VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Marie Vašinová Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí Diplomová práce 2013
Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí Diplomová práce Bc. Marie Vašinová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Věra Levičková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-11-04 Praha Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: marievas@email.cz Praha 2013
Developmental trends in company management of hotel services at present economical environment Master s Dissertation Bc. Marie Vašinová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Věra Levičková, Ph.D. Date of Submission: 2013-11-04 Praha Date of Thesis Defense: E-mail: marievas@email.cz Prague 2013
Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze 4.11.2013. Bc. Marie Vašinová
Poděkování Tímto děkuji paní Ing. Věře Levičkové, Ph.D., za čas a cenné rady, které mi trpělivě poskytovala při zpracování mé diplomové práce na téma Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí.
Abstrakt VAŠINOVÁ. M. 2013. Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí. [Diplomová práce.] Praha: VŠH, 2013. s. Tato diplomová práce charakterizuje vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí. V teoretické části jsou popsány zejména moderní styly řízení, typy provozování hotelových zařízení a marketingová strategie hotelu. Analytická část se zabývá především revenue managementem jako komplexním manažerským přístupem k řízení za účelem optimalizace příjmů v hotelu Prestige. Profil hotelu je podrobně charakterizován provedenou situační analýzou, která obsahuje PEST analýzu, Porterovu analýzu a analýzu SWOT s podrobným marketingovým mixem. Na základě analýzy výsledků dosažených hotelem jsem navrhla vhodná opatření a možnosti zvýšení efektivnosti revenue managementu. Klíčová slova: řízení, revenue management, marketing, optimalizace
Abstract VAŠINOVÁ M. 2013. Developmental trends in company management of hotel services at present economical environment. [Thesis]. Prague: Institute of Hospitality Management. This thesis describes the trends in the management of hotel s services in the current economic environment. The theoretical part describes particular modern management styles, types of operation of hotel facilities and marketing strategy. The analytical part is mainly engaged in revenue management as a comprehensive managerial přístupek management to optimize revenue at Prestige. Profile hotel is characterized in detail conducted situational analysis that includes PEST analysis, Porter's analysis and SWOT analysis with a detailed marketing mix. Based on the analysis results achieved hotel I propose appropriate measures and ways to increase the effectiveness of revenue management. Keywords : management, revenue management, marketing, optimization
OBSAH OBSAH... 8 ÚVOD... 10 1 TEORETICKÁ ČÁST... 12 1.1 Vývoj hotelnictví a vize do budoucna... 12 1.2 Typy provozování hotelových zařízení... 13 1.3 Organizační struktura... 14 1.3.1 TOP management... 15 1.3.2 Provozní management... 15 1.4 Moderní trendy v řízení hotelu... 17 1.4.1 Outsourcing... 17 1.4.2 Benchmarking... 18 1.4.3 Revenue Management a Yield Management... 19 1.4.4 Total Quallity Management - TQM... 20 1.4.5 Management by Objectives - MBO... 21 1.4.6 Customer Relationship Management - CRM... 22 1.4.7 Property Management System - PMS... 22 1.4.8 Green Management... 24 1.4.9 Budoucnost managementu... 25 1.5 Marketing hotelu... 26 1.5.1 Podstata marketingu... 26 1.5.2 Internetový marketing... 28 1.6 Prezentace hotelu... 28 1.6.1 Rezervační systémy... 28 1.6.2 Cestovní kanceláře... 29
1.6.3 Cestovatelské severy... 29 1.6.4 Profily na sociálních sítích... 30 1.7 Konkurenceschopnost podniku... 30 1.7.1 Konkurenční strategie podniku... 31 1.8 Strategické analýzy... 31 1.8.1 SWOT analýza... 31 1.8.2 Porterova analýza 5 sil... 32 2 ANALYTICKÁ ČÁST... 34 2.1 Charakteristika turistického regionu Znojmo... 34 2.2 Představení a charakteristika hotelu Prestige... 34 2.2.1 Stravování formou Vitální kuchyně... 36 2.2.2 Klientela hotelu... 38 2.3 Marketingové aktivity hotelu Prestige... 39 2.3.1 Marketingový mix... 39 2.4 SWOT analýza... 45 2.5 PEST analýza... 47 2.6 Porterova analýza... 48 2.7 Informační technologie hotelu Prestige... 53 2.8 Oblasti působení RM v hotelu Prestige... 54 2.9 Kritéria pro zavedení RM... 55 2.10 Techniky RM... 58 3 NÁVRHOVÁ ČÁST... 65 ZÁVĚR... 70 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 72 TABULKY A GRAFY... 74
ÚVOD Cestovní ruch je významnou součástí národního hospodářství České republiky i světa. Zahrnuje služby v oblasti ubytování, gastronomie, zábavy, péče o tělesné a duševní zdraví, cestování a turistiky. Základní strategií hotelového managementu je vytvoření a udržování konkurenční výhody. Oproti jiným odvětvím je v hotelových službách podstatně těžší si udržet konkurenční výhodu. Nelze ji chránit patenty, a proto je možné ji snadno napodobovat a kopírovat. Cílem každého hotelu je dlouhodobá maximalizace zisku. Ústřední problémy prosperování hotelu řeší vrcholový management. Ten formuluje podnikové cíle a strategie směřující k jejich dosažení a provádí strategická řízení. Prosperující hotel musí být veden vzdělanými lidmi, schopnými manažery a potřebuje loajální a výkonné zaměstnance. Manažer hotelu volí vhodný motivační systém, umí vycházet s lidmi, řídí je a hodnotí, vyvaruje se konfliktů a v případě nutnosti je vhodně řeší. Vlastností dobrého manažera je udržet tým v chodu tak, aby dosahoval optimálních výkonů. Dobrý manažer má schopnost předvídat budoucnost, zná dobře současné i nadcházející trendy a umí je úspěšně využít. Jsou důležité i ty znalosti, které manažer získal i v jiných oblastech mimo hotelnictví. Žádaná je schopnost předvídat, kam se situace může vyvíjet následovně a jaké následky může mít pro hotel. Úkolem manažera je pozitivně řídit poptávku a nabídku, ovlivňovat hladinu načasování a jejího složení. Toto řízení nemůže dobře fungovat bez koordinace a vzájemné sounáležitosti. Proto veškeré činnosti v hotelu musí být věcně a finančně propojeny. Vývoj poptávky je rizikový a do jisté míry nejistý, podobně jako je nejistá budoucnost. Konkurence je široká, proto není cílem ceny pouze snižovat, ale důležitější je přijít se strategií, která bude hledat nové způsoby prodeje a propagace. Hlavním cílem managementu je zvýšit pravděpodobnost úspěchu a minimalizovat nebezpečí neúspěchu projektu, který by mohl razantně ohrozit finanční stabilitu hotelu a mohl by vést až k jeho úpadku. V krizové situaci je pro hotel nejdůležitější, aby manažer nepodléhal panice a chápal krizi jako výzvu, se kterou je nutné se co nejrychleji vypořádat. Krizová situace může v hotelu zapříčinit velké změny, ke kterým by se manažer za běžných podmínek neodhodlal. V roce 2008, kdy vypukla ve Spojených státech amerických hypoteční krize, 10
která hluboce zasáhla finanční trhy prakticky po celém světě, zaznamenal sektor služeb hotelnictví a cestovního ruchu velké změny v chování návštěvníků. V důsledku krize došlo k značnému poklesu poptávky, která představovala zlom v preferencích spotřebitele. Ovlivnila spokojenost zákazníků, jejich citlivost na ceny a postupně se začala měnit oblast marketingového výzkumu. Dopad na ubytovací kapacity v České republice byl obrovský. Hotely šly s cenami razantně dolů a začaly se cenově podbízet. Sílily tlaky cestovních kanceláří a internetových prodejců, kterými byl trh přesycen. Razantní snižování cen současně vedlo ke snižování spotřeby. V současnosti krize představuje značně silný motivační faktor, který vede k restrukturalizaci a konsolidaci trhu, eliminování neefektivních podniků z trhu a celkovému zvyšování konkurenceschopnosti. Pro podnik to může znamenat mimo momentální negativní dopady i silný pozitivní potenciál. Na druhou stranu je pravděpodobné, že během několika let bude trh cestovního ruchu těžit z dopadu restrukturalizace, kterou světová krize nastartovala. Pro obor hotelnictví by to mohlo znamenat intenzivní rozvoj nových technologií, procesů a nových trendů v řízení, jež zásadně poznamenají a přeorganizují trh cestovního ruchu. Dnes již není možné dosáhnout dlouhodobé prosperity bez kvalitního managementu a úspěšné marketingové strategie. Tématem této diplomové práce jsou Vývojové trendy v řízení podniků služeb hotelových v současném ekonomickém prostředí. Toto téma jsem si zvolila zejména pro svůj osobní zájem v oblasti moderních trendů řízení. Pro analýzu a následnou aplikaci vlastních návrhů a doporučení jsem si vybrala znojemský hotel Prestige. V teoretické části jsem na základě informací získaných během studia na vysoké škole a s využitím odborných publikací charakterizovala obor hotelnictví, marketingovou propagaci a zaměřila jsem se především na charakteristiku moderních trendů v řízení. V praktické části jsem se zaměřila na hotel Prestige a popsala jeho marketingovou strategii, styl řízení, náplň práce nové revenue manažerky a následně navrhla vhodná opatření k oživení. 11
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Vývoj hotelnictví a vize do budoucna,,hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty. Vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených. Člení se do pěti tříd. 1 České hotelnictví zaznamenalo za posledních 20 let prudký rozvoj. Po roce 1991 začala postupně narůstat nová příjezdová vlna zahraničních turistů. Na počátku 90. let 20. století stojí privatizace, výstavba nových hotelů, nástup velkých hotelových řetězců na trh a s tím spojený nedostatek kvalifikovaných pracovníků na českém trhu služeb. Díky vstupu velkých hotelových řetězců na český trh zaznamenalo naše hotelnictví výrazný rozvoj. Hotelové řetězce poskytovaly vyšší evropské a světové standardy, nabízely kvalitní a široké spektrum služeb. Díky vstupu moderních technologií se radikálně změnily i nároky kladené na zaměstnance. Za posledních dvacet let se zvýšil i celkový počet hotelů. V rámci rozdělení kategorie a klasifikace ubytovacích zařízení získává host informace o tom, jakou kvalitu lze od poskytovaných služeb hotelu očekávat. Čím vyšší je klasifikace hotelu, tím vyšší by měla být současně i kvalita poskytovaných služeb a v neposlední řadě také celková cena ubytování. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení v České republice se stala součástí mezinárodního systému Hotel-stars Union. V České republice platí již řadu let jednotný systém klasifikace. Klasifikační znaky se udělují na tři roky a v rámci ubytovacího zařízení jim může být přiděleno maximálně 5 hvězdiček. V současné době evidují ubytovací zařízení a gastronomické podniky téměř 120 tisíc zaměstnanců. 2 Díky neustálému nárůstu cestovního ruchu se bude nadále rozvíjet i samotné hotelnictví. Lidé budou více využívat svůj čas pro volnočasové aktivity a relaxování. Trendy v návštěvnosti ubytovacích zařízení za několik posledních let ukazují, že porostou 1 Ministerstvo-pro-mistni-rozvoj. [online]. [cit. 2013-13-04]. Dostupné z WWW: <http://www.mmr.cz/getmedia/d2e0a220-2540-4d5b-a0e0-798762e1a82c/oficialni-jednotna-klasifikace-cr-2010-2012.pdf> 2 ZIMÁKOVÁ, B. 2009. Food & Beverage Management. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2009. 145 s. ISBN 978-80-86578-74-3 12
nároky zákazníků na kvalitu ubytování a poskytovaných služeb. Poroste zájem o ubytování v hotelech vyšších tříd a zřetelně vzroste poptávka po turisticky atraktivních lokalitách. 1.2 Typy provozování hotelových zařízení Základním úkolem při zahájení podnikání v tomto oboru je jednoznačně zvolit vhodný způsob řízení. Podnikatel se rozhoduje mezi čtyřmi základními způsoby: 1. Rodinný hotely 2. Smlouva o řízení 3. Pronájem hotelu 4. Franchisingová společnost Rodinný hotel Jedná se o nezávislý hotel, který není vázán na hotel jiný. Má svobodu při rozhodování. Nejčastějším modelem je vedení vlastníky hotelu. Používají jej majitelé, kteří se chtějí přímo či nepřímo podílet na řízení. Využívají k tomu vlastních schopností, dovedností, intuicí a rozhodují se na základě svých zkušeností. Tento styl podnikání je vhodný pro malé a střední hotely. Nejčastějšími nevýhodami tohoto typu řízení je slabý marketing, nedostatečné know-how a užší segment zákazníků. To má negativní dopad na chod hotelu a v neposlední řadě na nižší ziskovost. Na druhou stranu má majitel k hotelu hlubší a zároveň i bližší vztah a kontakt se zaměstnanci. Smlouva o řízení Hotel je řízený provozovatelem, vlastník hotelu si najímá manažerskou společnost za účelem řízení hotelu a odvádí jí pravidelné % ze zisku. Je to velmi populární a osvědčená metoda řízení. Smlouva o řízení se používá v situacích, kdy majitel má dostatečné investice, ale není dostatečně kvalifikovaný v řízení a od svého vkladu očekává odpovídající návratnost investic. Najímá si tedy oprávněnou manažerskou společnost, která zaručí majiteli dostatečné podmínky k zajištění předpokládané rentability. 13
Pronájem hotelu Pronájem hotelu má nejvíce odlišností od dvou předchozích stylů řízení. Vlastník hotelu nemá prakticky žádnou pravomoc při rozhodování. Tento model je pro majitele značně nevýhodný. Mnoho nájemců si pronajatého hotelu neváží a nemají k němu vybudovaný vztah. V případě neúspěchu a následného vypovědění smlouvy majitel riskuje znehodnocení, poškození a ztrátu dobrého jména hotelu. Tím vznikají problémy týkající se dalšího provozu hotelu a případného neúspěchu dalšího nájemce. Franchisingová společnost Vlastník objektu si prostřednictvím smlouvy koupí tzv. licenci, jde o používání jména a know how již zaběhlé společnosti na trhu. Podstatou je služba, která se opírá o těsnou a neustálou spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podniků. Na jedné straně stojí franchisor a na druhé straně franchisant. Franchizor zabezpečuje franchisatnům právo a současně jim zadává povinnosti provozovat obchodní činnost ve shodě s jeho koncepcí. Tato forma je vhodná pro ty, kteří se chtějí hospodářsky osamostatnit, přičemž nechtějí riskovat start do neznáma. Koupí takovéto franchisingové licence se kandidát franchisingu stává partnerem franchisingové společnosti. Podniká pod společným a zavedeným jménem na trhu. Franchising kombinuje přednosti velkého podniku (hotelového řetězce), výhody malé firmy (hotelu) a tržní sílu s vlastní iniciativou. 1.3 Organizační struktura Organizační struktura je velmi důležitým a neodmyslitelným nástrojem při řízení podniku. Je to souboru úkolů a formálně pracovních vztahů vytvořených k využití předností specializace. Vytváří specifický rámec vertikální a horizontální koordinace navržený tak, aby se sjednotily specializované části. Prostřednictvím dobře zvolené organizační struktury je práce v hotelu vedena daleko snadněji a efektivněji. Výběr vhodné struktury posiluje výkonnost podniku. Organizační struktura vychází z objemu a náplně hotelového provozu, je závislá především na jeho velikosti. Bude proto jednoduchá u malých hotelových zařízení a složitější u středních a velkých hotelů. Cílem je vytvořit organizační strukturu co nejjednodušší, přehlednou, vyjadřující co nejpřesněji 14
rozdělení práce, dělbu odpovědnosti a pravomocí. V menším hotelu se používá tzv. funkcionální organizační struktura a ve velkém hotelu tzv. divizní organizační struktura. Funkcionální organizační struktura funkčně specializované organizační útvary, které mají odpovědnost za plnění stanovené funkce a mají k tomu odpovídající oprávnění. Divizní organizační struktura každá organizační struktura má svoji divizi, která vytváří svoji vnitřní organizační strukturu. Ta je tvořená vnitřními specializovanými organizačními jednotkami. Každá divize má vytyčený cíl, kterého chce dosáhnout a vychází z cíle celé organizace. 1.3.1 TOP management TOP managementem označujeme nejvyšší vedení společnosti. Jedná se o pozice na úseku ředitele: generální ředitel, asistent ředitele, sekretářka ředitele, právník, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, finanční ředitel, personální ředitel a ředitel jakosti. Základní povinností manažerů je řízení, kontrola a pravidelné hodnocení podřízených zaměstnanců. V zájmu produktivity práce zaměstnanců je, co nejlépe a nejefektivněji organizovat rozdělení práce, vytvářet vhodné pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost práce. Zaměstnanec musí dodržovat pracovní kázeň a pracovní nasazení. Povinností managementu je rozvíjet odbornou kvalifikaci zaměstnanců, uspokojovat jejich potřeby a dodržovat právní předpisy a nařízení. 1.3.2 Provozní management Úkolem tohoto úseku je zajistit hotelu každodenní plynulý a bezproblémový chod. Provoz hotelu zajišťují tři základní úseky: Ubytovací úsek Stravovací úsek Technický úsek 15
Ubytovací úsek Ubytovací úsek se dělí na dva základní útvary - část příjmu (recepce, front office) a část lůžkovou (housekeeping). V obou probíhá poskytování služeb, jež jsou nejzákladnější úlohou hotelu. Front office je příjmová část hotelu, zde probíhají rezervace pokojů a jejich prodej a přijímají se zde objednávky na doplňkové služby a prodej drobných předmětů, suvenýrů a provádí se zde následné zúčtování s hostem. Činnost lůžkové část je zaměřena na samotné ubytování hosta. Jedná se o přípravu pokoje k ubytování, předání pokoje hostu, obvyklý úklid v době ubytování, zajištění bezproblémového chodu pokoje během pobytu hosta a následný celkový úklid pokoje na konci každého pobytu. Současně sem patří také generální úklid pokojů včetně údržby společných prostor, dezinfekce a dezinsekce. Tyto činnosti se provádějí podle stanoveného časového plánu. Stravovací úsek V čele stravovacího úseku stojí tzv. Food and Beverage manažer. Hlavním úkolem úseku je poskytovat stravovací služby hotelovým hostům. Náplní práce F&B manažera je především vytvářet rozpočet tržeb a nákladů, kontrolovat dodržování hygienických norem, ve spolupráci s šéfkuchařem sestavovat jídelní a nápojový lístek, určovat cenovou skladbu podávaných pokrmů, sledovat nabídku dodavatelů a porovnávat jejich ceny a podmínky spolupráce. Technický úsek Technický provoz zabezpečuje technická zázemí hotelu. Tento úsek bývá zpravidla nedoceněný, je nejméně vidět, ale bez jeho dokonalého fungování je provoz nemyslitelný. Zabezpečuje bezvadné fungování dodávek energie, bezporuchový chod strojů, zařízení a dodávku vody. Technický úsek v hotelu zahrnuje například kotelnu, klimatizační zařízení, garáže a parkoviště. 16
1.4 Moderní trendy v řízení hotelu Neustále se rozvíjející trh cestovního ruchu nabízí hotelovým službám nepřeberné množství způsobu řízení. Ty centralizují činnost jednotlivých úseků provozu v jeden celistvý prosperující podnik. Mají vysokou organizační, informační a úspornou funkci. Nové manažerské koncepce jsou založeny na procesním přístupu řízení, jehož primárním principem je neustálé zdokonalování podnikových procesů. V poslední době se stále více rozšiřuje. Procesní management je způsob řízení, který systematicky identifikuje podnikové postupy a jejich atributy, vytváří podmínky pro jejich efektivní průběh, koordinaci, měření a neustálé zlepšování, jehož výsledkem je kvalitní produkt integrující požadavky zákazníka a podnikovou strategii. V současné době nabízí moderní management různé způsoby řízení a vedení lidí, díky kterým je dosahováno požadovaných výsledků v hotelnictví. 1.4.1 Outsourcing Outsouricng představuje jednu z nejpoužívanějších metod řízení. Důvodem užívání outsourcingu je vyčleňování určitých podnikových činností z podniku a následně jejich zajištění u jiné firmy, která je k tomu adekvátní tzv. externího poskytovatele služeb. Podnik se rozhoduje mezi variantami - zda vyrobit nebo zda nakoupit. Příčin využívání outsourcingu je celá řada a jejich důležitost se mění v závislosti na době, oboru či postoji jednotlivých hodnotitelů. Mezi nejdůležitější plusy outsourcingu zařazujeme především možnost zaměřit se na hlavní činnost podnikání. Při rozhodování, zda využít těchto externích služeb v hotelnictví, je nutné zhodnotit otázky pro a proti, zda je pro nás tato služba výhodnější od jiného dodavatele nebo zda ji jsme schopni uskutečnit za nižší náklady sami. 3 Outsourcing má své výhody i rizika. Je jednou z možností, jak snížit náklady. Aspekt snižování nákladů je důvodem, proč se podniky snaží zeštíhlovat své vlastní struktury a 3 BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 2007. Řízení hotelového provozu, 4. přepracované vydání. Praha: MAG Consulting, spol. s r.o., 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0 17
zbavují se dílčích činností, které je možné efektivněji obstarat jinde. Vedle snížení nákladů dochází i k tomu, že podnik sám se může více koncentrovat na své klíčové činnosti. A díky odbornosti poskytovatele této nakupované služba může současně dojít ke zvýšení jejich kvality. Využívání této externí služby má několik podstatných výhod, jedná se o snížené mzdové náklady včetně odvodů sociálního a zdravotního pojištění, zvýšenou úroveň a konkurenceschopnost hotelu, zlepšení procesu organizace, zvyšuje flexibilitu hotelu a snižuje rizikovost podnikání. Naproti tomu nevýhodou zavedení této služby je otázka, zda je dodavatel schopen zajistit stabilitu poskytované služby ve stanoveném čase a zda má předpoklady pro její další rozvoj. 1.4.2 Benchmarking Jedná se o metodu srovnávání, kdy je možné srovnávat jak výkonnost jednotlivých podniků, tak používané praktiky, procesy a postupy. Benchmarking je jedním z nástrojů strategického managementu. Hlavním cílem benchmarkingu je stavět na úspěšných zkušenostech ostatních podniků místo znovuobjevování již známých skutečností. Je tedy vhodné sledovat parametry výrobků a služeb u nejlepších konkurentů v tomto odvětví a připravit postup na zlepšení, aby se podnik dostal na úroveň těchto konkurentů. Benchmarking je způsob managementu, kterým se zdůrazňuje neustálé zlepšování konkurenceschopnosti. Je to ideální nástroj efektivnějšího využívání zdrojů, redukce nákladů a zlepšení kvality. Obecně pak můžeme benchmarking označit jako referenční bod pro měření rozdílných výkonů podniků. Postupem času je benchmarking považován za nejefektivnější nástroj zvyšování výkonnosti podniku. Benchmarkingový cyklus 1. Specifikace oblastí benchmarkingu a stanovení cílů 2. Mapování profilu služeb a formulace kvantitativních a kvalitativních ukazatelů 3. Sbírání a zpracování dat 4. Porovnávání ukazatelů a vyhodnocení nejlepšího řešení 18
5. Analýza procesu porovnávání s nejlepšími konkurenty a identifikování rezerv vlastního výkonu 6. Akční plány k zavedení změn a jejich postupná realizace 7. Zhodnocení procesu a vyhodnocení dosažených výsledků 1.4.3 Revenue Management a Yield Management Prvopočátky jsou připisovány americké letecké společnosti American Airlines, která vytvořila systém zajištění maximální výnosnosti kapacit při každém letu. Hlavní myšlenkou zavedené strategie byl fakt, že prázdné sedadlo v letadle má pomíjivou povahu a po vzlétnutí letadla je již neprodejné. Proto vznikla myšlenka prodat volné sedadlo za co nejvíce optimální cenu, tedy takovou cenu, kterou stanovil rezervační systém v závislosti na času a datu odletu. Revenue management (dále jen RM) je speciální součást řízení hotelu zaobírající se analýzou a plánováním obchodní strategie. RM analyzuje rezervační zdroje a kanály, pomocí kterých hotel rezervace od klientů získává, sleduje průměrnou cenu za ubytování, obsazenost hotelu, celkové výnosy z ubytovacích služeb a v neposlední řadě také cenovou politiku konkurenčních hotelů. Na principu informací dosažených těmito analýzami následně plánuje vlastní cenovou politiku, preferované cesty prodeje, identifikuje silné a slabé stránky hotelu a udává jeho obchodní strategii tak, aby se hotelu podařilo co nejlépe dosáhnout stanoveného cíle a co možná největších tržeb a zisku. Hlavním cílem je stanovit reálnou prodejní cenu s ohledem na ekonomické výsledky hotelu pomocí kombinace znalostí prostředí hotelu, konkurenceschopnosti a předvídatelnosti. Při sestavování prodejních cen hotelových pokojů je nutné respektovat mnoho ekonomických a analytických výsledků, které byly zpracovány k tomu, aby bylo možné sestavit reálné prodejní ceny co nejoptimálněji. Revenue management operativně nahlíží na mnoho různých podnětů, které k tomuto řízení patří, např. se jedná o nenadálé situace, neplánované akce, kampaně třetích stran a podobně. Yield management je speciální součást řízení hotelu, který operuje s výstupy revenue managementu, rozšiřuje analytickou činnost všech tržních segmentů, zkoumá 19
znaky opakujících se situací v poptávce a následně je používá k dalšímu vývoji předpovědi poptávky v budoucnu. Řeší otázku problematiky prodeje, především cenových a prodejních taktik a strategií, marketingu, personálního a tréninkového řízení lidských zdrojů, které v generované tržbě a vlivem svého konání a jednání podstatně celý proces ovlivňují. Up selling Up-selling je druh prodejní činnosti, který má za cíl směřovat prodejce k prodeji kvalitně lepší služby, pokoje nebo menu, než byla původní nabídka. Jako příklad lze uvést nabídku prodloužení pobytu ubytovaným hostům, prodej dvou samostatných pokojů pro rodiče a děti, vyzdvihnout před hostem výhody apartmánu před klasickým dvoulůžkovým pokojem. Up-selling je velmi atraktivní a zajímavý způsob, jak jde dosáhnout lepších výsledků. Podstatou je plně využít příležitosti, což vede k vyšším celkovým tržbám a celkovým příjmům za každého hosta. Cross-selling Cross-selling označovaný jako doplňkový prodej je ideální možností, jak lze zvýšit tržby. Nejčastějšími místy pro aplikaci cross-sellingu jsou recepce nebo concierge, restaurační a kongresová část nebo wellness prostory. Doplňkový prodej kompletuje ucelenou nabídku služeb k základní poptávce. 1.4.4 Total Quallity Management - TQM Tato metoda byla poprvé formulována v USA v roce 1975. Aplikaci TQM v Evropě zavedla v roce 1988 nezisková Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management EFQM). Jejími zakladateli bylo 14 významných evropských firem. TQM lze charakterizovat jako filosofii, která systematicky a důsledně uplatňuje v rámci podnikové struktury metody, které jsou zaměřeny na jakost a spokojenost zákazníků. Je osvědčeným nástrojem managementu a úspěšnosti při řízení kvality, ale musí se s ním pracovat trvale, nejde o nárazovou záležitost. Model umožňuje při pravidelné evidenci a každoročním sebehodnocení vyškolenými hodnotiteli srovnávat, 20
čeho organizace za uplynulý rok dosáhla, a zároveň ji porovnat s konkurencí i s partnery hotelu. Cílem TQM je zvyšování produktivity za současného zvyšování jakosti a snižování ztrát z nejakostní výroby, to vše za předpokladu rostoucí spokojenosti zákazníků. Základem modelu EFQM je osm koncepcí kvality, které jsou aplikovatelné ve všech ekonomických odvětvích a bez ohledu na velikost organizace. 1. Orientace na výsledek 2. Zaměření na zákazníka 3. Vedení a stabilita cílů 4. Řízení na základě procesů a faktů 5. Zapojení zaměstnanců a jejich rozvoj 6. Trvalé vzdělávání, zlepšování a inovace 7. Rozvoj partnerských vztahů s okolím 8. Sociální odpovědnost Model TQM je poměrně jednoduchý, avšak s velmi náročnou aplikací do podniku. Pochopit a přijmout jeho zákonitost je hlavním úkolem vrcholového managementu podniku. 1.4.5 Management by Objectives - MBO Management by Objectives je označován jako management řízený podle cílů podniku. Využívá se ke zjednodušení formulace, sladění, harmonickému plnění a kontrole soustavy podnikových cílů. Jde především o změny soustavy cílů tak, aby realizace každého částečného cíle hotelu podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Důležitým faktorem je, aby management i zaměstnanci souhlasili a ztotožňovali se s cíli organizace. Výhodou zavedení MBO je neustálá motivace a koordinace zaměstnanců pro dosahování cílů organizace. Cíle nejsou stanovovány pro celý podnik jednotně, ale každý úsek si stanovuje formou rozkladu své vlastní cíle, které jsou současně v souladu s cíli celé organizace. Tento nástroj umožňuje objektivní hodnocení výkonnosti každého úseku. Podporuje motivaci ke zlepšení individuálního výkonu každého zaměstnance a 21
v neposlední řadě umožňuje identifikovat problémové oblasti vzhledem ke stanoveným cílům. Na druhou stranu je tento styl řízení poměrně náročný, ať už se jedná o časovou náročnost, administrativní záznamy nebo obtížnost při stanovování dlouhodobých cílů. 1.4.6 Customer Relationship Management - CRM Management je zaměřený na řízení vztahů se zákazníky. Cílem CRM by mělo být vytvoření takových vztahů se zákazníky, které jsou prospěšné pro hotel. Přístupy CRM představují soubor technik, které umožňují dosáhnout lepší pochopení chování zákazníka a lepší přístup ke konkrétnímu zákazníkovi. CRM je strategie podnikání, ve které by výsledky měly optimalizovat užitek, výnosy a především spokojenost zákazníka, a to vytvářením zákaznických segmentů. CRM v podstatě představuje myšlenkové nastavení celého podniku spolu s navrženými podnikovými procesy tak, aby zaujaly a udržely zákazníky a nabídly jim kvalitní servis. Je možné říci, že CRM zahrnuje veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. Pro převážnou většinu organizací představuje proces výrazné vnitřní změny. CRM představuje v první řadě součást celkové strategie firmy zaměřené na poznávání zákazníků, posílení jejich loajality, podnícení jejich zájmu o další služby a produkty či zvolení skupiny nejproduktivnějších a nejziskovějších zákazníků, kterým následně poskytne speciální péči. 1.4.7 Property Management System - PMS V první polovině 80. let 20. století se ve všech odvětvích včetně cestovního ruchu začaly postupně rozvíjet informační technologie. První používání informačních technologií je spojováno se zaváděním rezervačních a recepčních systémů do hotelových provozů. Koncem 90. let 20. století prorazily informační technologie globálně do služeb cestovního ruchu a krok za krokem získávaly na důležitosti a významu. V první řadě došlo ke zvýšení efektivnosti provozování podniků cestovního ruchu, rychlosti přenosu informací, komunikace a řízení. Informační technologie dnes neodmyslitelně patří k provozování hotelu a i přes některá omezení či negativa lze s naprostou jednoznačností říci, že 22