Obsah 1 Štíhlá výroba... 2 1.1 Hodnota a plýtvání... 2 1.2 Plýtvání při seřízení... 3 2 5S... 4 3 Standardizace a vizualizace... 6 3.1 Standardizace... 6 3.2 Vizualizace... 6 4 Seřízení... 7 4.1 Tradiční přístup k seřízení... 7 5 Nový přístup - SMED... 8 5.1 Interní a externí činnosti při seřízení... 8 5.2 Kroky metody SMED... 9 6 Postup realizace metody SMED...10 6.1 Identifikování úzkého místa problematické zařízení...10 6.2 Sběr dat...11 6.3 Analýza snímku seřízení...12 6.4 Provedení metody SMED...12 6.5 Realizace nápravných opatření a ověření postupu v praxi...12 6.6 Trénink seřizování...12 6.7 Vytvoření nového standardu seřízení a jeho vizualizace na pracovišti...12 6.8 Vyhodnocení přínosů...13 7 Zdroje...14 1
1 Štíhlá výroba Štíhlá výroba představuje soubor metod a nástrojů (obr. 1) soustředících se na výrobní pracoviště, stroje, zařízení a pracovníky. Jejím cílem je stabilizace a zvýšení produktivity práce, zefektivnění výroby a eliminaci plýtvání. Firma musí sama posoudit, jaké nástroje jsou pro její výrobu optimální a ty aplikovat v závislosti na svých výrobních podmínkách. Koncept štíhlé výroby spočívá v dodání požadovaného výrobku: V množství, které zákazník vyžaduje. V době, kdy jej potřebuje V požadované kvalitě Při nejnižších možných nákladech. (Košturiak a Frolík 2006) Obr. 1 Štíhlá výroba Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 23 1.1 Hodnota a plýtvání Hodnota představuje práci s nárůstem přidané hodnoty, nebo práci přibližující výrobek zákazníkovi. Jedná se tedy o činnosti, za které je zákazník ochoten zaplatit. Jako příklad může být uvedno lakování výrobku, sešroubování dílů, frézování či soustružení dílu. (Mašín a Vytlačil 2000) Oproti tomu plýtvání nebo také MUDA představuje ty činnosti, které nepřidávají hodnotu výrobku nebo službě a zákazník není za ně ochoten zaplatit. Jako největší problém se jeví plýtvání, které je za současného stavu nutné vykonat, ale přitom by mělo být eliminováno. Jedná se například o činnosti, které jsou prováděny při seřízení, dopravě, atd. Tyto plýtvání byly kategorizovány jako 7+1 druhů plýtvání (obr. 2): Nadprodukce je považována za jedno z nejhorších plýtvání, kdy je vyráběno větší množství výrobků nebo příliš brzy, např. výroby pro případ prodloužení seřízení, poruchy atd. Vysoké zásoby jsou obyčejně všudy přítomné na pracovištích. Zvyšují provozní náklady a zabírají místo ve výrobě či skladech např. staré nářadí, pomůcky. 2
Zmetky a opravy vedou k plýtvání zdroji např. materiálem, nástroji, lidskou prací. Zbytečná práce souvisí se zbytečnými pohyby pracovníka, které může být způsobenou špatnou ergonomií pracoviště. Zbytečné pohyby jakýkoliv pohyb zaměstnance, který není produktivní, tedy, není přímo spojen s výrobou výrobku např. hledání nářadí, nástrojů. Čekání čekání na materiál, nástroje, dokumentaci, informace, seřízení. Doprava pohyb materiálu a výrobků představuje plýtvání. Nevyužitý potenciál lidí v tomto případě nejsou využity nápady, znalosti, kreativita zaměstnanců. (Imai 2009, Mašín a Vytlačil 2000, Dennis c2002) Obr. 2 8 druhů plýtvání Zdroj: Svět produktivity 2012 1.2 Plýtvání při seřízení Kromě klasických plýtvání se při seřízení setkáváme s plýtváním ovlivňujícím dobu seřízení, což má za následek snížení celkového využití zařízení. Mezi formy plýtvání při seřízení jsou řazeny: Plýtvání při přípravě na změnu - příprava na seřízení začíná až po skončení chodu stroje, kdy se ke stroji donese potřebné nářadí, studuje se dokumentace, dochází k hledání nástrojů, pomůcek a materiálu, atd. Plýtvání při montáži a demontáži je spojeno s povolováním a utahováním matek, šroubů s mnoha závity, odstraňováním podložek a čekání pracovníků jeden na druhého, atd. Plýtvání při seřizování, nastavování polohy a zkouškách - mnohonásobné ladění nepřesností, které vede i k plýtvání materiálem využitým pro zkušební účely. Plýtvání při čekání na zahájení výroby - čekání na ohřev nástroje, dlouhé čekání na kontrolu, apod. (Mašín a Vytlačil 2000, Košturiak 2010) 3
2 5S Metoda 5S představuje pět základních kroků, které vedou k eliminaci plýtvání a patří k základním kamenům štíhlého pracoviště. Pro úspěšnou aplikace metodiky SMED je důležitá použití i této metody. Úspěšnou aplikací 5S může být docíleno: Zlepšení vizualizace. Odstranění plýtvání. Zlepšení materiálového toku. Zlepšení kvality a bezpečnosti na pracovišti. Zlepšení podnikové kultury. Zlepšení pracovního prostředí. Omezení provozních nákladů. Jednodušší možnost identifikace problémů, které před tím nebyly zřejmé. (Bejčková 2009, Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009, Imai 2009) 5S se vztahuje k počátečním písmenům pěti japonských slov, které definují následující kroky: 1. Seiri (Separovat) 2. Seiton (Systematizovat) 3. Seiso (Stále čisti) 4. Seiketsu (Standardizace) 5. Shitsuke (Sebedisciplína) 6. Postupem času bylo přidáno i 6té S Safety neboli bezpečnost. (Burieta 2012) První krok Separovat V prvním kroku se díváme na všechny předměty, které se na pracovišti nacházejí, tzn. ve skříních, policích, rozích, šuplíkách, atd. Podezřelé položky na pracovišti jsou označeny žlutými kartičkami (obr. 3). Následně je přehodnoceno uložení a využití těchto předmětů. Položky mohou být rozděleny na ty, které: Obr. 3 Žlutá kartička 5S mají zůstat na pracovišti, mohou být odstraněny, musí být odstraněny. (Imai 2009, Burieta 2012) Na základě definování nápravy u oprávněné podezřelé položky, je náprava zaznamenána do záznamového archu spolu s odpovědnou osobou a termínem řešení. (Imai 2009, Burieta 2012) Zdroj: API Akademie produktivity a inovací non dated 4
Druhý krok Systematizovat Po prvním kroku zůstaly na pracovišti pouze předměty, které jsou potřebné, vše ostatní bylo odstraněno. Aby tyto předměty byly rychle po ruce, je důležité definování místa pro jejich uložení. Přitom je nutné zabývat se i ergonomií pohybů a eliminaci plýtvání. Může být nastaveno minimální či maximální množství stejných položek, které se mohou nacházet na pracovišti. V případě uložení nástrojů, které jsou společné, se doporučuje využití tzv. shadow boardů, kdy jsou stíny jednotlivých předmětů promítnuty na pozadí (obr 4). (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009, Imai 2009) Obr. 4 Ukázka shadow boardu Zdroj: BeeWaTec 2015 Třetí krok Stále čistit Znamená úklid pracoviště, strojů, zařízení a nástrojů. Během úklidu je možné odhalit abnormality, které by mohli vést k poškození strojů, zařízení nebo k úrazu pracovníka. Čištění je důležité pro udržení pracoviště v organizovaném stavu. Jednotlivé kroky čištění jsou definovány ve standardu čištění, který slouží pro vykonání této aktivity. Součástí standardu je popis: (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009, Imai 2009) Kdo činnost vykonává. Jak se činnost vykonává. Jaké nástroje a pomůcky jsou potřebné. Jak dlouho činnost trvá. Kde se činnost vykonává. Čtvrtý krok Standardizace Ve čtvrtém kroku provádíme zafixování předchozích třech kroků, tak aby nedošlo k navrácení nepořádku a chaosu na pracoviště. Je vytvořena vizuální pomůcka standard pracoviště, kdy každý rychle dokáže odhalit abnormality na pracovišti. (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009) Pátý krok Sebedisciplína Pátý krok napomáhá vytvoření návyku na pořádek a udržování daných pravidel. Jeho součástí je provádění auditů pracovišť, tréninky pracovníků. Standard pracoviště se vyvíjí spolu s pracovištěm, proto nesmí být zapomenuto na jeho aktualizaci. (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009) Šestý krok Bezpečnost Tak jako se všechno vyvíjí, přibyla k metodě 5S i 6S bezpečnost. Všechny kroky, které jsou v této metodě vykonávány, musí být v souladu s bezpečností a ochranou zdraví při práci, tak aby bylo možné dosažení nulových úrazů. (Burieta 2012) 5
3 Standardizace a vizualizace 3.1 Standardizace Norma, měřítko, kritérium nebo obecně uznávaný vzor to jsou standardy. V běžném životě můžeme standard přirovnat k receptu na jídlo. Bez něj by pokrm chutnal pokaždé jinak. Standardizace je tedy optimální vykonávání daného úkonu nebo dosažení požadovaného stavu s ohledem na bezpečnost, kvalitu přičemž jsou efektivně využívány zdroje, tedy pracovníci, zařízení, nástroje, pomůcky. Na základě standardizace a využití standardů dochází ke stabilizaci dané činnosti, kdy je vykonávána všemi pracovníky stejně, po stejnou dobu, ve stejné kvalitě, přičemž poskytuje informaci co dělat v případě abnormality. (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009) Standardy se liší od technické nebo výrobní dokumentace a to svou: maximální stručností, jednoduchostí a vizualizací, možností rychlé změny, jednoznačností. (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009) Jedním z výstupů metody SMED je vytvoření standardu pro seřízení (obr. 5), které slouží pro všechny pracovníky daného zařízení. V případě změny, je nutné provést aktualizaci takového standardu, aby reflektoval aktuální stav. (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2009) Obr. 5 Ukázka standardu seřízení Zdroj: Debnár 2011 3.2 Vizualizace Příjem informací člověka probíhá z 80 % zrakem. Vizualizace zaujímá ve štíhlém podniku důležité místo. Slouží pro komunikaci mezi zaměstnanci. Vizualizace představuje souhrn grafických nástrojů, pomůcek, obrázků, které napomáhají zviditelnění procesu či dané činnosti. (Bauer 2012) Mezi vizuální techniky patří: Barevné kódování, značení, barevné čáry a barevné značení abnormalit. Obrázky, grafy. Signalizace, andony. Uložení nářadí a nástrojů. Akční plány. Rozvržení pracovišť tzv. layouty. (Bauer 2012) 6
4 Seřízení V důsledku globalizace a zvýšené konkurence je pro firmy životně důležité rychle reagovat na požadavky zákazníků. V mnoha případech již není možné čekat a kumulovat výrobní dávky na stovky či tisíce kusů, nyní se v mnoha případech zabýváme ve firmách výrobou v malých dávkách, kdy jsou výrobky přizpůsobeny požadavkům zákazníků. Z tohoto důvodu je nutné provádět seřízení rychleji a kvalitněji, tak aby mohla být produkována přidaná hodnota, tedy produkce výrobku. Již není možné přehlížet seřízení a dívat se na něj tradičním způsobem, ale volit nové metody, jejichž aplikací je možná optimalizace procesu přestavení. Čas seřízení je čas od ukončení výroby posledního dobrého kusu, odstranění nářadí, přípravků, nastavení nového nářadí a přípravků, nastavení parametrů, odladění až po výrobu prvního dobrého kusu (obr. 6). (Košturiak a Frolík 2006, Kormanec, 2007) Obr. 6 Definice pojmu seřízení Ukončení výroby posledního kusu Výměna nástrojů, přípravků Nastavení parametrů Obrobení součástky Korekce Obrobení součástky Doladění Ukončení výroby prvního dobrého kusu Kontrola 1 kusu Seřízení Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 107 4.1 Tradiční přístup k seřízení Při tradičním přístupu je seřízení považováno za nutné zlo, na které se nesoustředí pozornost. Pracovníci provádějí seřízení odlišně v závislosti na svých zkušenostech, znalostech a předaných informacích. Při analýze seřízení vyplývá, že každý seřizuje jiným způsobem, což má vliv na čas strávený při seřízení a v některých případech může mít dopad i na kvalitu. Jelikož chybí standard jak provádět seřízení, stává se, že pracovník další směny není spokojen se seřízením. Dále v důsledku chybějícího standardu dochází v některých případech k tomu, že seřízení je svěřováno pracovníkům, kteří jsou ve firmě zaměstnání dlouho dobu a mají tedy dostatečnou praxi a kvalifikaci. (Mašín a Vytlačil 2000, Kormanec 2007) V následující tabulce (Tab. 1) jsou uvedeny spotřeby zdrojů v procentech při tradičním seřízení (Pellegrini et al 2012). Tab. 1 Tradiční kroky seřízení před metodou SMED Krok Spotřeba zdrojů v % Příprava, kontrola materiálu a nářadí 30% Demontáž a montáž zařízení 5% Měření, kalibrace, nastavení parametrů 15% Zkušební výroba, přenastavení 50% Zdroj: Pellegrini 2012, str. 2358 7
5 Nový přístup - SMED Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) tedy metoda zkracování časů při seřízení zařízení je zaměřena na minimalizaci času prostoje seřízení. Je založena na důkladné analýze seřízení, identifikování plýtvání při seřízení, rozpoznání interních a externích činností. Toto vše vede následně ke změně organizace seřízení, při využití standardizace, vizualizace a tréninků. (Košturiak a Frolík 2006, King c2009, Kormanec 2007) Cílem metody SMED je: Získání kapacity stroje, která se ztrácí dlouhým seřízením, hlavně pokud je stroj definován jako úzké místo. Zajištění rychlého a správného přechodu z jednoho výrobku na druhý, a umožnění výroby v menších výrobních dávkách. (Svět produktivity, 2012) Typické přínosy po aplikaci metody SMED jsou: Pracovníci vykonávají seřízení dle standardu, tedy je prováděno vždy stejně. Vykonávání seřízení s minimální časovou odchylkou. Výsledek seřízení je stejný. Zjednodušení seřízení. Snížení průběžné doby výroby. Odstranění plýtvání při seřízení. Snížení počtu chyb při seřízení a zlepšení kvality. Zvýšení bezpečnosti práce. (Kormanec 2007, Košturiak a Frolík 2006) Pro rychlé a kvalitní seřízení je dobré mít na paměti desatero rychlé změny:: 1. Výměna a seřizování je plýtvání. 2. Nikdy neříkej: Je to nemožné. 3. Zkrácení času seřízení je týmová práce. 4. Analýza přímo na pracovišti a videozáznam jsou nejlepší argumenty. 5. Standardizuj proces seřízení. 6. Připrav pomůcky a nástroje předem. 7. Při výměně se pohybují ruce a ne nohy. 8. Šrouby jsou nepřátelé otočení každého závitu stojí čas přítlačné pružinové spoje, páky a jiné rychle upínací pomůcky. 9. Nastavování polohy podle oka je třeba nahradit značkami. 10. Bez měřeného tréninku se závod nevyhrává. (Košturiak et al 2010, Košturiak a Frolík 2006) 5.1 Interní a externí činnosti při seřízení Pro úspěšnou aplikaci metody SMED je důležité definování interních a externích činností, které jsou vykonávány v průběhu seřízení a převod co nejvíce interních činností na externí. Co si tedy pod pojmem interní a externí činnosti představit? (Mašín a Vytlačil 2000, King c2009) 8
I. Interní činnosti jsou takové, které mohou být vykonávány pouze při zastavení stroje nebo zařízení s ohledem na bezpečnost a zdraví pracovníků, např. vytažení nástroje, přípravku, atd. II. Externí činnosti jsou činnosti, které mohou být vykonány před tím, než je stroj zastaven tedy před začátkem seřízení nebo po jeho dokončení, např. prostudování dokumentace, nachystání potřebného nářadí, předehřátí formy, uklizení nářadí, pomůcek a pracoviště, doprava do skladu atd. 5.2 Kroky metody SMED Základní koncept metodiky SMED je definován v následujících třech krocích: (Mašín a Vytlačil 2000, Leanproduction 2013): Obr. 7 Kroky SMED 1. Oddělení interních a externích činností V tomto kroku je důležité provést identifikaci činností, které jsou prováděny během seřízení a oddělení interních a externích činností. Interní činnosti Původní čas seřízení Externí činnosti 2. Přesun interních činností na externí V dalším kroku je nutné bližší zkoumání činností, které jsou definovány jako interní, zda a za jakých podmínek je možné jejich převedení na externí činnosti. Pro každou interní činnost je dobré položit si otázku: Pokud by byla možnost, aby tato činnost byla externí, jak bychom toho mohli dosáhnout? Interní činnosti Externí činnosti 3. Redukce času interních a externích činností V poslední části je provedeno detailní přezkoumání daných činností pro jejich zefektivnění a zjednodušení. Tak, aby vedlo ke zkrácení časů jak interních tak externích činností. Pro každou činnost, si můžete položit následující otázku: Za jakých podmínek může být tato činnosti provedena v kratší době? Jak můžeme zjednodušit tuto činnost? Pokud je to možné vykonávejte interní činnosti paralelně. Interní činnosti Nový čas seřízení Externí činnosti Zdroj: Košturiak a Frolík 2006, str. 109 9
6 Postup realizace metody SMED Realizace metody SMED není jednorázovou akcí. Je důležitá účast pracovníků, kteří mají o seřízení daného stroje potřebné informace, či jejich rozhodování ovlivňuje proces seřízení. Všichni pracovníci týmu musí mít potřebné znalosti o metodice SMED, čímž se předejde informačním šumům a případnému nezdaru optimalizace seřízení. Tým SMED by měl zahrnovat následující pracovní pozice: Mistr. Operátoři z více směn Seřizovači z více směn Zástupce údržby Technologie Kontrola Plánování výroby (Kormanec et al non dated, Mašín a Vytlačil 2000) Praktická aplikace metody SMED představuje neustálý proces (Obr. 8). Obr. 8 Postup realizace metody 8. Vyhodnocení přínosů 1. Identifikování úzkého místa - problematické zařízení 7. Vytvoření nového standardu seřízení a jeho vizualizace v praxi 2. Sběr dat 6. Trénink seřízení 3. Analýza snímku seřízení Zdroj: Kormanec et al non dated, str. 27 5. Realizace nápravných opatření a ověření v praxi 4. Provedení metodiky SMED 6.1 Identifikování úzkého místa problematické zařízení Před začátkem aplikace metody SMED je nutné definovat na jakém zařízení nebo stroji bude metoda použita. Cílem by nemělo být jen snížení času seřízení, ale uvolnění úzkého místa ve výrobě. (Kormanec et al non dated) 10
6.2 Sběr dat Pro sběr dat je nutné provést pozorování přímo na pracovišti, kde se provádí seřízení a to od počátku až do konce, tedy od ukončení výroby posledního kusu až po výrobu prvního dobrého kusu. Informace ze sběru dat dále slouží k analýze procesu. Pro účely sběru dat je možné využít dva způsoby: Stopky a záznamový arch (obr 9). Při tomto způsobu je důležité zapsat všechny činnosti, tak jak se dějí na pracovišti. Videokameru. Videokamera v tomto případě umožňuje hlasité okomentování každé situace, zaměření se na detail a možnost vrácení se k danému úkonu. Po natočení seřízení je vhodné přepsat záznam do záznamového archu (obr 9). (Pellegrini et al 2012) Obr. 9 Příklad záznamového archu pro seřízení Zdroj: Kormanec et al non dated, str. 29 Pro další analýzu je možné využít spaghetti diagram (Pellegrini et al 2012). Spaghetti diagram Spaghetti diagram (obr. 10) je jednoduchý nástroj pro vizualizaci pohybu pracovníka v prostoru. Dokáže odhalit množství kroků, které pracovník při seřízení musí vykonat. Následně slouží jako podklad pro nový návrh rozmístění pracoviště. (Pavelka 2009, Pellegrini et al 2012) Obr. 10 Spaghetti diagram Zdroj: Hebb 2015 11
6.3 Analýza snímku seřízení Před analýzou snímku seřízení je nutné zkontrolovat, zda je zaznamenán čas trvání každé činnosti, počet pracovníků, kteří se podílí na dané činnosti a použité nářadí či pomůcky. Dále je provedena klasifikace činností, tedy rozdělení činností na interní a externí, dle toho jak byly při seřízení prováděny. Ve většině případů z analýzy vyplývá, že mnoho činností je prováděno interně. Následně jsou vyhotoveny grafy pro další porovnání stavu před aplikací metody SMED a po. (Mašín a Vytlačil 2000) 6.4 Provedení metody SMED Na základě důkladné analýzy současného stavu je provedena optimalizace celého postupu kdy je provedena identifikace plýtvání a aplikace kroků metody SMED: 1. Identifikace interních a externích činností byla provedena při analýze. 2. Přesun interních činností na externí. 3. Snížení časů interních a externích činností. (Pellegrini et al 2012) Tyto činnosti jsou prováděny týmově, kdy jsou hledaná opatření, která povedou k zefektivnění a optimalizaci seřízení. Všechny nápady jsou zaznamenány k daným bodům. Následně jsou tyto nápady analyzovány, tak aby byla dodržena bezpečnost práce a nevznikalo plýtvání. Je nezbytné se také podívat na náklady, které jsou spojeny s daným nápadem. Cílem je definovat standard pro seřízení a nápravná opatření, která by se aplikovala v praxi. Nápravná opatření jsou zaznamenána do katalogu opatření, kde je uvedena zodpovědná osoba a termín do kdy se má daná akce uskutečnit. (Pellegrini et al 2012, Kormanec et al non dated) 6.5 Realizace nápravných opatření a ověření postupu v praxi Při provedení metody SMED, byly definovány nápravná opatření vedoucí ke zlepšení seřízení. V tomto kroku je provedena jejich realizace jednotlivci nebo týmy. Bez jejich realizace není možné dosáhnout požadovaný výsledek. (Kormanec et al non dated) 6.6 Trénink seřizování Trénink nového postupu seřízení je základem pro úspěšnou optimalizaci tohoto procesu a ověření navrženého postupu. Všichni pracovníci, kteří budou vykonávat seřízení dle nového postupu, musí být seznámeni s tím, proč se tak děje, a co je cílem. Trénink je také vhodným nástrojem pro zacvičení pracovníků na nový postup. (Pellegrini et al 2012, Kormanec et al non dated) Trénink nového způsobu zahrnuje: Vykonání seřízení. Sběr dat (snímek seřízení, činnosti, čas, nedostatky, identifikace plýtvání, provedení spaghetti diagram). Návrhy jak proces seřízení a organizaci práce zlepšit. Diskuze nad návrhy a zapracování případných změn. (Košturiak a Frolík 2006) 6.7 Vytvoření nového standardu seřízení a jeho vizualizace na pracovišti Trénink nového postupu posloužil k ověření navrženého standardu a zapracování případných změn. Nový standard (obr. 11) je důležité umístit na pracovišti, tak aby k němu 12
měli přístup pracovníci provádějící seřízení a byli s ním náležitě seznámeni před tím, než budou provádět seřízení. (Kormanec et al non dated) Obr. 11 Ukázka standardu seřízení Zdroj: SMED 2012, http://e-api.cz/page/68400.smed/ 6.8 Vyhodnocení přínosů Po provedení metody SMED a jejího vyhodnocení je nezbytné porovnání časů seřízení před aplikací a po aplikaci metody a vyčíslení úspory. (Kormanec et al non dated) Pro udržení nastalé změny je vhodné provádět analýzy časů seřízení a případné odchylky analyzovat. (Kormanec et al non dated) 13
7 Zdroje API AKADEMIE PRODUKTIVITY A INOVACÍ. 5S. Štíhlá výroba [online]. non dated [cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68391.5s/ BAUER, Miroslav et al. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2. BEJČKOVÁ, Jana. Metoda 5S - základní kámen štíhlé výroby. API [online]. 2009 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/69253.metoda-5s-8211-zakladni-kamen-stihle-vyroby/ BURIETA, Ján. 5S, 6S, nebo dokonce 7S. Svět produktivy [online]. 2012 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/clanek/5s-6s-nebo-dokonce-7s.htm/ DEBNÁR, Peter. Flexibilita - jeden z principů produkčních systémů. API [online]. 2011 [cit. 2015-01- 05]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/70458.flexibilita-8211-jeden-z-principu-produkcnich-systemu/ DENNIS, Pascal. Lean production simplified: a plain language guide to the world's most powerful production system. New York: Productivity Press, c2002, xiv, 170 p. ISBN 15-632-7262-8. HEBB, Nicholas. How to Create Spaghetti Diagrams with Excel. BreezeTree [online]. 2015 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.breezetree.com/articles/spaghetti-diagram.htm IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, viii, 314 s. ISBN 80-251-0850-3. KING, Peter L. Lean for the process industries: dealing with complexity. Boca Raton: CRC Press, c2009, xxiii, 333 p. ISBN 14-200-7851-8. KORMANEC, Peter. SMED. IPA Slovakia [online]. 2007 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/smed KORMANEC, Peter, Ludovít BOLEDOVIČ, Ján BURIETA a Matúš VIŠŇANSKÝ. SMED. Žilina: IPA Slovakia, non dated. KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-868-5138-9. KOŠTURIAK, Ján, Ludovít BOLEDOVIČ, Jozef KRIŠŤAK a Miroslav MAREK. Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Překlad Kateřina Janošková. Brno: Computer Press, 2010, v, 234 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-2349-2. Magnetic holders. BeeWaTec [online]. 2015 [cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://www.beewatec.de/en/workshop/magnetic-holders/ MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2000, 311 s. ISBN 80-902-2356-7. PAVELKA, Marcel. Časové studie - nástroj průmyslového inženýrství. API [online]. 2009 [cit. 2015-01- 06]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/68428.casove-studie-8211-nastroj-prumysloveho-inzenyrstvi/ PELLEGRINI, Silvia, Devdas SHETTY a Louis MANZIONE. Study and Implementation of Single Minute Exchange of Die (SMED) Methodology in a Setup Reduction Kaizen. In: Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management [online]. 2012 [cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://iieom.org/ieom2012/pdfs/557.pdf 14
SMED. API [online]. 2012 [cit. 2015-01-05]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68400.smed/ SMED - Single-Minute Exchange of Dies. Leanproduction [online]. 2013 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.leanproduction.com/smed.html SMED. Svět produktivity [online]. 2012 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/smed.htm VÝVOJOVÝ TÝM VYDAVATELSTVÍ PRODUKTIVITY PRESS. 5S pro operátory: 5 pilířů vizuálního pracoviště. Brno: SC&C Partner, 2009. ISBN 9788090409. 15