INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE OBSAH: 1. ZÁKLADNÍ INFORMACE 3 O PROJEKTU 3 Průběh vzdělávání 3 2. VZDĚLÁVACÍ MODUL č. I EMOČNÍ INTELIGENCE 4 Emoční inteligence Úvod - proč se zabývat emoční inteligencí 4 Výchozí premisy 4 Klíčová slova 4 Obsah manuálu 5 3. VZDĚLÁVACÍ MODUL č. II MANAŽER 21. STOLETÍ 6 Úvod - management jako rozhodující činitel pro úspěšnost firem 6 Výchozí premisy 6 Klíčová slova 7 Obsah manuálu 7 4. VZDĚLÁVACÍ MODUL č. III TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE 12 Úvod - proč se zabývat týmovou spoluprací 12 Výchozí premisy 12 Klíčová slova 13 Obsah manuálu 13 Manažer 21. století Týmová spolupráce 5. VZDĚLÁVACÍ MODUL č. IV EMOČNÍ A ZNALOSTNÍ MINIMUM PRO SLUŽBY CESTOVNÍHO RUCHU 15 Úvod - cíle vzdělávacího projektu 15 Výchozí premisy 15 Klíčová slova 16 Obsah manuálu 16 6. 21 Průběh vzdělávacího modulu 22 Ceny: 22 02
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století Týmová spolupráce INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ 1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O PROJEKTU V lednu roku 2010 Občanské sdružení Trianon - Čechy získalo finanční podporu z OP VK na projekt Cesta ke vzdělávání v Ústeckém kraji, registrační číslo CZ.1.07/3.2.06/01.0019. Cílem projektu bylo vytvořit a pilotně ověřit čtyři vzdělávací moduly (Emoční inteligence, Manažer 21. století, Týmová spolupráce, ) prostřednictvím zážitkových a interaktivních metod. První tři nabízené moduly oslovují především střední management v malých a středních podnicích, poslední modul pak spíše poskytovatele služeb v cestovním ruchu nižší a střední management a majitele objektů v oblasti. Tyto vzdělávací moduly se odlišují od modulů, které jsou v současnosti na trhu nabízeny, neboť jsou zaměřeny především na řešení krizových a nestandardních situací, s nimiž se trh práce potýká. V modulech je možné simulovat reálné situace a možnosti jejich konstruktivního řešení. Cílová skupina se v nich naučí především rychlému rozhodování, které zaměstnavatelé očekávají a více méně s ním počítají. Tyto inovativní moduly se zcela odlišují od běžně dostupného vzdělávání. Proto mají pro účastníky vzdělávání nejen motivující efekt, ale cílová skupina si také lépe zapamatuje i samotné vzdělávací metody, uchová je v paměti a poté v praxi využije. Průběh vzdělávání Samotné vzdělávání bude realizováno formou kombinací prezenční a distanční formy studia. Vzdělávací akce realizované prezenční formou se budou konat v sídle Trianonu Čechy, o. s. Zde se budou konat i vícedenní kurzy, a také všechny přípravy k ověření efektivnosti formy a obsahu vzdělávání. V rámci tohoto vzdělávání budou využity i další podpůrné materiály, které budou v rámci prezenčního vzdělávání využity (výukové filmy, aktivity ve formě pohybových a psychologických her, Prezenční forma studia bude realizována v pracovních dnech, po dohodě i v sobotu a v neděli. Distanční formu výuky budeme realizovat prostřednictvím E-learningových kurzů. Tato forma výuky bude určena všem, kteří si chtějí organizovat časový rozvrh vzdělávání sami a věnovat se mu v době pro ně nejvhodnější. Chceme tak vyjít vstříc požadavkům potenciálních uchazečů o další vzdělávání a nabídnout jim možnost vzdělávat se moderní formou výuky, která jim umožní studovat i z domova. Zároveň chceme umožnit studium i zájemcům z větší dálky, pro které je dojíždění nesnadné. V současné době není nabídka distanční formy studia ve stejném rozsahu jako u prezenční, avšak každý rok svou nabídku rozšiřujeme. Kurzy realizované distanční formou jsou vystavěny na principu studijních modulů. Učivo je seskupováno do relativně malých celků, po nichž obvykle následují zpětnovazební otázky prověřující, zda posluchač příslušný modul úspěšně zvládl. Posluchač má zároveň také možnost kdykoli oslovit tutora a požádat ho o konzultaci. 03
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE 2.VZDĚLÁVACÍ MODUL č. I EMOČNÍ INTELIGENCE Úvod - proč se zabývat emoční inteligencí Náš spokojený a produktivní život nezáleží pouze na úrovni našich rozumových schopností, vyjádřené známým kvocientem IQ. Jak budeme úspěšní, do jaké míry se dokážeme prosadit, nezajistí bezchybné řešení IQ testů, protože to, jaký náš život bude, určuje celá řada složek naší osobnosti. Jednou z hlavních je emoční inteligence, vyjadřovaná kvocientem EQ. Celý tento modul si klade za cíl orientovat posluchače právě v problematice týkající se emoční inteligence a jejího působení v různých životních situacích. Výchozí premisy Osobnost člověka je složitý, dynamický systém, jehož jednotlivé složky fungují komplementárně. Všechny osobnostní znaky jsou v netříděné populaci rozděleny podle zásady Gaussova normálního rozdělení (tzv. axiom normality). Každá existující osobnost je originální a neopakovatelná, shodná s ní ve světě neexistuje. Pro úspěšnost v životě člo věka je důležitější tzv. emoční kvocient (EQ) než téměř celé století za tento faktor považované rozumové schopnosti (IQ). Emoční inteligence je vrozená schopnost cítit, použít, komunikovat, rozeznat, pamato vat, učit, ovládnout a porozumět emocím. Během celého života se naše emoční inteligence dále vyvíjí. Emoční inteligence je nadřazena jakémukoli ta lentu či nadání, je důležitější než rozumová inteligence či míra vzdělání. Základem sociální interakce je komunikace (verbální i nonverbální). Vzájemnou otevřenou komunikaci umožňuje asertivní jednání a chování. Při řešení problému v týmu se projevuje synergický efekt (tým dosahuje lepších výsledků než kterýkoliv jeho člen samostatně). Předpokladem pro efektivní jednání se zákazníky, obchodními partnery i veřejností jsou komunikační dovednosti a využívání technik aktivního naslouchání. Klíčová slova Asertivita, emoční inteligence, komunikace, osobnost, rozumové schopnosti, týmová spolupráce, vyjednávání, zpětná vazba. Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce 04
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Obsah manuálu První kapitola nabízí pohled na pojem intelekt a jeho složky (rozumová, emoční, sociální inteligence atd.). Vedle různých druhů inteligence se posluchač doví také něco z historie i současnosti měření této osobnostní charakteristiky a pozná její kvantifikaci (co je průměr, subnorma, kde začíná nadprůměr apod.). Kapitola druhá se zabývá osobností člověka v celé její neopakovatelné pestrosti. Posluchač pozná vedle struktury i její dynamiku a typologii, doví se, co jsou schopnosti, vlohy, temperament, charakter, osobnostní rysy atd. Třetí kapitola je věnována emoční inteligenci. Obsahuje vysvětlení pojmů, jako jsou například sebeuvědomění, sebeovládání, sebedůvěra, motivace, empatie, ctižádost, loajalita a mnoha dalších. Nechybí výčet schopností, které emoční inteligenci charakterizují, a také analýza příčin neúspěchu při různých činnostech, jako je komunikace apod. Zajímavé je srovnání obsahu IQ inteligence a EQ inteligence. Týmová spolupráce Kapitoly čtvrtá a pátá se zabývají podstatou samotných emocí a hlavně využitím znalosti podstaty a fungování emocí v praktickém životě. Zvláštní pozornost je zde věnována emocím negativním. Kapitola šestá poslední je nejobsáhlejší. Věnuje se komunikaci ve všech jejích podobách. Posluchač pozná komunikaci verbální, nonverbální, písemnou, hovorovou, jejich pravidla a prostředky. Dále je zde pojednáno o aktivním naslouchání, komunikačních bariérách a jejich překonávání. Součástí je rovněž podkapitola týkající se asertivity a asertivního jednání vedle jednání pasivního a agresivního. Další podkapitola má název Komunikace v týmu a při týmové práci. Vysvětluje vliv správně vedené komunikace na úspěšnost týmu a zmiňuje se o existenci týmových rolí. Nechybí také vysvětlení role odpovídající sociální zpětné vazby jako podmínky pro regulaci chování člověka. Závěrečná část šesté kapitoly je věnována vyjednávání. Autor zde uvádí charakteristiky dobrého a naopak špatného vyjednavače. Dostatek místa je věnován přípravě vyjednávání a dalším jeho fázím až po uzavření dohody a hodnocení výsledku. Následuje upozornění na nejobvyklejší chyby, které se vyskytují při přípravě a při vlastním procesu vyjednávání. V závěru je konstatováno, že zde podávaný souhrn informací podporuje školené osoby v osvojení nových kompeten cí a dovedností pro zvýšení výkonu a zacílení na výsledek včetně vazeb na potenciální další činnosti a aktivity. 05
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE 3.VZDĚLÁVACÍ MODUL č. II MANAŽER 21. STOLETÍ Úvod - management jako rozhodující činitel pro úspěšnost firem Kvalitní management je základním předpokladem pro úspěšnost jakékoliv firmy a organizace. K tomu, aby si uchoval vysokou úroveň řízení, rozhodovacích procesů a kontroly, je potřebné, aby se jednotliví členové managementu neustále vzdělávali, lépe koordinovali činnost, efektivněji komunikovali a dokázali co nejlépe využívat svůj pracovní čas. Dnešní doba je charakteristická obrovskou dynamikou rozvoje technologií, informatiky a nových poznatků ve všech oblastech lidského konání. K tomu, aby management jednotlivých firem uvedenému trendu stačil, je potřebné neustále pečovat o lidské zdroje a zároveň si osvojovat nové poznatky z teorií řízení, motivace lidí, jejich hodnocení a práce s nimi. Vedle toho je nutné dbát o neustálý růst po odborné stránce. Výchozí premisy Předkládané téma je charakteristické několika výchozími premisami. Jedná se o následující: Základním předpokladem úspěšného a efektivního manažera je umění řídit sám sebe a k tomu co nej- vhodněji využívat svého potenciálu. Podstatné pro práci manažera je osvojit si potřebné návyky. Být proaktivní, hledat způsoby řešení vznik- lých problémů, být plně zodpovědný za svá rozhodnutí a své činy. Manažer by měl mít jasno v tom, čeho chce docílit. Každou činnost by měl začínat s vizí konkrétného cíle a k tomuto cíli vést i své podřízené. Dobrý manažer se musí vyznačovat schopností dávat prvořadé věci na první místo, posuzovat prvořadost věcí ve vztahu ke stanovenému cíli. Manažer si musí osvojit návyk přemýšlet o tom, jak v činnosti zrealizovat co nejlépe zájmy všech zúčast- něných stran jednání tak, aby se zvýšila motivace každého jedince. Důležité je osvojit si pravidla komunikace tak, aby došlo k maximálnímu využití potenciálu všech zainte- resovaných stran. Manažer musí mít schopnost hledat nová, synergetická řešení problémů. Práce manažera klade výrazné nároky na jeho psychiku. Proto je potřebné, aby si jednak dokázal vytvořit volný čas pro vhodnou relaxaci a zároveň užíval vhodné techniky pro upevnění svého zdraví a obnovení fyzických i psychických sil. Významným předpokladem k práci manažera je umění hospodařit s časem. Pro úspěšnost manažera je podstatné osvojit si specifické manažerské funkce, jako je plánování, rozhodo- vání, organizování, vedení zaměstnanců a kontrolní činnost. Důležitou složkou práce manažera je i jeho personální činnost. Podstatné je obklopit se lidmi, kteří budou odborně zdatní a na vysoké osobnostní úrovni. 06 Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století Týmová spolupráce INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Manažer by měl dbát o rozvoj firmy prostřednictvím vzdělávání sebe i svých podřízených. Podstatným úkolem manažera je vytvářet maximálně pozitivní podmínky pro vlastní práci a práci svých podřízených z hlediska fyzikálních potřeb, bezpečnosti práce a celkové péče o zaměstnance. Důležitým předpokladem práce manažera je umění motivace svých podřízených. K tomu je potřebné osvojit si zásady úspěšného motivování. Pro dosahování lepších výsledků co nejefektivnější cestou je důležité zabezpečovat rozvoj týmové práce se znalostí rolí jednotlivých členů týmu a využití jejich potencionálních předpokladů pro řešení týmových úkolů. K efektivní práci manažera patří znalost komunikačních dovedností, jejich jednotlivých forem. Důležitým úkolem je nejenom jejich znalost, ale především dovednost užívat tyto poznatky v praxi. Součástí vybavenosti manažera je umění řešit efektivním způsobem konfliktní situace mezi pracovníky a dokázat je přeměnit na blahodárné. Klíčová slova Manažer, manažerské dovednosti, proaktivita, cíle, komunikace, synergie, zpětná vazba, návyky, efektivita, TOP management, vedení zaměstnanců, plánování, rozhodování, organizování, strategie, organizační struktura, personalistika, odměňování, vzdělávání, kontrolní činnost, motivace, asertivita, týmová práce, konflikt. Management Obsah manuálu V úvodu je vysvětlen pojem management a jeho původ. Kapitola se zabývá historií managementu, která je členěna do čtyř etap. První etapa probíhá na konci 19. století, druhá se rozvíjí koncem druhé světové války, třetí v osmdesátých letech minulého století. Od devadesátých let se rozvíjí etapa čtvrtá, která je nazývána managementem 21. století. V kapitole jsou jednotlivé etapy blíže charakterizovány. Profesní a osobnostní nároky na manažera V kapitole jsou charakterizovány předpoklady pro výkon funkce manažera, které zahrnují jak odbornou připravenost, tak i osobnostní kvality, které dělají manažera uznávanou autoritou. Jsou zde přiblíženy zásady, kterými by se měl manažer řídit. Dále jsou charakterizovány návyky dobrého manažera. Jedná se o proaktivitu, návyk začínat každou činnost s vizí konečného cíle, dát prvořadé věci na první místo a charakterizovat tyto prvořadé věci, způsob přemýšlení ve stylu já získám a ty také. Rozebrán je také návyk komunikovat, dále synergie, návyk sebeobnovy a v neposlední řadě návyk, který je nazván Od efektivnosti k výjimečnosti. 07
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer, jeho role a postavení V úvodu kapitoly je přiblíženo dělení manažerů a úkoly, které pro ně z hlediska jejich pracovního zařazení vyplývají. Jejich současné zaměření je na: snižování nákladů a zvyšování produktivity práce, kvalitu produkce, samostatnost a podnikavost, rozvoj tvořivosti. Dále jsou vyjmenovány a blíže rozpracovány specifické funkce manažera. Jedná se o: plánování, rozhodování, organizování, vedení zaměstnanců, kontrolní činnost. Jednotlivé předpoklady k dobré personální činnosti jsou v této stati blíže analyzovány. Kontrolní činnost zahrnuje fáze kontrolního procesu. Mezi ně je možno zařadit takové potřeby jako je ujasnění, co vlastně chceme ověřit, zda jsou získaná data pro ověřování hodnověrná, zda došlo k optimálnímu posouzení reálné situace, co udělat s výsledkem kontroly a kdy provést zpětnou kontrolu. Dále je ve stati zmíněna i specifická forma kontroly audit. Ten bývá managementu více nápomocný při koordinaci, usměrňování a ovlivňování organizačních aktivit. Týmová práce a motivace Týmová práce je dnes důležitou součástí efektivní firmy. Týmy jsou vytvářeny dlouhodobě či dočasně do doby naplnění jejich poslání a mají význam pro co nejefektivnější využití potenciálu všech členů týmu. Tím se zvyšuje i celková úspěšnost firmy v podmínkách konkurenčního prostředí. Kapitola se zabývá problematikou vytváření pracovních týmů, za jakých podmínek je vhodné je vytvářet, jak rozvíjet týmovou práci, na jakém principu je idea týmové práce založena. Před samotným založením pracovního týmu je potřebné položit si řadu otázek, které by měly napomoci vytvořit takový tým, který bude oproštěn od formalismu, Jednotlivé otázky jsou v kapitole rozpracovány. Dále jsou zde charakterizovány jednotlivé role členů týmu. Jsou následující: iniciátor - přispěvatel, koordinátor, člen, vyhledávající informace, orientující člen, člen, vyhledávající názory, hodnotící a kritizující člen, člen, poskytující informace, dodavatel energie, člen, poskytující názory, procedurální technik, člen, rozvíjející vyřčené, zapisovatel. 08 Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století Týmová spolupráce INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Mezi základní motivační faktory patří systém odměn a trestů, projevy úcty, důvěry, důsledná kontrola práce podřízených, osobní příklad manažera apod. Pro zdárné vedení a motivování podřízených je ideální, pokud má manažer tzv. přirozenou autoritu. Z podpůrných prostředků k motivaci pracovníků je možné jmenovat: průzkum spokojenosti pracovníků, zaměstnanecké výhody příplatky na stravování, rekreaci apod., bodový systém zaručující příděl bodů podle zásluh nikoliv podle vztahů. Součástí motivace je i umění pochvaly, proto se stať zabývá i touto problematikou. Vedle toho je pozornost zaměřena i na způsob kritiky pracovníka, která je potřebnou dovedností v práci manažera. Komunikace Kapitola se zabývá problematikou komunikace, která je neodmyslitelnou součástí manažerské práce. Jedno přísloví říká, že komunikace není všechno, ale je za vším. Je tedy potřebné, aby manažer dokázal co nejefektivněji komunikovat, a to jak se svými spolupracovníky, tak i se svými podřízenými. Komunikační proces zahrnuje komunikátora, sdělení, médium, příjemce a zpětnou vazbu. Dělení komunikace: verbální komunikace řečená, psaná, neverbální komunikace mimika, gestikulace apod., komunikace činy rozkol mezi slovy a činy. Mezi základní funkce komunikace patří: zapůsobit na ostatní a ovlivnit jejich názory, přesvědčit je o správnosti toho, co sdělujeme, získat je pro určitou formu spolupráce, pobavit se. Hovorová komunikace se dělí na: monolog jedná se o jednosměrnou komunikaci např. při výkladu, rozhovor vzájemné sdělení mezi příjemcem a komunikátorem, dialog nejvyšší úroveň rozhovoru, diskuse cíleně řízený dialog, polemika specifický typ skupinového dialogu. 09
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE Pravidla komunikace: V další části stati jsou charakterizovány prostředky neverbální komunikace. Být dobrým čtenářem a analyzátorem neverbálních signálů je důležitá součást komunikační vybavenosti dobrého manažera. Druhy neverbálních sdělování: oční kontakt řeč očí a pohledů, mimika výraz obličeje, gestikulace nevědomé pohyby různými části těla ruce, nohy apod., haptika kouzlo doteku podání ruky, posturologie postoje, držení těla, kinezika dynamika pohybů, proxemika vzdálenost mezi komunikujícími komunikační zóny. V komunikačním procesu je velmi důležité zvládat techniku tzv. aktivního naslouchání. Jedná se o soustředěné naslouchání sdělujícího. Tím dochází ke zmírnění tzv. komunikačních šumů, které jsou častou příčinou nedorozumění a z toho následujících konfliktních situací. Chyby v naslouchání: koncentrace pouze na jedinou informaci, nadřazenost posluchače, nedobré emoční rozpoložení, rozptylování se, skákání do řeči, netečnost, nezájem o sdělované informace. Součástí kapitoly o komunikaci je i seznámení účastníků s asertivitou jako technikou, která je účinnou obranou proti pasivnímu, agresivnímu či manipulativnímu chování. Asertivita je dovednost přiměřeného a zdravého sebeprosazení. Cílem tohoto sebeprosazení ovšem není jednat na úkor druhých. Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce 10
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století Týmová spolupráce Mezi základní asertivní práva patří: posuzovat vlastní chování, myšlenky, pocity, nedávat žádné vysvětlení a ospravedlnění, INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ posoudit, nakolik jsem zodpovědný za problémy jiných lidí, změnit svůj názor, dělat chyby a být za ně zodpovědný, říci já nevím, být nezávislý na dobré vůli druhých, dělat nelogická rozhodnutí, říci já ti nerozumím, říci je mi to jedno. Vedle asertivních práv jsou důležité asertivní dovednosti, prostřednictvím kterých dochází k prosazení asertivních práv. Jedná se o následující dovednosti: reakce zpětnou vazbou, vyjádření a přijetí komplimentu, asertivní ne, asertivní ano, poškozená gramofonová deska, empatické naslouchání, umění požádat o laskavost, otevřené dveře nebo souhlas, negativní dotazování. Součástí statě o komunikaci je i problematika efektivní komunikace v týmu. Důležitou součástí komunikace je zpětná vazba. Jejím prostřednictvím se informujeme o míře vzájemného porozumění. Zpětná vazba by se měla zaměřit na posuzovanou činnost, nikoliv na hodnocení člověka. Poslední statí v kapitole o komunikaci je konflikt. Je pojímán jako přirozená součást mezilidské interakce. V úvodu se charakterizuje příčina a podstata konfliktu a chování různých typů lidí v konfliktní situaci. Dále materiál zahrnuje různé strategie řešení konfliktů. Jsou charakterizovány i následující styly: únik užívá se při nepřehledných situacích, ústupek pro udržení vztahu s protistranou dochází k ustoupení od cíle, útok tendence udělat cokoliv pro dosažení cíle, kompromis řešení, které není pro žádnou stranu konfliktu ideální, ale pro všechny strany konfliktu přijatelné, dohoda 1 + 1 = 3 tzv. synergie řešení, které užívá pozitivní potenciál všech stran konfliktu k hledání co největšího efektu pro všechny. 11
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE Cílem statě není zamezit vzniku mezilidských konfliktů. Ty byly, jsou a budou, ale podstatné je, aby k nim bylo přistupováno s takovou strategií, která z konfliktu udělá nikoliv všezničující záležitost, ale záležitost blahodárnou. Takové řešení konfliktu tedy vede k pozitivnímu rozvoji organizace či pracovního týmu. 4.VZDĚLÁVACÍ MODUL č. III TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE Úvod - proč se zabývat týmovou spoluprací Hlavním cílem studijního materiálu Týmová spolupráce je podat ucelený souhrn informací o týmové spolupráci pro zaměstnance a členy středního managementu malých a středních firem Ústeckého kraje v oblasti cestovního ruchu. Cílem modulu je naučit účastníky - vedoucí pracovníky, jak využít silných stránek jednotlivých členů týmu, definovat základy úspěšného týmu, najít pozitiva a omezení týmové spolupráce a naučit je identifikovat a eliminovat překážky bránící v budování týmu a týmové spolupráce. Základem interakce je komunikace. Výchozí premisy Naslouchání je proces aktivního jednání člověka s člověkem. Asertivita je dovednost přiměřeného, zdravého sebeprosazení. Má-li být sociální zpětná vazba účinná, musí obsahovat konkrétní popis chování nebo události. Potřeba je stavem organismu charak terizovaným napětím a dynamickou silou. Potřeba je základním zdrojem motivace. Motivy jsou vnitřní pohnutky, které člověka aktivizují. Stimuly jsou vnější okolnosti, které podněcují či povzbuzují člověka k určitému jednání. Motivační proces plní funkci směřování činnosti člově ka tak, aby dosáhl určitého výsledku. Člověk má přirozenou potřebu někam patřit, být členem nějaké skupiny. Tým je malá skupina lidí, kteří táhnou jedním směrem za stejný provaz, jsou vnitřně organizováni a cítí, že patří k sobě. Týmová spolupráce je spolupráce lidí různých vlastností, schopností a znalostí na ně jakém projektu nebo činnosti mající společný cíl. Skupinové normy jsou cestami k dosažení cílů. Týmy bývají výkonnější a tvořivější než souhrn jednotlivců či klasické pracovní skupiny (synergický efekt). Úkolem vůdce týmu je zajistit správný směr činnosti a fungování týmu. Pro fungování týmu jsou důležité role, které jednotliví členové týmu zastávají. Manažer je vedoucí pracovník odpověd ný za dosahování cílů organizace. Konflikt má vedle negativního také pozitivní efekt. 12 Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ Tým prochází vývojem, mění se v souvislosti s časem, novými znalostmi, zkušenostmi, novými informacemi. Efektivní řízení skupinové dynamiky vyžaduje optimální stanovení cílů týmu. Teambuilding je technika a způsob budování týmu. Klíčová slova Asertivita, cíle, komunikace, konflikt, motiv, motivace, naslouchání, potřeba, skupina, skupinová dynamika, skupinové normy, sociální zpětná vazba, stimulace, teambuilding, tým, týmová spolupráce, týmové role. Manažer 21. století Týmová spolupráce Obsah manuálu Studijní materiál podává čtenáři komplexní souhrn informací o týmové spolupráci. První kapitola se zabývá tématem komunikace v týmu, jejímiž důležitými složkami jsou ak tivní naslouchání, asertivita a sociální zpětná vazba. Čtenář se seznámí s funkcemi a druhy komunikace, především pak s prostředky nonverbální komunikace. Velmi podrobně a zasvěceně je zde také vysvětlena specifika komunikace v týmu a při týmové práci. Druhá kapitola se zaměřuje na cíle a normy ve skupině. Vysvětluje způsob optimálního stanovení cílů s použitím metody SMART. Dále pojednává o procesu stanovení skupinových norem, které tvoří základ zdravých mezilidských vztahů mezi členy týmu, ovlivňují charakter mikroklimatu a mají vliv na efektivitu práce. Třetí kapitola je věnována potřebám a motivaci. Vedle klasifikace potřeb zde čtenář nalezne vysvětlení procesu jejich uspokojování a upozornění na možné bariéry. Velmi srozumitelně je v kapitole vysvětlena teorie potřeb A. H. Maslowa a fungování jeho známé pyramidy. Dále se kapitola věnuje motivaci jako psychologickému procesu vedoucímu k aktivaci člověka. Zmíněn je rozdíl mezi motivy a stimuly, který je často neuvědomován, a tyto pojmy jsou zaměňovány. Motivační proces je vysvětlen s ohledem na motivování pracovního týmu jako celku jeho vedoucím, respektive manažerem. Čtvrtá kapitola se zabývá konkrétními aspekty týmové spolupráce, mezi něž patří skupina a skupinová dynamika, podskupiny, zavádění týmové práce, výběr vedoucího týmu, role v týmu a jejich typické vlastnosti. Stěžejní myšlenkou týkající se právě dynamiky vývoje týmu je zde sedm strategických zásad, které podmiňují proměnu běžné pracovní skupiny v pracovní tým se všemi jeho charakteristickými znaky. Proces je popsán jako sled tří vývojových fází týmu. Velká pozornost je v kapitole věnována definování požadavků na týmového vedoucího, který je opravdovým lídrem týmu. V závěru kapitoly se může čtenář setkat s kategorizací rolí, které v týmu jednotlivci mohou zastávat (například inovátor, režisér, koordinátor atd.) a třemi fázemi budování důvěry podle Peters-Külingera. 13
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE Pátá kapitola je věnována nejdůležitější roli v týmu roli ma nažera a stylům vedení týmu. Zmíněny jsou tu prvky účinného vedení lidí a rozebrány tři okruhy stylu vedení, tj. okruh autokratický, demokratický a liberální. Šestá kapitola se zabývá tématem klimatu na pracovišti. Jeho znalost je pro manažera velmi důležitá. V kapitole čtenář nalezne bipolární kategorie umožňující analyzovat skupinové ovzduší a podle toho poznat typ ovzduší, který ve skupině reálně existuje. Sedmá kapitola je věnována řešení krize v týmu. Kapitola se zabývá vznikem konfliktu, dopadům na práci týmu a možnostmi jeho řešení. Varuje před zametáním konfliktu pod koberec a doporučuje postupy jak konflikt vyřešit s ohledem na jeho charakter a okolnosti. Nechybí zde také základní pravidla pro správné řešení konfliktů. Osmá kapitola hovoří o teambuildingu, jehož cílem je budování a všestranný rozvoj týmu. Kapitola obsahuje vedle fází rozvoje organizace podle modelu jejího životního cyklu také vymezení jednotlivých etap vývoje a budování týmu z hlediska jednotlivých fází skupinové dynamiky. Závěrem je zde představen teambuilding jako technika a způsob budování týmu. Zmíněny jsou jeho formy z hlediska způsobu práce se členy týmu, metody teambuildingu z hlediska přínosu pro jednotlivce a teambuildingové techniky z hlediska druhu činnosti při teambuildingovém programu (komunikační programy, outdoorové sporty, kreativní programy atd.). Čtenář se zde také seznámí s formami teambuildingu, jako je outdoor, indoor, společné akce a vzdělávání Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce 14
Emoční inteligence ZÁKLADNÍ INFORMACE Manažer 21. století Týmová spolupráce INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ 5. VZDĚLÁVACÍ MODUL č. IV EMOČNÍ A ZNALOSTNÍ MINIMUM PRO SLUŽBY CESTOVNÍHO RUCHU Úvod - cíle vzdělávacího projektu Hlavním cílem je nabídka vhodného vzdělávacího programu určeného pro zaměstnance a členy středního managementu malých a středních firem Ústeckého kraje podnikajících v oblasti. Dalším důležitým cílem je prohloubení odborných znalostí přede vším u manažerů působících v oblasti ubytovacích a stravovacích zařízení. V neposlední řadě je cílem zprostředkování přiměřeného rozsahu výcviku nezbytných měkkých dovedností, které jsou nepostradatelnou součástí kompetence zaměstnanců všude tam, kde jednají s lidmi. Výchozí premisy Charakteristické činnosti jsou ty výrobní činnosti, jejichž hlavní pro dukce je charakteristická pro cestovní ruch. Jsou na cestovním ruchu velmi závislé. Podnikatelem v práv ním smyslu je osoba, která vykonává podnikatelskou činnost a k této činnosti má příslušné podnikatelské oprávnění. K službám patří zejména zabezpečení dopravy, uby tování, stravování, průvodcovských služeb, prodeje a rezervace letenek, prodeje a rezer vace železničních a autobusových jízdenek včetně místenek atd. Hostinské činnosti spočívají v přípravě a prodeji pokrmů a nápojů k bez prostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány. Ubytovací službou se rozumí poskytování ubytování v ubytovacích zařízeních sta novených zvláštním právním předpisem, neposkytujících stravovací služby. Smlouva je dvoustranný, popř. výjimečně vícestranný právní úkon, který vzniká konsensem, tj. úplným a bezpodmínečným přijetím (akceptací) návrhu na uzavření smlouvy. Středisko recepce, jakožto součást tzv. frontální linie hotelu, hraje svou nezastupitelnou roli při budování povědomí hosta a utváření si názoru na celý hotel a jeho personál. Konečnou součástí procesu od příjezdu po odjezd hosta, je shromáždění podkla dů pro tzv. guest history, tj. databázi hostů. Pro úspěšné řízení jakékoli činnosti, či souboru činností, je bezpodmínečně nutné mít k dispozici porovnatelné parametry a ukazatele. Klienti s různým tělesným, respektive mentálním postižením, představují různorodou skupinu osob. Opomíjení této skupiny potenciál ních turistů je zásadní chybou. Každá tiskovina by měla být svým vzhledem a obsahem v souladu s firemní, korporátní identitou (corporate identity).podnikavost je schopnost nacházet, či vytvářet a využívat příležitosti pro zabezpeče ní prosperity podniku, ale i využívat je. 15
INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ INFORMACE Hlavní úlohou manažera je vést organizaci směrem k růstu a úspěchu. Úspěšnost manažera je dána vedle osobních psychických vlastností, rozhodování a pra covních podmínek, také souborem dovedností, kterým se lze tréninkem a výchovou naučit. Podnik působící v oblasti vstupuje se svým okolím do celé řady vzta hů, které ovlivňují jeho činnost. Lidský faktor na straně poskytovatele služby je základním kamenem spokojenosti klienta. Základem sociální interakce je komunikace. Základním rysem práce v týmu je synergický efekt. Pokud někomu poskytujeme zpětnou vazbu, musíme se zaměřit na hodnocení činností, nikoliv na hodnocení člověka. Klíčová slova Aktivní naslouchání, asertivita, cestovní ruch, cestovní agentura, cestovní kancelář, efektivní komunikace, Front Office, hotelové služby, interakce, konflikt, manažer, mise, odvětví, osoby zdravotně postižené, propagační tiskoviny, průvodcovská činnost, recepce, turistika, turistická informační centra, ubytovací zařízení, vzdělávací aktivity v oblasti CR, webové stránky, zpětná vazba. Obsah manuálu První kapitola nese název Základní pojmy a definice a zabývá se druhy, typologií návštěvníků a činnostmi v cestovním ruchu. Poskytuje základní orientaci v těchto oblastech. Druhá kapitola, Legislativa pro cestovní ruch, jak již sám její název napovídá, obsahuje některá vysvětlení základních právních norem, které souvisejí s cestovním ruchem. Je to především Živnostenský zákon, který upravuje provozování cestovní kanceláře, provozování cestovní agentury a průvodcovskou činnost. Dále je zde definována hostinská činnost, poskytování ubytovacích služeb a smluvní vztahy v cestovním ruchu. Třetí kapitola s názvem Ubytovací úsek v oblasti se vedle vnitřní struktury tohoto úseku podrobněji věnuje jeho části nazvané Front Office jeho základním úkolům a především pak posláním a povinnostem recepce. Zvláštní důraz je kladen na způsob přijetí hosta (Check-in), jeho odjezd (Check-out), využití ubytovací kapacity a v neposlední řadě sledovaným a reportovaným ukazatelům ubytovacího úseku. Čtvrtá kapitola Pozice a služby turistického informačního centra přibližuje poslání těchto zařízení. V úvodu se zabývá počtem těchto zařízení v ČR a jejich tradicí. Zdůrazňuje funkce informačních center pro návštěvníky dané lokality, města a jeho okolí. Informace jsou podávány zdarma, cílem je navázat se zájemcem o informace lidsky přívětivý kontakt tak, aby si vytvářel od prvních chvil návštěvy dané lokality přívětivý vztah k místu. Emoční inteligence Manažer 21. století Týmová spolupráce 16