Letní škola HR štíhlé principy

Transkript

1 Letní škola HR štíhlé principy

2 Zaměření Základní štíhlé principy aneb eliminace neefektivních činností LEAN metodika ve výrobě vs. aplikace a výkon ze strany HR a manažerů Z čeho může HR čerpat pro vlastní činnost aneb audit efektivity (procesy, kvalita, kreativita aj.)

3 A. Aktuální trendy v oblasti zlepšování procesů

4 Systémy zlepšování Cíle zvyšování efektivnosti procesů Zlepšení kvality Zkrácení procesního času Snížení celkových nákladů $ Odstranění plýtvání

5 Metodiky zvyšování efektivity procesů Co je Lean Six Sigma? Lean Plýtvání Chyby Six Sigma LeanSixSigma SM = Kvalitně + včas + s co nejnižšími náklady

6 DMAIC cyklus zlepšování 5. RIADENIE ŘÍZENÍ 1.DEFINOVANIE 1.DEFINOVÁNÍ 4. ZLEPŠENIE ZLEPŠENÍ 2. MERANIE MĚŘENÍ 3. ANALÝZA

7 DMAIC a PDCA DMAIC Six Sigma Kvalifikovaní nositelé Vedeno po technické linii Ideálně na opakované procesy, kdy lze využít statistickou analýzu Vhodnější pro výrobní firmy a rutinní procesy (např. zpracování smluv ve velkém) PDCA - Lean Poučený nositel Praktické problémy/plýtvání Nápady a ideje zlepšování Nástroje typu 5S, atd.

8 B. Role HR v projektech zlepšování

9 Role HR v projektech zlepšování Iniciovat, podněcovat a lobbovat u managementu a klíčových zaměstnanců za program zlepšování Podílet se na formulování cílů a očekávaných efektů Vybírat dodavatele konzultací a vzdělávání Dohlížet na odbornou a metodickou správnost projektu Zakomponovávat do programu důraz na lidský faktor Zajišťovat výměnu informací a dobrou komunikaci Zajišťovat trénink a moderované workshopy Školit a trénovat některá témata Moderovat některé zlepšovací workshopy Zabezpečovat dlouhodobou udržitelnost projektu Zajišťovat interní sdílení best practices

10 Jaká oblast? Poskytování vzdělávání v metodách LEAN Spoluúčast na projektech LEAN Lean v práci HR

11 Úrovně nasazení metod LEAN Základní filozofie Použití základních nástrojů Muda hunting (hledáme plýtvání) Metodické postupy pro optimalizaci procesů Postupy s využitím plného rozsahu nástrojů včetně SPC

12 Jak rozhodnout jaké nástroje použít? Nahodilé a příležitostné úkoly Standardní procesy Vysoká míra opakovanosti a typické úkoly Procesy s masovým zpracováním Čím vyšší míra standartizace, tím větší použitelnost složitého inženýringu procesů

13 Vedenie 9. Klíčové výsledky Jiný pohled PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY 1. Vedení (10%) 3. Lidé (9%) 2. Politika a strategie (8%) 4. Partnerství a zdroje (9%) 5. Procesy (14%) 7. Výsledky - zaměstnanci (9%) 6. Výsledky - zákazníci (20%) 8. Výsledky - společnost (6%) výkonnosti (15%) INOVACE A UČENÍ SE EFQM

14 Nástroj hodnocení kritérií modelu EFQM RADAR Results Approach Deployment Assessment & Review určit VÝSLEDKY plánovat PŘÍSTUP APLIKACE přístupů HODNOCENÍ přístupů a efektivnosti aplikace

15 Jak dlouho trvá efekt?

16 Trénink od FBE Přínosy tréninků ROZVOJOVÝ PROGRAM ZMĚNA JEDNÁNÍ PO TRÉNINKU BEZ NÁSLEDNÉ PODPORY 100 % výsledná úroveň 50 % úroveň před tréninkem rozdíl 0 % Trénink impulz

17 První trénink Další trénink 100 % Ukotvení změny dovedností po tréninku Plán osobního rozvoje Kontrola a zpětná vazba od managementu Plán osobního rozvoje Přínosy tréninku výsledná úroveň 50 % úroveň před tréninkem Projekt Projekt rozdíl 0 % Trénink - impuls Podpora po tréninku - ukotvení dovedností

18 C. Typický postup v projektech zlepšování a příklady aplikace

19 Typický průběh projektu zlepšování procesů

20 DMAIC - typický postup

21 Nejčastější chyby v programech zlepšování Že takové programy ve firmě nejsou realizovány vůbec Slabá nebo chybějící podpora vedení Nedostatečné sdělení účelu zlepšování Nejasný nositel projektu Přetížení klíčových lidí Nezahrnutí všech zúčastněných Nedostatečné sdílení informací Chybějící infrastruktura nebo dovednosti projektového řízení Spoléhání pouze na školení bez následných zlepšovacích projektů Použití nesprávného nástroje či metody na daný problém Nedotahování věcí do konce Příliš velký záběr programu s příliš málo nositeli projektu Snaha zlepšit vše, rychle, levně Nerealistická očekávání od daného typu projektu (v čase)

22 Jak funguje očkování? Nesprávné použití nástrojů Nedůsledné provedení Rozpor deklarovaných a skutečných cílů Zabiják č. 1 Použití nástrojů NZ proti lidem!! Např. zapojením do optimalizace a poté provést snížení headcountu

23 D. Metody a nástroje zlepšování

24 Nástroje a metody zlepšování procesů

25 Osm největších provozních ztrát Nadprodukce Čekání Přeprava Zbytečné zpracovávání Skladování Zbytečné pohyby Chyby a zmetky Nevyužitá tvořivost zaměstnanců Kde máme zbytky? Kde dlouho čekáme? Co nejvíce přesouváme? Co děláme dvakrát? Co skladujeme navíc? Kde se vyhýbáme? Co jsme předělávali? Které nápady jsme odmítli? Pomocná otázka: co nám komplikuje, přidělává, otravuje a ztěžuje práci?

26 8 druhů plýtvání ve službách 1. Chyby v dokumentech 2. Transporty dokumentů 3. Dělání zbytečné a nepožadované práce 4. Čekání na další procesní krok 5. Proces získávání souhlasu 6. Hledání a třídění 7. Hromadění neukončené práce 8. Plýtvání intelektem (nápady) Nekompletnost, doplňování, vracení? Nedá se to elektronicky? Nepoužitá práce Nebo duplicitní práce? Není možné začít už nyní? Opravdu to musí podepisovat jednatel? Ztracené a nedokončené dokumenty, úložiště Stohy papíru? Odmítnuté nápady?

27 S4 5. Metoda 5S 5 kroků k organizaci pracoviště S1 S3 S5 Sebedisciplína SHITSUKE S2

28

29 E. Moderační tipy pro personalisty

30 Tipy pro zefektivnění moderování Zápis na Post-It lístky Hlasování pomocí puntíků, bodování a prioritizačních preferencí Brainstorming pomocí zápisů na kartičky Využívání různých forem Paretových histogramů Vizualizace příspěvků pomocí piktogramů a přehledných schémat (sketchnoting, doodling, nebo graphic facilitation) Analýza přínosů a nákladů, stakeholder analýza, analýza rizik a silového pole Využití KaizenBoardu jako vizualizační pomůcky a nástroje ke strukturování zlepšovacích návrhů na poradách

31 KAIZEN BOARD

32 Kaizen Board v praxi

33 Co s nápadem LEAN Přínosy A: Týmový WS B: Priorita zlepšovací projekt C: Drobná zlepšení - realizovat D: Vyřadit Námaha

34 Tipy pro zefektivnění moderování Analýzy časů operace, taktu návaznosti dílčích činností, nejčastějších forem plýtvání a hledání úzkých míst a zacyklení v procesech Dílčí vizualizační pomůcky a nástroje (pružná varianta Ishikawa diagramů, SIPOC diagramy spolupráce mezi útvary, apod.) Dodržování postupu skupinové práce podle vybraných ucelených Lean a Six Sigma metodik Nejpoužívanější jsou PDCA, DMAIC, rychlá tvorba zjednodušené mapy procesů, rozpad procesu mezi funkční útvary, analýza interních zákazníků a dodavatelů SIPOC, IDEF0, analýza hodnotového toku VSA, apod. Některé prvky z metodik projektového řízení Využívání základních koučovacích prvků Konstruktivní otevřené otázky, reflexe, inspirativní práce se zadáním, osobní závazky

35 Simulace zlepšování procesů Jako ideální nástroj pro vtažení lidí v úvodu programů optimalizace

36 Kolbův cyklus učení Zkušenost Implementace Opakování procesu Reflexe Teorie a metodika

37 Simulace zlepšování procesů

38 Výsledky simulace Simulace: Kvalita (neshody) Zlepšení kvality Odstranění plýtvání Zkrácení času Snížení nákladů Simulace: Produktivita $

39 Pozvánka na akce: Seminář zlepšování procesů s konzultační firmou U 2 ze SRN , 9:00 15:00 Simulace zlepšování procesů

40 Děkujeme za Vaši pozornost! FBE Praha s.r.o. Baarova 13, Praha 4 tel: fbe@fbe.cz FBE Bratislava, s.r.o. Liptovská 10, Bratislava tel: fbe@fbe.sk