. Kdo? operační cíle t 0 t 1 S JAKÝMI NÁKLADY?

Základní pojmy Poslání podniku (mise) Mise odráţí základní smysl podniku, jeho oborové zaměření, obsahové vymezení podnikání a sluţbu, která je jeho základem. V procesu tvorby strategie představuje základní prvek kontinuity podnikání, a to i tenkrát, pokud jedním z cílů strategie je změna poslání podniku. Změna poslání podniku je velmi řídkým jevem, častější je jeho rozšíření (ke změně tak dochází potupně přenášením váhy v rámci mise). 10:16

Základní pojmy Idea Základní myšlenka, od které se odvíjí příprava strategie, nositelka potřebné změny. Je projevem tvořivosti managementu, odráží jeho zkušenost v rámci odvětví a schopnost nalézat pozitivní řešení stávajících problémů. Jejím hledáním začíná proces tvorby nové strate- gie.

Základní pojmy Informační zajištění Proces tvorby strategie vyţaduje značné mnoţství informací, které musí být získány a ověřeny. Pro jejich získávání a ověřování jsou vyuţívány vnitropodnikové nebo veřejně dostupné zdroje. Pro zpracování informací do formy vhodné pro strategické úvahy a rozhodování slouţí řada analytických metod (SWOT, PEST ).

Strategické koncepty Strategické koncepty jsou obecné koncepty řešení strategických úloh, odrážející zejména stav odvětví a konkurence v něm, charakteristické vlastnosti odvětví podmíněné charakterem činnosti v odvětví (předmětem činnosti, způsobem financování, cha- rakterem rizik a jejich překonávání ). Například ve finančních firmách mohou být využity velmi různorodé strategické koncepty, ale charak- teristické jsou pro ně ty, které jsou spojeny s me- todami zvládání a řízení rizik.

Základní pojmy Vize Vize je souhrnná představa o budoucnosti vycházející ze základní ideje a stávajících poměrů podnikatel- ského subjektu. Odráží rovněž znalosti managementu o možnostech řešení, případně vychází z určitých strategických konceptů. Vize sdílená v kolektivu manažerů podniku, případně i v širším podnikovém kolektivu a ve skupinách na podniku zainteresovaných, slouží jako základ tvorby vlastní strategie.

Základní pojmy Cíle Soubor cílů tvoří vlastní obsah strategie, konkreti- zuje vizi do jednotlivých hlavních oblastí činnosti podnikatelského subjektu, umožňuje zajistit vazby mezi činnostmi vykonávanými jednotlivými organi- začními složkami Představuje strukturovaný popis vize, která je zá- kladem strategie.

Základní pojmy Hrozby Definování souboru hrozeb umožňuje pochopení, s jakými hlavními hrozbami se bude podnikatelský subjekt střetávat v budoucnu a zejména, jaké hrozby vyvolá realizace uvažované strategie. Umožňuje tím uvažovat o opatřeních k eliminaci těchto hrozeb nebo k omezení jejich působení na subjekt. Hlavní důraz je třeba položit na specifické hrozby, které jsou spojeny s volbou konkrétní strategie a na ty, které mohou postihnou náš podnik více, než konkurenci. K ostatním je třeba přihlédnout tak, abychom při eliminaci jejich působení nezaostali za konkurenty.

F STRATEGIE Struktura VIZE Strategická úroveň Taktická úroveň Operační úroveň CÍLE HROZBY Strategické činnosti Podpůrné činnosti Schéma 4

Základní pojmy Taktika Taktikou rozumíme soubor opatření směřujících k realizaci dané strategie v konkrétních podmínkách a čase. Je věcí taktiky pružně a dovedně reagovat na změny podmínek a tak zajistit realizaci strategie bez ohledu na měnící se okamžité podmínky. Její součástí je i soubor trvalejších opatření (poli- tiky, plány, směrnice ) vytvářejících podnikové prostředí.

Základní pojmy Operativa Operativou rozumíme soubor jednotlivých úloh a úkolů směřujících k realizaci dané strategie a tak- tických opatření konkrétními pracovníky, kteří za ně odpovídají nebo je přímo provádějí. Charakter operativy je významně ovlivněn nástroji řízení, kulturou a organizací podnikatelského sub- jektu.

Strategický management Jak vytvořit soubor cílů a rizik? Úloha vrcholových manažerů při vytváření strategie Zpracování souboru vrcholovým vedením Příprava strategie Analytická příprava Příprava osobního názoru Metody formulování strategie

Metody formulování strategie formulování jednou osobou řízené rozhovory volná diskuse ankety brainstorming STRATEGIE Strategický management 10:16

Cíle a rizika STRATEGIE Strategický management Poměr váhy cílů a rizik Nic za každou cenu Vážení variant strategie Posouzení vlastních schopností podniku

Tvorba obsahu strategie Hlavní změny Marketing Financování Lidské zdroje Vývoj Výroba STRATEGIE Strategický management

Metodologie hodnocení ex-ante obsa- huje následující kroky: Zjištění váhy jednotlivých cílů rizik v rámci strategie Strategickou analýzu Ověření úrovně akceptace (zejména managementem) Sledování názorových rozdílů v hodnocení strategických alternativ Analýzu grup Interpretaci STRATEGIE Hodnocení strategie

Získávání údajů: Strategický tým v úloze expertů (manažeři a další osoby) Předpoklady: STRATEGIE Hodnocení strategie participace v procesu vytváření strategie (znalost všech detailů) nejméně 7 osob (přesnost statistického hodnocení při použitých metodách) znalost metod správné interpretace v podpůrném týmu (konzultanti a specialisté) 10:16

Hodnocení strategie Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ CÍLE Který z uvedených faktorů bude z hlediska strategie významnější? Zvyšovat ziskovost Zvládnout funkci developera A B Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Aktivovat vzdělávání pracovníků Zlepšit zainteresovanost pracovníků Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnout funkci developera Zkrátit obrátku zásob Použij kláves A,B, k uložení klávesy Enter! 10:16

Hodnocení strategie Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ HROZBY Která z hrozeb bude v časovém horizontu strategie nebezpečnější? Únik informací Prosazování autoritářských tendencí A B Nevyjasněná energetická koncepce Investorská nepřipravenost Nekompetentní zásahy do řízení Únik informací Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nepropracovanost a nestabilita legislativy Problémy v mezilidských vztazích Nestabilita cen vstupů Nízké právní vědomí Struktura strojního vybavení firmy Neschopnost využít pracovní dobu Vysoké sociální náklady Neznalost zahraničních trhů Použij kláves A,B, k uložení klávesy Enter! Zatíženost firmy dluhy Ztráta trhu zakázek Objem nepoužitelných zásob Destabilizace při transformaci Obecný nedostatek financování Nedořešení plateb za hotové dílo Chybná strategie Insolventnost odběratelů Prosazování autoritářských tendencí Nedostatek adaptace organizace řízení Neprůhledné a korupční prostředí Neplnění obchodních smluv 10:16

Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy cíle Strategická analýza STRATEGICKÉ CÍLE Prosadit moderní metody řízení Do jaké míry je tento faktor naplňován již nyní? 2 Do jaké míry může být faktor naplněn v horizontu strategie? 5 Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem 4 Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV s domácím partnerem Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy vydat firemní obligace Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení: 1=minimálně 2=nedostatečně 3=dostatečně 4=dobře 5=velmi dobře 6=plně Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Aktivovat vzdělávání pracovníků Zlepšit zainteresovanost pracovníků Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy Enter! Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob 10:16

Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy rizika Strategická analýza STRATEGICKÉ HROZBY Neznalost zahraničních trhů Jak kriticky působí tato hrozba již nyní? 5 Jak kriticky může hrozba působit v horizontu strategie? 3 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem 2 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV s domácím partnerem 3 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí 2 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy vydat firemní obligace Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení: 1=minimálně 2=málo 3=méně významně 4=významně 5=podstatně 6=kriticky Nevyjasněná energetická koncepce Investorská nepřipravenost Nekompetentní zásahy do řízení Únik informací Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nepropracovanost a nestabilita legislativy Problémy v mezilidských vztazích Nestabilita cen vstupů Nízké právní vědomí Struktura strojního vybavení firmy Neschopnost využít pracovní dobu Vysoké sociální náklady Neznalost zahraničních trhů Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy Enter! Zatíženost firmy dluhy Ztráta trhu zakázek Objem nepoužitelných zásob Destabilizace při transformaci Obecný nedostatek financování Nedořešení plateb za hotové dílo Chybná strategie Insolventnost odběratelů Prosazování autoritářských tendencí Nedostatek adaptace organizace řízení Neprůhledné a korupční prostředí Neplnění obchodních smluv

Strategická analýza STRATEGIE Hodnocení strategie 1. krok: zjištění váhy V = Σbody 100 x P r Σ n1 nx Σ body P r Σ body.. celkový počet bodů získaných cíle či hrozbou, P r.. počet respondentů, Σ n1 nx součet průměrů bodů získaných všemi cíli či hrozbami. 2. krok: strategická analýza 0 F = V. Ø k Ø k je počet bodů získaných cílem či hrozbou, dělený počtem respondentů

Váha STRATEGIE Hodnocení strategie ANALÝZA VÝZNAMNOSTI CÍLŮ 8 6 4 2 Váha 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie HODNOCENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ 18 16 14 12 10 0 F 8 6 ofk0 ofk1 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie Místa neprůchodnosti strategie

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 1 18 16 14 12 10 0 F 8 ofk0 ofk1 ofa1 6 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 2 18 16 14 12 ofk0 ofk1 ofa2 0 F 10 8 6 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 3 18 16 14 12 ofk0 ofk1 ofa3 0 F 10 8 6 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 4 18 16 14 12 10 0 F 8 ofk0 ofk1 ofa4 6 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 5 24 22 20 18 16 14 0 F 12 10 8 ofk0 ofk1 ofa5 6 4 2 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zlepšit zainteresovanost pracovníků Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

Hodnocení strategie

Ověření výsledků STRATEGIE Hodnocení strategie Je důležité ověřit si, že získané číselné údaje odrážejí míněné expertní skupiny jako celku a nejsou jen nezbytným výsledkem provedených matematických operací. Tato zkouška se provádí s využitím standardních statistických výpočtů: standardní odchylka variační koeficient 10:16

Hodnocení strategie ANALÝZA VÝVOJE VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ - CÍLE V k % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 bvk k0vk k1vk

Hodnocení strategie POROVNÁNÍ VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ ALTERNATIV - CÍLE V k % 70 60 50 40 30 20 10 0 A1Vk A2Vk A3Vk A4Vk A5Vk

Hodnocení strategie Ověření názorových skupin: Výchozí data odrážejí přesvědčení respondentů o strategii a jejich vztah k ní. Je důležité vědět, zda respondenti nejsou do jiných než organických skupin (za ty můžeme považovat skupiny dle profesí, pohlaví apod.). Existence zájmových skupin by mohla vážně ohrozit realizaci strategie. Proto využíváme Mahalanobisova počtu pro zjištění statistických vzdáleností pozic respondentů: Δ 2 = (x -m ) T S -1 (x -m) x, m jsou charakteristické vektory rozměru d, jejichž příbuznost je tjišťována, S je kovarinační matice o rozměrech (d, d) 10:16

Hodnocení strategie 10:16

Děkuji za pozornost