4/2010 Evžen Hart Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Podnik a neziskový sektor Pomož a bude ti pomoženo Jak na loajální tým? partner časopisu Sociální sítě jako nástroj pracovní komunikace Myslet a učit se lokálně, jednat globálně Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
Letní HR škola (Certifikovaný program České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů) 2010 Určeno: HR specialistům a generalistům Místo konání: loď GolfYacht Praha, Rohanský ostrov, Praha Termín: 26. srpna 27. srpna 2010 Cíle Letní HR školy: prohloubení znalostí HR procesů a principů posílení strategického postavení HR ve společnostech uchopení HR témat v kontextu současné doby navazování odborných i osobních kontaktů sdílení dobrých i špatných zkušeností řešení konkrétních případových studií účastníků a konzultace s odborníky Každý den Letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném prostředí na Vltavě. A navíc něco málo pravdy z pohádek Témata: HR procesy, jejich měření a kvalita aneb Dlouhý, Široký a Bystrozraký Interní komunikace a lidský faktor v době změn aneb Pohádka o pyšné princezně Nástroje na udržení motivovanosti v době změn aneb Perníková chaloupka Hodnota Talent managementu aneb Sůl nad zlato Firemní značka a HR marketing aneb Princezna se zlatou hvězdou na čele To nejdůležitější z pracovně právní legislativy aneb Nesmrtelná teta Poplatek: 9490,- Kč + 20% DPH (členové ČSRLZ) 13 490,- Kč + 20% DPH Poplatek zahrnuje odborný program, používané materiály a občerstvení. Ubytování lze zajistit přímo na lodi. Více informací na www.lidske-zdroje.org Kontaktní osoba: Helena Tesařová, helena.tesarova@hrforum.cz, 775 730 033
Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail info@hrforum.cz, www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: alena.kralikova@hrforum.cz Grafická úprava, sazba www.studiox.cz telefon: 608 343 055 e-mail: obchod@studiox.cz Tisk T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: info@hrforum.cz Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák, Jiřina Sedlická Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145, 737 413 515 tel./fax: 315 681 486 e-mail: inzerce@hrforum.cz Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: send@send.cz, www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org. Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 4. 2010. ISSN 1212-690X Neziskové organizace zaměstnávají v době hojnosti až 300 000 lidí. V současném období krize je to kolem 80 000 lidí, uvedl předseda ANNO (Asociace nestátních neziskových organizací) Karel Schwarz na semináři o legislativě pro neziskové organizace v Senátu letos v březnu. Neziskový sektor prošel v poslední době zkouškou ohněm krize. Pro řadu organizací, jejichž financování nezřídka spočívá pouze na jednom významnějším pilíři, měl tento zážitek likvidační charakter. Zdaleka ne všechny došly včas ke zjištění, že natažená ruka nestačí a že je třeba JE ČAS MYSLET NA PENÍZE TROCHU JINAK promyšleně budovat systém financování, který odolá i zhroucení jednoho z pilířů. Pro lidi z neziskového sektoru, kteří často žijí entusiasmem, nebývá právě snadné takto uvažovat a prodávat své myšlenky podnikům soukromého sektoru výměnou za existenčně nezbytné peníze. Často si až pozdě uvědomí, že ani nezisková organizace bez peněz nejede. A co soukromý sektor? Žádnému z podniků, který proplul úskalími krize a musel v zájmu přežití leccos hodit přes palubu, se nebude v nejbližší budoucnosti jen tak chtít nabírat lidi a dostávat se na svou původní velikost. Lze tak usoudit na základě dostupných informací. Ač je to k nevíře, v řadě podniků při absolvované zkoušce ohněm krize zjistili, že i s menším počtem pracovníků to jde dál. Po takové zkušenosti dnes vidí, že vydávání tolika peněz za pracovníky nebylo až tak nezbytné. Jak je vůbec možné, že tyto podniky soukromého sektoru, dnes a denně tlačící na výkonnost a zisk, stále hledající náklady k ořezání, živily po celou konjunkturu řady pracovníků, jichž se při potížích dokázaly bez váhání zbavit? To je sice jiné téma, ale je to fakt. Sice nesměle, ale zato vytrvale je slyšet z řady míst a úst opatrná prohlášení, že krize začíná zvolna patřit minulosti. Krize, jejíž hlavní příčinou byla, jak se ukázalo, nestoudná chtivost po stále větších penězích. Nenažranost, jak je to správně česky. Krize tedy snad končí, ale ne pro každého je to zpráva dostatečně růžová. Slibované a toužebně očekávané hospodářské oživení se podle analytiků možná dostaví, ale tentokrát poprvé bez oživení pracovního trhu. Vládní pobídky ekonomicky silných zemí vyčerpaly svou magickou moc a trhu práce se to prakticky nedotklo. Vypadá to, že honička bude pokračovat dále, jen větší počet lidí bude sedět na lavici jak při střídání a pasivně přihlížet. Ať už je nebo není po krizi, je pravý čas myslet na peníze, ovšem trochu jinak. Podniky soukromého sektoru nebudou vytvářet pracovní příležitosti, pokud jim z toho nepoplyne užitek. Organizace neziskového sektoru nebudou poskytovat obecně prospěšné hodnoty, pokud nebudou schopny zajistit si alespoň základní existenční podmínky. Aby obojí fungovalo, znamená to investovat. Zdánlivě ušetřit tím, že si tyto věci nepřipustíme a řekneme si, ať klidně nevytvářejí, ať si neposkytují, je vlastně nejdražší. Armáda lidí bez práce, kterou někdo musí živit, spotřebuje mnohem více peněz. Výkonný soukromý sektor produkuje finanční zisky, fungující neziskový sektor produkuje prospěšné hodnoty. Co však produkuje stále rostoucí procento lidí bez práce? Není lepší spojit síly a hledat lepší cestu? František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: fmika@mmi.cz editorial 03
jak to vidím já...5 Klára Šplíchalová Veřejná prospěšnost jako nepřehlédnutelná přidaná hodnota pelmel...6 profesionál...14 Evžen Hart je předsedou představenstva PPF Media, společnosti, která se zaměřuje na rozvoj nových forem komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní školící středisko FUTUROOM a neustále rozšiřuje síť tzv. hyperlokálních médií s názvem Naše adresa. Jeho jméno ale znají i lidé z reklamy a marketingu, HR, a nelze opomenout ani neziskový sektor. K tématu byznysu (ale i jednotlivců) a neziskového sektoru říká: Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost v rodině nebo mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí si vykoupit svědomí. téma...8 Barbara Resnerová Pouštěj svůj chléb po vodě Spolupráce firem a organizací působících v neziskovém sektoru se pomalu (ale jistě) stává dobrou praxí, jíž se mnozí ať ze strany byznysu nebo neziskovky chlubí. Zdaleka nemusí jít o poskytnutí a přijímání finanční podpory, projektovou podporu či poradenství, kdy know-how, finanční prostředky a čas investují jednostranně představitelé firem. Variant spolupráce je řada a lze snad i tvrdit, že všechny mají pozitivní dopad na motivaci a loajalitu zaměstnanců, atmosféru ve společnosti i její vnímání z pohledu veřejnosti. tipy a triky...18 Když řídíte projekt a ani o tom nevíte... profese...19 Loajální tým v sedmi krocích rozvoj...20 Josh Bersin Firemní vzdělávání a řízení talentů: výhled na rok 2010 periskop...26 Rozhovor s Vladimirem Pucikem život online...29 Roman Kvasňa Svou bezpečnost na internetu máte ve svých rukách Udržet sebe, svůj počítač, data a další informace v bezpečí není tak obtížné: je potřeba vědět, jak se na to připravit a vyvarovat se rizikového chování. Není asi těžké se shodnout na tom, že počítač je třeba chránit. Jak? Zálohováním, ochranou proti virům, ochranou proti externímu přístupu, obranou před hackery a škodlivým softwarem. Snadno se to řekne, trochu hůře už lze proniknout k principům této ochrany. Jak se vyvarovat rizikovému chování? Eszter Szabo Společenská odpovědnost na úrovni regionu Pavlína Folovská Společenská odpovědnost = způsob podnikání...10...12 vedení a tým...23 Sociální sítě jako účinný nástroj pracovní komunikace Sociální sítě vytvářejí novou realitu, v níž se pohybuje obrovské množství lidi. Není překvapivé, že pronikají i do pracovní oblasti. Internet se stal zdrojem informací pro výzkumy, sledování konkurence atd. Jak si v této souvislosti stojí sociální sítě? Jak jich lze využít v pracovním procesu? můj rozvoj...24 Facebook, Twitter a další: nová pravidla využívání sociálních sítí průzkum...30 Recese dál negativně ovlivňuje trh práce ČSRLZ...31 Luděk Niedermayer Jsme připraveni na hospodářský růst? čtěte online...33 co vás čeká příště...34 čtěte online http://hronline.lidske-zdroje.org viz. obsah na str. 33 04 obsah
Veřejná prospěšnost jako nepřehlédnutelná přidaná hodnota 3635 lidí pomáhalo v loňském roce v neziskových organizacích prostřednictvím programů firemního dobrovolnictví Fóra dárců. Kdybychom tuto práci zkusili přepočítat na průměrnou mzdu, dostali bychom se na částku někde kolem 6 milionů korun. A ta rozhodně není zanedbatelná. Firemní dobrovolnictví se podle našich zkušeností dostává na špičku žebříčku v oblíbenosti podpory CSR a veřejně prospěšných aktivit firem. Proč je tomu tak? Podle mého názoru je za tím více důvodů. Začněme klidně od těch hodně pragmatických. Za prvé je to obecně nižšími rozpočty na společensky odpovědné aktivity firem. Ve srovnání s marketingovými nebo inzertními jsou CSR rozpočty opravdu poněkud těmi chudšími a skromnějšími příbuznými. Možná i proto v nich není zapotřebí tak zásadních škrtů. Navíc právě ve společenské odpovědnosti je klíčovým prvkem dlouhodobý efekt a trvalá udržitelnost. To znamená, že výrazné pokrácení investic může působit směrem k veřejnosti spíše kontraproduktivně. Ale to rozhodně není jediný důvod. Obecně lze říci, že v CSR firmy ustupují od dotování jednorázových projektů a snaží se ve svých veřejně prospěšných aktivitách soustředit spíše na synergické a dlouhodobé projekty. Místo podpory benefičních koncertů raději podporují komplexnější projekty. Tlak ze strany managementu firem na efektivní řízení CSR přináší podporu zejména takovým projektům, které propojují více klíčových oblastí. Díky firemnímu dobrovolnictví se totiž do CSR aktivit zapojují jak firmy, tak jejich zaměstnanci. Na základě našich zkušeností, zejména z portálu zapojimse.cz, je v současné době firemní dobrovolnictví jednou z nejoblíbenějších CSR činností. Nárůst zájmu o firemní dobrovolnictví oproti předchozím letům je více než dvojnásobný. Hlavním důvodem je z mého pohledu to, že tento typ dobrovolnictví přináší přidanou hodnotu jak zaměstnancům, tak zaměstnavatelům pro ty dokonce znamená novou možnost, jak komunikovat se zaměstnanci a s lokálními komunitami. Ukazuje se, že firemní dobrovolnictví je ze všech CSR aktivit teď asi tou nejperspektivnější. Když je firemní dobrovolnictví kvalitně realizováno, umí spojit firmy, jejich zaměstnance a neziskové organizace, a zároveň přináší důležitou zkušenost všem zúčastněným. Navíc má firemní dobrovolnictví mnoho podob: může být standardní fyzickou pomocí v jednotlivých neziskových organizacích, ovšem může se jednat i o expertní podporu například v podobě konzultací v marketingu, IT, legislativě nebo daních. Jsou to tedy samá plus? Víceméně ano. Klíčový je totiž výběr nekomerčního partnera pro tento druh spolupráce a soulad s celkovou CSR strategií firmy. Bez vhodného a kvalifikovaného partnera se znalostí veřejně prospěšného sektoru se totiž z akce firemního dobrovolnictví může stát fiasko na úrovni nepovedeného rodinného odpoledne pro zaměstnance. Pokud je ale neziskový partner kvalitní, získává firma řadu benefitů. A tím nejdůležitějším z nich je motivovaný a loajální zaměstnanec. Klára Šplíchalová Fórum dárců Klára Šplíchalová pracuje jako ředitelka Fóra dárců pro nadační a dárcovské programy, kde se věnuje aktivitám pro nadace, nadační fondy a neziskové organizace a projektům rozvíjejícím dárcovství. Ve Fóru dárců pracuje osmým rokem; podílela se na vzniku Klubu firemních dárců, připravovala první CSR konferenci apod. Předchozí pracovní zkušenosti má jak z komerční sféry, tak i z práce v nadaci. Vystudovala Univerzitu Karlovu v Praze. jak to vidím já 05
pel Vzdělávání - inspirace ze zahraničí Personální oddělení Magistrátu hlavního města Prahy připravilo na 20. - 21. května 2010 konferenci Vzdělávání ve veřejné správě v České republice a v Evropě tipy, příklady dobré praxe, zajímavosti. Přednášet budou ředitelé vzdělávacích center či HR manažeři. Kromě České republiky bude zastoupeno např. Německo, Rakousko, Velká Británie, Litva, Estonsko, Dánsko či Finsko. Účast je bez poplatku. Více informací na libor.peprny@cityofprague.cz. Organizace Business and Professional Women působí ve více než 80 zemích světa a má své zastoupení jak v OSN, tak v Radě Evropy. Byla založena ve 30. letech 20. století a znovuobnovena v roce 1951 s cílem podporovat zaměstnané ženy: kromě výměny zkušeností, mentoringu, projektové a přednáškové činnosti disponuje politickými a společenskými kontakty, jichž využívá na národní i mezinárodní úrovni. Pražská organizace se rozhodla letos připojit k akci Equal Pay Day, která má v mezinárodním prostředí letitou tradici. Ženy z BPW chtějí vytvořit platformu ke konstruktivnímu dialogu a poukázat na to, jak prostřednictvím pravidel pro zaměstnavatele a rozvojových programů pro ženy snížit genderově podmíněné rozdíly v příjmech žen a mužů. Mottem dne bude jednoduchá otázka: Dostáváte tolik, kolik si zasloužíte? Součástí akce budou kulaté stoly s významnými dámami českého firemního i veřejného sektoru k tématům souvisejícím se zrovnoprávněním žen na pracovním trhu, skleněným stropem, rovným ohodnocení a kariérovými příležitostmi. Jejich zkušenosti jistě mohou mnohé inspirovat! Vždyť někdy stačí jen napovědět. Akci můžete podpořit 15. dubna 2010 od 14 do 16 hodin v paláci Palladium na Náměstí Republiky v Praze. Připojí se k ní kavárny, bary, restaurace a obchody, které (po několik hodin, eventuálně po celý den) budou ženám nabízet 22% slevu na nápoje, jídlo nebo vybrané zboží. Více informací naleznete na www.equalpayday.cz nebo www.bpw-europe.org. Diskutujte online v projektu Alternativa Zajímá vás společenská odpovědnost firem a programy, které fungují (a jak) ve společnostech, které spolupracují s Fórem dárců? Chcete se dozvědět více o různých podobách společenské odpovědnosti a jejích dopadech? Ptáte se, jak se daří CSR programům v době krize? A jak se přístup ke společenské odpovědnosti vyvíjí?... pak si zapište do diáře 27. dubna 2010, kdy proběhne online diskuse s Pavlínou Kalousovou a Klárou Šplíchalovou z Fóra dárců (www.donorsforum.cz). A už nyní posílejte své otázky a zkušenosti prostřednictvím portálu www.projekt-alternativa.cz nebo emailem na alena.kralikova@hrforum.cz; odpovědi najdete na webu projektu Alternativa a posléze také v časopise HR forum! Dostáváte tolik, kolik si zasloužíte? 06 pelmel
Manažer roku již posedmnácté! Donedávna trhu vládla silná ekonomická recese. Není tedy divu, že se firmy snažily především přežít. Pokud se navíc podařilo minimalizovat propouštění a pokles tržeb, mnuli si šéfové ruce. Situace však dospěla do stavu, kdy se manažeři začínají připravovat na období po krizi. A právě soutěž Manažer roku systematicky vyhledává nejlepší z nich. Pořadateli a vyhlašovateli prestižní soutěže osobností české ekonomiky jsou Česká manažerská asociace, Svaz průmyslu a dopravy ČR a Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR. Záštitu nad soutěží převzal předseda vlády ČR Jan Fischer. Slavnostní vyhlášení výsledků již 17. ročníku soutěže Manažer roku proběhne 22. dubna 2010 v prostorách paláce Žofín vpraze. čtěte online http://hronline.lidske-zdroje.org Psychologie ve výběru a rozvoji lidí Tak zní podtitul knihy Assessment centrum Martina Vaculíka, kterou začátkem roku vydalo nakladatelství NC Publishing, a.s. Nehledejte v ní ale v první řadě příručku, která vás krok za krokem provede organizací assessment centra! Přináší sice řadu praktických postupů, ale její přidaná hodnota oproti podobným publikacím spočívá v tom, že se v ní odráží autorova akademická i firemní zkušenost. Assessment centrum tedy představuje z pohledu nejnovějších psychologických poznatků v kontextu empirických výzkumů a aplikace této metody v praxi. Za pozornost stojí publikace i proto, že v ní autor reflektuje pohled zadavatele, interního či externího realizátora, HR profesionálů, psychologů i účastníků. zdůvodnění kladné odpovědi se vám pokusí do detailu představit konference s názvem HR Strategies CEE, která se uskuteční ve dnech 27. a 28. května v Praze. Jejím cílem je umožnit HR profesionálům z různých oborů setkat se a sdílet zkušenosti, příklady dobré praxe a globální trendy, které lze uplatnit ve středo- a východoevropském regionu. Klíčové téma bude představovat talent management, který i přes rozrůstající se množství funkcí úzce souvisejících s HR zůstává v centru pozornosti. Dvoudenní program ovšem neopomene ani další zásadní témata která? Přijďte se sami přesvědčit, že ta, jimž sami věnujete pozornost a v nichž se porovnáváte s ostatními! Více včetně programu se dozvíte na www.europecongress.com/index.php/events/hrcee. mel Souvisí budoucí úspěch s aktuálními HR strategiemi? pelmel 07
Pouštěj svůj chléb po vodě Nezisková práce negeneruje zisk, často je fyzicky namáhavá, psychicky náročná a existenčně nejistá. Přesto se jí věnuje řada lidí a mnozí z nich ji dělají na vysoké profesionální úrovni. Jejich motivace je různorodá, ale má jeden společný, byť negativně formulovaný, jmenovatel: nejde tu o zisk. O co tedy jde a jak z hlediska HR s takovými lidmi pracovat? Dobročinnost patří k lidstvu Pouštěj svůj chléb po vodě, po mnoha dnech se s ním shledáš. Rozdej svůj díl mezi sedm, ba i osm, nevíš, co zlého se na zemi stane. (Starý zákon, kniha Kazatel 11:1 2). I tak by se dal parafrázovat podtitul pomož a bude ti pomoženo. Idea solidarity, nezištné pomoci jiným lidem v nouzi, či podpory nějaké oblasti, v současnosti obvykle umělecké, lidsko-právní nebo environmentální, bez směnného, výdělečného aspektu tu samozřejmě existuje stejně dlouho jako lidská společnost sama. Odborná exegeze onoho starozákonního verše by nás patrně dovedla až k orákulům, ale první dojem, který je pro naše účely dostačující, říká: poděl se s ostatními o to, co máš, co umíš, dávej zdarma, jednou se ti to vrátí, nějakým způsobem je to výhodné, i když ta výhoda a prospěch nejsou bezprostředně zřejmé. Pozoruhodné je, že autor tohoto výroku jakoby se snažil ve své výzvě toho, koho oslovuje, nejen dovést k oběti a nezištnému činu, ale zároveň ho motivuje: po mnoha dnech se s ním shledáš. Rozhodně neslibuje bezprostřední potlesk a vděk obdarovaného v hmotné i nehmotné podobě pustit chléb po vodě znamená, že nevím, u koho má pomoc nakonec skončí a ten někdo nemusí vědět, kdo mu chléb, potažmo pomoc, poslal. Od dob Kazatele se lidská společnost mnohokrát zásadně proměnila, dnes je strukturovanější ve smyslu institucionalizace na úkor komunitního soužití, a tak se starost například o vyloučené a slabší členy společnosti dostává často do kompetence institucí spadajících do neziskového sektoru. Jeho formování u nás začalo záhy po roce 1989 a dodnes představuje komplex činností, jimž se nemůže nebo neumí věnovat sektor ziskový či sektor veřejný, přestože jsou tyto činnosti pro lidskou společnost nepostradatelné. V neziskovém sektoru tedy najdeme převážně lidi, kteří návratnost své činnosti, zjednodušeně řečeno, nemají převedenou na finanční zisk. Navíc se tento sektor od první poloviny 90. let 20. století soustavně profesionalizuje, a to i v HR, takže jej nelze vnímat jako odkladiště těch méně úspěšných na pracovním trhu. Práce v neziskovém sektoru je stejně náročná a mnohdy náročnější, nežli je tomu jinde. Neziskový sektor se navíc často stává vzhledem ke své flexibilitě, odbornosti a zkušenostem z terénu partnerem sektoru státnímu. Odborníci z neziskovek působí jako expertní poradci při řešení systémových otázek, které například spadají do kompetence ministerstev. Styčnou plochu najdeme i se světem firemním. Velké firmy mají často své nadace nebo nadační fondy, skrze které podporují buď potřebné jednotlivce, nebo neziskové organizace. Jiné firmy uvolňují své zaměstnance, aby jako dobrovolníci v neziskovce pomáhali nebo mezi svými zaměstnanci vybírají prostředky na konkrétní projekt. Mnohé firmy jsou partnery pro neziskové projekty, organizace nebo segment neziskových organizací. Firemní dárcovství je dokonce ohodnocováno v žebříčku TOP Filantrop pořádaném Fórem dárců, které vytváří prostor i pro další spolupráci komerčního a neziskového sektoru, např. pro přenos know how. Motivace a lidé neziskového sektoru Proč se lidé různých profesí nechávají zaměstnat v sektoru, kde jim z jeho neziskové povahy neplynou žádné finanční a jiné výhody, které skýtá prostředí dejme tomu firemní? Jaká je jejich motivace? Dříve, než se podíváme na fenomén motivace jako takový, je nutno připomenout, že bez konceptu motivace se neobejde žádné řízení lidských zdrojů, neboť umožňuje pochopit psychologické důvody lidského chování a tak ho do určité míry usměrňovat či měnit v žádoucím směru. Úvahy o příčinách lidského chování a jednání se objevily již u představitelů starověké západní filozofie: u Sokrata, Platona a Aristotela, i když jde o eticky zabarvené myšlenky. I později bylo ve filozofii vysloveno mnoho úvah nad příčinami lidského chování a každá z nich dokladuje, že existovalo a existuje mnoho různorodých pojetí podstaty lidského jednání. Pro dokreslení jmenujme některé z teorií motivace v současné psychologii: je to teorie psychoanalytická, reprezentovaná Freudem, teorie behavioristická zastoupená Hullem, Spencem a Millerem, dále teorie topologická, jejímž autorem je Lewin, teorie výkonu představovaná Atkinsonem a McClellandem, teorie sociálního učení zastoupená Rotterem, teorie atribuce, jejímiž reprezentanty jsou Heider, Keley a Werner, 08 téma
a konečně teorie humanistická rozpracovaná Maslowem a Rogersem. Funkce motivace, jak už bylo řečeno, je nasnadě: reguluje a ovlivňuje jednání člověka. V případě neziskových zaměstnanců (zvláště těch pracujících ve prospěch jiných lidí) je jejich chování altruistické a prosociální. Jeho podstatou je schopnost přinášet oběti, vzdát se osobního blaha ve prospěch druhého člověka. Takovou schopnost umožňuje orientace na mimoosobní cíle a na hodnoty, které jsou danému člověku vlastní a při jejichž realizaci prožívá satisfakci vnitřní odměnu, nikoliv odměnu z externích zdrojů. Životní cyklus zaměstnance v neziskovém sektoru Jak lze s takto ustrojenými lidi z pohledu HR pracovat? Především je třeba říci, že nároky na ně musejí být citlivě nastaveny tak, aby nepřetížily zaměstnance a zároveň umožnily funkčnost organizace. Vzhledem k tomu, že do neziskového sektoru přicházejí obvykle lidé silně motivovaní, problém s jejich náborem a výběrem leží spíše v dobré predikci toho, jak je kandidát stabilní a zda u něj záhy nedojde k vyhoření, nebude náchylný k fluktuaci či zda nechápe své angažmá v organizaci jako jednu z prestižních položek ve svém CV, což se týká zejména populárních a dobře etablovaných neziskových organizací. Při náboru je nutné ohlídání dalších podstatných kompetencí pro danou pozici. Pouhé nadšení a zápal pro věc nestačí. Žádná nezisková organizace neexistuje ve vzduchoprázdnu a musí obstát v obhajobě své existence a fundraisingu. Každá má konkurenty a musí se stranám, které jí poskytují prostředky, prezentovat jako funkční a spolehlivá. Proto je třeba, aby práce jednotlivců splňovala standardy běžné i ve firemním prostředí. Na vedoucích těchto organizací či jejich HR manažerech je, aby v tomto smyslu nastavili minimální požadavky na obecné kompetence u pracovníků a přitom citlivě rozlišovali, které jsou funkční a které již nadbytečné a daného člověka zatěžují. V případě organizací, které působí v sociálních službách, navíc existují ze zákona závazné standardy kvality poskytování sociálních služeb, což vytváří bezpečný rámec pro klienta i zaměstnance. Dále je třeba mít na paměti, že zaměstnanci v neziskovém sektoru, zvláště v pomáhajících profesích, mají velké výdaje v psychickém slova smyslu. Vyčerpání a vyhoření jsou blíže než lidé v jiných profesích. Často nevidí výsledky své práce, v podstatě nikdy nejsou hotovi, stále musejí být připraveni k službě druhým. Vedení organizace nebo její HR manažer by měl především dbát na to, aby zaměstnanci, kteří pracují přímo s klienty, měli dostatečný zdroj kompenzace tedy dbali o balanc mezi pracovním a osobním životem, měli k dispozici supervizi, byli oceňováni nikoliv za výsledky, které nejsou vždy jisté, ale za činnost jako takovou. Hodnocení výkonu a dosahování výsledků je vhodné u zaměstnanců, kteří jsou v organizaci jako podpůrní fundraiseři, PR pracovníci, ekonomové apod. Udržet motivované pracovníky stále motivované souvisí s problémem vyhoření. Charakter motivace je v této oblasti specifický: její stimuly leží v hodnotové orientaci člověka. Nic samozřejmě není černobílé, každý je determinován řadou faktorů. Proto i v neziskovém sektoru budou jistě funkční mnohé benefity, pokud si je organizace může dovolit, ať už hmotné nebo nehmotné povahy. Co nic nestojí, je pozitivní zpětná vazba, konstruktivní kritika a dobrá atmosféra v organizaci. Finanční benefity pak závisejí na schopnosti organizace získávat prostředky nejen na svou činnost, ale také na ohodnocení a rozvoj svých zaměstnanců. Zde může roli opět hrát partnerství s firemním sektorem, který může poskytnout jak finanční podporu, tak i know how a napomoci růstu a profesionalizaci neziskových zaměstnanců. V tomto směru je na místě zmínit, že v samotném neziskovém sektoru vznikly organizace, které poskytují informační servis, vzdělávání a další služby, které jsou pro neziskovky potřebné. Opět samozřejmě na neziskové bázi. Z hlediska kariérové typologie a fluktuace v neziskovém sektoru lze pro zobecnění a zjednodušení říci následující: působí zde zakladatelé a guru, kteří se chopili nějaké myšlenky, založili organizaci, získali pro ni prostory, zaměstnance, granty a další podporu a organizaci mají pod křídly někdy i dvě desítky let. Nakolik jsou tato mateřská křídla po tak dlouhé době dusivá, lze odhadnout dle míry fluktuace a dynamiky v organizaci. Do další škatulky lze zařadit zaměstnance, kteří jsou nositeli určité odbornosti, mají zaujetí pro jednu oblast a mohou se realizovat hned v několika organizacích a růst horizontálně. Dalším typem neziskového zaměstnance je člověk, který začne na postu dobrovolníka a postupně se vypracuje na pozici placenou a odbornou až po manažerské funkce. Zajímavou skupinou jsou lidé, kteří přicházejí z firemního prostředí nebo stojí každou nohou na jedné straně ziskové i neziskové. Takoví lidé jsou schopni obohatit nejen sebe, protože prožívají satisfakci z naplnění svých vnitřních hodnot, ale i neziskovku a to znalostmi z komerčního světa. Koneckonců mohou i zprostředkovat své neziskové hodnoty ve svém ziskovém prostředí. Nečastějším společným jmenovatelem pro odchod zaměstnanců z neziskové organizace je bohužel existenční nejistota způsobená omezenou škálou možností získávání prostředků. Práce v neziskovém sektoru má své stinné i světlé stránky, tak jako všude jinde, zaslouží si rozhodně velkého ocenění od všech, protože nevíš, co zlého se na zemi stane. Barbara Resnerová Mgr. Barbara Resnerová Deloitte Advisory působila v neziskovém sektoru, kde mimo jiné realizovala mezinárodní projekt Posilování občanské společnosti v regionech ČR, pracovala jako kampaňová koordinátorka v Amnesty International a projektová koordinátorka ve Výboru dobré vůle Nadaci Olgy Havlové, dále na Ministerstvu práce a sociálních věcí jako koordinátorka transformace systému péče o ohrožené děti. V soukromé praxi se věnovala poradenství v oblasti komunikace a mezilidských vztahů. V současnosti je analytičkou ve společnosti Deloitte Advisory, v sekci Human Capital Advisory Services. téma 09
Společenská odpovědnost na úrovni regionu Kdybychom skutečně dělali vše, co je v našich silách, překvapili bychom sami sebe... (Thomas Alva Edison) Jaké úlohy se může General Electric, společnost s globální působností, zhostit v regionu střední a východní Evropy tak, aby těmto zemích pomohla pochopit a přizpůsobit se trendům současné globální ekonomiky, zejména pak ekonomiky pozměněné nedávnou hospodářskou krizí? Cílem GE sociálně odpovědné firmy je, slovy Franka Mantero, který v GE zodpovídá za programy společenské odpovědnosti, nejen vyvarovat se negativních důsledků svého působení, ale rovněž porozumět tomu, jak činit dobro a vytvářet nové hodnoty. V radikálně se transformující ekonomice nabízí přítomnost globálního investora a lídra v oblasti inovací, jakým společnost GE je, velké příležitosti pro osoby v rozhodovacích pozicích v zemích střední a východní Evropy. Dialogy s regionálními partnery Jak bude vypadat svět v roce 2025? A jaké postavení v něm bude mít střední a východní Evropa? Co je třeba udělat dnes, abychom zajistili, že v budoucnosti tento region fungující v rámci EU bude mít ty nejlepší předpoklady k tomu, aby mohl úspěšně konkurovat na světovém trhu? Tyto otázky zazněly během prvního fóra, které pod názvem Globální výzvy a možné regionální odpovědi proběhlo v roce 2006 ve Varšavě. Organizovala je GE spolu s Americkou obchodní komorou a Regionálním střediskem pro ekologii. Mezi účastníky fóra byli vládní instituce a představitelé vlád, nevládních organizace i šéfové velkých firem: diskutovali o globálních výzvách a o dominantních trendech současného světa. Předseda představenstva a generální ředitel GE Jeff Immelt tehdy představil novou strategii společnosti a hovořil o tom, jak na základě globálních trendů spustil v roce 2001 iniciativu ecomagination. Robin Niblett, výkonný viceprezident washingtonského Centra pro strategická a mezinárodní studia (CSIS), představil projekt Sedm revolucí, jehož cílem je pojmenovat a analyzovat klíčové výzvy, jimž budou v období do roku 2025 čelit politici, manažeři i další lídři. V jedné částí se projekt zaměřuje na řízení strategických zdrojů, jimiž jsou potraviny, voda a energie. Účastníci setkání v Polsku se shodli, že klíčovou výzvou pro region střední a východní Evropy je jednoznačně energie. I to byl důvod, proč se v dalším kroku GE spojila se šesti americkými obchodními komorami (včetně té české), které sdružují 2 270 firem působících ve střední a východní Evropě, a dále s CEU Business School a REC. Výsledkem této spolupráce byla Regionální energetická fóra, která proběhla v letech 2007 a 2008 v Budapešti. Peter Kiss ze společnosti KPMG označil fórum za jedinečnou příležitost pro země regionu střední a východní Evropy, aby si uvědomily význam posilování spolupráce, efektivněji využívaly své zdroje a spolupracovaly na zajištění spolehlivých a udržitelných zdrojů energie pro střední a východní Evropu v dlouhodobé perspektivě. Nový světový ekonomický řád Světová hospodářská krize vystavila transformující se ekonomiky středo- a východoevropských zemí velké zkoušce. General Electric má za sebou 130letou historii, během níž se orientovala na růst a prokázala svou schopnost dosahovat skvělých hospodářských výsledků, procházet změnami a adaptovat se na vnější podmínky. Díky tomu přežila devět ekonomických recesí i Velkou hospodářskou krizi ve 30. letech 20. století. Již od poloviny roku 2008 oslovovali manažeři této společnosti osobními dopisy osoby v klíčových rozhodovacích pozicích a členy vlád a angažovali se v debatách a fórech, v nichž se dělili o zkušenosti GE s krizovým řízením a řešením recese. Další krok učinil polský Senát. Na pozvání jeho národohospodářského výboru navštívil koncem června 2009 Varšavu generální ředitel koncernu GE Jeffrey Immelt, který je zároveň členem Výboru pro hospodářské oživení (Economic Recovery Advisory Board) zřízeného prezidentem Barrackem Obamou. Jeffrey Immelt nastínil možnosti spolupráce mezi komerčními subjekty a vládami jednotlivých zemí nejen za účelem přežití, ale dokonce prosperity v ekonomicky obtížné době. Apeloval též na vlády a firmy, aby lépe spolupracovaly a zaměřily se na klíčová témata, jimiž jsou zelené technologie nebo zvyšování dostupnosti lékařské péče. Rovněž zdůraznil, že ze vzdálené perspektivy se země střední a východní Evropy jeví jako jeden region s obrovským, dosud nevyužitým kolektivním potenciálem. Předseda výboru, který Immelta pozval, senátor Jan Wyrowinski, uvedl, že tato návštěva měla historický význam, neboť pokud je nám známo to bylo vůbec poprvé, co legislativní orgán některé ze zemí střední a východní Evropy přizval manažera předního světového koncernu ke strategické debatě za účasti ekonomických ministrů zemí Visegrádské čtyřky, šéfů soupeřících politických stran, představitelů nevládních organizací a novinářů z významných médií. A to je pro GE příkladem spolupráce mezi firmami a neziskovým sektorem. 10 téma
Investice do budoucnosti středoevropského regionu Vizi nastíněnou GE však nelze realizovat bez rozvoje nové generace vzdělaných lidí, kteří budou otevření globální ekonomice, dokáží se v ní orientovat a zároveň budou znát region této části Evropy. K tomu GE přispívá programem Scholar Leaders, který zaštiťuje Nadace GE a který je určen studentům vysokých škol s cílem vytvořit regionální síť intelektuálů. Navzdory nepříznivým dopadům krize se plánuje, že počet stipendistů vzroste v 2010 o 45. V uplynulých sedmi letech Nadace GE věnovala na financování programu 1,5 milionu amerických dolarů, díky čemuž dostalo 366 vysokoškolských studentů z České republiky, Slovenska, Polska, Maďarska a Rumunska příležitost rozvíjet své vůdčí dovednosti a navazovat kontakty s podobně talentovanými vrstevníky z regionu. Proč mluvíme o spolupráci a nikoli soutěžení, když cílem je zvýšit konkurenceschopnost regionu střední a východní Evropy? Nedávné průzkumy ukazují, že komunity nejvíce profitují z pravidelného a vyváženého střídání dvou základních lidských instinktů, totiž spolupráce a soutěžení. Optimální rovnováhy bude dosaženo, pokud budeme soutěžit (s konkurenty) z 52 % a ze 48 % spolupracovat s ostatními, dokonce včetně přímých konkurentů. Schopnosti spolupráce by si účastníci stipendijních programů měli osvojovat na individuální, skupinové i společenské (či chcete-li komunitní) úrovni. Přítomnost společnosti GE ve středoevropském regionu a možnost spolupráce s tímto koncernem je jednou z příležitostí, jak dosáhnout rychlejšího a udržitelného rozvoje tohoto regionu, který historicky trpí nedostatkem kapitálu a byl v druhé polovině 20. století vytlačen z mainstreamu světového hospodářství. Dosažení klíčových ekonomických i společenských cílů vyžaduje úzkou spolupráci mezi firmami, komunitami, neziskovými organizacemi a vládami jednotlivých zemí, ale i oporu v legislativě, přičemž je jasné, že tato spolupráce či partnerství musí výrazně přesahovat horizont jednotlivých firem. GE je globální společností působící v oblasti infrastruktury, financí a médií. Klientům nabízí řešení pokrývající širokou škálu odvětví od energetiky, přes vodohospodářství, dopravu, zdravotnictví až po přístup k penězům a informacím. Působí ve více než stovce zemí a zaměstnává přes 300 000 lidí. Do regionu střední a východní Evropy vstoupila GE prakticky okamžitě po politických a hospodářských změnách roku 1989, když učinila svou první investici v Maďarsku. Od té doby přítomnost v regionu posiluje. Disponuje zde průmyslovou základnou 17 podniků ve třech zemích, včetně dceřiné společnosti Walter Engines, špičkové hi-tech firmy v České republice, a dále několika bank v České republice, Polsku, Maďarsku a na Slovensku. V regionu celkem zaměstnává na 25 000 lidí. Eszter Szabo Eszter Szabo General Electric Literatura: Romert Winston: Human Instinct, How our primeval impulses shape modern lives, Bantam Press, 2002 působí na pozici Regional Leader v oblasti korporátní komunikace a vztahů s veřejností pro střední a východní Evropu a Turecko ve společnosti GE. Má řadu zkušeností z manažerských pozic v privátním i veřejném sektoru a bohatou praxi v korporátní komunikaci. Na začátku 90. let byla vedoucí oddělení komunikace a PR maďarského ministerstva vnitra. Od roku 2000 se v maďarském GE aktivně podílí na činnosti ženské sítě (Women s Network), která se zaměřuje na podporu talentovaných žen v managementu. Vystudovala Ekonomickou univerzitu v Budapešti. Nový ročník CSR Award Začátkem března byl oficiálně zahájen druhý ročník soutěže CSR Award. Frmy mohou začít podávat své přihlášky CSR projektů prostřednictvím portálu www.csraward.cz, a to do 23. dubna 2010. Tamtéž lze získat i podrobnější informace o soutěži. Smyslem soutěže je podporovat rozvoj společenské odpovědnosti firem a motivovat je k tomu, aby společenskou odpovědnost chápaly a realizovaly nejen jako náhodné aktivity, ale jako nedílnou součást všech aspektů svého podnikání, a to u velkých korporací i u menších a středních firem v jednotlivých regionech ČR. Vítěz letošního ročníku soutěže CSR Award získá ocenění Cena za společenskou odpovědnost firem. tržiště Zaměstnanci v evropských firmách V březnu byly zveřejněny výsledky průzkumu, který uskutečnila unijní organizace Eurofound. Mimo jiné z něj vyplývá, že 63 % evropských zaměstnanců je členem zaměstnanecké organizace, ať již se jedná o odbory nebo pracovní výbory. Kromě toho má 69 % pracovníků uzavřenou kolektivní smlouvu o mzdě, a to buď na úrovni společnosti, nebo celého holdingu. Eurofound, který je tripartitním orgánem EU, provedl výzkum u 27 000 státních i soukromých firem z celé Evropy. Téměř dvě pětiny společností (37 %), které se průzkumu zúčastnily, potvrdily, že u nich zastupování zaměstnanců v nějaké formě existuje. Průzkum ukázal, že zástupci zaměstnanců v Evropě jsou obecně spokojeni s komunikací a se vztahy s vedením firem. 60 až 65 % zástupců zaměstnanců v evropských firmách se přímo podílí na přípravě pracovního řádu a postupů s ohledem na pracovní dobu. U firem, kde funguje institucionální zastupování zaměstnanců, 70 % manažerů pozitivně hodnotí vliv sociálního dialogu a zastupování zaměstnanců na pracovišti. téma 11
Společenská odpovědnost = způsob podnikání V dnešním pojetí neznamená společenská odpovědnost jen poskytnutí finanční podpory do neziskového sektoru. Jde především o způsob myšlení a chování dané firmy a její přístup k okolí tedy i klientům, akcionářům a zdaleka ne v neposlední řadě k zaměstnancům. Proto by společenská odpovědnost měla tvořit jeden z hlavních pilířů strategie firmy a představovat součást podnikání. Společenská odpovědnost se může stát účinným nástrojem motivace, zvýšení profitability firmy, vytvoření pozitivní atmosféry uvnitř společnosti, ale i způsobem, jak zvýšit loajalitu zaměstnanců, klientů a veřejnosti obecně. Jak ale začít? Podpora managementu je nezbytná. Jasný signál, kam a jak firemní loď popluje, musí dát vždy její kapitán. Pokud váš ředitel kráčí jiným směrem, těžko zaujmete další stovky nebo i tisíce kolegů. Na této plavbě je nutné si uvědomit, že asi nebudete umět pomoci celému světu. Je proto vhodné najít hlavní téma, jemuž se společnost chce věnovat, a integrovat jej do každodenních firemních procesů. Pokud je vaší firmě a cílovým skupinám blízká například podpora ochrany životního prostředí, měli byste nejen podporovat relevantní organizace a jejich programy, ale v první řadě zavést ekologickou firemní politiku (důsledně třídit odpad, nakupovat ekologické materiály apod.). Naproti tomu společnost, která podporuje filantropické projekty ve prospěch zdravotně handicapovaných občanů, musí bezpodmínečně dbát o zdraví a bezpečnost svých zaměstnanců. Propojení filantropie s podnikáním se podobnými kroky stává autentické a nebude působit dojmem společenského vykoupení. Kde téma najít? Nejjednodušším řešením je zeptat se svých vlastníků, klientů a zaměstnanců. V ČSOB jsme z interních průzkumů zjistili, že péče o komunitu v oblasti vzdělávání a zvyšování finanční gramotnosti je z naší strany nastavená správně. Klienti ocenili dlouhodobé partnerství banky s neziskovými organizacemi, ale také její podporu malým lokálním neziskovým organizacím. Cennou zpětnou vazbu jsme získali také od zaměstnanců. Dlouhodobé zkušenosti s dobrovolnickým zaměstnaneckým programem nám potvrdili, že společenská odpovědnost je významným nástrojem, jak zpříjemnit atmosféru a posílit pozitivní vztah zaměstnanců k firmě. S kým začít? Než začnete novou ideu společensky odpovědné firmy implementovat, získejte pro ni klíčové osoby, nejlépe napříč celou firmou. Zcela jistě při této komunikaci a analýze firmy najdete mnoho příznivců, ale také aktivit, které jsou již praktikovány a pomohou vám nový přístup prosadit. Obrátit se můžete také na specializované neziskové organizace a nadace, které vám pomohou zorientovat se v problematice a nabídnou vám asistenci po odborné stránce. Nebojte se ani mnohdy kriticky vyhlížejících připomínek z řad zaměstnanců, kolegů nebo veřejnosti. Ty mohou totiž naznačit, kudy firemní loď při dlouhé plavbě vést. Přeji vám příjemnou plavbu bez pirátské vlajky. Pavlína Folovská ČSOB Pavlína Folovská působí v ČSOB od roku 2003. Podílela se na implementaci projektu komunikace a přípravy managementu a zaměstnanců ČSOB na stěhování do nové ekologické budovy v Praze v Radlicích. Od roku 2008 je manažerskou společenské odpovědnosti ČSOB. Vystudovala Fakultu managementu a ekonomiky na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. V osobním životě je maratónskou běžkyní a horolezkyní. 12 téma
Případová studie: Společensky odpovědná banka ČSOB si dala dobrovolný závazek, že se chce chovat odpovědně k životnímu prostředí i společnosti, v níž žije. Znamená to, že podniká v souladu s etickými principy, pěstuje dobré vztahy se zákazníky a obchodními partnery, pečuje o své zaměstnance, podporuje místní komunitu a snaží se minimalizovat negativní dopady své činnosti na životní prostředí. O dobrém plnění těchto závazků svědčí i prestižní cena VIA Bona za firemní filantropii za rok 2009. ČSOB se angažuje především v těchto oblastech: 1. ČSOB Nadační program vzdělání podporuje vzdělávání, které je podle banky investicí potřebnou pro uplatnění každého člověka ve společnosti, a zvyšování finanční gramotnosti. Klíčový projekt ČSOB a Poštovní spořitelny představuje podpora Asociace občanských poraden, kde se může veřejnost bezplatně informovat o čemkoli, co ji z oblasti financí zajímá. Poradci pomohou sestavit osobní a rodinný rozpočet, určit priority a stanovit cestu pro odpovědné rozhodnutí, zda se zadlužit či nikoli, pomáhají také řešit problémy v případě předlužení. Finanční gramotnost byla podpořena projekty pro dospělé i děti. Jedním z nich bylo vydání první publikace tohoto druhu Slabikáře finanční gramotnosti vydavatelem COFET, a.s. ČSOB spolu s dalšími hráči českého finančního sektoru financuje také provoz a rozvoj Poradny při finanční tísni. Projektem Spotřebitelského institutu je počítačový finanční program pro studenty základních a středních škol s názvem Svět peněz trochu jinak aneb peníze pro každého. V programu Život nanečisto pomáhá občanské sdružení Múzy dětem připravit děti v dětských domovech na běžné životní situace: jak si najít bydlení a práci, jak vyjít s měsíčním kapesným, jak se postarat o rodinu apod. Společným projektem ČSOB a Výboru dobré vůle Nadace Olgy Havlové je Fond vzdělání, který podporuje sociálně a zdravotně znevýhodněné studenty v jejich studiu. Během dlouhodobé spolupráce rozdělila banka ve stipendiích více než 12 milionů korun. 2. ČSOB a Poštovní spořitelna pro podporu regionů je úspěšným regionálním programem, který probíhá ve všech krajích České republiky. Jsou v něm udělovány menší komunitní granty na téma Péče o kulturní a přírodní dědictví na místní úrovni a Rozvoj komunitního života prostřednictvím spolkové činnosti a místní kultury. Dále jsou podpořeny tři velké investiční granty na Ochranu životního prostředí a obnovu krajiny. 3. Ekologická budova ČSOB v Radlicích je důkazem toho, že i stavby obřích rozměrů mohou minimalizovat dopad na životní prostředí. Budova v tak širokém ekologickém pohledu již získala řadu ocenění. Nejvýznamnější je zlatý certifikát LEED, který vlastní jako jediná administrativní budova ve střední Evropě. ČSOB podporuje v ohleduplnějším chování i své zaměstnance prostřednictvím interní kampaně Šetrně a zdravě. 4. V dobrovolnickém programu Pomáháme společně se snaží ČSOB svým zaměstnancům vytvářet příležitosti k zapojení do péče o své okolí a pomoci těm, kteří pomoc potřebují. Z grantového fondu podporuje ty zaměstnance, kteří se aktivně dlouhodobě angažují v neziskovém sektoru. Pro ty, kteří s touto oblastí zkušenost ještě nemají, organizuje Dobrovolnické dny, v nichž si mohou na jeden den vyzkoušet práci v některé z neziskových organizací. Dalším projektem je pomoc zaměstnanců při jarním úklidu českých hor. Zaměstnanci se zapojují i do dalších dobrovolnických aktivit: patronství zdravotně handicapovaných studentů Fondu vzdělání VDV, charitativních vánočních trhů s výrobky z chráněných dílen a produkty fairtrade, benefičního turnaje v malé kopané pro Domov Sue Ryder, sbírky nepotřebných věcí, sbírek pro Kapku naděje, Centrum Paraple, Klub nemocných cystickou fibrózou, charitativní autogramiády Dejvického divadla, hromadného darování krve a dalších.
14 profesionál
Evžen Hart Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý, říká Evžen Hart Jméno Evžena Harta není nutno představovat všem, kdo se pohybují v oblasti reklamy a marketingu, jiní ho znají jako klíčového manažera PPF odpovědného za personální politiku, jímž byl donedávna. Neznámý zdaleka není ani v neziskovém sektoru. Evžen Hart vystudoval divadelní produkci na DAMU, pracoval jako produkční v divadle Kolín a posléze v Československé televizi. V roce 1992 zahájil jinou kariéru: nejdříve v agentuře Young & Rubicam, poté v BBK Advertising a od roku 2000 v Ogilvy, jejíž českou pobočku vedl jako generální ředitel. Stál také u zrodu Konta Bariéry. Další velký krok uskutečnil v roce 2006, kdy se stal ve společnosti PPF členem představenstva zodpovídajícím za personální politiku a image firmy. V současnosti je předsedou představenstva PPF Media, společnosti, která se zaměřuje na rozvoj nových forem komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní školící středisko FUTUROOM a neustále rozšiřuje síť regionálních, tzv. hyperlokálních médií, s názvem Naše adresa. profesionál 15
V rozhovoru z roku 2006 jste řekl: Lidé jsou největším bohatstvím každé firmy. Mým cílem je ve skupině PPF nastavit maximálně efektivní práci s lidskými zdroji a posílit pozitivní vnímání PPF... jak dnes, čtyři roky poté, hodnotíte nastavení práce s lidmi a image společnosti? Myslím, že se mi efektivní systém práce s lidskými zdroji nastavit podařilo. Díky tomu je to dnes dokonale fungující mašinka, a to z pohledu obou úrovní HR operační, tedy jak nakládáte se zdroji, i péče o lidi. Podařilo se mi obklopit se spolupracovníky, kteří HR systém a procesy dotáhli do dokonalosti navzdory vcelku komplikované agendě. Ta totiž mj. zohledňuje spoustu různých legislativ od Vietnamu, přes Čínu, Kazachstán, Ukrajinu až po Rusko. Nebylo to jednoduché: v Rusku se najednou nabírá třeba 5000 lidí nebo se jich 8000 propouští. Jestli jsem byl v něčem silný, bylo to nalezení těch správných lidí, jimž jsme poskytl prostor, aby dokázali procesy vybudovat. V případě pozitivní image firmy by asi bylo extrémně troufalé tvrdit, že to je zásluha jednotlivce, i když média tak v zájmu zkratky často postupují. Image PPF je personifikovaná, a proto se lze snadno například na webu Financial Times dočíst, že Kellner jde do boje s Murdochem. Přijali jsme takovou komunikační praxi, která se nerozptyluje reakcemi na všechno možné a soustředí se na sdělení, která jsou z našeho pohledu relevantní. PPF komunikuje pouze, pokud má co sdělit. V byznysu, kde se PPF pohybuje, jde o substanci, nikoli o kouřové clony. Co považujete za svůj největší úspěch v HR? Není to tak, že bych zmínil jednotlivou věc: něčí příchod nebo odchod. Největším úspěchem nejspíš bylo, že jsem si dokázal správně vybrat spolupracovníky ať Petra Janáka nebo Ivanu Špilákovou. Navíc se mi napříč celou skupinou, což jsou vlastně na sobě nezávislé subjekty, podařilo vybudovat neformální HR komunitu. Ta sdílí radosti, starosti, problémy a jejich řešení, a vůbec nespočívá v systému závislém na tom, kdo tu velí. Nikdy jsem HR neřídil direktivně. V jiném rozhovoru jste zmínil, že ve firmách okolo PPF chybějí ženy je tomu tak stále? Vy o nějakých ve finančním sektoru víte? Podívejte se na top management bank kolik tam najdete žen? Neznamená to, že v PPF absolutně chybějí: v Home Credit působí Sonia Slavtcheva, v pojišťovnictví zase Klára Starková a Marie Kovářová, která byla v České pojišťovně, teď pracuje v Rumunsku. Jednotlivkyně tedy najít lze, ale masově ženy v top managementu zastoupeny zdaleka nejsou. Proč tomu tak je? Mám na to vlastní teorie, ničím nepodložené. Značný vliv připisuji výchově. V prvním plánu svádí nízký počet žen v managementu k domněnce, že ženy volí mateřství a rodinu nebo kariéru. To je ale pro typ žen, o nichž mluvím, velmi okrajové: tyto ženy jsou definovány vzděláním. Z demografického úhlu pohledu jsem přesvědčen, že jestliže populaci tvoří 52 % žen a 48 % mužů, při studiu ekonomických věd se tento poměr mění na 25 % žen ku 75 % mužů. Zajímám se o charitu a díky tomu vím, že v Americe existuje kampaň, která mi vyrazila dech: zdůrazňuje, že ve 4. a 5. třídě je třeba se zaměřit na to, aby se holčičky nebály matematiky a fyziky a naučily se jí. Když pochopí základy, mohou na nich stavět. Pokud jim základy ujedou, zpětně se málokomu podaří cokoli se doučit. Neumějí-li dívky matematiku a fyziku, vyhnou se ekonomickým disciplínám, a zvolí humanitní obory, lékařství, právničinu. Tam žen najdete mraky. Skutečně mě zaujalo, že jedním z klíčů k tomu, aby mezi manažery bylo více žen, je matematika ve 4. a 5. třídě. Proč by tomu mělo být u nás jinak? Vždyť když se zeptáte holky, co matika, jen si povzdechne Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný k pozitivní diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty, vyberu ženu, protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu je třeba diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují jiný element, který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou v managementu a pracovních týmech žádoucí. HR jste se v předchozích pozicích nevěnoval, byť jste samozřejmě s lidmi pracoval a řídil je dostává se z vašeho pohledu HR adekvátní pozornosti? Podle mého názoru by při bližším pohledu mohlo být možné zaznamenat, že ve firmě, která má konkrétního vlastníka a její velikost to dovoluje, rozhoduje v otázkách lidských zdrojů přímo ředitel a HR používá jako technický útvar. Je-li osvícený, nebo je-li firma větší, s HR oddělením se strategicky radí. Ve společnostech s anonymnější strukturou HR ukazatele v KPIs vedení společnosti nenajdete. Vedle finančních ukazatelů se nehodnotí to, zda máte super tým, který je inovativní. Logika říká: nemáte-li výsledky, nestojíte za nic ani tým ne. Rozdíl z mého pohledu spočívá v tom, zda se orientujete na krátkodobé cíle, nebo postavíte zdravé základy a v případě bouřky víte, že ji tým dokáže zvládnout daleko lépe. První ze základních dělítek úspěchu HR v managementu vidím v krátkodobosti vs. dlouhodobé strategii a druhé v osvícenosti šéfa. Jsem přesvědčený, že člověk, který nemyslí čistě ekonomicky a je přítomen ekonomickým jednáním, se může soustředit na vztahy a na to, co není vyřčeno a může být zákeřné, účelové, principiální. Ovšem CEO musí obhájit, že je HR manažer zcela roven ostatním členům managementu, byť nemá vlastní P & L, a má jen nákladové položky. Absolutní pravdou je, že HR má dvě roviny operační mašinku a nástroj na to, aby z šéfa byl ten nejlepší lídr. To však HR nemůže udělat za něj: může mu v tom jen pomoci, což někdy bývá hodně složité. Jste relativně čerstvě předsedou představenstva PPF Media proč ten posun od HR a image firmy k médiím? Začala mi chybět kreativita. Neříkám, že bych se v době, kdy jsem pracoval v reklamě, charakterizoval jako extra kreativní člověk, ale prostě jsem začal postrádat prostředí, kde je člověk hodnocený za nápady. A k tomu mají média daleko blíž než HR. 16 Proč se PPF rozhodla směřovat do mediální oblasti? Na domácím trhu byla PPF vždy v retailu a díky tomu poznala svou cílovou skupinu. Přišel nám na stůl projekt, který k této skupině směřuje. PPF některé obory identifikuje jako strategické a jiné je oportunisticky ochotna si vyzkoušet a případně v budoucnu hledat výhodný exit. V této fázi se nacházíme: jde o zajímavý proprofesionál
Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný k pozitivní diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty, vyberu ženu, protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu je třeba diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují jiný element, který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou v managementu a pracovních týmech žádoucí. jekt. Uvidíme, jestli pro nás bude strategický, a rozhodneme, zda se médiím chceme věnovat. Jednu pozici už v médiích máme v časopise Euro; tohle může být vhodný doplněk nebo začátek budování pozice na mediální scéně. Zrovna tak to může znamenat, že v nějakém horizontu situaci přehodnotíme. I v tomto ohledu zůstává PPF konzistentní v tom, že v každou chvíli zkoumá všechny možnosti, které jsou na trhu, aby se rozhodla za účelem maximalizace výnosu pro své akcionáře. Jak se daří FUTUROOM a jak Naší adrese? FUTUROOM se snaží naučit novináře chápat žurnalistiku a zpravodajství v komplexním kontextu že zpráva nemá disciplíny podle typu média, pro nějž je určená. Stejně tak Naše adresa stojí na organickém propojení webu a tištěného média; nejcennější jsou ale na tomto projektu komunity. Celý projekt jde do detailů, kam dosud ještě nikdo nešel. Dříve byla zásada, že když spadlo letadlo, ověřovala se informace na policii, v nemocnici, u hasičů, našel se svědek z místa nehody, a druhý den vyšla nějaká fakta. V dalších dnech se šlo po osudech, do rodinných příběhů, za přeživšími atp. Dnes je tomu tak, že havárii nejdřív někdo natočí na mobilní telefon a okamžitě ji pošle na web. Následuje přerušení vysílání a uvedení zprávy, že spadlo letadlo. Více informací média nemají: komu letadlo patřilo, kolik tam bylo lidí Zpráva se odvíjí od toho, co je nejrychlejší jde tedy na web, následuje televizní a rozhlasový vstup. Když o události píšete druhý den v novinách, musíte přidat podrobnosti. A v časopisech už se objeví tendence v letecké dopravě, jak to ovlivňuje pojišťovnictví a třeba hongkongskou burzu. V tuto chvíli vychází Naše adresa v sedmi mutacích, vede je úžasný šéfredaktor Petr Šabata. Máme jisté představy a očekávání od vstupu do velkých měst Ostravy, Brna a Prahy, a uvidíme, jak dopadne konfrontace s realitou. Fakt je, že když si ráno koupím noviny a všechny je projdu, rozdílných zpráv a témat bude méně než 25 %. Přitom čtenáře zajímají zcela odlišná témata ta, jimiž žijí. Týdeník určený například pro Klatovy bude řešit tamní problémy, nikoli sušické, ale život nejbližších osmi okolních vesnic a Klatov. Nikdo v Čechách nemá zkušenost s vydáváním týdeníku s více než 150 mutacemi jak po organizační stránce, tak z pohledu toho, že redakce sedí v kavárnách, čímž vážně vstupujeme do coffee byznysu! Ke každému týdeníku jsou navíc alespoň dva weby například Olomouc má jeden týdeník a sedm webů. Aktualizace nutně neprobíhá každý den, ale tématicky směřuje do jednotlivých městských částí. Hlavním tématem čísla, kde vyjde tento rozhovor, je byznys a neziskový sektor. Vy osobně jste stál u zrodu Konta Bariéry, PPF je aktivní v podpoře vzdělávání a kultury jak nahlížíte na zdejší přístup k filantropii? Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost v rodině nebo mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí si vykoupit svědomí. Jakmile k tomu člověk jednou přičichne, je jiný. Seznámíte-li se s tím, co neziskové organizace řeší, už nikdy nebudete stejná. Buď to neunesete a odstoupíte o dva kroky dál, protože se s ním neumíte poprat, nebo se snažíte něco dělat. Jsou dva druhy podpory. Ta první je osobní, kdy z pozice vlastníka firmy podporuji místní hokej, protože v něm hraje můj syn. To je čisté mecenášství, nic od toho nečekám, ale přináší mi to radost. Druhou variantou je širší přístup, který může vylepšovat image firmy v očích veřejnosti a zároveň je z pohledu HR úžasným nástrojem pro vnitřní komunikaci, neboť zaměstnanci jsou daleko důležitější než veřejnost. Očekávat ale od podpory neziskovek a toho, co dělají, nárůst prodeje je nesmysl. A co přístup jednotlivců? S mírou podpory jsme na tom dobře: podle nedávných údajů, které mě příjemně překvapily, přispíváme, když se něco stane, opravdu masivně. Jiným aspektem je dobrovolnictví. Nejde o to odeslat DMS, ale ochotu jít, potkat se s lidmi, které neznám, být vystaven nepochopení, diskomfortu, nebo dokonce útrapám. Souvisí to s výchovou v rodině a ve škole. Když potkám děti, které studují na anglosaských školách, vyráží mi dech, že považují za přirozené připravit si vystoupení a prezentovat ho před spolužáky. U nás se děti stydí stoupnout si před třídu a odvykládat výsledky své práce. Jako dobrovolník dáváte sebe sama všanc a musíte to ustát. Občas chodím diskutovat se studenty pražské Fakulty sociálních věd a vidím, že jejich generace je naštěstí jiná: jsou otevření a mají v sobě naději jako každá mladá generace. Tihle už navíc viděli svět a neuvažují v kategorii našich hranic, ale v kategorii Evropy. Pro lidi starší než já to bude těžko pochopitelné, ale oni neřeší, že vystudují tady a budou žít ve Francii. Vždyť můžou kdykoli přijet. Problém je jen v našich myslích Alena Králíková foto: Ivan Malý profesionál 17
Když řídíte projekt a ani o tom nevíte Definice říká, že projektový manažer je odborník, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje firemní zdroje, aby naplnil konkrétní cíle. Nepřipomíná vám to náhodou něco? Že by přesně to, co děláte? ovšem nikdo vaši pozici takto nenazval, ani jste neprošli tréninkem projektového managementu. Jednoduše jste dostali na starost projekt, za který odpovídáte. Není divu, že postrádáte školení už zdaleka nestačí úkoly splnit musíte je dokončovat rychleji, levněji a s méně lidmi než dříve. Jak na to? Jednou z možností je hledat inspiraci u skutečných projektových manažerů, kteří ovládají různé metody, jak projekt dotáhnout úspěšně od začátku do konce. Nelze se je naučit na jeden zátah, ale základní čtyři kroky určitě zvládnete! Bez čeho se neobejdete? měkké dovednosti: buďte stejnou měrou lídrem, smiřovatelem, bavičem a vyjednavačem jen tak se svým týmem splníte termíny, detailní projektový plán úspěch projektu přímo úměrně souvisí s plánováním před jeho započetím, organizační systém stačí jednoduchý a finančně nenároční systém řízení úloh. 1. Buďte posedlí kontrolou (zpočátku) Projekt máte z poloviny vyhraný, když na jeho počátku investujete čas a energii do nastavení efektivních procesů (a pak dodržíte uzávěrku). Ujasněte si, čeho chcete a máte dosáhnout pojmenujte problém, proč má být vyřešen a co je pro to nezbytné. Rozhodněte také, jak budete transparentně sledovat změny v projektu ty totiž mohou v průběhu jednotlivých fází měnit projektový plán. Nezapomeňte na plán B a priority, do nichž se vyplatí investovat nejvíce energie (lze využít například numerický systém od 1 do 10, kdy sepíšete problémy, které by se mohly v projektu vyskytnout, a vyhodnotíte rozsah jejich případného negativního dopadu). 2. Nezneužívejte email Projektový manažer stráví asi 90 % svého času nějakou formou komunikace. To ale ani náhodou neznamená, že skutečně informace sdílíte. S emaily je tomu tak, že vlastně jen sepisujeme své myšlenky, obvykle bez kontextu a zpětné vazby. Výsledkem je, že asi 35 % nedorozumění je zaviněno emailovou komunikací. Informace podávejte dvojí cestou: do emailu týmu sepište jen základní body aktuálních úkolů, které vyžadují okamžitou reakci. Obsáhlejší zprávy a dokumenty ukládejte do sdíleného prostoru, kam mají všichni přístup a mohou si je kdykoli vyhledat a přečíst. Mnohem více využívejte telefonu a osobních jednání, byť několikaminutových. 3. Požáry haste okamžitě! V každém projektu se setkáte s nepřepokládanými katastrofami. Úspěšný projektový manažer radí několik kroků, jak projekt uvést zpět na správnou cestu: (1) uklidněte se frustrace nebo naštvání vám nepomohou, (2) vyhodnoťte problém v návaznosti na projekt (zda jej skutečně ovlivní, případně jak) a připravte si priority jeho řešení, (3) problém řešte s relevantními členy týmu (nemusí se nutně týkat všech!) pověřte jím ty nejodpovědnější a nejzkušenější a, pokud je to nutné, zapojte se také, (4) neopomeňte alternativy, (5) vyberte nejlepší řešení a připravte jednoduchý plán, (6) uskutečněte všechny naplánované kroky ujistěte se, že každý, kdo je v této akční fázi zapojen, ví, co dělá, a (7) po uhašení požáru rozeberte se všemi, jichž se katastrofa týkala, čemu vás naučila. 4. Nezapomeňte na pitvu Má-li být další váš projekt úspěšný a zároveň vás má stát méně nervů, vyhodnoťte zpětně ten, který jste právě uzavřeli. Není nutné analyzovat každé škobrtnutí, ale pojmenovat procesy, které fungovaly a které nikoli. Jak na to? Přizvěte k facilitaci závěrečného setkání týmu externistu, třeba z jiného týmu. Navrhněte, že každý má právo se vyjádřit, ovšem nepřípustná je kritika jednotlivců. Nechtějte po svém týmu, aby se dalekosáhle připravovali, vyplňovali dotazník atp. Setkání by mělo být završeno tím, že se shodnete na třech největších úspěších průběhu projektu a třech aspektech, na nichž je třeba zapracovat. Takovou pitvu ukončeného projektu lze využít i jako odrazový můstek pro další projekt a jeho plánování a to nejen z pohledu procesů, ale i členů týmu a jejich dovedností. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce. 18 tipy a triky
7 Může se zdát šílené mluvit o loajalitě v době, kdy i velké korporace ukazují dveře nejen dlouholetým zaměstnancům. Loajalita nezmizela, ale přece jen doznala proměny. Podle Daniela Pinka, který se věnuje motivaci, měla loajalita v minulosti vertikální charakter. To znamená, že na vrcholu byla firma, která poskytovala zázemí, nebo chcete-li bezpečí, jednotlivcům v nižších patrech. Dnes lze loajalitu definovat spíše jako horizontální v podobě závazku kolegům nebo konkrétním projektům. Dalo by se možná jednoduše říci: vybudujte tým a přijde loajalita. Každý manažer, který chce skutečně motivovat podřízené, by si ale měl uvědomit, že loajalitu nelze vybudovat jediným opatřením natrvalo. Existuje spousta detailů, jimž by měl věnovat pozornost, aby vytvořil pevnější a efektivnější vztah se členy týmu. 1 2 Zajímejte se o všechny v týmu Vytvářejte neodolatelné pozice Zní to možná přízemně, ale kdy naposled jste se členů týmu I když se možná s kolegy zcela neshodnete na pořadí aspektů, které zeptali, jak se jim líbí jejich práce? Nic to nestojí, ale má to cenu. charakterizují skvělou pozici, určitě budete sdílet některé faktory Pomoci můžete i jednoduchý dotazník: zeptáte se, zda ví, kam stejně jako asi 600 manažerů a HR profesionálů, které citovala firma směřuje a jakou v tomto procesu hrají roli, zda stojí o to, zpráva The Work Foundation za rok 2009. Podle nich skvělou práci aby se aktivně zapojovali, či jak si váží svých projektů a týmu. Lze tvoří: (1) rozmanitost úkolů, (2) přátelství na pracovišti, (3) férové přidat i otázky mířené na osobní satisfakci např. co je nejvíce jednání a jasně nastavené procesy, (4) rovnováha mezi tím, kolik 3baví na jejich práci, co by se rádi dozvěděli, kam směřují atp. 4 úsilí do činnosti vloží a jak za ni jsou odměněni (a to zdaleka ne jen po finanční stránce), a (5) jistá míra autonomie. Budujte kariéry Delegujte a sdílejte Spolupracujte se svými podřízenými na rozvoji jejich kariérních plánů, i kdyby to mělo znamenat, že odejdou dosáhnout nějakého cíle jinam. Někteří z nich od svého šéfa. Mají-li se angažovat, musí jim manažer ukázat, že o ně Jo Owen před časem řekl, že většina lidí neodchází z firmy, ale by z různých důvodů stejně odešli, ať už mají svou 5 stojí, a nedelegovat jen tu nejnudnější práci; musí s nimi sdílet uznání práci jakkoli rádi. Proč jim nepomoci naplánovat takovou cestu, která je přivede v budoucnu zpět i zodpovědnost. do vyšší pozice? Některé firmy už to pochopily a své bývalé zaměstnance si hýčkají třeba se jednou Skoncujte s povinnou účastí na poradách vrátí jako bumerang! A kdyby ne, jsou loajálními bývalými zaměstnanci, kteří ochotně přispívají k pozi- Znáte to: jednání a porady jsou u mnohých v neoblibě, protože nevedou 6 k výsledku. Pokud se ale budete ke kolegům chovat jako ke svéprávným tivní image společnosti. a učiníte porady nepovinnými, mohou se rozhodnout, zda svůj čas lépe využijí účastí na nich nebo soustředěním na svůj projekt. Ti, kdo se porady 7 účastní, tak činí s cílem něčím přispět porady jsou tak kratší, efektivnější a poskytují prostor všem zúčastněným. Udržujte kolegy v obraze Zaměstnanci od svých nadřízených očekávají, že jim budou přibližovat souvislosti jejich práce s globálními cíli celé společnosti v čem jsou právě jejich činnosti přínosné. Sladit firemní hodnoty a cíle s cíli a hodnotami kolegů není snadné, ani se to nestane v okamžiku manažerovi proto nezbývá než hledat cesty, jak všechny průběžně informovat o aktuálním dění nahoře v kontextu jejich práce. Chvalte jednotlivce Loajální tým v Manažer by měl být svým kolegům k dispozici, kdykoli s ním potřebují mluvit. Respekt k němu spoluvytváří i obyčejný pozdrav po ránu a přesně mířená pochvala. Poděkování by nemělo být určeno obecně celému týmu, ale jmenovitě jeho jednotlivým členům a členkám. krocích Jedna poznámka závěrem: šťastnými neučiníte všechny okamžitě, ale za těch několik loajálních kolegů to stojí. S využitím materiálů BNET.com připravila redakce. profese 19
Firemní vzdělávání a řízení talentů: výhled na rok 2010 Svět má za sebou nejhlubší ekonomickou krizi od 30. let 20. století. V současné době však řada zemí již dosahuje bodu zvratu a téměř polovina firem věří, že v příštích šesti měsících dosáhne výraznějšího růstu. Souběžně s vývojem ekonomickým dochází k dalším změnám, které mají vliv na trh talentů: na trhu pracovních sil narůstá diverzita (pohlaví, věk, kultura a zkušenost); v důsledku propouštění starších a zkušených pracovníků nastal nedostatek kvalifikovaných manažerů; technologie pokročily rychlostí světla, což se projevuje řadou nových nástrojů; firmy se znovu začaly soustředit na inovace. Výzkum společnosti Bersin & Associates se zaměřuje na 12 aktuálních trendů, které lze očekávat v roce 2010. 1. Integrované řízení talentů prorazí až k vrcholovému vedení. V roce 2010 bude většina vrcholových manažerů požadovat, aby programy řízení talentů, které aplikují jejich partneři z HR a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, byly v souladu s firemními cíli. V současné době má více než 35 % velkých firem manažera odpovědného za řízení talentů a téměř třetina jich v tomto směru přijala životaschopnou strategii. Žijeme tedy ve světě, kam konečně dorazilo řízení talentů. Ještě důležitější je, že tento termín se dostává i na pořad jednání vrcholového vedení společností. Jde přece o to, jak získávat, školit, řídit a vést lidi, aby podávali optimální pracovní výkony. 2. Činnost HR projde radikální proměnou. Firmy v roce 2010 přehodnotí činnost lidských zdrojů a přechod od strategického HR k HR řízenému cíli firmy. V uplynulých 10 letech se představitelé HR snažili oddělit strategické záležitosti od provozních. Byl to krok pozitivní, řada rychle rostoucích systémů HR, včetně HRMS (systémů řízení HR), systémů náboru zaměstnanců a řízení talentů tento vývoj podpořila. Ani to dnes nestačí: efektivní firmy se soustřeďují na řešení vyšší strategické hodnoty - identifikaci důležitých segmentů s hodnotnými talenty, vytváření personálních rezerv pro nástupnictví, mobilitu talentů, vytváření nástupních a absolventských programů a strategičtější pohled na zapojení zaměstnanců. 3. Rozvoj lídrů se bude soustředit na základní úroveň řízení. Efektivní firmy se při rozvíjení manažerů zaměří na pozice v základní úrovni řízení. Je třeba si uvědomit, že manažeři základní úrovně obvykle řídí provoz ve firmě a vedou zaměstnance k tomu, aby uspěli. Ve funkci např. skladových manažerů či vedoucích útvarů zákaznických služeb často ovlivňují milionové výnosy a spokojenost klientů. Proto je třeba změnit je v efektivní lídry. Takto zaměřené programy dokázaly snížit fluktuaci o 80 % a zvýšily zapojení zaměstnanců o 35 %. 20 rozvoj