Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly Jakub Hejsek Manager MOD EU květen 2012
Představení Philip Morris International PMI je přední mezinárodní tabákovou společností Vyrábíme mnohé z nejprodávanějších značek cigaret, včetně Marlboro, celosvětově nejprodávanější mezinárodní značku Naše značky vyrábíme po celém světě ve více než 50 továrnách a prodáváme je v přibližně 180 státech Celosvětově zaměstnáváme přes 78 000 zaměstnanců V roce 2011 byl náš odhadovaný podíl na mezinárodním trhu s cigaretami 28,1 mimo Čínskou lidovou republiku a USA
Představení Philip Morris International Tržní kapitalizace vybraných FMCG společností (v mld. USD) 204,8 185,1 159,9 149,0 102,5 62,9 60,2 Nestlé Procter & Gamble Coca-Cola PMI PepsiCo Kraft Diageo Zdroj: Bridge (20. března 2012). Sestavil: Bloom Partners, Inc.
Proč strategické plánování pracovní síly? Zabezpečení obchodní strategie lidskými zdroji Efektivita v náborech a v rozvojových aktivitách Budování značky zaměstnavatele Motivace zaměstnanců Rychlý vývoj a změny obchodní strategie Plánování a analýza nad výsledky
Afilace (trhy) PMI Regiony Regionální a globální oddělení Board Současný stav strategického plánování pracovní síly VP, SVP, COO... Managing director, General Manager, Director (Sales, Marketing, Operations...) Manažeři Ostatní zaměstnanci Klíčová cílová skupina pro strategické plánování
Vyvíjející se strategie s dopadem na pracovní sílu Řídit růst našeho špičkového portfolia značek prostřednictvím silného porozumění zákazníků a inovací Posílit naši pozici v ziskových zákaznických segmentech Rozšiřovat územní působení Získat přiměřené regulatorní a fiskální prostředí Využívat příležitostí ke zlepšení ziskovosti Posilovat efektivitu našich organizací a dosahovat úspor Vyvíjet a uvádět na trh výrobky nové generace Účinně využívat naše silné a rostoucí cash flow k růstu návratnosti pro akcionáře Celosvětově získávat, motivovat a udržet ty nejlepší talenty Potřeba mnohem silnějšího marketingového uvažování Consumer-centricity Dynamické zákaznické segmenty Poptávka rozvíjejících se trhů po talentech Kulturní diverzita Růst významu regulace a struktury zdanění tabákových výrobků Zcela nové výrobky, potenciálně nový business
Příklad: Managing Director - region Rozvoj organizace Celkový počet MD pozic v daném regionu: 2009 16 2011 22 Definice potřeb Celková potřeba: 17 (77 ) Ukončení: 4 (18 ) Laterální přesun: 4 (18 ) Povýšení: 9 (53 ) - z roho mimo region: 2 Potřebný počet talentů každý rok: 5.6 Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria?? do 1 roku 1 až 3 roky Velký 9 Střední 7 Malý 6 Cíl: 50 Cíl: 100 8
Příklad: Managing Director - region Kritéria 1 Nominovaný zaměstnanec musi mít následující zkušenosti: Pracoval v oddělení marketingu a oddělení prodeje Minimálně jednou pracoval mimo domácí trh Alespoň jednou řídil tým o více než 10 lidech Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 1 do 1 roku 1 až 3 roky Velký 9 3 33 8 89 Střední 7 5 71 11 157 Malý 6 3 50 14 233 Cíl: 50 Cíl: 100 9
Příklad: Managing Director - region Kritéria 2 Nominovaný zaměstnanec musi mít navíc následující zkušenosti: Absolvoval pracovní pobyt na centrále (PMI, region) společnosti Pracoval na trhu s odlišnou regulací tabákových výrobků Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 2 do 1 roku 1 až 3 roky Velký 9 1 11 5 56 Střední 7 3 43 3 44 Malý 6 0 0 4 67 Cíl: 50 Cíl: 100 10
Příklad: Managing Director - region Kritéria 3 Nominovaný zaměstnanec musi mít ještě tyto zkušenosti: Pracoval (alespoň krátkodobě) v oddělení vnějších vztahů V řídící pozici pracoval na turbulentním trhu Má silné mezikulturní dovednosti Dokáže se pohybovat v nejistém prostředí Velikost trhu Počet pozic 2011: Přísun talentu kritéria 3 do 1 roku 1 až 3 roky Velký 9 1 11 2 22 Střední 7 1 14 1 14 Malý 6 0 0 0 0 Cíl: 50 Cíl: 100 11
Důsledky Analýza a plánování: Neustálé promítání aktualizované obchodní strategie do HR strategií (MOD) Nábor: Nabírat především lidi s potenciálem => Learning Agility Rozvoj: Identifikace talentů velmi brzy Rotace mezi odděleními záhy v kariéře Čím později rotace začne, tím méně oddělení zaměstnanec dokáže projít a méně zkušeností získá Častější využívání krátkodobých i dlouhodobých pobytů Zejména na trhy s odlišnou úrovní regulace tabákových výrobků
Propojení s dalšími firemními procesy Hodnocení zaměstnanců MAP (Management & Appraisal Process) Odměňování Rozvoj a vzdělávání Nábory Separace
Prostor pro zlepšení Rozšířit stávající koncept na úrovně pod současnou cílovou skupinou Víc regionálních a globálních rozvojových aktivit (alignment) Nalezení optimální IT podpory Neodchylovat se od strategie v případě operativních potřeb
Závěr - shrnutí Obchodní strategie je úzce propojena s procesy lidských zdrojů Neustálý vývoj obchodní strategie klade rostoucí nároky na nábor, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, ale i na zaměstnance samé PMI se věnuje strategickému plánování pracovní síly u relativně seniorní populace