HR forum o D born ý měsíčn ík pro V šechn y, kt eří cht ějí D obře V ést D ruhé i s A mi sebe VyDAVATel 11/2014 Téma měsíce HR v dceřiných společnostech Forum stanislav háša: konec robustních hr know how hr marketing škoda AuTo partneři časopisu Ve svém DNA RicHaRd Hodul má Tchibo princip udržitelnosti
Stručné představení témat časopisu HR forum pro rok 2015 VYDÁNÍ TÉMA UPŘESNĚNÍ INZERTNÍ PŘÍLOHA VYDÁNÍ TÉMA INZERTNÍ PŘÍLOHA LEDEN HR očima headhunterů, HR business partneři MBA, školy, kurzy ÚNOR Revitalizace firem po krizi a vliv na HR Poradenské společnosti BŘEZEN DUBEN KVĚTEN ČERVEN LETNÍ DVOJČÍSLO ZÁŘÍ ŘÍJEN a benefitech BRAND zaměstnavatele, HR marketing Talent management uchopení Využití jinakosti, zaměstnávání handicapovaných, matek po mateřské apod. Engagement jak jej podpořit, jak jej měřit, jaký má vliv na ziskovost firmy Vzdělávání zaměstnanců, jaké firmy hledají a které se vyplatí Legislativa, stav zákoníku práce Personální agentury, recruiteři, poradenské společnosti Vzdělávací agentury, HRIS, psychometrie, psychodiagnostika Pracovní agentury Koučink a kurzy pro HR Vzdělávací společnosti HRIS LISTOPAD a čtení náborových dat Headhunteři, recruiteři, personální agentury PROSINEC Kompetenční modely Vzdělávací společnosti
listopad 2014 1 EDITORIAL Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: info@hrforum.cz www.peoplemanagementforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: barbara.cechova@hrforum.cz www.hrforum.cz Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Ondřej Pýcha Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: eva.jelinkova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: send@send.cz, www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 11. 11. 2014. ISSN 1212-690X Jana Riebová viceprezidentka PMF V čem se liší řízení lidských zdrojů v lokálních a mezinárodních firmách? Příběh první: Nedávno jsem četla magisterskou diplomovou práci z oboru řízení lidských zdrojů. Diplomantka zpracovala scénář pro případný vznik personálního oddělení v rychle rostoucí české firmě. Majitel uvažoval o vytvoření profesionálního HR pracoviště, protože už neměl kapacitu sám nabírat tolik potřebné nové odborníky. Diplomantka mu snaživě nabízela i jiné aktivity, které by personalisté v jeho firmě mohli zastat, vždy ale musela konstatovat, že majitel: definuje, navrhne, posoudí, rozhodne, popíše, vysvětlí, zhodnotí atd. Podle kritérií pro výběr personalistů, samozřejmě stanovených majitelem, měli firmu posílit 2 3 velmi zkušení personalisté s dlouholetou praxí v daném odvětví. Kdyby i nakrásně takoví odborníci do firmy z nějakých důvodů nastoupili, velmi se obávám, že by tam dlouho nevydrželi. Personalista potřebuje profesně růst. Příběh druhý: Nadnárodní společnost investovala nemalé zdroje do založení start up firmy v oblasti, kde ještě zbýval prostor na českém trhu. Najala velmi inovativní zahraniční management, dala mu zdroje a pravomoci a chtěla jediné dobré zhodnocení své investice v přesně daném časovém úseku. Firma na zelené louce nabrala talenty od konkurence a vybudovala silný HR útvar, který řídil zkušený zahraniční manažer. Zahraniční HR manažer přinesl ty nejlepší zkušenosti z řízení lidských zdrojů ze zámoří. Koučoval a mentoroval mladé personalisty, předal jim spoustu podnětů, byl pro ně vzorem HR manažera jako partnera byznys lídrů. Na oplátku si ale nárokoval veškerý jejich čas, potenciál a sílu pro splnění závazku investorům. Personalisté profesně velmi získali, byla to skutečná škola moderní personalitiky. Zaplatili ale omezeními v soukromém životě a prací a po určité době hledali něco klidnějšího. I kvalita soukromého života personalisty se může podílet na tom, jak dobrým profesionálem ve svém oboru je. Dokončení článku najdete na www.hrforum.cz.
2 ZE ZÁKULISÍ www.hrforum.cz obsah ze zákulisí FORUM 6 Korporátní versus lokální: dcery může prosadit jen silná osobnost Alena Červenková 8 Stanislav Háša: Konec robustních HR oddělení 10 ANKETA: Jak řešíte HR v dceřinncýh společnostech? 11 Má mátak vždy pravdu? Vše o mé matce Hana Stalmachová PROFESIONÁL 14 Richard Hodul: Ve svém DNA má Tchibo princip udržitelnosti Alena Červenková 18 Nové pohledy na HR z úspěšné technologické firmy Netflix Michal Hromčík KNOW HOW 20 Naše kamera zachytí, jestli má řečník co říci Leona Kroupová 22 Nesnadná role HR manažera ve firmě 24 Sina Almiran: HR marketing ŠKODY AUTO? Značka nestačí, je málo techniků 25 Když změny, tak s inovacemi! 28 Česká pošta: preventivní programy mohou zachránit životy Alena Červenková NÁZOR / BLOG 32 Nezaměstnaných ubývá. Na jak dlouho? Markéta Šichtářová 32 Jan Rafaj 8 14 28 30 Vztah matek a dcer bývá často plný protikladů. Silných pozitivních i negativních emocí. Vzájemného odsuzování i vzájemného přijetí. Touze se odlišovat a zároveň spění k totožnému. Možná i díky tomu se názvy mateřská a dceřiná společnost hodí lépe než otcovská a synovská. Nejen proto, že slovo mateřská lépe vystihuje skutečnost, že je lůnem, původcem společnosti druhé, ale i přesněji zachycuje vzájemný vztah. Otcové a synové, jak píše ve velkém zjednodušení jeden psychoanalytik, v dnešní době lavírují mezi konkurenčním vztahem v pubertě a rovinou nezájmu ve věku dospělém. To matky a dcery si mají vždy co vyříkávat. Ať už v atmosféře přátelské, ječíc si do sluchátka, nebo ve své hlavě konstruujíc monolog s tou druhou. Otázka, která nás v tomto čísle zajímala, zněla: je možné dělat v dceřiných společnostech svobodné HR? Odpověď není jednoduchá. Najdeme příklady na obou stranách spektra. Stanislav Háša, vedoucí katedry managementu na VŠE, v rozhovoru pro toto číslo řekl: Jsou české firmy, kterým vládne ještě majitel, a tam nebývá moc velký prostor pro HR. Majitel je přesvědčený, že on to dělá nejlépe. Jsou ale české firmy, kde má HR ohromné pole působnosti. A v zahraničních? Je to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například Google nebo GE, kde matka vnímá HR jako ohromnou prioritu. Nedá se to porovnat. Podle mé zkušenosti jde primárně o to, kdo firmu řídí a jestli má HR na agendě. Dcery se mnohdy od svých matek touží odlišovat a nakonec často slyší nechtěné: Vždyť jsi stejná jako tvoje matka! DNA lidí a někdy ani firem neokecáš. Přeji vám hezké předzimní dny a štěstí na HR podporující geny vašich firem! Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka
listopad 2014 3 AKTUÁLNĚ otázka pro Romana Chudobu prezidenta EMCC Czech Jaký přínos měla konference Změňte rytmus vaší organizace? Co nového si účastníci odnášeli? V ČR je dnes již poměrně dobře rozvinuta nabídka odborného vzdělávání a rozvoje pro kouče a mentory. Zároveň se koučování a mentorování stává běžnou součástí rozvoje lidí ve firmách. V případě některých organizací se můžeme setkat i s vysoce ambiciózními programy stavějícími na jejich využívání. Přesto nabídka odborné podpory pro uživatele a nákupčí v Česku již tak široká není. Proto se konference zaměřila na výměnu poznatků právě z pohledu firem. Myslím, že inspirací byla především šíře řady otázek a pohledů, které je dobré vzít v potaz pro skutečně efektivní využití mentoringu a koučinku. Podařilo se nám získat řadu přednášejících z organizací působících v českém prostředí. Převážná část účastníků byla příjemně překvapena, jak otevřeně a konkrétně tito zástupci firem hovořili o svých poznatcích, kdy vedle úspěchů poukázali i na své chyby a omyly. Na trhu práce je nedostatek profesionálních řidičů Tuzemským dopravním firmám v současnosti chybí zhruba 5 000 řidičů velkých nákladních aut a autobusů. Situace je taková, že některé dopravní firmy by rády přikoupily nová vozidla, ale protože je nemá kdo řídit, vozidla nekoupí a nabídky na přepravu odřeknou. Jako podporu pro získání adeptů na toto povolání spustilo sdružení dopravců Česmad Bohemia a řada velkých dodavatelů nákladních aut a autobusů náborovou billboardovou kampaň, kromě toho také nabízí uchazečům možnost podpory při získání průkazů profesní způsobilosti. Češi jsou při změnách zaměstnání stále opatrní Po několika letech nejistoty a obav ze ztráty zaměstnání jsou Češi při zvažování přechodu k jinému zaměstnavateli stále ještě opatrní, ale jejich zájem o nové pracovní příležitosti roste. Mzda a mezilidské vztahy na pracovišti jsou přitom nejdůležitějšími kritérii. Jak vyplývá z výsledků průzkumu společnosti Grafton Recruitment, u preferovaných benefitů vítězí třináctý plat a delší dovolená. Zajímavé výhody by přitom ke změně zaměstnání přinutily 24 % dotázaných oproti pouhému procentu před třemi lety. Varujícím zjištěním pro trh práce je klesající ochota k pracovní mobilitě. zapište si do diáře 15. 1. SETKÁNÍ MANAŽERŮ A PERSO NA LIS TŮ, V MALOSTRAN SKÉM PALÁCI V PRAZE. Program: Dvě blondýny. A tenhle znáte? Setkají se dvě blondýny a hovoří o svém duševním rozvoji. Vystoupí: Magdalená Vašaryová herečka, která je zatím překvapením. Na varhany zahraje světová varhanistka Tereza Scharf. Více na www.peoplemanagementforum.cz Nároky mladých se zvyšují Požadavky mladých lidí na zaměstnavatele se výrazně zvyšují. Platí to i pro mladou generaci finančních profesionálů, jak vyplynulo z průzkumu mezinárodní Asociace certifikovaných účetních (ACCA) mezi zaměstnavateli a mladými talenty z Česka i Slovenska. Mladí jsou ochotni pracovat maximálně dvanáct hodin přesčasů za měsíc a požadují možnost práce z domova, dostatečný profesní rozvoj a odpovídající finanční ohodnocení. Naopak nefinanční benefity nebo image značky jsou považovány za méně důležité. Z výzkumu také vyplynulo, že firmy jsou v podstatě smířeny s tím, že absolventi nemají potřebné odborné znalosti a nejsou vzdělávacím systémem pro praxi dostatečně připraveni. Na 79 procent dotázaných zaměstnanců z generace Y plánuje do tří let změnit svoji nynější pracovní pozici, přitom změnu svého zaměstnavatele plánuje pouze 52 procent respondentů. Více než pět let plánuje ve firmách setrvat 29 procent dotázané populace generace Y. kalendárium listopad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4. 11. Forum industriale, Svaz průmyslu a dopravy 11. 11. Pracovně právní poradna, Teplice, akce PMF 13. 11. BDA: HR controlling 19. 11. MŠMT: Podpora nové generace výzkumníků 20. 21. 11. Odvážné HR, Motiv P 27. 11. Světová HR laboratoř 27. 28. 11. BDA
4 AKTUÁLNĚ www.hrforum.cz lidé Radka Dzian Harmonizaci v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Pears Health Cyber má od 1. listopadu 2014 na starosti Radka Dzian. Obsadí pozici Head of HR/ Office a stane se vůbec prvním lídrem pro tuto agendu ve společnosti. Jejím úkolem je nastavit standardy a procesy v oblasti HR jednotné pro všechny obchodní skupiny společnosti včetně centrály, především kompetenční modely, které budou základem řízeného rozvoje zaměstnanců celé skupiny PHC. Catherine Coupetová Více než čtvrtstoletí po svém příchodu do skupiny Groupe Chèque Déjeuner střídá Catherine Coupet (49 let) na pozici Jacques Landriota a je jmenována prezidentkou generální ředitelkou. Po padesáti letech existence nadnárodní společnosti tak poprvé do tak významné pozice usedá právě žena. Má za cíl přeměnit ekonomický model v souvislosti s nastupující digitalizací a zároveň urychlit mezinárodní expanzi. Bude rovněž usilovat o přizpůsobení budoucnosti, což představuje především kladení důrazu na odlišné fungování této firmy a její vysokou výkonnost. Jan Chvojka Novým marketingovým ředitelem České pojišťovny se stal Jan Chvojka (43). Přichází s dlouholetými zkušenostmi z oblasti řízení marketingových aktivit v segmentu bankovnictví a telekomunikačních služeb. Jan Chvojka řídil více než sedm let marketing a komunikaci v UniCredit Bank. Před tím působil čtyři roky v HVB Bank, kde měl na starosti mimo jiné spojení značek Živnostenské banky a HVB Bank. V bankovním sektoru se pohybuje již od roku 1998, kdy spolupracoval na zavedení značky GE Capital Bank na českém trhu. Svou kariéru začal ve společnosti Eurotel. Radka Dzian Catherine Coupetová Jan Chvojka Kdo je nový HR talent? Společnost People Management Forum (PMF) spolu s Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a portálem kurzů a studií Edumenu. cz po čtvrté ocenili Národní cenou absolventských prací nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů a vítězů proběhlo dne 22. října 2014 v prostorách Raiffeisenbank a.s. v Praze. Do finále čtvrtého ročníku se probojovalo celkem 8 absolventských prací studentů ze šesti škol: Masarykovy univerzity v Brně, Univerzity Palackého v Olomouci, Vysoké školy ekonomické v Praze, Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, NEWTON College a Vysoké školy ekonomie a managementu. Odborná porota vybrala celkem 3 absolventské práce, které získaly ocenění. V kategorii bakalářských prací se za práci na téma Hodnocení pracovníků ve společnosti MERKO CZ, a.s. v Ostravě Hrabové stala vítězkou Bc. Vendula Hejnová z Univerzity Palackého v Olomouci. Vítězka svou účast v soutěži komentuje: Soutěž pro mě byla cennou zkušeností a úspěchem Z úspěchu, kterého jsem dosáhla, jsem získala nejen pocit uspokojení a seberealizace, ale také mě motivoval k dalšímu propojení studia s běžnou praxí. Druhé místo v kategorii bylo obsazeno Bc. Vladimírem Orosem z NEW- TON College jehož práce nese název: Personálne - organizačný audit. Druhý oceněný svoji účast v soutěži komentuje: V deň prezentácie som bol dosť nervózny ale vstupom do miestnosti to zo mňa opadlo. V komisii bolo niečo cez 20 ľudí, všetci veľmi milý a super bolo, že všetci mali prehľad o tvojej práci a zo záujmom ma počúvali. V kategorii magisterských bylo uděleno Čestné uznání Ing. Marku Lakotovi z Masarykovy univerzity v Brně, který prezentoval svoji práci na téma: Analýza a porovnání tréninkových center ve vybraných firmách v České republice. Obědy z domova si nosí polovina zaměstnanců Dietologové a propagátoři jídla připravovaného z čerstvých surovin mohou být spokojení. Skoro polovina zdejších zaměstnanců se drží jejich stravovacích doporučení a skutečně ví, co jí, když si v době oběda vytahuje krabičky s jídlem, které si nosí z domova. Podle výsledků ankety na pracovním portálu Profesia.cz se tímto způsobem stravuje 45 % respondentů. Faktem však zůstává, že české zaměstnance k tomuto přístupu nevede ani tak starost o vyváženou a zdravou stravu jako především snaha nezatěžovat rodinný rozpočet výdaji za obědy v restauraci nebo závodní jídelně. Často si také zaměstnanci nestíhají zajít na oběd, a proto je pro ně domácí strava výhodná, někdy chybí i vyhovující stravovací zařízení v blízkosti pracoviště, přidává další důvody Kateřina Jaroňová z Profesia.cz. Každý osmý člověk v Česku pravidelně neobědvá vůbec. Při porovnání s loňskými výsledky průzkumu vynikne skutečnost, že počet těchto extrémistů klesá. Zatímco před rokem šlo o 20 % respondentů, letos již jen o 13 %. Příležitost provětrat si hlavu během společného oběda s kolegy v blízké restauraci využívá 18 % účastníků. Kdysi masově provozované závodní jídelny navštěvuje 14 % lidí. Výsledky ankety zároveň naznačují rostoucí oblibu donáškových služeb. V loňském roce si obědové menu vybíralo z nabídky těchto společností 4 % respondentů, letos už dovezené menu konzumuje na pracovišti každý desátý Čech. OKD propustí 300 úředníků Těžební firma OKD chce zefektivnit fungování firmy. Propustí proto 300 lidí. Většina z těch, kteří přijdou o práci, je v důchodovém věku nebo pár let před odchodem do důchodu. Propouštění se má dotknout především zaměstnanců z kanceláří. Při odchodu dostanou šest měsíčních platů.
listopad 2014 5 Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová AKTUÁLNĚ 7, 3 % Nezaměstnaných uchazečů o práci v Česku v září mírně ubylo. Nezaměstnanost klesla či spíše stagnovala se změnou pouhého 0,1 procentního bodu oproti předchozímu měsíci. Oproti loňskému září byla změna výraznější podíl nezaměstnaných se snížil o 0,3 procentního bodu. Podle údajů zveřejněných Úřadem práce hledalo práci na konci září v Česku celkem 529 098 lidí. Jak podíl nezaměstnaných, tak i jejich počet byl nejnižší od listopadu roku 2012, kdy Úřad práce evidoval 508 tisíc nezaměstnaných, což představovalo 6,8% podíl. Počet volných pracovních míst byl 56 556, což znamená nárůst o 1 832 oproti srpnu a je to i o 15 134 více než před rokem. Tento trend připisuje vedení Úřadu práce vlastnímu personálnímu posílení, které provedla nová vláda po předchozím oslabení. Pracovníci úřadu teď podle zprávy mnohem více komunikují se zaměstnavateli a obcemi a seznamují je s možnostmi nejen finanční podpory, ale nabízejí jim také poradenství či rekvalifikace, jejichž složení vychází z potřeb konkrétních firem. Na jedno volné pracovní místo tak nyní připadá 9,4 uchazeče. Nejvyšší je tento poměr v okrese Ústí nad Labem, naopak matematicky nejvyšší šanci na získání práce mají uchazeči na východě Prahy, kde nezaměstnanost činí pouze 3,4 %. Jablotron otevře vlastní střední školu Výrobce zabezpečovací techniky Jablotron chce v Jablonci nad Nisou otevřít vlastní střední školu zaměřenou na strojírenství a elektrotechniku. Elitní technické lyceum by mělo výuku zahájit už 1. září 2016. Cílem projektu je připravit špičkové odborníky v technických oborech, kteří firmám stále citelněji chybějí. Jablotron chce mít podle něj vlastní školu, kde bude schopen garantovat kvalitu výuky. Zapojit by se do ní měli i špičkoví odborníci elektrotechnické firmy. Jablotron je česká společnost se zhruba dvoumiliardovým obratem a 430 zaměstnanci. Vznikl v roce 1990 a zaměřuje se na vývoj a prodej elektronických zabezpečovacích a signalizačních zařízení, poskytuje i bezpečnostní služby. Holding dnes tvoří šest firem. Společnost dlouhodobě investuje nejen do vlastního výzkumu a vývoje, ale také do podpory vzdělávání. Na vzniku střední školy se Jablotron dohodl s Libereckým krajem, který by stejně jako ministerstvo školství musel novou střední školu schválit. Kraj se s Jablotronem dohodl, že firemní škola převezme tři obory Střední průmyslové školy technické v Jablonci půjde o čtyřleté obory strojírenství, elektrotechnika a technické lyceum. zpovídali jsme Karel Jezbera, Compensation & Benefit Manager Tesco V benefitech klademe důraz na podporu zdraví zaměstnanců U zaměstnanců Tesca jsou dlouhodobě nejoblíbenější stravenky a další peněžní plnění. Zpětnou vazbu od zaměstnanců bereme vážně, říká Karel Jezbera, Compensation&Benefit Manager Tesco. Naší klíčovou iniciativou v oblasti benefitů je ale podpora zdravého životního stylu. Nastavujete si benefity sami, nebo jste vázáni mateřskou společností? Při nastavování našeho benefitového programu zvažujeme zejména tři klíčové oblasti, které nám pomohou identifikovat ty nejlepší výhody pro naše zaměstnance. V první řadě hledáme osvědčené postupy v rámci celosvětové skupiny Tesco a zvažujeme, jak je nejlépe využít v našich lokálních podmínkách. Za druhé sledujeme trendy a konkurenci na našem lokálním trhu a úměrně vývoji upravujeme naše benefity tak, aby byly konkurenceschopnými. Poslední, ale nejdůležitější oblastí je zpětná vazba od našich zaměstnanců. Nejlepším benefitem je pro nás ten, kterého si cení naši zaměstnanci. Jaké novinky v oblasti benefitů jste zavedli? V současné době je pro nás klíčovou iniciativou zdravý životní styl našich zaměstnanců. Je čím dál důležitější nabízet takové výhody, které našim zaměstnancům pomohou žít zdravěji, zdravěji se stravovat, odbourávat stres a vůbec zlepšit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. K nim patří například Dny zdraví, během kterých si mohou naši zaměstnanci nechat zdarma změřit BMI, hladinu cholesterolu či objem tělesného tuku, mohou také využít poradenství výživových specialistů a fyzioterapeutů. K odbourání stresu domlouváme pro zaměstnance zvýhodněné vstupné do sportovních center či zvýhodněné pobyty v lázeňských střediscích. Pro nadcházející zimní měsíce chystáme takové benefity, které našim zaměstnancům pomohu předcházet chřipce a nachlazení. V neposlední řadě také zvyšujeme povědomí o prevenci proti rakovině prsu. Které benefity považujete pro motivaci zaměstnanců za nejefektivnější? Chceme našim pracovníkům nabízet takové benefity, které sami ocení a které je budou motivovat. Pracujeme tedy hlavně s těmi, jež jsou u zaměstnanců oblíbené. Mezi nejpopulárnější benefity patří roční věrnostní odměna, příspěvky na stavování nebo odměna k pracovnímu výročí. Názory našich zaměstnanců bereme vážně, a jsme proto hrdí, že zpětná vazba na naše benefity je pozitivní. PMF Institut otevřel od září 2014 dva paralelní kurzy HR profesionál a HR manažer. Pro více informací viz www.pmf-institut.cz
6 VEDENÍ A TÝM www.hrforum.cz Korporátní versus lokální: dcery m Míru autonomie HR v dceřiných společnostech ovlivňuje řada faktorů. Patří k nim kromě obecné ekonomické situace také to, ze které země mateřská společnost pochází, v jakém byznysu působí, a především, jakým způsobem jsou nastavena měřítka hodnocení výkonnosti. TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ V implementaci HR procesů do dceřiných společností platí, že nic jako správné řešení neexistuje. Na pestré škále mezi silnou centralizací a úplnou autonomií firmy v Česku hledají balanční bod, jak najít rovnováhu a zajistit jak dostatečnou sílu pro kontrolu a určování směru, tak i prostor pro aktivitu a lokální odlišnosti. V Preciosa Group najdeme všechny způsoby spolupráce, jak centralizovanou, tak i s vysokou autonomií, říká Jana Havlíčková, HR ředitelka společnosti. Synergické jsou podle ní procesy související s firemní kulturou, personálním marketingem či odměňováním a benefity. Zcela autonomní je např. recruiting či personální plánování, vysvětluje Havlíčková. Individuálně se v jednotlivých subjektech řeší rovněž některé vzdělávací aktivity, personalisté je šijí na míru potřebám uvnitř své společnosti. Klíčové subjekty skupiny mají své HR, které reagují na potřeby trhu, cíle společnosti a potřeby svých zaměstnanců a poskytují dokonalý servis v oblasti řízení lidských zdrojů, tedy řeší každodenní problémy a požadavky, přibližuje Havlíčková model, jejž používá Preciosa. Důležitou součástí tohoto systému je také zpětná vazba od lokálních personalistů do centra. Podle Havlíčkové nejenom mohou ovlivňovat centrální rozhodování, ale přímo musí. Preciosa Group má zájem na tom, aby se v zásadních procesech shodovala. Personalisté v jednotlivých subjektech jsou v kontaktu, sdílí procesy, spolupracují při výběru a náboru zaměstnanců, v oblasti vzdělávání i trainee programu, říká Havlíčková a doplňuje, že důraz kladou na týmovou spolupráci a výměnu zkušeností. Společnost ČEZ, třetí největší zaměstnavatel v zemi, před několika lety zvolila trochu jiný způsob. Ve velké části firmy jsou nyní služby personalistiky poskytovány centralizovaně. Některé dceřiné společnosti, například v zahraničí, mají ale vlastní personalistiku. Využíváme osvědčený model expertního střediska majícího na starosti odměňování či rozvoj, front office (business partnering, obsluha manažerů v lokalitách) a back office, který představuje středisko sdílených služeb. To se stará o personální administrativu a výpočet mezd, uvádí Josef Lejček, ředitel útvaru personalistika. Centralizace ryze administrativních úkonů je ostatně jedním z trendů, které s sebou přináší pronikání moderních technologií do HR. U nadnárodních společností opravdu není nic výjimečného, když pracovní smlouvu pro nový nástup například ve Vídni vygenerují kolegové v Budapešti a mzdy se zpracovávají pro všechny v Indii, říká Martin Hroch ze společnosti ManpowerGroup. Moderní technologie pronikající i do poměrně konzervativní oblasti HR tak umožňují zásadně snížit náklady na ryze servisní část agendy. Centralizovaný model přináší úspory z rozsahu, takže například jedním útvarem front office jsme v regionu schopni obsloužit větší počet společností, souhlasí Lejček. V praxi to znamená, že je v souladu se současnými trendy útvar menší a efektivnější než v minulosti, kdy se personalistika poskytovala lokálně, říká. Centrální servis je ale v případě ČEZu vyvážen jiným aspektem, který je podle Lejčka podstatný: oproti některým pobočkám mezinárodních společností mají větší volnost v nastavování HR nástrojů. Nepřebíráme hotové produkty z centrály v zahraničí. To nám umožňuje dělat programy v oblasti výkonnosti, podnikavosti nebo rozvoje leadershipu s přímou podporou a zapojením nejvyššího vedení, což je pro firemní kulturu klíčové, říká Lejček. Naopak poměrně vysokou míru autonomie národních dcer preferuje společnost ManpowerGroup. Globální centralizace HR procesů není pro nás cestou, neboť naše kmenové týmy, i přes pobočkovou strukturu, nejsou tak veliké. Například v České republice nás je necelých 300, říká HR ředitel společnosti Martin Hroch. V tomto týmu však zpracováváme mzdy pro 12 000 přidělených zaměstnanců a zde vnímáme prostor pro zlepšení nebo centralizování některých procesů, dodává. I přes vysokou míru autonomie má Manpower společné aktivity a centralizované programy, například pro práci s absolventy a talenty, využívají také centrální katalog on-line kurzů a tréninků či systém reportingu. Příslušnost podle pozice Korporátní národní lokální. To je hlavní osa převážné většiny personální agendy v AGC Glass Europe se sídlem v Belgii. Týká se to především hodnocení a řízení pracovníků, které je nastaveno tak, aby bylo funkční a motivační, ale zároveň aby umožňovalo srovnání výkonu lidí na vyšších pozicích. V rámci evropské organizace skupiny AGC Glass používáme metodiku hodnocení pracovních pozic společnosti HAY, vysvětluje Libor Sehnal, ředitel české pobočky. Klíčové pozice, které jsou podle této metodiky hodnoceny Job gradem 14 a výše, jsou řízeny centrálně, v rámci celé Evropy stejným systémem. Pro tyto pozice používáme jednotnou metodiku pracovního hodnocení, výpočtu výše ročních bonusů, plánování kariéry, krátkodobých a dlouhodobých pracovních misí a i oblasti vzdělávání, říká Sehnal. Druhá úroveň se týká pracovních pozic, které jsou hodnoceny kategorií 13 a méně, ty jsou v ob-
listopad 2014 7 VEDENÍ A TÝM ůže prosadit jen silná osobnost lasti HR řízeny na úrovni státu. Třetí úroveň se týká dělnických pozic, které jsou řízeny HR manažery závodů, a to zejména z důvodu operativnosti, dodává Sehnal s tím, že to ale nelze vnímat jako tři samostatné personální systémy. Jde spíše o různé systémy zejména jejich nastavením, které se ovšem prolínají. Jejich největší předností je stejnorodost, jednoduchost a spravedlnost, dodává. Prolínání kompetencí se odráží třeba u výběrových řízení. Pokud se jedná o nejvyšší pozice, zajišťuje je místně příslušný personalista, závěrečné rozhodnutí je ale vždy činěno na korporátní úrovni. Stejně tak v oblasti vzdělání a výcviku. Vedle vzdělávacích kurzů organizovaných korporátně zodpovídají místně příslušní personalisté za lokální školení a jejich organizaci. Týká se to třeba novelizace právních předpisů, bezpečnosti práce, ISO apod., říká Sehnal. Prolínání obohacuje I když někdy jde o proces obtížný, korporace by měly být ve svém zájmu schopny vyslyšet i personalisty v jednotlivých dcerách. Jsou to právě oni, kdo přesně znají situaci a dokážou i odhadnout trendy. Firmy, které si uvědomují potenciál svých poboček, mechanismus zpětného ovlivňování centra podporují a nějakým způsobem i kodifikují. Pokud zaměstnanec pracuje v České republice, platí pro něj korporátní pravidla. Ta jsou ale komunikována a realizována místním managementem, říká Sehnal. Pokud zároveň dochází ke změnám na trhu práce, pak na základě návrhů lokálních HR jsou korporátní pravidla modifikována, říká. Ve skupině ManpowerGroup je zvykem, že pokud je k dispozici zajímavý projekt, je sdílen v rámci best practices. Zdrojová země se stává součástí realizačního týmu u jiných kolegů a pomáhá se zavedením třeba i formou hostování, přibližuje Hroch možnost, jak lze z lokální úrovně ovlivnit centrálu. V rámci České republiky se nám podařilo zrealizovat už dva projekty, které oslovily i kolegy v zahraničí, dodává. Vytvořit si vliv v rámci korporace vyžaduje v každém případě aktivitu a mnohdy i odvahu personalistů působících v dceřiných společnostech. Osobnost personalistů pak do značné míry ovlivňuje to, jak velké kompetence nakonec v praxi pobočky mohou mít. Prosazování dcer v rámci korporací je dáno nejen globální politikou, ale hlavně postojem jejich reprezentantů. Zde musí HR oddělení své kolegy výrazně podporovat a také reprezentovat své úspěchy a výkon. HR oddělení tak může přispět k úspěchu projektů jiných týmů a tak podpořit zviditelnění dcery, říká Hroch. Role personalistů roste spolu s rostoucími nároky na kvalitu personálních zdrojů. Chceme vysoce kvalitní odborníky, silnější manažery, zaměstnance schopné obstát na zahraničních trzích, proto se musí změnit i personalista a reflektovat tyto změny, uzavírá Havlíčková. Plusy a minusy centrálního řízení HR Centrálně řízený typ společností vyžaduje hierarchizaci o mnoha úrovních, kdy mají pracovníci jasně zadané dílčí specifické úkoly. Častěji se lze s takovým způsobem řízení setkat u firem pocházejících z USA, obchodovatelných na burze, kde je tlak na aktuální výkon/hodnotu akcie. V čisté podobě se ale v praxi vyskytuje minimálně, může vést k rutině a ztrátě motivace u zaměstnanců i manažerů. Centralizace se v současnosti díky komunikačním nástrojům přesouvá do oblastí servisních, kde může znamenat zásadní úspory finančních prostředků. Vyvedení čistě administrativních úkonů mimo firmu nebo do specializovaného střediska by mělo být vždy vyváženo posílením role domácích personalistů. Jejich role se posouvá směrem k partnerství.
8 VEDENÍ A TÝM www.hrforum.cz Konec robustních HR oddělení Stanislava Hášu znají mnozí jako HR ředitele České pojišťovny. Nyní však převzal řízení Katedry managementu na VŠE a začal se věnovat své praxi. Bavili jsme se o jeho pohledu na vývoj oboru personalistiky v ČR a také o způsobu výuky na vysokých školách. TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ Vyučujete na vysoké škole, vzděláváte personalisty. Jaká je podle vás úroveň personalistiky jako oboru v České republice? Mám pocit, že si tak trochu podřezáváme pod sebou větev. Náboráře dělají mladí lidé po škole, kteří se chtějí dostat do HR a navíc na této pozici vydrží maximálně tři roky a potom chtějí růst nějak jinam do HR. Přitom je to profese, kterou začínáte umět nejdříve po sedmi letech. Učím řadu budoucích personalistů, tak vidím, co a podle čeho se učí, a vidím, že HR stále není vnímáno jako plnohodnotná profese. Kdo myslíte, že by měl HR dávat větší váhu? Především vysoké školy. Finance se moderně vyučují již dvacet let a jsou díky tomu dostatečně propracované, marketing byl druhým oborem, který se zde usadil, následoval obchod. V HR stále nejsou definovány profesní standardy. Je personalista ekonom, který si přečetl populární knihu o tom, jak funguje člověk? Není to dostatečně samostatná disciplína. Například ve financích máte jasně určené disciplíny, z nichž musíte udělat zkoušku. HR chybí takto definovaný set dovedností i znalostí, stále není definováno jako svébytná profese. Současně jsou manažeři vzděláváni technicistně a tayloristicky v jejich vzdělání je stále zásadně podceňován lidský rozměr jejich budoucí práce. A to se ve firmách pak potkává na jedné straně manažer, který hledá rychlé a instantní řešení lidských problémů, který i lidi vnímá jako zdroje, a na druhé straně personalista, který nemá dostatečné dovednosti a znalosti. A které dovednosti to podle vás jsou? Základem naší práce jsou HR meta dovednosti, které znamenají, že já sám sobě rozumím a vidím, co skrze mne a HR přichází do organizace. Jinak řečeno, jakým jsem člověkem, takovým mohu být HR profesionálem. Takové to člověčenství, které v češtině ale moc nezní. Poté je to HR know-how, nebo-li lidoznalectví. V tomto ohledu není vzdělání personalistů Pokud personalista ani neví, jaké produkty firma nabízí, například nezná konkrétní půjčky a její parametry v bance, kde pracuje, pak se velmi obtížně vede parťácká diskuse s managementem. dostatečné. Nevědí dost o člověku, fungování týmu a organizace. Často spoléháme na naše lidové teorie a mýty. Vidíte, já často slýchám, že personalisté znají psychologii, ale neumí byznys. K byznysu se dostaneme. Ale jelikož se s personalisty neustále vídám, mohu říci, že psychologii neumí. Kdyby ji uměli, tak by dokázali přinášet relevantní názory a argumenty v diskusích o lidech v organizacích, dokázali by se prosadit, byli by akceptováni. Pokračujme v začatém modelu. Nad HR know-how je úroveň delivery, ve které se většina personalistů zasekne. Jedná se o prodej HR produktů dovnitř do firmy. Většinou se snažíme tlačit produkty do businessu, odvoláváme se na směrnice, zvyklosti, rozhodnutí top managementu či CEO. Delivery má ale smysl jen, když je propojeno s poznáním byznysu a jeho skutečných potřeb. Pokud začneme od užitku, který naše řešení může přinést a manažerovi skutečně pomůže. A to máte pravdu, že jej personalisté neznají a hlavně neumí. Na trénincích většinu rozstřelí otázka: jaká je marže vaší organizace a nebo vašeho klíčového produktu? A pokud to ustojí, tak už určitě nevědí, jak je na tom konkurence a co jsou hlavní příčiny těchto rozdílů. To vymezuje, jak jsou schopni se s managementem bavit. Je rozdíl, jestli přijdou za liniovým manažerem nabídnout mu development centre jako úžasný HR nástroj, nebo za ním přijdou se pobavit o tom, jak to dělá konkurence, že se jí tak daří a co je třeba udělat, abychom ji dohnali. Jedním z možných řešení je pak development centre. Pokud personalista ani neví, jaké produkty firma nabízí, pořádně nezná provozní model organizace, kde pracuje, pak se velmi obtížně vede diskuse s managementem, při které chceme být vnímáni jako partneři. Dá se to naučit? Ano. Určitě to není dáno tím, kdo si obor vybere. V současnosti studuje vysokou školu šedesát procent populace, která je pravděpodobně průměrně inteligentní, drtivá většina této populace je průměrně dobrá jak osobnostně, tak kognitivně. Úroveň oboru není ani tak poznamenána lidmi, kteří si obor vyberou, jako těmi, kteří je vzdělávají. Učíme Zákoník práce, který se velmi jednoduše dá odzkoušet a pak Koubka a Armstronga, kde zkontrolujeme, jestli umí studenti přeříkat jednotlivé odrážky. Studenti pak vychází ze škol a vůbec netuší, co se od nich v praxi očekává. Takže je chyba pouze ve školách? A současně je to i tím, že nám v personalistice chybí vzory/rolové modely. I korporace, které přišly v devadesátých letech, nás začaly dříve
listopad 2014 9 VEDENÍ A TÝM učit finance a marketing než personalistiku. Je v tom i otázka osobnostního zrání. Když jsem dělal v Deloittu, kolegové v zahraničí na stejné pozici byli o patnáct, dvacet let starší a bylo to vidět. Stejně jako management i personalistika je o dobré životní zkušenosti a silném dobrém kotvení, ke kterému se nedá dospět pět let po škole. Domníváte se, že HR je v českých firmách kvalitnější než v zahraničních? Těžko říci. Jsou české firmy, kterým vládne ještě majitel, a tam nebývá moc velký prostor pro HR. Majitel je přesvědčený, že on to dělá nejlépe. Jsou ale české firmy, kde má HR ohromné pole působnosti. A v zahraničních? Je to vlastně podobné. Jsou skvělé příklady, jako například Google nebo GE, kde matka vnímá HR jako ohromnou prioritu. Nedá se to porovnat. Podle mé zkušenosti jde primárně o to, kdo firmu řídí a jestli má HR na agendě. Jaký vidíte recept na úspěšné HR oddělení? Předně HR si nemůže myslet, že za HR ve firmě zodpovídá. To pak totiž vede k onomu obtěžování manažerů. Jen tam, kde management má HR na své agendě, se může HR management dobře rozvíjet. Světové špičky nemívají velké HR. Většinou tam najdeme několik seniorních personalistů a pak juniory. Nemají tam takový ten těžký střed. Manažeři si umí sami vybrat člověka a umí ho rozvíjet. Za co jiného by také byli placeni? Jste pro štíhlé HR s nízkým budgetem? Určitě! Nejlepší HR je takové, o kterém nikdo neví Stanislav Háša Pracuje více než 15 let jako HR profesionál. Vystudoval VŠE v Praze a jednooborovou psychologii na FF UK, získal doktorát z managementu na VŠE. V současné době vede katedru managementu na VŠ, přednáší na FF UK, založil a pracuje v terapeutickém centru Po poli, v rámci firmy Prothea Advisory se věnuje poradenské činnosti v oblasti HR a managementu. Jeho vášní jsou rozvojové programy pro HR profesionály a inspirativní workshopy pro management. V rámci koučování pracuje se seniorními HR profesionály a top managementem, specializuje se zejména na oblast osobní a firemní transformace. Ve svém volném čase se věnuje běhu, józe a bonsaím. a které by se dalo v uvozovkách zrušit. Mělo by se starat o talent management, vedení lidí, firemní kulturu, stoprocentní provozní spolehlivost. S robustním HR, které vytvářelo složité kompetenční modely a podobné, je v dnešní době konec. Viděl jsem nyní schéma výběrového rozhovoru, které je podle mne inspirativní. Tradičně sedí liniový manažer společně s personalistou proti kandidátovi. V novém modelu se před rozhovorem sejde personalista s kandidátem a trochu ho nabriefuje o otázkách a firmě. Tím jej uklidní, což je dobře, protože většina lidí podává nejlepší výkon, když není ve stresu. Poté si při rozhovoru sedne personalista vedle kandidáta a poslouchá a sleduje, jak rozhovor vede manažer. Po ukončení dává personalista zpětnou vazbu manažerovi, jak si vedl. Ke kandidátovi se pokud možno nevyjadřuje, to není jeho věc. To je skutečně změna paradigmatu. Ano. Také si myslím, že by se např. nemělo dělat zpětné roční hodnocení práce, to ještě nikomu nezlepšilo výkon, tím manažerskou každodenní práci nenahradíme. Lepší je, když se manažer každý týden svých lidí zeptá, co se jim tento týden nejvíce povedlo a co budou dělat příští týden. A hlavně jak jim může pomoci v tom být úspěšnými. Sebe se pak každý čtvrt rok zeptat, jestli bych si tohoto člověka znovu nabral do svého týmu. Pokud si odpovím, že ne, měl bych mu to říci, i proč a co s tím budeme dělat. Vy jste pracoval několik let jako HR ředitel České pojišťovny. Co se vám ze zpětného pohledu v pojištovně podařilo? Vytvořit velmi dobrý tým lidí. Pracovali jsme na transformačním programu, skrze něj se nám podařilo přinést do firmy nové kulturální prvky. Stali jsme se respektovanými partnery manažerů. Vytvořili jsme dobré HR poradenství a velmi dobré HR.
10 FORUM www.hrforum.cz Jak řešíte HR v dceřinných společnostech? TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ ANKETA Každá úspěšná firma, která roste, musí dříve nebo později řešit otázku, jakým způsobem integrovat HR procesy ve svých dceřiných společnostech nebo ve firmách, které se ke skupině připojily fúzí. Právě tuto otázku jsme položili i zástupcům několika českých firem. Helena Kuklíková personální ředitelka Seznam.cz Seznam.cz působí na českém trhu už osmnáct let. Z party nadšenců, které dal dohromady jeden kluk, se stala úspěšná obchodní společnost s tisícovkou zaměstnan ců a ročním obratem přesahují cím tři miliardy korun. Stále si v sobě ale zachovává něco z dob svých začátků. Vládne v ní neformální atmosféra a Seznamáci Seznamáci jsou jako jed jed na velká rodina. HR oddělení sehrává v Se znam.cz nepostradatelnou roli. Zajiš ťuje špičkové odborníky v oboru i nadané perspektivní absolventy a stará se o jejich vzdě lávání a rozvoj. Získat dostatek kvalifikova ných pracovníků je jednou z priorit. Základem je kvalitní nábor. Naši recruiteři například ak tivně oslovují talenty prostřednictvím sociál ních sítí. Vlastní výběr kandidátů pak většinou probíhá formou assessment center založených na kompetenčních modelech. Jelikož často hledáme lidi na programátorské pozice, kde je situace na trhu velmi složitá, investujeme také do výchovy vysokoškolských studentů: vypisu jeme témata diplomových prací a naši specia listé přednáší na několika univerzitách. Velký důraz klademe i na pracovní prostře dí. Věříme, že kreativní prostředí napomáhá kreativní práci. Proto nabízíme zaměstnan cům rozmanitou škálu relaxačních aktivit. Vývojář si tak může například odskočit do naší posilovny nebo si na zahradě ugrilovat steak. Navíc podporujeme neformálnost, takže si ty káme a nezavíráme se v kancelářích. Pro tuto firemní atmosféru spontánně vzniklo označe ní DNA Seznamu. Náš úspěch nestojí pouze na vývoji nových produktů. Stejně důležitou roli hraje i výkon ný tým obchodníků. Aby mohli na trhu úspěš ně prodávat naše produkty, musí je dobře po znat, aby dokázali fundovaně vysvětlit jejich silné stránky. HR oddělení proto zajišťuje důkladná proškolení, a to například i formou e learningu. K dneš nímu dni aktivně používáme více než 50 interně vytvoře ných elearningových kur zů, díky kterým ve velmi krátkém čase detailně seznámíme naše obchod níky s novým produktem a vybavíme je potřebnými znalostmi. Rozvojové nástroje přizpůsobu jeme každé cílové skupině zaměstnanců na míru. Vypracovali jsme a stále rozšiřujeme vlastní program interních odborných školení a seminářů tak, aby zaměstnanci nenásilnou interaktivní formou získávali přehled o nej pokrokovějších metodách a postupech nejen v oblasti IT. Aktuálně jim nabízíme již čtyřicet tréninků. Seznam.cz expanduje nejen cestou inter ního rozvoje, ale i formou fúzí nebo akvizic. Převzatí pracovníci si na naši atmosféru okamžitě zvykají. V oblasti HR však zachová váme původní autonomii převzaté společnosti, do jejich zavedené HR politiky nezasahujeme. Spíše je inspirujeme, podporujeme při jejich postupné asimilaci. Příkla dem mohou být Mapy.cz, s. r. o. Po uskutečněné akvizici jsme i jejich zaměstnancům ještě před fúzí nabízeli pravidelné informace o dění uvnitř firmy a zvali je na naše firemní akce. Přispívat svou prací k něčemu tak jedi nečnému, jako je DNA Seznamu, je nesmírně motivující a každému bych přála, aby něco po dobného ve svém zaměstnání zažil. Vladimíra Michnová Personální ředitelka Linet, s. r. o. Při vzniku holdingu jsme řešili především op timální nastavení firemní kultury vždy s res pektem k individuálním specifikům. V naší osvědčené praxi to znamená vytvořit pravi dla akceptovatelná všemi dcerami, ale vždy včetně přijatelné míry autonomie. Rozhodně jednotlivé dcery považujeme za partnery, kte ří přináší do firmy také know how, a proto s nimi máme spolupráci partnerskou, rozhod ně ne direktivní. Jako dobrý tip mohu uvést i počáteční Multikulturální průzkum chování, který nám ukázal, jak jednotlivé národnosti, které jsou nyní ve skupině Linet Group SE, vnímají kaž dodenní aspekty pracovního prostředí, jako je třeba tykání, pružná pracovní doba, posky tování zpětné vazby, podání ruky, přijímaní oficiální příkazů a další. Průzkum nám velmi pomohl v navazování komunikace a dlouho dobé spolupráce. Jako osvědčený přístup během na stavování HR procesů v dcerách můžeme uvést prozákaznický pří stup nejen útvaru lidských zdro jů. Protože HR by vždy mělo být žádanou službou, tak by se takto mělo i chovat a prezen tovat. Konkrétně to zname ná, že než začneme realizovat jakoukoli aktivitu, vždy nejprve zjistíme zájem o ni, její znalost a další podstatné informace. Dle úrovně výsledků pak začneme informovat o možnostech reali zace a vždy ostatní přizveme k dialogu.
listopad 2014 11 FORUM Má matka vždy pravdu? TEXT: HANA STALMACHOVÁ Vše o naší matce Nedávno jsem na internetu natrefila na jeden zajímavý článek o tom, co nás naše matky během života naučí. Zasmála jsem se tomu a zároveň našla hned několik paralel k fungování vztahu matka dcera v nadnárodních společnostech. Tak schválně, jestli to tak funguje i u vás MOJE MATKA MĚ NAUČILA HNED NĚKOLIK DŮLEŽITÝCH VĚCÍ: Logiku: Proč? Protože jsem řekla! Možná jste taky byli někdy v situaci, že jste byli postaveni před hotovou věc. Nový program nebo proces, který funguje skvěle ve firemním prostředí vaší matky a tudíž bude určitě stejně skvěle fungovat i v dceřiných společnostech. Alespoň si to vaše matka myslí. Vy o tom lokál ně úplně přesvědčeni nejste. Když se podívám kolem sebe, napadá mě hned několik příkladů z poslední doby třeba mezinárodní sdílená centra, která sdružují funkce napříč zeměmi a alokují je na jedno místo. Naše mateřská spo lečnost nás již několik let přesvědčuje, že je to jediná správná cesta. S tím nelze než souhlasit. Ale způsobů, jak ji zrealizujete, je více. A tam by již nemělo platit: Bude to právě tento. Proč? Protože to řekla matka. Na první pohled žád ná šance to ovlivnit. Ale v každé situaci máme možnost něco změnit. Hledejme místa, kde se mezinárodní a lokální přístup setkává. Vytěž me z něho a upravme alespoň část tak, aby lo kálně dávala smysl. A ono to mnohdy jde. Jógu: Koukni se, jak máš špinavá záda! To snad nemyslí vážně?! Také jste si to již několikrát řekli? Například když máme posílat kolegy na mezinárodní tréninky do zahraničí v časech, kdy se radikálně snižují náklady na služební cesty. Také máte chuť rovnou na tento požadavek napsat Neměli byste jít příkladem? A co tak místo přímočarého odmítnutí zkusit jinou cestu? Co třeba navrhnout matce, aby tréninky zrealizovala na dostupnějším místě? Nebo jinou než prezenční formou? Anebo do konce poslat na trénink vlastní lokální trenéry, kteří se naučí obsah a pak se postarají o vytré nování v jednotlivých dceřiných společnostech. Za pokus nic nedáme a možná nalezneme i ji nou cestu, která splní očekávání obou stran. Ironii: Ještě chvíli breč a dám ti k tomu skutečný důvod! Když pracujete pro mezinárodní korporaci, která má matku v zahraničí, najde se vždy spousta důvodů, proč si naříkat. Ale málokdy si uvědomíme, že bez silné matky bychom byli jen ztěží schopni fungovat na trhu a investovat do naší budoucnosti. Pokud je matka prozíra vá, občas se vás zeptá na zpětnou vazbu, třeba jak se nějaká mezinárodní akce povedla. Jenže ouha! Ne vždy chce matka vaši zpětnou vazbu opravdu slyšet. Před časem jsme do Německa posílali zpětnou vazbu na jeden mezinárodní workshop pro manažery na téma spolupráce. Akce to dle účastníků nebyla dobrá, jak po obsahové, tak po trenérské stránce. Přestože naše reakce obsahovala citace účastníků a re levantní komentáře, odpověď od kolegů z Ně mecka byla ironie sama: Děkujeme za zpětnou vazbu. Mrzí nás, že téma spolupráce je pro vás tak obtížné a že odmítáte spolupracovat. V dohledné době naplánujeme návštěvu ve vaší společnosti a prodiskutujeme možnosti, kde můžete vaši spolupráci zlepšit. Trpělivost: Budeš tu sedět dokavaď to nedoděláš! Každá implementace nové HR aplikace nebo systému je školou trpělivosti, a to na obou stranách Také vás chytá panika, jak to bude vypadat tentokrát a do jakých již existujících systému a aplikací vám to zasáhne? Už v hla vě počítáte člověkohodiny, které to bude stát, a vybíráte kolegu z týmu, který se tomu bude příští měsíce věnovat? Sami byste se do toho nepustili, protože si nedokážete přestavit, že se to podaří dovést do úspěšného konce a spustit v reálném prostředí. A možná právě z tohoto důvodu je dobré, že naše matka na tom trvá. Aktuálně u nás řešíme implementaci projektu One SAP. Název je myslím všeříkající a pro ty, kdo tomu jen trochu rozumí, zároveň děsivý. Ze začátku se nás naše matka ptala, zda li chceme do projektu jít. Řekli, že díky, ale ne. Pak nás přesvědčovali, že by bylo dob ré do něj jít, minimálně s ohledem na ostatní země. No a nakonec z toho bylo rozhodnutí boardu. A my řekli: jdeme do toho! Je neoddis kutovatelné, že nám projekt One SAP přinese do budoucna spoustu výhod a úspor. Ale chce to trpělivost. A to hodně. Závist: Na světě je tolik dětí, které nemají takovou dobrou mámu jako ty! Je pravda, že dcery mají vlastní názor a jsou přesvědčeny, že mnohdy vědí víc než matka. Že mají víc zkušeností a umí dělat věci lépe. Někdy si na svou matku postěžují, že je brzdí v rozletu, nebo nutí dělat to, co nechtějí. Pak jsou ale v horších časech rády, že tu silnou matku mají za zády. Je pravda, a to si musíme všichni přiznat, že silná a finančně zajištěná mateřská společnost, která své dceřince věří a hodlá ji rozvíjet a investovat do ní, je k ne zaplacení. A i když si každý den říkáme, jak nás některé mezinárodní projekty zdržují, bez obrovských investic v řádech desítek mi liard korun bychom pro naše zákazníky nikdy nemohli postavit nejlepší 3G síť, nemohli by chom budovat superrychlou LTE síť, nemohli bychom se spojovat se strategickými partnery ani investovat do našich technologií, díky kte rým jsme lídrem na trhu. A proto na závěr musím konstatovat, že tak jako v životě osobním, tak v tom pracovním, mají matky stejnou roli. Podporují nás a smě rují k cíli, který se nám ne vždy musí líbit. Čas to ale vědí, proč to dělají a co nám to přinese Jak řekl sám slavný Napoleon Bonaparte: Osud dítěte je vždy dílem jeho matky.
12 FORUM www.hrforum.cz Psychometrie on-line? Pomáhá předcházet fluktuaci TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ Ivana Kolcunová vede ve společnosti LMC projekty spojené s psychodiagnostikou uchazečů. Správa veškeré agendy je pro personalisty velmi pohodlná, protože je součástí aplikací Teamio a G2 pro vystavování inzerce. Jaké má on-line testování přednosti a pro které pozice se nejvíce hodí? Pro které pozice je podle vás vhodné psychometrii využít? Využití je dle mých zkušeností velmi široké. Psychometrické testy a dotazníky jsou vhodné od pozic asistentů až po vysoké manažerské pozice. Některé firmy třeba testují i skladníky. LMC je v oblasti psychometrie výhradním zástupcem německé firmy cut- -e, která je světovým leadrem v oblasti online diagnostiky pro potřeby HR. Cut-e má ve svém portfoliu více než 40 nástrojů od osobnostních dotazníků až po výkonové testy na principu IQ testů, takže dokážeme změřit opravdu téměř vše. Metod výběru uchazečů je celá řada. Proč doporučujete zrovna psychometrii jako součást náboru? Je to vždy o kombinaci několika metod. Je přirozené, že náš úsudek je ovlivněn prvním dojmem a nejrůznějšími sociálními stereotypy. A proto rozhodovat se pouze na základě pohovoru, který je subjektivní a závisí na schopnostech personalisty/manažera, je poměrně troufalé. Užitečné je propojit obojí objektivní data o uchazeči s intuicí a chemií, kterou nezměříte. Psychometrické testování má oproti ostatním formám zkoumání kandidáta vysokou validitu i při velmi nízkých nákladech, například při porovnání s assessment centry. Kdo je častějším příznivcem testování personalista nebo manažer? V ideálním případě by měla panovat shoda obě strany sledují stejný cíl vybrat vhodného zaměstnance. Až 35 % personalistů ale uvádí nezájem managementu jako hlavní důvod, proč ve firmě nepoužívají psychometrické testování ve větší míře. Pak jsou však i případy, kdy manažer zcela propadne síle čísel a vyžaduje, aby byl uchazeč ve všech parametrech perfektní. To ale nejde a často to ani nemusí být potřeba. Obvykle se vyplatí přijmout motivované uchazeče, kteří nemají všechny kompetence dokonale rozvinuté, protože na nich se dá pracovat. Kdy by se měla v rámci výběrového řízení diagnostika zařadit? Testování je v praxi nejčastěji využíváno mezi prvním a druhým kolem pohovoru. Výsledky v této fázi nejčastěji slouží k potvrzení intuice a upřesnění osobnostních a motivačních předpokladů kandidáta. Odvážnější klienti testují ještě před prvním pohovorem, což přináší několik výhod. Rozpoznají opravdu motivované uchazeče a odfiltrují ty, kteří příliš vážný zájem neměli (testování vyplní cca 80 % kandidátů). Podrobné a konkrétní výsledné zprávy navíc personalistům pomůžou Často se vyplatí přijmout motivované uchazeče, kteří nemají všechny kompetence dokonale rozvinuté, protože na nich se dá pracovat. věnovat se hned ze začátku podstatným kompetencím a motivacím uchazeče a elegantně se vyhnou notorickým otázkám typu Řekněte mi vaše silné a slabé stránky nebo Kde se vidíte za pět let. A co třeba pozice, kde jsou důležitější spíše odborné znalosti než osobnostní charakteristiky? Poměrně častá je obava testovat kandidáty na technických pozicích, protože firmy o ně velmi stojí a nechtějí je diagnostikou vylekat. Ale například díky motivačnímu dotazníku se dovědí, čím kandidáta motivovat a jaké podmínky mu vytvořit, aby se rozhodl právě pro ně, a ne pro konkurenci. Hezkým příkladem, kde je odbornost klíčová, ale zároveň se to bez testování neobejde, je případ našeho klienta, který podniká ve sklářské výrobě. Jejich výrobní postupy jsou unikátní, proto je při náboru zajímají intelektové předpoklady více než předchozí zkušenosti. Uchazeči absolvují kompetenční a motivační dotazník, test angličtiny, prostorové představivosti a složitého deduktivně-logického myšlení. Tím se zjistí, jak komplexně je kandidát schopen pochopit výrobní proces, ale také zda lze od něj očekávat i vlastní invence. Pokud má kandidát například nadprůměrné skóre v obou výkonových testech, v kompetenčním dotazníku vysoké inovace a je motivovaný profesní výzvou, pak je vysoce pravděpodobné, že nebude do budoucna jen řadovým, jednoduše nahraditelným zaměstnancem. Naopak, může pro firmu znamenat velký potenciál. Navzdory velkému množství zjišťovaných informací testování v tomto případě nepřesáhne hodinu, výsledky jsou k dispozici ihned. Nepromítne se tato časová efektivita negativně do kvality a podrobnosti výsledků?
listopad 2014 13 FORUM Ačkoli výsledky zpracovává počítač, interpretace jsou až překvapivě přesné. Propracovaný systém využívá napříkald technologii adaptivního testování. Otázky se například v dotazníku objevují na základě předchozích odpovědí, takže žádní uchazeči neprochází tím samým dotazováním. Tímto způsobem lze velmi přesně podchytit snahu o stylizaci a personalista tak vždy pracuje s validními výsledky. Pokud uchazeč odpovídá pravdivě a konzistentně, výsledky reflektují jeho osobnost do značných detailů, které bývají až úsměvné třeba Jeho přemýšlení nahlas je často chápáno jako definitivní řešení. Výsledky jsou samozřejmě normovány na českou populaci a v případě kompetenčního dotazníku tvoří normovou skupinu více než 10 000 respondentů. Je překážkou v šíření psychometrie cena? Ani ne. Personalisté většinou ocení, že zhruba za 1 000 Kč získají údaje, které pomohou předejít nákladné fluktuaci. Častěji se zavedením psychodiagnostiky váhají konzervativnější klienti, protože se tím trochu změní proces náboru a je potřeba vyskočit ze zajetých kolejí. Klade testování nějaké nároky na pracovní vyzrálost kandidátů, nebo je vhodné i pro absolventy bez pracovních zkušeností? Zde je odpověď velmi jednoduchá. U absol- ventů je klíčové odhalit především jejich potenciál pro požadovanou pozici. A v tom právě testování velmi pomáhá. Na západ od nás je to zcela běžná praxe, Česko zaostává. Podle výzkumu cut-e pu blikovaném v Assessment Barometr 2012/2013 absolventy testuje v průměru 53 % evropských firem, v Česku 26 %. Nejzapálenější je pro testování Velká Británie až s neuvěřitelnými 100 % a nejníže v žebříčku stojí Rusko s 22 %. Kde vidíte hranici, co už se změřit nedá? Psychometrie online neslouží ke stanovování diagnózy. Cut-e diagnostika se vyznačuje tím, že sleduje pracovně relevantní oblasti, otázky jsou srozumitelné a pochopitelné například Rád pracuji s číselnými údaji. Při vyplňování nevznikají pochybnosti typu Jak se toto týká mé práce? což se třeba u otázky Koušete si nehty nebo okusujete předměty?, kterou jsem zahlédla v jiném profesně- -orientovaném dotazníku, určitě říct nedá. Měříme, zda člověk danou pracovní náplň práce zlvádne, nebo ne. Možná byste byla až překvapená, kolik kolegů, se kterými bez problému spolupracujete, by mělo na základě důkladného psychologického rozboru třeba sklony k depresím, hypochondrii nebo panické poruše. Jedna personalistka mi potvrdila, že když si může vybrat, raději volí právě tuto stručnější verzi testování oproti několikahodinovému testování externím psychologem, kterého pro určitý typ pozic mohou využívat. Kdyby měla brát v úvahu všechna upozornění na potenciální rizika osobnosti, nevzala by s klidným svědomím nikoho. Dá se vaše testovací baterie používat i interně? Určitě, firmy ji využívají například v rámci talent managementu. Třeba u ročního talent programu je měřění zařazeno před a po absolvování a lze tak dobře zjistit, jak se člověk posunul. Je to dobrá zpráva nejen pro účastníky, ale i pro vedení celého programu, které si ověří, jak byl projekt úspěšný. Testujete českou populaci od roku 2009. Máte ještě nějaké zajímavé výstupy, například ve srovnání s okolním světem? Například oproti zahraničí používáme málo testování u tzv. bílých límečků. I když jsme za poslední roky zaznamenali růst z 13 % na 35 % (srovnání 2010 a 2013), pořád máme co dohánět. V západní Evropě se psychometrie u této cílové skupiny používá v 67 %.
14 PROFESIONAL www.hrforum.cz TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ Ve svém DNA má Tchibo princip udržitelno Pozitivní emoce má vyšší hodnotu než jakýkoli tlak, říká generální ředitel společnosti Tchibo Praha a Slovensko. Richard Hodul je člověk, podle kterého je i ve velmi konkurenčním byznysu prostor pro lidskost. Jak jste se vlastně dostal ke kávě a k Tchibu? Byla to náhoda. Před patnácti lety jsem pracoval pro jednu malou poradenskou firmu a v bratislavské pobočce firmy Tchibo jsem se snažil prosadit jeden projekt. Povedlo se mi to až později, kdy jsme tam realizovali vzdělávací projekt. No, a když skončil, tak jsem dostal nabídku. To už jsem firmu poznal do té míry, že jsem neváhal. Čím vás oslovila? Nejvíc atmosférou. Přišel jsem do styku jak s ředitelem, tak s pár jeho spolupracovníky, poznal jsem i některé klienty. Cítil jsem se tam dobře. Hlavně z toho důvodu, že dělali reálný byznys, ale takovou lidskou, příjemnou formou. Je to v byznysu vzácné? Mám řadu známých, kteří tvrdí, že lidskost se z byznysu vytrácí. Ale já Fascinuje mě, když někdo investuje opravdu velké prostředky do vybavení prodejny, ale pak podcení tak zásadní moment, jako je výběr prodavače. si myslím opak. Ovšem je to možná ovlivněné tím, že to zažívám dnes a denně. Mám tu výhodu, že z mojí pozice mohu atmosféru ve firmě hodně ovlivňovat. Navíc, asi každý člověk přirozeně vyhledává lidi, kteří mají stejné základní nastavení. A tak se v jistém momentě stane, že žijete tak, jak žít chcete. Nadto když se člověk k zaměstnancům chová slušně a s respektem, vrátí se mu to. A stejné je to s obchodními partnery. Poznal jste Tchibo v různých zemích. Jsou nějaké rozdíly mezi jednotlivými národními společnostmi? Zaznamenal jsem velký rozdíl v tom, jakým způsobem si třeba můžete dovolit dávat zpětnou vazbu. Třeba Německo je v tomto opravdu hodně přímé. Tamním lidem můžete v jedné větě pojmenovat všechno. Můžete jít do zpětné vazby otevřeně, i tzv. přes hierarchie. Což je podle mě pro firmu zdravé. A naopak v Rumunsku jsem se naučil, že hodnocení mohou lidé brát víc osobně, trochu vztahovačně. To je samozřejmě nutné mít na paměti a malinko to celé zaobalit. Platí to i v Česku a na Slovensku? Tak trochu ano, rozhodně to ale není žádný zásadní problém. Myslím, že je to také hodně způsobené tím, že jsme
listopad 2014 15 PROFESIONAL sti
16 PROFESIONAL www.hrforum.cz nebyli naučení komunikovat otevřeně. Umět dávat negativní zpětnou vazbu konstruktivní formou je něco, co se člověk opravdu musí učit. Jestli chce, aby to skutečně tomu druhému pomohlo. Obecně umět říkat svůj názor, svůj odlišný názor, jít s kůží na trh, to se tu pochopitelně nepěstovalo. A když se podívám na svoje děti, tak ty už s tím naštěstí rozhodně problém nemají. Ještě ale k té předchozí otázce musím dodat, že naopak svoje kouzlo má to, že čím jdete jižněji, tím jsou lidé emocionálnější. Když se s tím naučíte pracovat, můžete je daleko snadněji nadchnout než lidi ze Západu. Pak může být ve firmě stupeň engagementu, jak je to dnes v módě označovat, kvalitativně někde úplně jinde. Působíte jako člověk, pro kterého jsou emoce dost důležité. Ano. Myslím si, že bez toho se byznys dělat nedá. Jsme lidé, ne stroje. Když vytěsníme emoce, nedopadne to dobře. Každá emoce má svoji dynamiku, a když umíte dosáhnout toho, že lidé pracují s radostí, pouštějí se do nových úkolů pozitivně, máte vyhráno. Co víc potřebujete? Pozitivní emoce má výrazně vyšší hodnotu než jakýkoli tlak. Existuje u vás ve firmě pevná pracovní doba? To rozhodně ne. Jsem toho názoru, že osobní odpovědností každého pracovníka je udělat svou práci v adekvátní kvalitě. A když je tohle schopen vykonat tak, aby odcházel z kanceláře ve čtyři nebo ve tři, tak je to v pořádku. Nebudeme si hrát na hlídače a klepat na hodinky. Nemyslím, že hodnota práce je měřitelná hodinami strávenými v kanceláři. To je přežitek, pokud se nejedná třeba o operátora na zákaznické lince. Dneska je řada oblastí, kde lidé nemusí navštívit kancelář třeba dvacet dní. A přesto jsou velmi výkonní a přidaná hodnota jejich práce je pro firmu obrovská. V poslední době se také hodně řeší i zkrácené úvazky pro rodiče ma- Richard Hodul Pro společnost Tchibo pracuje již od roku 2000, kdy nastoupil do slovenské pobočky. V rámci firmy prošel různými pozicemi i zeměmi. Pracoval například v centrále společnosti v Hamburku, Rumunsku nebo Polsku. Od července 2009 je generálním ředitelem společností Tchibo Praha a Tchibo Slovensko. Pod jeho vedením se firma opakovaně probojovala do pětice nejoblíbenějších zaměstnavatelů ČR v kategorii velké společnosti a získala mimo jiné ocenění TOP Odpovědná za inovativní projekty zaměřené na péči o lidské zdroje a podporu spokojenosti a rozvoje zaměstnanců. lých dětí, kteří se vracejí zpět do práce. Jak k tomu přistupujete vy? U nás to problém není. Ono očekávat od matky, že bude do nějakých pěti šesti hodin odpoledne v práci, je podle mě scestné. Když k tomu zaměstnavatel ženu přinutí, jaký očekává výsledek? Jenom to, že nebude spokojená, její děti nebudou spokojené a někde na konci toho všeho nebude spokojený ani zaměstnavatel. Nespokojený člověk nebude podávat takový výkon jako ten, kdo do práce chodí s radostí. Právě vztah k matkám je podle mě velkým handicapem u nás, ve střední a východní Evropě. V německé kultuře je absolutní samozřejmostí, že matky mají možnost vybrat si po návratu do zaměstnání délku pracovní doby. Ať už chtějí pracovat dva, tři dny v týdnu, nebo každý den čtyři hodiny. Je to známka vyspělosti země a vůbec ne nějaká oběť ze strany zaměstnavatelů. Častokrát totiž lidé, kterým umožníme fungovat taky pro svoji rodinu, podávají daleko vyšší výkony. Jsou HR procesy v Tchibu jako celku nastaveny centrálně, nebo mají personalisté v jednotlivých zemích volnější ruku? Z mého pohledu máme zdravý přístup. HR je jedna z oblastí, která je pro byznys jako takový zásadní, a pro nás je důležitá právě lokální odpovědnost. Samozřejmě máme nastavené základní principy, které se týkají hodnocení, odměňování, systému přidělování služebních aut, Ale co konkrétně děláme v terénu, to je na nás. Ono je to také hodně dané tím, že v každé zemi je Tchibo v jiném stádiu svého vývoje, vstupuje na jinak nastavený trh, s jinou konkurencí, musí řešit jiné problémy. Lidé na místě nejlépe vědí, co je potřeba. Můj osobní názor je, že extrémně centralistické tendence jsou pro firmy škodlivé. Jak byste charakterizoval základní filozofii Tchiba? Dlouhodobá udržitelnost. Na rozdíl od veřejně obchodovatelných podniků nejsme pod tlakem momentální ceny jedné akcie, můžeme a musíme se dívat více do budoucnosti. Hraje v tom roli i to, že společnost stále vlastní potomek jejího zakladatele? Je to podle mně jedna z výhod rodinných firem, jako jsme my. Že majitelem není nějaký imaginární fond nebo soubor tisíců akcionářů. Je to velmi konkrétní člověk s velmi konkrétními názory. A vy jako zaměstnanec se s ním můžete setkat a mluvit s ním. A tenhle reálný pan Herz dá samozřejmě najevo, co se mu líbí a co ne. To vytváří předvídatelnost prostředí. Jste pak dopředu schopen odhadnout, jestli postupujete správně, nebo špatně. To je dobré jak pro řízení, tak i pro zaměstnance. A naopak společnost může destabilizovat, když se akcionáři chovají v podobných situacích odlišně. Jak náročný na lidské zdroje je týdenní cyklus nabídky zboží, na kterém je vaše firma postavena? Je to velmi náročné. Stojí za tím obrovská mašinérie. Neznamená to jen vyrobit relevantní zboží z hlediska módnosti. Je důležité, abychom vyrobili to správné množství, v odpovídající kvalitě atd. Nesmíte podcenit nic, protože zákazník jinak už další týden nepřijde. To je právě ten princip udržitelnosti zahrnutý v DNA firmy, o kterém jsme mluvili. Neděláte věci jenom pro úspěch v jediném týdnu, ale pro
listopad 2014 17 PROFESIONAL úspěch v dalších 51 týdnech v roce. Aby se zákazník vracel stále. Které články jsou v celém procesu nejdůležitější? První je pochopitelně vývoj. Máme početné týmy designérů, kteří navrhují produkty. Jsme především retail, takže je pro nás klíčový i front line, naši prodejci. Když nebudeme mít lidi, kteří pracují s láskou, lidi, pro které zákazník není problém, ale někdo, s kým si rádi promluví, tak nedokážete nic. A pak je nesmírně důležitá i logistika. Musíme každý týden během 36 hodin zavézt několik tisíc míst po celé Evropě. Tam na chyby není prostor. Co je pro vás důležité při náborech nových spolupracovníků? Já sám jsem v Česku začínal v retailu a začátky to byly těžké. Měli jsme tehdy poměrně velkou fluktuaci a zároveň velký problém sehnat dobré lidi. Pak jsme vlastně podvědomě začali s kolegy hledat lidi s určitým osobnostním profilem. Zaměřili jsme se na jisté atributy jejich nastavení. A ukázalo se, že právě tohle funguje. Nyní pátráme po tom, jaká je ten člověk osobnost. Všechno ostatní ho pak už naučíme. Takový ten opravdu systematický způsob, tedy to, jak se to má v HR správně dělat, jsme ale začali používat poměrně nedávno. Já sám jsem hodně citlivý na to, když se prodavači chovají otráveně, když už dopředu hodnotí zákazníka významnými pohledy V Česku to naštěstí není až tak běžné, ale fascinuje mě, když někdo investuje opravdu velké prostředky do vybavení prodejny, ale pak podcení tak zásadní moment, jako je výběr prodavače. Pracujete v Tchibu skoro patnáct let. Máte v sobě stále nadšení? Stále. Ono to souvisí s tím, že nejsme tak úplně standardní firma. Setkává se u nás svět kávy, módy, spotřebního zboží, cestovní kanceláře. Stejně tak z pohledu byznysu děláme FMCG, B2B, klasický retail ve vlastních obchodech, e-commerce, To vytváří prostor pro dlouhodobý růst každého člověka. Když si něco vyzkoušíte, dosáhnete v tom maximum, není v rámci firmy problém prakticky začít od začátku a rozvíjet se jiným směrem. To je koneckonců i můj případ. Každé tři roky jsem dělal něco jiného, prošel jsem různé země a úplně přirozeným způsobem. To vám profesionálně i z hlediska sebeuspokojení z práce dá hodně. A máte ještě nějaký nesplněný sen? Nejsem typ člověka, který by si pěstoval sny. Spíš patřím k těm, kteří si je plní, aniž by o tom nějak zvlášť přemýšleli. Asi bych mohl ještě postoupit v hierarchii někam výš, ale necítím tu potřebu. To, že řídím firmu, pracuji s lidmi, to je to, co je pro mě nejvíc. Kdybych to měl vyměnit za větší kancelář, ve větší budově, ale s menším kontaktem s byznysem a s lidmi, neměnil bych. Užívám si to, co dělám. INZERCE
18 KNOW HOW www.hrforum.cz Nové pohledy na HR z úspěšné tech TEXT: ING. MICHAL HROMČÍK, NEZÁVISLÝ HR KONZULTANT Dá se ještě v práci s lidmi vymyslet něco nového, když know-how o práci s lidmi existuje od počátku historie lidstva, její know-how v průmyslovém prostředí se kultivuje víc než 200 let a management jako vědní obor, který každý související jev rozebral na šroubky a detailně popsal, má víc než stoletou historii? Zřejmě ano. Některé nové obory práce, jako například vývoj softwaru, samy přinášejí změny v chápání toho, co je vlastně pracovní výkon, pracoviště, měřitelnost výsledků apod. Do toho vstupují další faktory jako postupující globalizace nebo nástup generace lidí vyrostlých s počítačem v ruce už od školky (millennials). Začátkem roku se objevil v Harvard Business Review článek a v něm rozsáhlá prezentace, která odkrývá poměrně hodně z toho, jakou filozofií se řídí Netflix v práci s lidmi a jak dokáže na některé způsoby práce pohlédnout nezatíženýma očima a volit specifické metody, které v jejich prostředí budou fungovat. Několik milionů přečtení prezentace naznačuje, že lidi v IT firmách a nejen tam zaujala a podnítila k přemýšlení a další diskusi. V řadě bodů si uvědomíme, že Netflix nevynalezl něco, co tu ještě nebylo, ale možná bude jeden z prvních, kdo nové přístupy oficiálně uvedl do praxe v takovém rozsahu a mluví o nich veřejně. Netflix vysvětluje, jak formovali kulturu firmy a motivovali své lidi k lepšímu výkonu. Velká dávka přes 120 slidů uvedené prezentace stojí za pročtení. Vybrané hlavní myšlenky z firemní kultury a pravidel Pár bodů, které stojí za zdůraznění, než začnete číst prezentaci samotnou: Firemní hodnoty umí Netflix zformulovat tak, že z nich nejsou jen prázdně znějící fráze. Větší důraz na inovaci a snahu o jednoduchost možných řešení možná mají v hodnotách i jiní, ale ten, kdo je umí líp aplikovat, má velkou výhodu. Odvaha, zvědavost a nesobeckost se často u firem nevyzdvihuje. Kultura firmy se opírá o statementy: Jsme tým, ne rodina. Jsme profesionálové, ne dětský kroužek. Takový reálný tah směrem k profesionalitě není také u mnoha firem obvyklý, i když to slovně mohou proklamovat. Čím lepší talenty máme, tím víc můžeme dokázat. To je další pilíř firemní kultury. Žádná diferenciace (ranking) v hodnocení lidí. V Netflixu si místo toto pomáhají navzájem být špičkoví, klidně i všichni. Tvrdá práce není relevantní. Některé manažery může takový statement vyděsit, zvlášť když jsou přesvědčení, že tvrdá, pilná a usilovná práce je nejdůležitějším imperativem. Naproti tomu Netflix a další prosazují ve své kultuře vlastní zkušenost, že dlouhé hodiny v práci nebo usilovnost neznamenají výsledky. Netflix k tomu říká: Soustavná pilná práce s průměrnými výsledky vyústí po čase v slušný rozchod se štědrým odstupným. Nadprůměrný výkon bez ohledu na méně