Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace Nina Ondrovičová Brno 2008 Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Děkuji panu profesorovi za odborné a trpělivé vedení při psaní mé diplomové práce. Nina Ondrovičová - 2 -
Prohlašují, že jsem na své diplomové práci pracovala samostatně, a použila jsem jen v literatuře citovaných pramenů. Nina Ondrovičová - 3 -
Obsah Úvod... - 7 - Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku... - 8 - Strategie organizace a její vztah k rozvoji... - 12 - Pojmová východiska... - 14 - Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka... - 16 - Organizace a rozvoj... - 16 - Člověk a rozvoj... - 18 - Rozvoj člověka v organizaci... - 19 - Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem... - 20 - Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje... - 21 - Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu... - 21 - Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků... - 21 - Personální strategie a rozvoj pracovníků... - 23 - Kultura organizace a rozvoj pracovníků... - 24 - Struktura organizace a rozvoj pracovníků... - 25 - Strategie rozvoje... - 25 - Diferencující přístup k rozvoji... - 26 - Bezbariérový přístup k rozvoji... - 26 - Nástroje rozvoje zaměstnance... - 27 - Kompetence... - 27 - Vzdělávání pracovníků... - 29 - Hodnocení... - 31 - Neformální a formální hodnocení pracovníků... - 32 - Hodnocení pracovníků... - 32 - Hodnocení vzdělávací aktivity... - 33 - Rozvojový plán pracovníka... - 34 - Závěr teoretické části... - 34 - Metodologická část... - 38 - Hlavní výzkumná otázka... - 38 - Dílčí výzkumné otázky... - 38 - Metodologie... - 38 - Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci... - 39 - Personální strategie v organizaci... - 41 - Strategie rozvoje... - 41 - Přístup k rozvoji... - 42 - Kompetenční model... - 42 - Vzdělávání zaměstnanců... - 42 - Hodnocení pracovníků... - 43 - Metody výzkumu... - 45 - Představení společnosti a hlavních dokumentů... - 46 - Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis... - 46 - Pracovní pozice telemarketing... - 48 - Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku... - 49 - Personální strategie organizace... - 52 - - 4 -
Nástroje implementace personální strategie... - 53 - Vzdělávací tým... - 54 - Personální oddělení... - 56 - Management organizace... - 56 - Pracovní pozice supervizor... - 57 - Analýza současného stavu personálního obsazení... - 59 - Závěr... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor... - 61 - Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor... - 61 - Kompetenční model pracovní pozice Supervizor... - 61 - Vzdělávací systém na pozici supervizor... - 63 - Systematičnost vzdělávání... - 64 - Formální systematičnost... - 64 - Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi... - 65 - Závěr... Chyba! Záložka není definována. Doporučení... Chyba! Záložka není definována. Hodnotící systém na pozici Supervizor... - 67 - Systematičnost hodnocení... - 68 - Jednotné hodnotící nástroje... - 69 - Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost... - 70 - Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení... - 70 - Doporučení pro společnost... - 71 - Závěr práce... - 71 - Internetové Zdroje... - 76 - Interní zdroje Mediaservis... - 76 - Anotace... Chyba! Záložka není definována. Věcný a jmenný rejstřík... - 79 - Stať... - 82 - Úvod... - 82 - Vymezení pojmů a konceptů... - 83 - Vztah člověka a organizace... - 83 - Rozvoj a strategie... - 83 - Pojmová východiska práce... - 84 - Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace... - 85 - Metodologie... Chyba! Záložka není definována. Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci.. Chyba! Záložka není definována. Personální strategie v organizaci... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje... Chyba! Záložka není definována. Přístup k rozvoji... Chyba! Záložka není definována. Kompetenční model... Chyba! Záložka není definována. Vzdělávání zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. Hodnocení pracovníků... Chyba! Záložka není definována. Metody výzkumu... Chyba! Záložka není definována. Výsledky analýzy... - 92 - Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi... - 92 - Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis... - 93 - Nástroje rozvoje Zákaznickém centru Mediaservis... - 94 - - 5 -
Závěr... Chyba! Záložka není definována. - 6 -
Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem naší práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat za podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici. Aplikačním cílen naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici. - 7 -
Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace. Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Shora jsme uvedli, že lidé představují vzácný organizační zdroj. Důkazem tohoto je fakt, že v České republice nezaměstnanost klesá a pro organizace se stává neustále větším problém naplnit svoje personální kapacity a také si ve zvyšující konkurenci na trhu práce pracovníky udržet. Podle Českého statistického úřadu se v prvních dvou čtvrtletích roku 2007 zvyšuje podíl zaměstnanosti a snižuje se podíl nezaměstnanosti. 1 Obecná míra nezaměstnanosti se ve druhém čtvrtletí pohybovala na svém devítiletém minimu na 6,6 %. V kontextu Evropské Unie je obecná míra nezaměstnanosti nižší než je průměr v těchto zemích. (www.czso.cz) Zároveň výsledky ukazuji na další podstatný faktor a tím je zvyšování úrovně vzdělanosti v České republice. 2 Organizace ve své struktuře obecně mají jedince s různou úrovní vzdělání a s různými kvalifikačními požadavky a toto je staví před nutnost na jedné straně diverzifikovat přístup k zaměstnancům a na straně druhé je nutné tvořit obecný a jednotný rámec pro práci s lidmi. V současné době změna představuje neodmyslitelnou součást života člověka a organizace. K přežití je nutné měnit se a přizpůsobovat se okolním podmínkám. V organizaci se tedy nutně mění strategie práce s člověkem. Blíže nás informuje následující tabulka. 1 Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,8 procentního bodu na nejnižší úroveň v posledních devíti letech (5,3 %). (www.czso.cz) 2 Zvyšování celkové úrovně vzdělanosti staví organizace, působící především oblasti výroby a služeb před poměrně zásadní problém a tím je nedostatek kvalifikované personálu v oblasti řemesel a v dělnických profesích. Na personální strategii je tedy kladen čím dál tím větší důraz jednak za účelem udržení si stávajících zaměstnanců a jednak s cílem náboru nových zaměstnanců. - 8 -
Tabulka č. 1 Proměny strategie Strategie Prostředí tradiční (50 až 80 Léta) Prostředí moderní (90 léta a 21 století) orientace na úspěch Vize Organizační struktura pevná Organizační struktura plochá integrovaná, pružná Podnikové strategie orientovaná na výrobek Podniková strategie řízená zákazníkem Orientace na cenu kvalitu Totální kvalita a přidaná hodnota Finanční kritéria Časové hledisko Jakost Totální inovace, podnikavost, globální konkurence Přenos odpovědnosti na liniové manažery Pramen: Ambrosova, 2007, s. 39 Změna pojetí strategie však představuje až sekundární jev, který následně vnímáme v organizaci. Tato změna nutně navazuje na obecnější proměny, které uvádíme v následujících řádcích. Mezi hlavní proměny patří globalizace a multikulturalismus. Organizace se musí vypořádat s novými problémy v oblasti vlastnických vztahů, či přímých vztahů na pracovišti. Lidé pocházející z různých kultur musejí hledat společné cesty ke spolupráci a překonávat tak kulturní rozdíly. Další proměnou je již shora uvedený fakt, že lidé jsou nyní vzácným zdrojem a mohou díky konkurenci na trhu práce svoje dovednosti, vlastnosti a postoje směňovat za lepší podmínky v jiném podniku. S tím je spojen fakt vzniku nových technologií, které mění charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů. Hranice firmy se stávají pružnější. Dochází k vytváření strategických aliancí a síťových organizací. Lidé také mění svůj životní styl a hodnoty. Obecně je kladen větší důraz na seberealizaci, na hledání a naplnění smyslu života. Peter Drucker v tomto pojetí jde do hloubky a zaměstnance označuje za dobrovolníky. Proto firmy budou muset svým partnerům, dobrovolníkům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem život na pracovišti, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volno časové aktivity, což není nejšťastnější řešení. (Drücker, 2000, s. 35). Turbulentní doba s sebou nese velké požadavky na organizace při práci s člověkem. Již není možné jednoduše předvídat a vycházet ze zaběhnutého stavu. Na základě proměny člověka se také změnilo vnímání jeho postavení v organizaci.vývoj - 9 -
pojetí a chápání člověka jako součásti organizace můžeme sledovat na vývoji základních koncepcí, které se problematikou člověka a organizace zabývaly nebo stále zabývají. Systematický zájem a snahu o tvorbu velkých teorií můžeme datovat především společně se průmyslovou revolucí především však v období po druhé světové válce. 1. Klasické teorie - Fredericka Taylora, Henry Fayol, Weber - toto pojetí vnímalo člověka jako nutnost, která zatím nebyla nahrazena stroji. Člověk je stavěn na úroveň strojů, které způsobují odlidštění práce a zhoršování pracovních podmínek. Člověk jako zaměstnanec není schopen samostatného vedení a je nutné jej především řídit, dávat jasné pokyny a postupy a práci rozdělit na jednotlivé úkony. Na druhé straně konflikty na pracovišti jsou nepřípustné a od vedoucích pracovníků se očekává snaha o tvorbu přátelského prostředí. K jasnější definici nám pomůže koncept psychologické smlouvy E. Scheina 3. Zaměstnanec má jasně definováno, co se od něj na dané pozici očekává, a zaměstnavatel předpokládá plnění zadaných úkolů. Schein z pohledu zaměstnance zdůrazňuje především jeho pasivitu vzhledem k firemnímu prostředí. Pocity jsou iracionální a na pracoviště nepatří. 4 Ke stejnému přístupu ke člověku můžeme také zařadit teorii správy Henry Fayola. Tato teorie se více zaměřuje na úlohu managementu, který má řídit tzn. kontrolovat, organizovat, přikazovat a koordinovat. Webrova teorie moci a byrokracie opět rozšiřuje tuto skupiny teorií, která člověku, jako součásti organizace, nepřisuzuje tvůrčí charakter. Oproti, předchozím je zde kladen ještě mnohem větší důraz na formálnost vztahů a postupů na pracovišti. Společným rysem shora uvedených teorií je fakt, že jedinec jako individualita se ztrácí a je vyloučena možnost individuálního přínosu zaměstnance. Silným prvkem je také jasná hierarchizace organizace. Hlavním motivačním faktorem pro pracovníky je plat. Člověk pracuje pouze proto, aby si vydělal peníze. 3 Psychologickou smlouvu definujeme Schein takto: pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace, různými manažery a ostatní lidmi v organizacemi. Tato definice psychologické smlouvy samozřejmě byla měněna a rozšiřována. Pro naši práci bude podstatné zaměřit se na fakt, že organizaci jako celek se všemi složkami vnímáme jako samostatnou entititu, která může stát nad člověkem nebo být na jeho úrovni. 4 Mezi popularizátory této koncepce v českém prostředí patří především Tomáš Baťa, který je znám především vytvoření dílenské samosprávy. - 10 -
2. Moderní teorie Mayo. Nastal základní přelom ve vnímání člověka, jako organizačního člena. Výkonnost pracovníků je možné ovlivňovat nejenom mzdou, ale především sociálními podmínkami, ve kterých pracuje. Začíná se s reflexí širšího spektra potřeb člověka a jeho potřeby neformálních vztahů. Člověk do práce přichází jako celistvá osobnost a nese si s sebou svoje postoje, vlastnosti a dovednosti. Podoba psychologické smlouvy je postavena na vztah pracovníků k sociálnímu prostředí, ve kterém se pohybují. Organizace je nucena více spolupracovat se zaměstnanci jako se skupinou. Zaměstnanci očekávají možnost seberealizace skrze svoji pracovní skupinu. Organizace v tomto konceptu musí předpokládat tvorbu odborů a exponování neformálních autorit. 5 3. Postmoderní teorie - Dnešní doba je přesycena různými způsoby, která se vztahují k práci s lidskými zdroji v organizaci. Není možné jasně identifikovat jednotnou obecně platnou teorii. Existuje řada přístupů jak organizovat, vést a řídit organizace a samozřejmě lidi v nich. Nutné je podotknout, že nové přístupy mají svůj základ v těch tradičních. Jak již Weber říkal, existence ideálních tedy čistých typů je nemožná. V dnešní době samozřejmě lidi také pracují pro peníze, svoji roli však hrají i další motivy. Lidé jsou tedy podle uvedených teorií a přístupů od prvopočátku součástí určitých organizací, které mají pevné nebo volné hranice, jasná nebo vágní pravidla členství. Tento fakt nám potvrzuje Schein, který uvádí, že nutnost organizovat se, je nezbytnou činností člověka vedoucí k jeho přežití. Většina našich činností v životě je organizována určitým způsobem a do určité míry. Jak ve své knize píše Schein:.. idea organizace vznikla z faktu, že jedinec není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Nemá dostatek schopností sil, času nebo vytrvalosti a proto dospěl k názoru, že se tedy musí spolehnout na pomoc druhých, aby své potřeby uspokojil (Schein, 1964, s. 13) Jak bylo nadneseno v citaci, společnost pro svoje fungování potřebuje strukturované organizace a organizace k tomu, aby mohly fungovat potřebují své členy, jedince, týmy, skupiny. Jedná se o vzájemnou symbiózu, která by měla být prospěšná 5 Mezi představitele moderních teorií například patří: McGregor - teorie X a Y, Maslow a hierarchie potřeb, Schien, a další. - 11 -
obou stranám. Toto je důvod, proč jsme se shora zabývali změnou ve strategii, proměnou přístupu k člověku jako pracovníkovi. Lidé však samozřejmě nepředstavují jedinou komponentu organizace. Můžeme hovořit o přítomnosti dalších zdrojů. Hovoříme o materiálních zdrojích, podle Lubasové (2001) o technickém subsystému, který v sobě zahrnuje stroje, finance a informační techniku. Pokud v organizaci bude existovat pouze technický subsystém vývoj ustane, protože ten v čase stárne a stává se neefektivním, je nutné jej neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Právě proto je rozvoj organizace definován skrze sociální subsystém, tedy skrze lidské zdroje, které vytváří organizační strukturu a organizační kulturu. Podle Nakonečného (2005) organizace představují především sociální celky, které jsou produktem cílených sociálních interakcích. Pokud lidé chtějí dosáhnout cíle, tak se za tímto účelem sdruží a zformují právě organizační strukturu. (Nakonečný, 2005, s.11) Všechny zdroje jsou ve své podstatě vyčerpatelné, je proto nutné s nimi efektivně pracovat. Na to, jakým způsobem s lidmi efektivně pracovat se zaměřuje naše další práce. Strategie organizace a její vztah k rozvoji Tvorba efektivní strategie patří mezi esenciální činnost každého podniku, který má zájem uspět na svém poli podnikání. Strategie představuje základní kámen pro rozvoj. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro jejich dosažení. Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů k dosažení těchto cílů. (Lubasová, 2001, s. 21) Již jsme uvedli, že význam dobré strategie je pro každou organizaci podstatný právě z faktu, že bez dobré strategii není možný efektivní rozvoj. - 12 -
Organizace představuje sociálně psychologický komplex, a proto logicky, žádná strategie nemůže stát v organizaci osamoceně, ale je ovlivňována řadou faktorů. Hroník ve své knize Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců uvádí, že polemika, která se vede na téma, zda byla dříve strategie nebo struktura je bezpředmětná. Ve složitosti organizačního života a v rozporu mezi latentností a explicitnostní procesů je nemožný liniový přístup, ve smyslu nejdříve byla strategie a na základě strategie se vytvořila struktura, která následně definovala kulturu s hodnotami. Na celý proces existence strategie, kultury a organizace je nutné se dívat spojeně. V naší práci předpokládáme kauzální vztah ve smyslu vzájemného ovlivňování těchto organizačních komponent. Obrázek. č.1 Organizační triáda Strategie podniku Kultura Struktura 6 Pramen: Horník, 2007, s. 15 V rámci organizace existuje řada strategií, které by měly být vzájemně kompaktní. Naše práce je zaměřena na lidské zdroje a jejich postavení v organizaci. Z tohoto důvodu se nyní budeme konkrétně zabývat personální strategii, která tvoří hlavní základ pro práci s lidskými zdroji. Ještě před tím než se dostaneme k tématu personální strategie je nutné objasnit si pojmová východiska, kterých se budeme nadále držet. 6 Podstatou úspěšného fungování je kompatibilita mezi jednotlivými složkami organizační triády. Hroník ve své knize uvádí příklad, že organizace, jejíž kultura je zaměřena na výkon a přitom má hierarchizovanou strukturu nebude celkové fungování organizace efektivní. Nesoulad se projeví velmi brzy a v různých podobách. (Hroník :2007) - 13 -
Pojmová východiska V literatuře, která se zabývá tématem lidských zdrojů najdeme řadu pojmů, které jsou k tomuto tématu relevantní. Jedná se především o pojmy řízení lidských zdrojů, personální strategie, personální politika, politika řízení lidských zdrojů, personální řízení a řada dalších. Cílem této práce není definovat jednotlivé pojmy. Pro naše účely je nutné zaměřit se na pojmy, které jsou pro nás relevantní v oblasti personální strategie a rozvoje a vyjasnit si jejich význam. K účelu pojmové explicitnosti v další práci nám bude sloužit tato pyramida. Obrázek č. 2 Pyramida pojmů Řlz Personální strategie Strategie rozvoje Motivace odměny vztahy prostředí Vzdělávání a hodnocení Pramen: vlastní Jednotlivé pojmy jsme záměrně seřadili do tvaru pyramidy a to především z důvodu hierarchie, které je založena postupném sestupu z obecné roviny řízení lidských zdrojů v organizaci, až po konkrétní činnosti, které zajišťují právě rozvoj, jak organizace tak pracovníka. Nyní se zaměříme na jednotlivé pojmy a budeme vzhledem k uvedené pyramidě sestupovat po žebříčku obecnosti. Řízení lidských zdrojů je relativně neuchopitelnou činností, která má mnoho podob, a tvoří teoretický základ, pro personální strategii. Podle Armstronga řízení lidských zdrojů zahrnuje zabezpečování a rozvoj pracovníků, oceňování pracovníků, vztahy nejenom mezi pracovníky navzájem, ale také vztahy mezi organizací a pracovníky.(armstrong, 2005) - 14 -
K tomu, aby bylo řízení lidských zdrojů úspěšné, je nutné především porozumět pracovníkům jednak jako jednotlivcům a také jako členům sociálních skupin. Vracíme se tedy k Nakonečnému, který organizaci označuje především za sociální celek. Řízení lidských zdrojů pro nás představuje základní přístup k člověku jako pracovníkovi v organizaci. Určuje základní tendence a hodnoty se, kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Nejvyšší úroveň pyramidy tvoří základní pravidla, hodnoty pro další úrovně. Tyto pravidla a hodnoty jsou velmi obecné sami o sobě by neměly na pracovníka žádný dopad pokud by nebyly uváděny v praxi. Jako příklad základního teoretického východiska pro práci s pracovníkem můžeme uvést: pracovníci jsou chápány jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti je vzdělávání a rozvoji..(armstrong, 2005, s. 27) O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Vzájemný rozdíl mezi personální strategií a řízením lidských zdrojů vidíme především v obecnosti a teoretičnosti. Nejdříve definujeme pravidla a díky nim můžeme tvořit cíle. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Tyto jednotlivé kroky představují obecnou podobu každé strategie a samozřejmě i personální. Ve shora uvedeném obrázku vidíme, že personální strategie společně s řízením lidských zdrojů se rozpadá na jednotlivé oblasti, které postihují život člověka v organizaci. Jelikož člověk vstupuje do organizace, jako celek je nutné v rámci personální strategie a řízení lidských zdrojů jej jako celek uchopit a reflektovat jeho potřeby a požadavky. V další úrovni se již tedy dostáváme k jednotlivým konkrétním oblastem, které navazují na hodnoty a pravidla a zároveň, které navazují na cíle a postupy určené personální strategií. Cílem naší práce je zaměřit se na rozvoj v personální strategii, proto hovoříme o strategii rozvoje. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich - 15 -
pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení. Podle uvedeného obrázku jsme sestoupili od velmi obecných pojmů až ke konkrétním nástrojům práce s lidskými zdroji uvnitř organizace. Najít jasné hranice mezi jednotlivými pojmy je nemožné. Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci. Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Vzhledem k další práci je nutné vysvětlit naše pojetí rozvoje především ve vztahu mezi rozvojem pracovníka a rozvojem organizace. Nejdříve se na pojetí rozvoje u organizace a u člověka podíváme samostatně a následně obě komponenty propojíme. Organizace a rozvoj Organizace podobně jako člověk musí neustále reflektovat nové podněty, které přicházejí z vnějšího světa a implementovat je do interního světa organizace. Organizační rozvoj představuje: organizačního rozvoje se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu (Armstrong, 2005, s. 55) Armstrong klade do popředí nutnost neustálého a kontinuálního rozvoje, který musí být schopen reflektovat potřeby a jejich proměnu, jak na straně pracovníků, tak také na straně organizace. Na tomto místě se můžeme podívat na rozvoj organizace z jiného úhlu pohledu a položit si otázku, co je vlastně možné v organizaci rozvíjet. Velmi lákavou odpovědí na položenou otázku je fakt, že v organizaci je možné rozvíjet všechno. My vycházíme z premisy, že rozvoj organizace je možný skrze rozvoj jejich pracovníků a proto je pro nás důležité hledat vztah mezi organizací a člověkem. V rámci oblastí rozvoje organizace hovoříme o: - 16 -
1. Vlastnostech organizace - vlastnosti organizace jsou určovány zakladateli či členy s dostatečnou mocí a odpovědností. Podobně jako u člověka, vlastnosti jsou poměrně těžko měnitelné. Introverta nepřeměníme na extroverta. V organizačním světě je tento proces možný, přesto velmi zdlouhavý a nese s sebou především změnu celé firemní kultury a hodnot. Vlastnosti člověka a i organizace je nutné především poznat. 2. Dovednostech organizace - dovednosti organizace jsou takové, jaké jsou dovednosti jejich členů. Zde vyniká jedinečnost člověka a tedy i organizace. Veškeré dovednosti se učíme a jsme schopni se v nich na jedné straně zlepšovat, na straně druhé tyto dovednosti, pokud nejsou posilovány, se ztrácejí. Lidé podobně jako organizace mají možnost svoje dovednosti obnovovat. Pro organizaci je tato obnovitelnost dána prostřednictvím přijímání nových pracovníků a rozvíjení stávajících pracovníků. Dovedností organizace může být třeba vztah a komunikace se zákazníkem, dodavatelem. Primárním úkolem managementu při definování rozvojových plánů je identifikovat dovednosti, které mají být rozvíjeny. V dalších částech naší práce zaměníme pojem dovednosti za pojem kompetence. 3. Postojích organizace - představují kompilát vlastností a schopností. Mezi hlavní postoje v dnešních podmínkách je řazena především stabilita a dynamika. Jelikož jsem uvedli, že postoje jsou kompilátem dvou shora uvedených složek přepokládáme, že v této oblasti je rozvoj možný, přesto náročněji uskutečnitelný. Vidíme, že rozvoj organizace je velmi obsáhlá oblast a je možné zaměřit se na vývoj mnoha oblastí. Shora jsme uvedli, že rozvoj jako určitá činnost nestojí samostatně, ale nutně navazuje na strategii a strategické cíle. Každá společnost, podnik si svoje rozvojové cíle stanovuje samostatně. V literatuře je za finální stav rozvoje organizace považován stav, o kterém hovoříme jako o učící se organizaci. Vývoj sám o sobě samozřejmě nikdy nekončí, jen je dosaženo stavu, kdy rozvoj je integrální organizační součást. Znaky učící se organizace můžeme definovat následujícím způsobem. - 17 -
vysoká výkonnost firmy tedy není možná bez nárůstu sebe řízení a kompetencí (způsobilostí). Jestliže se nám daří držet výkonnost lidí a výkonnost procesů na vysoké úrovni, můžeme směřovat k prostředí učící se organizace. (Hroník, 2007, s. 13) Učící se organizaci definuje řada autorů. K jasnějšímu vysvětlení konceptu můžeme využít zakladatele tohoto konceptu 7 Sengeho (Hroník, 2007), podle něj organizace, která je schopná uspět v turbulentním prostředí, má pět disciplín 1. Systémové myšlení 8 2. osobní mistrovství zaujetí a vášeň členů 3. mentální modely jedná se o obraz vnějšího světa 4. sdílené vize vize organizace je mou vlastní vizí 5. týmové učení dialog prolínající se všemi úrovněmi Na závěr této kapitoly je možné podívat se na samotné důvody, proč se organizace vlastně musí neustále rozvíjet. Můžeme je shrnout do následujících výroků: 1. exploze znalostí způsobuje rychlé zastarávání dosavadního poznání 2. se zastaráváním know-how je spojeno i zastarávání výrobků a služeb 3. vzdělanost a rozhled lidí se rozšiřuje, lidé se chtějí ve své práci realizovat (Bělohlávek, 2006) V návaznosti na bod tři se nyní zaměříme na vtah člověka a jeho rozvoje. Člověk a rozvoj Jednoznačně určit u člověka, co jej ovlivňuje a zapříčiňuje jeho rozvoj je velmi složité. Můžeme však uvést to, proč se člověk rozvíjí. K tomu, abychom toto dokázali jasně obhájit je nutné nahlédnout do psychologie a především do otázky motivace a potřeb lidí. Jednoduše řečeno člověk se potřebuje rozvíjet, aby byl schopen uspokojit svoje potřeby, které se v čase mění. A právě potřeba představuje hlavní motivátor k právě onomu posunu, rozvoji, změně. Každý člověk je ve svém jednání motivován různými 7 charakteristiky učící se organizace podle Garanta Dědina, Cejthamr (2005) Podporuje lidi na všech úrovních, aby se ze se pravidelně a přesně ze své práce učili Má systémy na získávání a učení se informací a k jejich předávání tam, kde jsou za potřebí Své učení hodnotí Je schopna se průběžně měnit 8 Představuje základ propojení všech organizačních dějů a jejich vzájemné propojení. V organizačním ději také musí platit zákon akce a reakce. Všechno dění je vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňuje. Důležitý je tedy nelineární pohled. Systém se stává dynamický především díky vzájemným zpětným vazbám a tím tedy dochází k učení se. - 18 -
faktory a okolnostmi. Lidé dělají věci za určitým účelem. Vzájemný vztah mezi potřebami a motivací nám ukazuje následující obrázek. Obrázek č.3 Vztah mezi motivací a potřebami POTŘEBA MOTIVACE ČINNOST Saturace Pramen: vlastní Obrázek můžeme vnímat stabilně a nebo v kontextu změny. Potřeby a nároky lidí se mění. Tato změna je zapříčiněna proměnou vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Právě tato změna a nutnost přizpůsobení se novým podmínkám představuje rozvoj v kontextu chápání člověka. Při vstupu do organizace se člověk promění, stane se z něj pracovník, a vzniknou tak nové potřeby, která se vztahují jak k soukromému, tak také k organizačnímu životu. O teorii potřeby jako motivátorech se bavíme především z důvodu rozvoje. Potřeba rozvoje představuje jednu z vyšších potřeb a člověk jejího uspokojení může dosáhnout právě v rámci svého působení v organizaci. Podle Maslowa, ne každý člověk má vždy všechny potřeby. Ne každý člověk má tedy potřebu rozvoje. Shora jsem převedli vlastnosti, schopnosti a postoje na organizaci, toto platí také pro člověka. Podobně můžeme vzájemnou podobnost člověka a organizace deklarovat na potřebách. K definování paralely mezi potřebami organizace a potřebami lidí nám slouží Kopčaj (1997, Košatění bohatství) 9 Člověk není v organizaci ovlivňován pouze svými a organizačními potřebami. Na jeho působení v organizaci, podobně jako na všechny organizační komponenty, má vliv řada proměnných, jako například pracovní prostředí, povaha pracovního úkolu atd. Rozvoj člověka v organizaci Novodobé organizace si v dnešní době nemohou klást za cíl rozvíjet člověka ve všech jeho vlastnostech, dovednostech a postojích. Rozvoj v dalším textu budeme pojímat jako rozvoj pracovníka na konkrétní pracovní pozici. Právě tato pozice je určující pro otázku rozvoje. Tuto premisu nám potvrzuje Armstrong, který říká, že: pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepší základ pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů 9 Viz přílohy práce - 19 -
personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání (Armstrong, 2005, s. 288) Člověk se se vstupem do organizace promění, stále samozřejmě zůstává člověkem, ale změní se v pracovníka, jehož rozvoj si může organizace nárokovat. Organizace nemá nárok na celého člověka, ale pouze na jeho pracovní část. Podobně jako člověk pracovník si nemůže od organizace nárokovat rozvoj v oblastech, které se netýkají výkonu jeho práce, či jeho pracovní role. Pozor organizace však tento rozvoj může poskytnout jako benefit. Hovoříme konkrétně například o jazykových kurzech i pro pracovníky, kteří znalost cizího jazyka ve své práci nevyužijí. V další práci tedy nebudeme hovořit o člověku a jeho rozvoji, ale o pracovníkovi jako o součásti organizačního života a rozvoj tedy vztahujeme ke konkrétnímu pracovnímu místu. V dalším textu budeme vycházet z premisy, že pokud se bude rozvíjet pracovník v jeho konkrétní pracovní pozice, bude se také rozvíjet organizace, jako celek. Uvedenou premisu je nutné obhájit a použijeme k tomu několik oblastí. Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Vztah člověka a organizace je vztahem symbiotickým založeném na vzájemné podobnosti. Tématem podobnosti člověka a organizace se ve své knize zabývá William Bridges (2006), který porovnává a definuje vzájemné charaktery organizací, jako celku a i jednotlivých organizačních částí. Bridges píše: myšlenka, že organizace má jasně definovatelný charakter je založena na následující analogii: organizace jsou jako lidé (Bridges, 2006, s. 20) 10 Samotný charakter organizace je tvořen a ovlivňován lidmi a podobně jako u člověka, je možné tento charakter identifikovat. Dokladem o vzájemné podobnosti je také paralela mezi potřebami, které podněcují rozvoj. Podobnými asociacemi se ve svém díle také zabýval Morgan, který hledal paralelu mezi organizací a lidským mozkem. 10 Shora uvedený dotazník je zaměřený na oblasti: 1. extroverze vs. Introverze 2. smyslové vnímání nebo intuice 3. myšlení nebo cítění 4. usuzování nebo vnímání - 20 -