VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O. Bc. Kateřina Pláteníková 0 Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci Diplomová práce 2014

Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci Diplomová práce Bc. Kateřina Pláteníková Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. sr.o. katedra: Hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc.ing.josef Vlček Datum odevzdání diplomové práce: 13.11.2014 E-mail: katerinaplatenikova@gmail.com Praha 2014

The diploma thesis The influence of the external and internal environment of the hotel on its financial situation Bc.Kateřina Pláteníková The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of: Hospitality Major: Management of hospitality and spa Thesis advisor: doc.ing.josef Vlček Date of submission: 13.11.2014 E-mail: katerinaplatenikova@gmail.com 2014

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze s r.o. Bc.Kateřina Pláteníková V Mariánských Lázních dne

Děkuji vedoucímu své diplomové práce Ing. Vlčkovi za pomoc, cenné rady, připomínky a individuální konzultace při zpracování jednotlivých částí mé diplomové práce, které mi velice pomohly ke zkvalitnění práce a k dosažení její konečné podoby.

Abstrakt PLÁTENÍKOVÁ, Kateřina. Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. Celkový počet stran : 90. První teoretická část diplomové práce se zabývá výkladem významných termínů a metod, které jsou nezbytné pro správnou interpretaci textu. Jsou zde vysvětleny pojmy jako jsou portfolio, Competitive intelligence, koncepce uspokojování potřeb, vedení lidí, motivace a pojem prostředí v pojetí managmetu, kde celý podnikatelský proces hotelu probíhá. Následně jsou vysvětleny další použité analýzy např. SWOT analýza, analýza vnějšího prostředí, analýza trhu, situační analýza, finanční analýza, analýza tržeb, marketingový mix a marketingový výzkum a nezbytné ekonomické pojmy jako jsou inflace, likvidita a rentabilita. Ve druhé analytické části je představen zkoumaný Spa a Wellness Hotel Harmonie. Dále je zde vypracována analýza vnitřního prostředí SWOT, personál a dodavatelé. Následuje PEST analýza vnějšího prostředí a všech jednotlivých předpokladů: politických, ekonomických, technicko-technologických a sociálně-kulturních. Diplomová práce pokračuje analýzou trhu, potřebami jednotlivých makrosegmetů, podnikovými procesy, marketingovým mixem, komunikačním mixem a SWOT analýzou konkurence s analýzou tržního prostředí konkurenčního hotelu. Poslední součástí druhé analytické části je finanční analýza, která je bohatě doplněna o účetní výkazy. Práce je obohacena o simulaci nastalé negativní ekonomické situace s nástupem slevových portálů tzv. slevomatů. Třetí návrhová část se zaměřuje na výsledky provedených analýz. V této části diplomové práce jsou navrhnuta opatření pro zlepšení jednotlivých ekonomických chodů a finanční bilance hotelu s ohledem na velikost, potenciál a možnosti podniku. Klíčová slova: Spa a Wellness Hotel Harmonie, vnitřní, vnější, prostředí, analýza, náklady, výzkum

Abstract The first theoretical part of the thesis deals with the interpretation of important terms and methods, that are essential for the correct interpretation of the text. There are explained concepts such as portfolio, Competitive intelligence, the concept of needs, leadership, motivation and the management concept of environment where the entire business proceses are taking place. Following are explained further analysis used as SWOT analysis, environmental analysis, market analysis, situational analysis, financial analysis, sales analysis, marketing mix and marketing research and the necessary economic concepts such as inflation, liquidity and profitability. In the second part of the analysis is introduced examined Spa & Wellness Hotel Harmony. There is also situated an analysis of the internal environment SWOT, staff and suppliers. The following is a PEST analysis of the external environment and all of the individual assumptions: political, economic, technical- technological and socio-cultural. The thesis goes on to analyze market needs of each makrosegments, business processes, marketing mix, communications mix and SWOT analysis of the competition with an analysis of the competitive market environment of the hotel. The last section of the second part of the analysis create financial analysis, which is richly complemented by the financial statements. The work is enriched by simulating the ensuing negative economic situation, with the advent of the so-called discount portals Slevomat. The third part of the design focuses deals with results of the analyzes. In this section of the thesis measures are designed to improve individual economic and financial balance of courses at with respect to size and potential and possibilities of the company. Keywords: Spa and Wellness Hotel Harmony, internal, external, environment analysis, competition, costs, research

Seznam ilustrací Obr.č. 1 - Podnik a jeho okolí Zdroj: Zpracováno s využitím Mändle Eduard Strategische Unternehmensführung und strategisches Management, Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien, Wien 1992. Obr. č. 2 - Faktory prostředí ovlivňující konkurenční firmy Zdroj: BAKER, M. J., HART, S. Marketing and Competitive Success. London: Philips Allan 1989 upraveno Obr. č. 3 - Maslowova pyramida potřeb Zdroj: Ekonomika, podnikání, finance: Maslowova pyramida potřeb. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: <http://www.ekonomikon.cz/ekonomika/maslowova-pyramida> Obr. č. 4 - Základní struktura přehledu CF (bilanční forma) Zdroj: SEDLÁČEK, J. Účetní data v rukou manažera - finanční analýza v řízení firmy. 2. doplněné vydání. 1. vydání Praha : Computer Press, 2001. s. 55 Obr. č. 5 - Organizační struktura Spa a Wellness Hotelu Harmonie Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Obr.č. 6 - Spa a Wellness Hotel Harmonie Obr.č.7 - Spa a Wellness Hotel Harmonie- chovné rybníky Obr.č.8 - Spa a Wellness Hotel Harmonie restaurace Luna Park Obr.č.9 - Spa a Wellness Hotel Harmonie hotelový pokoj Obr.č.10 - Spa a Wellness Hotel Harmonie hotelové apartmá Zdroj: Prohlídka hotelu: Spa Hotel Harmonie, Mariánské Lázně. In: [online]. [cit. 2014-04- 18]. Dostupné z: http://www.spahotelharmonie.cz/fotogalerie.htm

Seznam tabulek Tab. č. 1 - Výpis z obchodního rejstříku Zdroj: interní dokumenty Spa awellness Hotelu Harmonie Tab. č. 2 - Vývoj míry nezaměstnanosti v období 2012-2013 Zdroj: Český statistický úřad: Zaměstnanost, nezaměstnanost. [online]. [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace> Tab. č. 3 Strengths (silné stránky konkurence) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 4 - Weaknesses (slabé stránky konkurence) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 5 - Opportunities (příležitosti konkurence) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 6 Threats (hrozby konkurence) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 7 Strengths (silné stránky) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 8 - Weaknesses (slabé stránky) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 9 - Opportunities (příležitosti) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 10 Threats (hrozby) Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 11 - Obsazenost hotelu za období 1-12/2012, poplatky MěÚ Mar.Lázně Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 12 - Obsazenost hotelu za období 1-12/2013, poplatky MěÚ Mar.Lázně Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 13 - Přehled tržeb za ubytování a léčení, restaurace za období 1-12/2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 14 - Přehled tržeb za ubytování a léčení, restaurace za období 1-12/2013 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie

Tab. č. 15 Vertikální a horizontální analýza pro roky 2011, 2012 a 2013 Zdroj: vlastní analýza Tab. č. 16 - Daňové odpisy drobného HIM pro období 1-12/2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 17 - Daňové odpisy dlouhodobého hmotného majetku pro rok 2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 18 - Výsledek hospodaření za měsíc 12/2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 19 - Výkaz organizace za měsíc 12.2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 20 - Přehled o peněžních tocích (CASH FLOW) ke dni 31.12.2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 21 - Přehled o peněžních tocích (CASH FLOW) ke dni 31.12.2013 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 22 Rozvaha pro rok 2011 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 23 Rozvaha pro rok 2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 24 Rozvaha pro rok 2013 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 25 - Výkaz zisku a ztráty 2011 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 26 - Výkaz zisku a ztráty 2012 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 27 - Výkaz zisku a ztráty 2013 Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie Tab. č. 28 - Srovnání Spa a Wellness Hotelu Harmonie a hotelu Slunce Zdroj: vlastní analýza

Seznam zkratek a symbolů Aj. - a jiné Atd. - a tak dále B/C Ratio - Benefit-Costs Ratio CBA - Cost-Benefit Analysis CI - Competitive intelligence CF - Cash Flow č. - číslo ČR - Česká republika DPH - daň z přidané hodnoty ENPV - Economic Net Present EU - Evropská Unie HDP - hrubý domácí produkt HIM - hrubý investiční majetek ICT - Information and Communications Technology Ičo - identifikační číslo IS - Information System Kč, CZK - koruna česká Km - kilometr Např. - napřklad Max. - maximálně MěÚ - městský úřad Obr. - obrázek PC - personal computer PEST Political, Economic, Social and Technological analysis S.r.o. - společnost s ručením omezeným SWOT - strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis Tab. tabulka % - procento <, > - menší, větší než - stupně ' - minuty

Obsah Úvod... 1 1 Vnější a vnitřní prostředí v teoretickém pojetí... 3 1.1 Co je to prostředí v pojetí podniku?... 3 1.1.1 Analýza prostředí firmy... 4 1.1.2 Analýza SWOT... 5 1.2 Situační analýza... 6 1.2.1 Vnější prostředí... 7 1.2.2 Analýza trhu... 9 1.2.3 Konkurence... 10 1.3 Vnitřní prostředí... 11 1.3.1 Marketingový mix a marketingový výzkum... 12 1.3.2 Komunikační mix... 12 1.3.3 Vedení lidí a motivace... 13 1.3.4 Koncepce uspokojován potřeb... 15 1.4 Finanční analýza... 16 1.4.1 Likvidita... 18 1.4.2 Ukazatelé zadluženosti... 19 1.4.3 Ukazatelé rentability... 20 1.4.4 Ukazatelé aktivity... 22 1.4.5 Analýza Cash flow... 23 2 Vnější a vnitřní faktory Spa a Wellness Hotelu Harmonie a jejich vliv na jeho finanční situaci... 25 2.1 Spa a Wellness Hotel Harmonie... 25 2.1.1 Klasifikace hotelu... 27 2.1.2 Velikost a organizační struktura subjektu... 27

2.1.3 Hlavní činnosti hotelu... 29 2.1.3.1 Ubytování... 29 2.1.3.2 Stravování... 29 2.1.3.3 Lázeňská léčba... 29 2.1.4 Vedlejší činnosti... 30 2.1.5 Podnikové procesy... 30 2.2 Analýza vnějšího prostředí... 31 2.2.1 Politické předpoklady... 32 2.2.2 Ekonomické předpoklady... 32 2.2.3 Technicko-technologické předpoklady... 36 2.2.4 Sociálně-kulturní předpoklady... 38 2.3 Analýza trhu... 39 2.3.1 Potřeby a požadavky jednotlivých makrosegmentů... 40 2.4 Analýza konkurence... 41 2.4.1 Porterův model pěti sil... 44 2.5 Analýza vnitřního prostředí SWOT... 45 2.5.1 Dodavatelé... 48 2.5.2 Ekologické předpoklady... 49 2.6 Marketingový mix 4P... 50 2.7 Personál hotelu... 52 2.7.1 Popis pracovních pozic znalostních pracovníků... 54 2.8 Komunikační mix... 56 2.9 Negativní dopady slevových portálů na Spa a Wellness Hotel Harmonii... 57 2.10 Finanční analýza hotelu... 59 2.10.1 Obsazenost hotelu... 70 2.10.2 Přehled tržeb za ubytování a ostatní činnost... 72

2.10.3 Daňové odpisy drobného hmotného investičního majetku pro rok 2012... 73 2.10.4 Vertikální a horizontální analýza... 74 3 Návrhová část... 76 3.1 Riziko z výstavby relaxační zóny... 76 3.2 Obnovitelné zdroje... 77 3.3 Dodavatelé... 77 3.4 Personál... 78 3.5 Slevové portály... 78 3.6 Kontrola... 78 3.7 Potenciál... 79 3.8 Přizpůsobení nové klientele... 79 Závěr... 80 Literatura... 83 Seznam příloh... 90

Úvod Rozmanité vlivy vnějšího a vnitřního prostředí působí a ovlivňují každého z nás. Působí na jednotlivce, tedy fyzické osoby i organizace. Toto zjištění mne vedlo k volbě tématu Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci. Pro svou diplomovou práci jsem si vybrala mně známý a již dlouhou řadu let existující Spa a Wellness Hotel Harmonii, na kterém je uplatněno zadání mé diplomové práce. K tomuto hotelovému zařízení mám zcela volný přístup, stejně jako k využitelným informacím, které byly nutné při zkoumání, řešení a následném vyhodnocení všech provedených analýz. Na základě zjištěných dat jsou navrhnuta opatření pro zmírnění finančních nákladů hotelu, a tím zlepšení jeho finanční situace. 1 Cílem diplomové práce bylo analyzovat finanční situaci hotelu a vlivy, jež ji ovlivňují. Dále jsou zde navrhnuta řešení pro zmírnění či eliminování zjištěných negativních vlivů. Na základě daného cíle práce je určena hypotéza : Je finanční situace podniku ovlivněna více vnitřním, či vnějším prostředím? Práce je přínosem pro Spa a Wellness Hotel Harmonii v Mariánských Lázních. Díky ní hotel minimalizuje nežádoucí vlivy na přítomnou i budoucí finanční situaci podniku. Pro dosažení stanovených cílů je práce rozdělena do tří částí. Na část teoretickou, analytickou a návrhovou. První teoretická část diplomové práce je věnována podstatě tématu a seznámení s nezbytnými pojmy pro její správnou interpretaci. Vysvětleny jsou zde základní manažerské pojmy, pojmy finančního řízení a teoretická vysvětlení všech provedených analýz, mezi které patří např. portfolio, Competitive intelligence, koncepce uspokojování potřeb, vedení lidí, motivace, pojem prostředí v pojetí managmetu, mikro a makro prostředí, vnitřní a vnější prostředí, inflace, likvidita, rentabilita, analýza SWOT, analýza vnějšího prostředí, analýza trhu, situační analýza, finanční analýza, analýza tržeb, marketingový mix a marketingový výzkum. 1

Druhá, analytická část práce obsahuje stručné seznámení s hotelem a s jeho hlavními a vedlejšími činnostmi. Dále je zde provedena analýza SWOT, analýza vnějšího prostředí, analýza vnitřního prostředí, analýza trhu, finanční analýza, vertikální a horizontální analýza, marketingový mix, komunikační mix a analýza konkurence, na jejímž základě je provedeno srovnání Spa a Wellnes Hotelu Harmonie a nejbližšího konkurenta hotelu Slunce. Následuje stručná PEST analýza a charakterizována neblahá ekonomická situace zapříčiněná vznikem slevových internetových portálů, tzv. slevomatů. Práce pokračuje vymezením znalostí potřebných k řízení podniku, produktovým portfoliem podniku, znalostní maticí subjektu, funkčním popisem pracovních míst pro 2 znalostní pracovníky, informační a znalostní infrastrukturou a IS/ICT, jež je využíván hotelem. Ve třetí návrhové části jsou vyhodnoceny výsledky provedených analýz a jejich přímý či nepřímý vliv na finanční prostředí Spa a Wellness Hotelu Harmonie. Dále jsou zde navrhnuta možná řešení a opatření ke zmírnění nežádoucích finančních vlivů, které zatěžují finanční situaci hotelu. Při tvorbě diplomové práce byly použity metody analýzy, komparace a pozorování. Během výzkumu jsem se potýkala s těžkostmi, například s nesrozumitelností a špatnou orientací ve finančních výkazech. 2

1 Vnější a vnitřní prostředí v teoretickém pojetí První teoretická část diplomové práce nám přiblíží úlohu prostředí pro podnikání, neboť podmínky vnitřního a vnějšího prostředí ovlivňují ekonomickou stabilitu a finanční prosperitu každého podniku. V této části bude vysvětlen význam vnitřního a vnějšího prostředí, analýzy prostředí, jejích složek a dalších nezbytných termínů pro správnou interpretaci diplomové práce. 1.1 Co je to prostředí v pojetí podniku? Jde o prostor, v němž manažeři plní své každodenní pracovní role a manažerské funkce. Působí zde společně mnoho vnitřních i vnějších vlivů, které manažery při výkonu jejich pracovní role obklopují a tvoří příznivé, či nepříznivé podmínky pro efektivní plnění očekávaných a plánovaných úkolů firmy. Prostředí podniku utvářejí organizace, firmy a vlastní manažeři. Vystupují také jako objekty např. firmy, organizace a spolutvůrci, kterými jsou vlastníci a vlastní manažeři. Obr. č. 1 - Podnik a jeho okolí Zdroj: MANDLE, Eduard. Strategische Unternehmensführung und strategisches Management. Wein: Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wein 1992. 3

1.1.1 Analýza prostředí firmy Pojem prostředí je zpravidla charakterizován jako soubor okolností, ve kterých někdo žije a které ho nějakým způsobem ovlivňují. Tím někým může být člověk, rodina, podnik, místo atd. souhrnně řečeno, je to určitý subjekt. Na jeho chování působí jak kladné, tak záporné vlivy prostředí, které se označují jako faktory prostředí a rozhodují jak o současném, tak i o budoucím vývoji podniku." 1 Pro úspěšné podnikání je nezbytné znát nejen okolí firmy, ale také faktory prostředí, které působí na konkurenci dané firmy. Již zmíněné faktory prostředí jsou pro lepší orientaci k nahlédnutí níže. Obr. č. 2 - Faktory prostředí ovlivňující konkurenční firmy Zdroj: BAKER, M. J., HART, S. Marketing and Competitive Success. London: Philips Allan 1989 upraveno Mnozí specialisté upozorňují na nutnost odlišení módních výkyvů od trendů a megatrendů při tvorbě analýzy prostředí. Módní výkyvy jsou jevy krátkodobé, nepředvídatelné, bez ekonomických, politických a sociálních konsekvencí. Konsekvence 1 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 76. 4

znamená důsledek, následek. 2 Naopak trendy se vyznačují dlouhodobou tendencí a dají se celkem dobře předvídat jejich extrapolací do budoucna. Další skupinou jsou megatrendy. Ty se vyznačují velkými ekonomickými, politickými sociálními a technologickými změnami, které se vyvíjejí pozvolna a výrazně ovlivňují život jednotlivce i společnosti. 1.1.2 Analýza SWOT Cílem SWOT analýzy je identifikovat, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. 3 Analýza SWOT se také nazývá analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Zkoumají se vlivy přicházející z vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.), které jsou obodovány podle důležitosti od 1 do 5, kdy 1 je nedůležitá, 3 neutrální a 5 velmi důležitá. Dále se zaměřuje na makroprostředí, které obsahuje faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické a mikroprostředí, jež zkoumá zákazníky, dodavatele, odběratele, konkurenci, veřejnost. Cílem SWOT analýzy je minimalizovat podnikatelské hrozby a součastně maximalizovat podnikatelské příležitosti. 4 Strategie má vždy stejnou strukturu, ať jde o farnost či nadnárodní firmu. Na prvním místě stojí cíl, který je totožný s naším posláním. Musí však být v souladu s prostředím, v němž pracujeme. Potom si důkladně promyslíme výsledky, jichž chceme ve specifických oblastech dosáhnout. 5 2 Slovník cizích slov online: Co je to konsekvence, význam slova konsekvence. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: <http://slovnik-cizich-slov.info/konsekvence> 3 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 103. 4 KŘÍŹEK, Felix. Moderní hotelový management : 2. akt. vydání. Praha : Grada, 2014, s. 98. 5 DRUCKER, Peter Ferdinand. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 1994, s. 63. 5

Naše cíle musí být velmi jasně definovány. Musí být zaměřeny na specifickou skupinu, na specifický trh. Základním předpokladem úspěšné inovace je schopnost vidět ve změně příležitost, a nikoli hrozbu. 6 1.2 Situační analýza Situační analýza (situation analyse) je všeobecná metoda zkoumající jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí. Vnější prostředí se dělí na makroprostředí a mikroprostředí. V tomto prostředí se firma pohybuje a podniká. Působí na ni různým způsobem. Nejčastěji ovlivňuje její činnost, výrobu, vývoj, inovaci, produkci, prodej a prozkoumává vnitřní prostředí firmy. Pod pojmem vnitřní prostředí se rozumí např. management, zaměstnanci, finanční situace, vybavenost, firemní strategie, historie, organizační kultura, image a umístění. Situační analýza shromažďuje velké množství dat z vnitřního i vnějšího prostředí firmy. Získaná data je nejprve nutné shromáždit, poté analyzovat, utřídit a nakonec interpretovat pro praktické využití. Mezi často využívané druhy situačních analýz patří např. Porterův model pěti sil a PEST analýza pro zkoumání vnějšího prostředí, naopak pro zkoumání vnitřního prostředí se používají např. metody portfolio analýzy, či analýzy rizik. Hodnocení můžeme provádět z několika pohledů jak se vidíme sami, jak nás patrně vidí naši partneři a zákazníci a jak konkurenti. Situační analýza neboli analýza silných a slabých stránek může pomoci při rozhodování o tom, jakou strategii vůči konkurentům můžeme použít a jaká konkrétní opatření bychom měli přijmout k odstranění svých největších slabin. Obsah situační analýzy také bývá často skryt pod označením 5C. Mezi těchto pět C se řadí company podnik, collaborators spolupracující firmy a osoby, customers zákazníci, competitors konkurenti, climate/context makroekonomické faktory. 7 6 DRUCKER, Peter Ferdinand. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 1994, s. 67. 7 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 78. 6

Závěry nesmí být povrchní, či zkreslené, jinak dojde k neefektivnímu vyhodnocení a implementaci nesprávných strategií. Postup realizace situační analýzy obsahuje následující kroky: 1) Vypracování projektu 2) Sběr informací 3) Zpracování a analýza informací 4) Interpretace výsledků 5) Realizace 1.2.1 Vnější prostředí Vnější prostředí se děli na makro a mikro prostřdí. V makro prostředí jsou zahrnuty situace, okolnosti a vlivy, které se nedají, nebo dají jen velmi těžko ovlivnit. Makroprostředí tvoří několik vlivů. Vlivy demografické zahrnují: počet, věk a strukturu obyvatelstva, pohlaví, rodinný stav a jiné. Dalšími jsou vlivy ekonomické, politické, legislativní, geografické, sociální, technologické, kulturní 8 a v poslední době se klade větší důraz na ekologické vlivy. Některé z podmínek jsou hmotné (např. technologické) a jiné nehmotné. Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí:" 9 Mezi politicko-právní faktory se řadí například stabilita vlády, politická stabilita, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová a sociální politika, zákony a v posledních letech vzrostl zájem o ochranu životního prostředí. Politicko-právní prostředí vytváří podmínky pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti. 8 JAKUBÍN, D. Strategie a trendy. 2.rozšířené vyd. Praha : Grada, 2013, s.28. 9 STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2003, s. 57. 7

K ekonomickým faktorům patří fáze ekonomického cyklu, vývoj HDP, úroková sazba, míra nezaměstnanosti, měnové kurzy, koupěschopnost aj. Ekonomické prostředí je velmi důležité, jelikož přímo ovlivňuje podnikání v celé České republice. Sociokulturní faktory lze rozdělit do dvou skupin. První jsou faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů, druhé jsou ty, které podmiňují chování organizací. Sociokulturní faktory se s ohledem na kupní chování spotřebitelů dále dělí na kulturní a sociální. Kulturní faktory obsahují všechny kulturní hodnoty, například tradice, zvyky, jazyk, řeč těla, image jedinců a tak dále. Mezi sociální faktory se řadí sociální stratifikace společnosti a její uspořádání do tříd. Stratifikace se zabývá nerovností mezi lidmi. Pojem stratifikace vznikl z latinského slova strátum a znamená vrstva. Ve společnosti se pohybují různé vrstvy lidí, kteří se liší přístupem k nerovnostem. Sociální stratifikace se dá vyjádřit mnoha způsoby, ale v dnešní době se využívá způsob řazení do tříd. Dalšími sociálními faktory jsou např. ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, jejich majetek, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel aj. Oba tyto faktory, spolu s technologickými, ovlivňují chování organizací. Technologické, neboli inovační faktory, představují rychlost technologických změn, trendy ve výzkumu a vývoji, skladovací, výrobní, dopravní, komunikační a informační technologie. Změny technologického prostředí jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který zvyšuje konkurenční schopnost, usnadňuje práci a umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků. V poslední době se pro zkoumání makro prostředí využívá také rozšířená analýza PEST se začleněním ekologických vlivů. Ta je použita v analytické části práce. Další částí vnějšího prostředí je marketingové mikroprostředí. Zde jsou zahrnuty situace, okolnosti a vlivy, které se dají firmou celkem snadno ovlivnit. Mikroprostředí obsahuje partnery, tedy dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce, dále veřejnost, zákazníky, konkurenci aj. 8

Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdružení a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance)." 10 Marketingové mikroprostředí se člení na vertikální a horizontální. 11 Vertikální marketingové mikroprostředí obsahuje dodavatele, firmu, obchodníky a zákazníky. Horizontální marketingové mikroprostředí zahrnuje konkurenci a veřejnost. Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní faktory, které v odvětví působí a zásadním způsobem omezují nebo přetvářejí podnikatelskou činnost. Chování podniku je ovlivňováno konkurencí, chováním odběratelů a dodavatelů. Dále substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil. Jsou to: hrozba nových vstupů do odvětví, soupeření mezi stávajícími firmami, hrozba náhražek, dohadovací schopnosti kupujících a dohadovací schopnosti dodavatelů. 1.2.2 Analýza trhu Tato analýza je důležitá pro zacílení např. výrobního programu, technologie či celého projektu. Analýza trhu se vypracovává před zahájením podnikání, ale také během již započaté podnikatelské činnosti. Výsledky analýzy jsou využity pro výběr a zacílení prvotního podnikatelského plánu, slouží jako poskytovatel informací nutných pro provedení dalších kroků a rozhodnutích o podnikání. Díky ní lze identifikovat rizika a tržní příležitosti. Analýza trhu získává, analyzuje a následně vyhodnocuje informace o trhu a jeho okolí. Zahrnuje tyto faktory: poptávka a konkurence potřeby a chování zákazníků konkurenční produkty a marketingové nástroje 10 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 86. 11 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 84. 9

podpora prodeje (reklama, public relations) charakteristika zákazníků konkurence (z hlediska kvality, sortimentu, reklamy, ceny, dodacích podmínek) kvantitativní charakteristiky trhu (objem trhu, míra nasycení, růst trhu, pozice trhu apod.) kvalitativní charakteristiky trhu (potřeby zákazníků, intenzita konkurence apod.) 1.2.3 Konkurence Konkurence je součástí horizontálního marketingového mikroprostředí. V tradičním pojetí je konkurence chápána jako tržní boj, ve kterém se několik velkých či malých silných firem snaží eliminovat menší nebo méně významné konkurenty s cílem zvednout ceny nebo bez omezování zvýšit svůj podíl na trhu. V tomto pojetí je konkurence chápána jako nepřátelský jev ohrožení. Růst kupní síly obyvatelstva, diverzifikace výroby, globalizace trhů atd. vyvolávají nový pohled na konkurenci. Dominující úloha v zabezpečování úspěšného rozvoje je přisuzována strategickému managementu, který je vnímán jako lodivod, jenž má v rozbouřeném moři světové ekonomiky nacházet bezpečnou cestu, a jako kompas mu slouží koncept konkurenční výhody. 12 Firma, která se chce udržet na trhu a sehrát zde důstojnou úlohu, musí být konkurenceschopná. Je potřeba mít mnoho informací, více než má konkurent, být nápaditější, přinášet novinky a originální řešení, které postaví konkurenty mimo hru. K tomu však nestačí být pouze dobří, musíme také vědět, jak dobří jsou naši konkurenti. Je nutné shromažďovat informace o konkurenci, srovnávat je s našimi nevýhodami a podle tohoto srovnání hledat jedinečnost, neboli naše konkurenční výhody. Shromažďování informací o konkurenci se v managementu nazývá competitive inteligence (CI). 13 12 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 388. 13 Cílem CI je sledování nových potencionálních konkurentů. Konkurenční zpravodajství (obdoba válečného zpravodajství) je silnou zbraní každé firmy." (Hudská, 2006) Skutečný rozdíl mezi úspěšnými 10

V posledních letech se přesouvá důraz při plánování konkurenční výhody od orientace na růst např. tržních podílů apod. na výkon. Nejčastěji kladeným výkonovým cílem je zlepšení konkurenční výhody. Pro úspěšné chování na trhu je důležitý dynamický přístup. Tento přístup odpovídá na otázky, jaké bude očekávané rozložení podílů na trhu, kdo opustil a kdo vstoupil do odvětví, jací jsou potenciální rivalové z ostatních odvětví a jejich cíle. 1.3 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí firmy je velmi rozmanité. Zabývá se finačními, lidskými a materiálními otázkami, neboli podnikovými zdroji. 14 Jsou to například zaměstnanci, kvalita jejich práce, firemní kultura, organizační struktura, vztahy mezi lidmi, etika a materiální prostředí. Vnitřní prostředí může vlastník nebo manažeři přímo řídit i ovlivňovat klíčovými kompetencemi. Ty představují souhrn schopností a technologií, které nadprůměrně přispívají k hodnotě vnímané zákazníkem. Co umí firma skutečně dobře? V čem je lepší než konkurence? V čem si vybudovala konkurenční náskok, který ji hned tak nikdo nesebere? 15 Analýza vnitřního prostředí nahlíží na firmu komplexně. Zkoumá, jakým způsobem jsou produkty vyvíjeny, vyráběny a následně prodávány. 16 Musí se zohlednit autenticita, nezaujatost a pravdivost. Na základě analýzy vnitřního prostředí se identifikují silné a slabé stránky firmy. a neúspěšnými podniky tkví v tom, že vítězové zkoušejí nové věci a tak se ve hře změn mohou stát a zpravidla se i stávají lepšími než všichni ostatní." (Stýblo 2003, s. 34) HUDSKÁ, M. Řízení projektů změn z hlediska lidských zdrojů v praxi organizací na území České republiky, doktorská dizertační práce, VŠE Praha, 2006 STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2003, s. 34. 14 JAKUBÍN, D. Strategie a trendy. 2.rozšířené vyd. Praha : Grada, 2013, s. 28. 15 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 89. 16 VÁCHAL, Jan., Vochozka M. Podnikové řízení. Praha: Grada, 2013, s. 86. 11

1.3.1 Marketingový mix a marketingový výzkum Marketingový mix obsahuje 4 prvky, které analyzuje. Jsou to produkt, cena, místo a reklama. Více známé jsou pod anglickými názvy produkt, price, place a promotion. 17 Manažer by měl nastínit specifické strategie pro následující prvky marketingového mixu na jednotlivých cílových trzích : nové produkty, osobní prodej, reklamu, podporu prodeje, ceny a distribuci. Marketingový výzkum je funkce, jež propojuje spotřebitele, zákazníky a veřejnost s firmou pomocí informací, které jsou používány pro identifikaci a definici marketingových příležitostí a problémů, vytváření zlepšení a hodnocení marketingových aktivit, monitoring marketingového výkonu a lepší porozumění marketingového procesu. V posledních letech se podpora prodeje a reklama dostala do televizí, radií, na billboardy atd. Po dlouhou dobu patřila televizní sledovanost k nejpřesněji měřeným mediálním reakcím, což vedlo k vyšším výdajům na televizní reklamy. V poslední době získávají na důležitosti I reklamy v rádiu a na billboardech, protože je možné měřit I jejich dopad a tato media nyní ukrajují z televizního krajíce. 18 1.3.2 Komunikační mix Tato složka marketingového mixu je zaměřená čistě na komunikaci. Pro firmy je v součastném vysoce konkurenčním prostředí nezbytné využívat komunikační a informační technologie pro tvorbu kvalitní komunikační strategie. Cílem komunikačního mixu je seznámit s produktem a následně přesvědčit cílovou skupinu o nákupu tohoto produktu či služby. Komunikační cíle musí být měřitelné, srozumitelné, motivující, v souladu s firemními cíli a spojené se současnou a žádoucí pozicí značky a produktů. Marketingový komunikační mix zahrnuje a zkoumá pět složek. Jsou to : 1) Reklama (advertising) 2) Podpora prodeje (sales promotion) 3) Práce s veřejností (public relations) 17 KRÁLÍČEK, Miroslav a kol. Základy marketingu. Praha : Grada, 2013, s. 113. 18 CARTER, Meg. Does Tv measure up?. FT Creative Business. 2003, s. 6. 12

4) Osobní prodej (personal selling) 5) Přímý marketing (direkt marketing) Tyto složky jsou ovlivňovány faktory vnitřního (produkt, firma, zaměstnanci) i vnějšího prostředí ( zákazník, prostředí). Zaměstnanci jsou důležití komunikují se zákazníky. Často právě oni rozhodují, zdali zákazník koupí zboží. Přístup zaměstnanců má velký vliv na opakovaný nákup. 19 1.3.3 Vedení lidí a motivace Jednou z velmi důležitých vnitřních podmínek, které ovlivňují podnikání, je vedení lidí a motivace. Řídit znamená dosáhnout výsledků prostřednictvím lidí a s jejich pomocí. 20 Důraz na úlohu lidí klade také Peter Drucker. Systematické zvyšování produktivity výrobního procesu vyžaduje specifickou strategii pro každý výrobní faktor. Prvním z nich jsou lidé. Není to otázka tvrdší práce. Je to otázka promyšleného přístupu k práci a především k umísťování lidí tam, kde mohou skutečně produkovat na úrovni svých schopností. 21 Vedení lidí je strategickou součástí řízení firmy. Řízení je někdy chápáno ne jako synonymum vedení, ale jako širší proces, který zahrnuje vedle vedení lidí také plánování, organizování, rozhodování a další významné činnosti pro bezproblémový chod organizace. Vedení lidí je základní úlohou každého manažera. Je založeno na ovlivňování lidí ve směru kvalitního a efektivního plnění všech daných úkolů, aktivit a v podněcování jejich tvůrčího a podnikatelského ducha. Při vedení lidí se uplatňují různé metody. K nim patří např. zmocnění (empowerment), tj. poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti při výkonu jim svěřené práce. Další metodou je práce v týmu, kdy malá skupina lidí disponující 19 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. Praha : Grada, 2008, s. 248. 20 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 26. 21 DRUCKER, Peter Ferdinand. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer Česká republika, 1994, s. 61. 13

určitými dovednostmi, které se vzájemně doplňují, společně spolupracují a plní daný úkol. Tito lidé by měli zaujímat shodný přístup k práci a míru odpovědnosti. Při spolupráci je nezbytná koordinace. Optimální spolupráce je součástí řídicích aktivit. Záleží na správné kombinaci různých faktorů reality s cílem dosáhnout plynulosti a synchronizace v jejím vývoji. K tomu, aby lidé pracovali kvalitně, vytrvale a soudržně, je nutná motivace. Motivace je vnitřní stav člověka daný úsilím, představami, tužbami atd., který způsobuje určité chování či aktivitu člověka. Motivace usměrňuje a koncentruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli daného podniku. Pro vhodné zacílení motivace je nutné znát motiv člověka, kterého chceme motivovat. Motivem může být každá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka. Tyto pohnutky jsou utvářené vnější kulturou a osobností jedince. Vznikají z pociťovaného nedostatku, který se označuje lidskou potřebou. Motivace může být využito také ve směru pracovní motivace. Jejím úkolem je ovlivňovat myšlenkové pochody, pohnutky a chování pracovníků tak, aby nebyly v rozporu s cíli a strategií firmy. Od pracovníků na vedoucích pozicích se vyžaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, chuť a vůli aktivně se zúčastnit plnění všech činností. Představy, tužby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince. 22 Pro správné zacílení motivace je důležité poznat, zda je pro dotyčného práce pouhým prostředkem k získání peněz či něco navíc. Prvotním důvodem práce lidí je potřeba získat peníze pro svou existenci. Jakmile jsou příjmy dostatečné, dostávají se do popředí další faktory jako jsou např. možnost komunikace s lidmi, získání sebedůvěry, uznání vlastních znalostí, dovedností apod. Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů 22 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 62-63. 14

a pobídek. 23 V posledních letech vznikají celé motivační systémy, jejichž filosofie je založena na hmotných i nehmotných pobídkách. Motivace jde ruku v ruce se způsobem komunikace a zadáváním instrukcí. Instrukce musí být podána srozumitelně, podřízeným musí být jasné, co je sdělením míněno. Není vhodné zadávat mnoho příkazů a úkolů najednou, zachovávat přílišný odstup od podřízených atd. Naopak je vhodné podporovat otevřenou a přátelskou komunikaci, jež je zdrojem kvalitní zpětné vazby. Vedení pracovníků je prioritním úkolem všech manažerů v organizaci nezávisle na tom, v jaké úrovni hierarchie působí. S jeho výkonem jsou spojeny jak úspěchy, tak i prohry celé organizace a všech jejích pracovníků. Úspěch manažera je při vedení lidí posuzován podle pracovní výkonnosti a výsledků týmu, vytvořeného z jeho podřízených!" 24 1.3.4 Koncepce uspokojován potřeb Potřeby člověka se dělí na primární (fyziologické, nutné) a sekundární (ovlivňovány vnějším prostředím, doplňkové). Východiskem koncepce je závěr, že člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. 25 Potřeby každého jednotlivce jsou individuální a časem se vyvíjejí. Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další. Maslowova teorie tvrdí, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky. Člověk je vnitřně nucen, aby prvotně uspokojil vlastní základní 23 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 63-64. 24 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 388. 25 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2000, s. 65. 15

životní potřeby a potřeby své rodiny. Například potřeby fyziologické, či pocit bezpečí. Jsou-li tyto potřeby uspokojeny, nabývá touha po uspokojení vyšších potřeb, tj. potřeby společenského uznání a sociálních jistot. Obr. č. 4 - Maslowova pyramida potřeb Potřeba seberealizace Rozvoj a využití vlastních schopností Potřeba uznání ocenění druhými, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti Sociální potřeby Sdružování, přátelství, neformální pracovní skupiny Potřeby jistoty a bezpečí bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání jistota zaměstnání, penze) Fyziologické potřeby jídlo, pití, spánek (v zaměstnání mzda, plat, pracovní podmínky) Zdroj: Ekonomika, podnikání, finance: Maslowova pyramida potřeb. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: <http://www.ekonomikon.cz/ekonomika/maslowova-pyramida> 1.4 Finanční analýza Finanční analýza je metoda hodnocení podniku. Zkoumá hospodaření a finanční situaci podniku, podle které podnik následně přijímá rozhodnutí a opatření do budoucna. Tato rozhodnutí mají vést ke zlepšení či udržení finančního zdraví podniku. Účelem a smyslem finanční analýzy je vypracování diagnózy finančního hospodaření podniku a všech jeho složek pomocí speciálních metodických prostředků. V případě podrobnější analýzy je vhodné zaměřit se na některou ze složek finančního hospodaření. Finanční řízení se zabývá mnoha aktivitami: rozdělením zisku, oceňováním majetku, cennými papíry a aktivy, investicemi a měřením finanční výkonnosti podniku. 26 26 JANISOVÁ, M. Velká kniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj organizace. Praha: Grada, 2013, s. 265. 16

Cíle finančního řízení jsou rozsáhlé. Hlavním dlouhodobým cílem finančního řízení je maximalizace tržní hodnoty podniku a zajištění likvidity. Mezi další cíle patří maximalizace zisku, maximalizace odpisů a maximalizace interních zdrojů. Z tohoto tvrzení plyne, že se finanční analýza snaží co nejreálněji vyjádřit finanční situaci analyzované firmy a poskytnout informace o zdraví podniku. Pojem zdraví podniku se v anglosaské literatuře označuje pojmem financial health a vyjadřuje příznivou či uspokojivou finanční situaci podniku. Finančně zdravý podnik je schopen v požadovanou chvíli efektivně naplňovat smysl své podnikatelské činnosti. Ve finančním řízení je nutné brát na vědomí faktor času, čistou současnou hodnotu, princip peněžních toků, optimalizaci kapitálové struktury, analýzu finančních zdrojů, krátkodobé a dlouhodobé plánování a velmi významný faktor rizika. Riziko se dělí na systematické a specifické. Systematické je nepředvídatelné. Naopak specifické riziko lze ovlivnit finančním řízením a regulací. Z hlediska obsahu dělíme finanční analýzu podle šíře pojetí na nejužší pojetí, které považuje finanční analýzu za pouhý rozbor údajů z účetnictví (finančních výkazů). Toto pojetí se označuje také jako analýza finančních výkazů. Další je širší pojetí. To k rozboru údajů z účetnictví přidává také hodnotící proces. Je komplexnější a slouží k finančnímu rozhodování podniku. Finanční analýza se dělí dle časového hlediska na zkoumání současné situace, současné a minulé situace (tzv. analýza ex post) nebo současné, minulé a budoucí (tzv. analýza ex ante). 27 Existuje mnoho metod finanční analýzy např.: 1) Analýza stavových (absolutních) ukazatelů obsahuje analýzu trendu a procentní rozbor. 2) Analýza rozdílových ukazatelů (analýza fondů finančních prostředků) zkoumá čistý pracovní kapitál, čisté pohotové prostředky a čistý peněžně-pohledávkový fond. 27 VOCHOZKA, Marek. Podniková ekonomika. Praha : Grada, 2012, s. 136. 17

3) Analýza tokových ukazatelů vychází z analýzy cash flow, analýzy tržeb a analýzy nákladů. 4) Přímá analýza intenzivních ukazatelů (analýza poměrových ukazatelů) se zabývá ukazateli rentability, aktivity, zadluženosti a finanční struktury a ukazateli likvidity. Nejdůležitějšími zdroji finanční analýzy jsou zejména finanční rozvaha a výkaz zisků a ztráty. Finanční rozvaha je finanční výkaz, který zachycuje aktiva, pasiva a čisté jmění společnosti v daném okamžiku. Výkaz zisků a ztráty neboli výsledovka je finanční výkaz, který zobrazuje tržby společnosti, náklady prodaného zboží a ostatní náklady za dané časové období. Porovnáním výsledovek z různých časových období je možné rozpoznat pozitivní, či negativní trendy a podle toho jednat. V analytické části diplomové práce je pro vytvoření finanční analýzy použita analýza tokových ukazatelů s využitím prvků přímé analýzy intenzivních ukazatelů, jejichž kombinace velmi dobře odráží skutečný finanční stav podniku. 1.4.1 Likvidita Likvidita je ekonomický termín používaný v několika významech. Hodnotí se nejenu ekonomických subjektů, ale také u konkrétních aktiv. Je to schopnost ekonomického subjektu uhradit své závazky prostřednictvím peněžních prostředků. V druhém případě se na likviditu nahlíží jako na schopnost v krátkém časovém horizontu proměnit hodnocené aktivum v peněžní prostředky. Likvidita podniku vychází z finanční rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Likvidita je vyjádření schopnosti podniku přeměňovat svá aktiva na peněžní prostředky a těmi hradit včas, na požadovaném místě a v požadované podobě všechny své splatné závazky. 28 28 KNÁPKOVÁ, Adriana. Finanční analýza : Kompletní průvodce s příklady : 2.rozš.vyd. Praha : Grada, 2013, s. 92. 18

Rozlišují se tři druhy likvidity. První je běžná likvidita. Vypočítá se jako podíl krátkodobých závazků na oběžných aktivech. Tento ukazatel říká, kolikrát je ekonomický subjekt schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy promění všechna svá oběžná aktiva v peněžní prostředky. Čím stálejší jsou příjmy firmy a čím jistější jsou zdroje jejich příjmů, tím může být hodnota běžné likvidity blíže k jedné. Doporučená hodnota běžné likvidity se pohybuje mezi 1 a 1,5. Druhá, likvidita pohotová z výpočtu vylučuje zásoby, coby artikl nezbytný pro zachování chodu firmy a zároveň jako artikl, který často není možné ihned přeměnit na peněžní prostředky. Pohotová likvidita se vypočítá sečtením finančního majetkju a pohledávek. Mezisoučet se dále dělí krátkodobými cizími zdroji. Optimální hodnoty výsledku se pohybují mezi 0,7 až 1,2. Poslední je okamžitá likvidita, která vyjadřuje okamžitou schopnost firmy uhradit své krátkodobé závazky. Doporučená hodnota okamžité likvidity se pohybuje mezi 0,2 až 0,5 a vypočte se poměrem mezi finančním majetkem a krátkodobými závazky firmy. Mezi další ukazatele finanční analýzy patří například: ukazatele rentability, zadluženosti, aktivity a tržní hodnoty. Následně je popsána jejich podstata a výpočet. 1.4.2 Ukazatelé zadluženosti Tyto ukazatele informují firmu o svém úvěrovém zatížení. To může být do jisté míry žádoucí, ale příliš vysoké finanční náklady nesmí být přítěží. Z toho vyplývá, že je vyšší zadluženost možná, ale jen v případě vyšších hodnot firemní rentability. Celková zadluženost, neboli věřitelské riziko, poukazuje na finanční úroveň firmy. Vyjadřují míru krytí firemního majetku cizími zdroji. Vyšší hodnoty vyjadřují riziko především pro banku a věřitele. Celková zadluženost se zjišťuje výpočtem poměru mezi cizími zdroji a celkovými aktivy krát sto. 19

Míra zadluženosti je významným ukazatelem pro banku z hlediska poskytování úvěru. Cizí zdroje financování nesmí překročit jeden a půl násobek hodnoty vlastního jmění. Optimálního stavu je dosaženo, pokud je hodnota cizích zdrojů nižší než hodnota vlastního jmění. Míra zadluženosti se vypočítá následovně. Opakem celkové zadluženosti je tzv. koeficient samofinancování, který udává míru schopnosti firmy pokrýt nezbytné potřeby z vlastních finančních zdrojů. Vyjadřuje samostatnost a finanční stabilitu firmy. Doba splácení dluhu z Cash Flow. Tato hodnota ukazuje, za jak dlouho je firma schopna uhradit své závazky. Příznivou hodnotou se považuje ukazatel do 3 let. 29 1.4.3 Ukazatelé rentability Ukazatelé rentability poskytují objektivní náhled do podnikání a jeho stupně efektivnosti. 30 Poukazují na slabé stránky v hospodaření, jak byl zhodnocen vlastní kapitál a zda je pro danou firmu efektivnější využívat vlastní prostředky nebo cizí kapitál. Existuje mnoho druhů poměrových ukazatelů rentability. Mezi základní patří: 1. Rentabilita aktiv 29 Finanční analýza: Ukazatelé zadluženosti. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: <http://financni-analyza.webnode.cz/ukazatele-zadluzenosti/> 30 KNÁPKOVÁ, Adriana. Finanční analýza : Kompletní průvodce s příklady : 2.rozš.vyd. Praha : Grada, 2013, s. 98. 20

Ta poukazuje na efektivnost firmy vytvářet zisk bez ohledu na zdroje tohoto zisku. Zda se jedná o vlastní nebo cizí zdroje financování. 2. Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje efektivnost firmy zhodnotit prostředky vložené do podnikání. 3. Rentabilita tržeb Rentabilita tržeb poskytuje informaci o tom, jak velké výnosy musíme ve firmě vytvořit, abychom dosáhli 1 Kč zisku. 31 4. Rentabilita nákladů Rentabilita nákladů je úplným opakem. Vyjadřuje, kolik korun (nákladů) musí firma vynaložit, aby dosáhla zisku 1 Kč. 31 <Finanční analýza: Rentabilita. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: http://financnianalyza.webnode.cz/ukazatele-rentability/> 21

5. Rentabilita dlouhodobého kapitálu Poskytuje údaje o efektivnosti svých investic, vlastních nebo cizích zdrojů, financování z dlouhodobého hlediska. 1.4.4 Ukazatelé aktivity Vyjadřují efektivnost hospodaření firmy se svými aktivy jako jsou například majetek, pohledávky, zásoby aj. Značí skutečnost, jak dlouho jsou v nich vázány firemní finanční prostředky. V praxi se lze nejčastěji setkat s následujícími ukazateli 32 : 1. Obrat aktiv Obrat aktiv je také označován jako produktivita vloženého kapitálu. Měří efektivnost využití veškerých aktiv ve firmě a zhodnocení těchto aktiv ve výrobní činnosti firmy bez ohledu na zdroje jejich krytí. 2. Obrat stálých aktiv Jde o ukazatele efektivnosti využívání dlouhodobého hmotného a nemovitého majetku (budov, zařízení, strojů, dopravních prostředků aj.). Nepříznivá hodnota signalizuje jejich nízké využití. Je pro manažery upozorněním, aby omezili firemní 32 GRÜNWALD, Rolf. Finanční analýza a plánování podniku. Vyd. 2. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1999, s. 86. 22

investice, a pro výrobu, aby efektivněji využívala svých výrobních kapacit. Obrat stálých aktiv se vypočte jako poměr tržeb k dlouhodobému hmotnému majetku. 33 3. Obrat zásob Obrat zásob sděluje, kolikrát je během roku každá položka zásob přeměněna v hotovost (prodána) a znovu uskladněna. 34 Díky ní má firma přehled o úrovni likvidity svých zásob. 4. Doba obratu pohledávek Vyjadřuje, za jak dlouhou dobu zákazník zaplatí, neboli jak dlouhou dobu jsou v těchto pohledávkách vázány firemní finance. 1.4.5 Analýza Cash flow Cash flow představuje reálný tok peněžních prostředků podniku za určité období. Ve finanční analýze je využíván pro posouzení příčin, probíhajících či nastalých změn ve stavu peněžních prostředků, posouzení finančního hospodaření a investičních možností 33 KNÁPKOVÁ, Adriana. Finanční analýza : Kompletní průvodce s příklady : 2.rozš.vyd. Praha : Grada, 2013. s 103. 34 Finanční analýza: Aktivita. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: <http://financnianalyza.webnode.cz/ukazatele-aktivity/> 23

firmy. Cash flow zobrazuje zdroje a využití finančních prostředků společnosti. Díky přehledu o peněžních tocích lze analyzovat schopnost podniku vytvářet peněžní prostředky a potřeby podniku na jejich užití. Tyto schopnosti a potřeby organizace se člení podle druhu činnosti podniku, tedy provozní, investiční a finanční. Obr. č. 5 - Základní struktura přehledu CF (bilanční forma) Příjmy Přehled cash flow Výdaje Počáteční stav peněžních prostředků Výdaje období (obrat výdajů) Příjmy období (obrat příjmů) Konečný stav peněžních prostředků Součet = Součet Zdroj: SEDLÁČEK, J. Účetní data v rukou manažera - finanční analýza v řízení firmy. 2. doplněné vydání. 1. vydání Praha : Computer Press, 2001. s. 55. 24

2 Vnější a vnitřní faktory Spa a Wellness Hotelu Harmonie a jejich vliv na jeho finanční situaci Ve druhé analytické části se diplomová práce zabývá samotným Spa a Wellness Hotelem Harmonie, jeho činností, klasifikací a organizační strukturou. Práce pokračuje vypracovanou analýzou vnitřního prostředí SWOT, personálu, dodavatelů a ekologických faktorů. SWOT analýza zkoumá silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby hotelu. Personál a dodavatelé hotelu jsou zkoumány důkladně z hlediska nákladovosti a jednotlivých funkcí. Následuje analýza vnějšího prostředí a všech jednotlivých předpokladů: politických, ekonomických, technicko technologických a sociálně kulturních. Dále je zde zpracována analýza trhu, potřeby jednotlivých makrosegmetů, podnikové procesy, marketingový mix 4P (product, price, place, promotion), který blíže představí vybraný produkt Spa a Wellness Hotelu Harmonie, komunikační mix a SWOT analýza konkurence s analýzou tržního prostředí konkurenčního hotelu. Důležitou součástí druhé analytické části je finanční analýza, která obsahuje take analýzu výnosů a je bohatě doplněna o účetní výkazy zpracované pro lepší přehlednost do formy tabulek. Práce je nakonec doplněna o simulaci nastalé negativní ekonomické situace s nástupem slevových portálů tzv. slevomatů. 2.1 Spa a Wellness Hotel Harmonie Spa a Wellnes Hotel Harmonie v Mariánských Lázních se nachází necelé dva kilometry od centra v místech, kde již v roce 1860 stávala klášterní pila. 35 Z centra města vedou tři cesty do chráněné krajinné oblasti Slavkovský les a právě tyto cesty Vás zavedou do malebného areálu hotelu. Samotný areál hotelu se rozprostírá na ploše větší než 12 000 m 2. Hotel obklopuje botanická zahrada se dvěma chovnými rybníčky, kde si hosté hotelu mohou ulovit čerstvého pstruha či kapra. Poloha hotelu je unikátní. Výhodami jsou 35 Restaurant Luna Park. [online]. [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: <http://www.spahotelharmonie.cz/restaurant-luna-park.html> 25

rozsáhlé obstarávané pozemky, příroda a klid, který zaručuje stoprocentní relaxaci. Naopak nevýhodou je již zmiňovaná vzdálenost od centra města. Mariánské Lázně leží na 49 0 58 41" severní zeměpisné šířky a na 12 0 41 32" východní zeměpisné délky. Odtud vzdušnou čarou 12 km na východ stojí klášter Teplá, odkud byly lázně založeny, 24 km na severozápadozápad se nachází bývalé okresní město Cheb, pouhých 12 km na jihozápadozápad je státní hranice s Německem. Padesát kilometrů na jihovýchod leží krajské město Plzeň, 10 km na jih bývalé prastaré okresní město Planá, 30 km na sever je nové krajské město Karlovy Vary (od 1. 1. 2001). Hlavní město ČR Praha je vzdáleno vzdušnou čarou 120 km na východ (po silnici 156 km). 36 Rozsáhlá botanická zahrada s okrasnými jezírky a kaskádami obklopuje celý hotelový areál. Dva chovné rybníky jsou zdrojem zaručeně čerstvých bio ryb. Tato krásná příroda umocňuje příjemné zážitky a spolu s vycházkami za pitnou kúrou, jíž jsou Mariánské Lázně proslulé, pomáhají navodit optimální stav těla, mysli i duše. Spa a Wellness Hotel Harmonie se hrdě hlásí k nejlepším tradicím českého medicínského lázeňství. Nejen proto přijal do svého názvu přídomek Spa, který odkazuje k latinskému Salut per Aqua tedy zdraví díky vodě. 37 Klade se zde důraz na léčbu, relaxaci, uvolnění, omlazení, obnovu vnitřního klidu, ale i na zábavu a zážitky. Areál wellness hotelu disponuje vlastním balneo a wellness centrem, hlídaným parkovištěm, letní terasou s lehátky a dětským hřištěm, což z tohoto malebného místa vytváří ideální místo rovněž pro poklidnou rodinnou dovolenou. Důležitou součástí hotelu je vlastní vřídlo Lesního pramene přímo v areálu. Neopominutelnou součástí hotelu je známý restaurant Luna Park, který má svou kulinářskou tradici a těší se trvalé přízni obyvatel Mariánských Lázní i zahraničních hostů. 36 Hamelika - Zeměpisná poloha Mariánských Lázní. [online]. [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: <http://www.hamelika.cz/ostatni/zempoloha.htm> 37 Lázeňská léčba: Spa hotel Harmonie, Mariánské Lázně. [online]. [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: <http://www.spahotelharmonie.cz/lazenska-lecba2.html> 26

Také se zde pravidelně, každý den, za doprovodu živé hudby konají oblíbená taneční odpoledne pro každého, kdo se rád uvolní a zatančí si. Logo hotelu tvoří velké psací písmeno H ověnčené listy. Logo restaurace Luna Park zdobí jídelní lístky, reklamní materiály i webovou stránku. Mise hotelu zní Relaxujte v zeleni. 2.1.1 Klasifikace hotelu Spa a Wellness Hotel Harmonie je podle oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení ČR pro kategorie hotel, hotel Garni, pension, motel, botel, která byla sestavena organizací Czech Tourism, ohodnocen čtyřmi hvězdami a řadí se mezi specifická hotelová zařízení Spa hotel. Toto ohodnocení je jen orientační. Slouží pro potenciální klienty jako představa o úrovni poskytovaných služeb a vybavenosti hotelu. Tab. č. 1 - Výpis z obchodního rejstříku Datum zápisu 4. prosince 2007 - Obchodní firma PLAKOS s.r.o. Zapsáno 4. prosince 2007 Sídlo Velká Hleďsebe, Plzeňská 54, PSČ: 353 01 Zapsáno 4. prosince 2007 Identifikační číslo 279 99343 Zapsáno 4. prosince 2007 Právní forma Společnost s ručením omezeným Zapsáno 4. prosince 2007 Zdroj: interní dokumenty Spa awellness Hotelu Harmonie 2.1.2 Velikost a organizační struktura subjektu Nejčastěji se organizační struktura v podniku odvozuje od způsobu uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Je obsahově ovlivněna konkrétními technologickými, ekonomickými a sociálními stavy okolí. 38 38 Převzato z knihy Management a organizační chování vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010. 27

Rozdělení podle Synka (2002), používané i v Evropské Unii, se Spa Hotel Harmonie řadí mezi malé podniky (10 99 zaměstnanců). Jde o malý rodinný hotel, který se průběžně rozrůstá podle finančních možností majitele. Zaměstnává 19 osob. Disponuje 17 dvoulůžkovými pokoji s možnou přistýlkou a apartmánem pro rodiny, novomanžele atd., vlastním balneo a wellness centrem, relaxační zónou a restaurací s velkou terasou s kapacitou pro téměř 300 osob. Organizační struktura Spa a Wellness Hotelu Harmonie je liniová a má přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. 39 Hotel vede ředitelka, která dostává informace od provozního. Ten provádí organizování, plánování, komunikaci a následnou kontrolu činnosti celé provozovny. Jedinou výjimkou je část léčebné provozovny, za kterou má zodpovědnost lékař. Vedoucí provozu má nejvyšší pravomoc a také odpovědnost. Obr. č. 6 - Organizační struktura Spa a Wellness Hotelu Harmonie Zdroj: interní dokumenty Spa a Wellness Hotelu Harmonie 39 BusinessInfo.cz - Oficiální portál pro podnikání a export: Typy organizačních struktur a jejich členění. [online]. [cit. 2014-04-28]. Dostupné z:<http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnichstruktur-cleneni-2840.html#!> 28