M a s a r yk o v a u n i v e r z i t a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU Motivation system of a company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Ladislava Kuchynková Autor: Bc. Jana Sedláčková Brno, 2014
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: SEDLÁČKOVÁ Jana Podniková ekonomika a management MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU Motivation system of a company Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í : Cíl práce: Analýza motivačního systému v konkrétním podniku a návrh možných zlepšení. Postup práce a použité metody: V teoretické části autorka provede shrnutí poznatků z teorie managementu se zaměřením na motivační nástroje. V praktické části autorka na základě vlastního výzkumu ve vybraném podniku zpracuje analýzu současného stavu motivačního systému podniku a zhodnocení úrovně spokojenosti pracovníků s jeho aktuální podobou. Závěrem budou posouzeny možnosti zefektivnění motivačního systému daného podniku. Předpokládá se využití metod literární rešerše, analýzy, syntézy, dedukce, dotazování a vhodných matematicko-statistikých metod.
Rozsah grafických prací: dle pokynů vedoucího práce Rozsah práce bez příloh: 60 80 stran Seznam odborné literatury: ADAIR, John. Efektivní motivace. Translated by Lenka Vorlíčková. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1. ARMSTRONG, Michael Stuart. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. viii, 100. ISBN 80-251-0505-9. DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Translated by Jiří Loudin. Praha: Linde, 2005. 127 s. ISBN 80-902105-8-9. DUCHÁČEK, Ludvík. DIAGNOSTIKA PRACOVNÍ MOTIVACE V NĚKOLIKA SOUČASNÝCH ČESKÝCH FIRMÁCH: EMPIRICKÝ VÝZKUM. Psychologie v ekonomické praxi, Praha: Karolinum, 41, 1-2, 10 s. ISSN 0033-300X. 2008. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. Vedoucí diplomové práce: Ing. Ladislava Kuchynková Datum zadání diplomové práce: 5. 3. 2012 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 5. 3. 2012
Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Jana Sedláčková Motivační systém podniku Motivation system of a company podnikového hospodářství Ing. Ladislava Kuchynková Rok obhajoby: 2014 Anotace Předmětem diplomové práce Motivační systém podniku je na základě teoretických východisek a vlastního empirického šetření analyzovat motivační systém společnosti Lingea s.r.o. a návrh možných zlepšení. V teoretické části práce jsou definovány základní pojmy, teorie motivace, stimulace pracovníků a motivační systém. V praktické části práce je na základě vlastního empirického výzkumu provedena analýza současného stavu motivačního systému a zhodnocena úroveň spokojenosti zaměstnanců s jeho aktuální podobou. Závěrem jsou prezentována doporučení na změny v motivačním systému, které mají vést k jeho zlepšení. Annotation The goal of this diploma thesis Motivation system of a company is to analyse motivation system of Lingea s.r.o. and suggestion of possible improvement on the basis of theoretical resources and own empirical research. In the theoretical part of the thesis basic concepts, motivation theories, stimulation of employees and motivation system are defined. In the empirical part is performed analysis of current design of motivation system and employee s satisfaction level with current design of motivation system is rated on the basis of own empirical research. In conclusion are presented suggestions related to motivation system which should lead to its improvement. Klíčová slova Motivační systém, motivace, stimulace, odměňování, zaměstnanecké benefity. Keywords Motivation system, motivation, stimulation, rewarding system, employee benefits.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Motivační systém podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 3. 1. 2014 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí práce Ing. Ladislavě Kuchynkové za cenné rady, které mi při vypracování práce vždy ochotně poskytla. Dále děkuji RNDr. Michaele Ševečkové, spolumajitelce Lingea s.r.o., která mi umožnila uskutečnit výzkum v tomto podniku, jakožto zaměstnancům, kteří vyplnili dotazník. Speciální díky patří Ing. Kláře Bednářové, která mi ochotně odpovídala na moje otázky k fungování podniku. V neposlední řadě děkuji svým rodičům, kteří mě podporovali po celou dobu mého studia.
OBSAH ÚVOD... 12 TEORETICKÁ ČÁST... 13 1 MOTIVACE A STIMULACE... 13 1.1 STRUKTURA OSOBNOSTI A MOTIVACE... 13 1.2 MOTIVACE... 14 1.3 MOTIV... 15 1.4 STIMULACE, STIMUL... 17 1.5 ZDROJE MOTIVACE... 18 1.6 MOTIVACE A VÝKON ZAMĚSTNANCŮ... 19 2 TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ... 21 2.1 TEORIE INSTRUMENTALITY... 21 2.2 TEORIE ZAMĚŘENÉ NA OBSAH... 21 2.2.1 Teorie potřeb (Abraham Maslow)... 22 2.2.2 ERG teorie motivačních potřeb (Clayton Alderferer)... 24 2.2.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (Frederick Herzberg)... 24 2.3 TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PROCES... 25 2.3.1 Teorie expektance (Victor H. Vroom)... 26 2.3.2 Teorie spravedlnosti (John S. Adams)... 27 2.3.3 Teorie stanovení cílů (Edwin A. Locke, Gary P. Latham)... 27 2.3.4 Teorie X a Y (Douglas McGregor)... 28 2.4 SHRNUTÍ TEORIÍ PRACOVNÍ MOTIVACE... 28 3 STIMULACE PRACOVNÍHO VÝKONU... 29 3.1 HMOTNÁ ODMĚNA... 29 3.2 OBSAH PRÁCE... 30 3.3 POVZBUZOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ NEFORMÁLNÍ HODNOCENÍ... 30 3.4 ATMOSFÉRA PRACOVNÍ SKUPINY... 30 3.5 PRACOVNÍ PODMÍNKY... 31 3.6 IDENTIFIKACE S PRACÍ, PROFESÍ A ORGANIZACÍ... 31 3.7 EXTERNÍ STIMULAČNÍ FAKTORY... 31 4 MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU... 32 4.1 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A MOTIVACE... 33 4.2 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A MOTIVACE... 35 4.2.1 Základní složka mzdy... 36 4.2.2 Pevná (či polopevná) složka mzdy... 37 4.2.3 Pohyblivá motivační (výkonová) složka mzdy... 37 4.2.4 Mzdové příplatky... 38 4.2.5 Zaměstnanecké výhody... 38 4.3 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ... 41 5 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI... 43 PRAKTICKÁ ČÁST... 44 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... 45
ÚVOD V nynější dynamické době je v zájmu podniku si udržet kvalitní a vysoce motivované zaměstnance, protože právě takoví zaměstnanci dovedou podnik k vyšší výkonnosti a pomohou mu zlepšit a upevnit pozici na trhu. Z uvedeného důvodu je problematika pracovní motivace čím dál aktuálnější, s čímž souvisí snaha podniků budovat kvalitní motivační systémy. Manažeři k motivaci pracovníků v dnešní době mají k dispozici široké spektrum nástrojů, kterými mohou stimulovat motivaci zaměstnanců k práci. Nejedná se však pouze o finanční odměny, ale existují nástroje mnohdy levnější, na které není třeba vynakládat peněžní prostředky žádné, nebo minimální. Souhrn těchto nástrojů společně tvoří motivační systém podniku, zaměřím se proto v této diplomové práci na obě kategorie. Cílem diplomové práce na téma Motivační systém podniku je analyzovat stávající motivační systém konkrétního podniku a návrh možných zlepšení. Za účelem naplnění tohoto cíle budu zjišťovat, v jakém stavu současný systém je, jak jsou s ním zaměstnanci spokojeni a jaké je řešení jeho nedostatků, které musí být jak prospěšné pro zaměstnance, tak výhodné pro podnik. Práci rozdělím na teoretickou a praktickou část. V teoretické části práce se budu zabývat nejprve definicemi základních pojmů a tomu, jaká je úloha motivace jako substruktury osobnosti. Poté přiblížím teorie motivace pracovního jednání, které jsou důležitým východiskem manažerské praxe v oblasti ovlivňování lidí. Dále se budu věnovat stimulačním nástrojům a prvkům motivačního systému, tedy konkrétním prostředkům ovlivňování zaměstnanců v podniku. V praktické části provedu na základě poznatků z části praktické empirický výzkum v podniku Lingea s.r.o. v průběhu podzimu roku 2013. Pomocí tří výzkumných metod budu analyzovat v souladu se zadáním a cílem práce nejprve stávající stav motivačního systému Lingea s.r.o. a následně, zejména pomocí dotazníkového šetření, budu zkoumat spokojenost zaměstnanců s aktuální podobou motivačního systému. Získané poznatky z vlastního empirického šetření a teoretických východisek využiji k doporučení pro podnik, jež by měla vést ke zlepšení motivačního systému Lingea. 12
TEORETICKÁ ČÁST 1 MOTIVACE A STIMULACE V této části práce budu definovat základní pojmy, které s tématem motivace a motivace pracovního jednání souvisí. Jedná se o základní východiska, na kterých bude spočívat celá tato diplomová práce. 1.1 Struktura osobnosti a motivace Uvést, co je to osobnost a jakou roli v ní hraje motivace, je základním východiskem celé této diplomové práce. Jak zmiňuje např. Bedrnová a kol. 1, definicí toho, co je to osobnost, je mnoho. Je ale možné vymezit obecné znaky osobnosti, ve kterých se většina teoretiků shoduje (osobnost je v tomto případě chápána jako konkrétní člověk, není zde popsána z psychologického nebo sociologického hlediska). Jsou to 2 : jedinečnost: osobnost je totiž to, co člověka od ostatních lidí odlišuje, každý člověk je jedinečný, souhrnnost a jednota: osobnost totiž zahrnuje psychologické prvky, které spolu tvoří nedělitelný celek, relativní stálost: osobnost umožňuje předpovídat chování člověka v jednotlivé situaci, je to totiž to, co je v člověku relativně stálé, přizpůsobení a vývoj: osobnost je nepřetržitý proces, který lidem umožňuje vyrovnávat se s vnitřními i vnějšími podměty. Každá osobnost se v průběhu svého života utváří. Slouží ji k tomu vnitřní a vnější faktory a sebeutvářecí aktivity. Výsledkem je osobnost, která se stále vyvíjí s určitou vnitřní strukturou (viz Schéma č. 1.): 1 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 77. 2 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 78. 13
Schéma č. 1: Struktura osobnosti Celek (jednota) osobnosti Schopnosti Co člověk umí? Motivace, zaměřenost Co člověk chce? Temperament Jaký je ještě? Charakter, postoje Jaký člověk je? Zdroj: Bedrnová, Nový (2007), str. 52 a PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, str. 15, upraveno. První substrukturou osobnosti člověka jsou jeho schopnosti. Schopnosti vyjadřují to co člověk umí. Je to široká škála nejrůznějších předpokladů, které jsou pro člověka nezbytné k výkonu určité činnosti. 3 Schopnost můžeme také chápat jako dosaženou úroveň některých psychických funkcí, tedy komplex znalostí a dovedností, které slouží k vykonávání určité činnosti. 4 Motivace zahrnuje volbu konkrétních cílů a také intenzitu a vytrvalost, s nimiž k nim směřuje. 5 Temperament jako další ze substruktur osobnosti určuje celkový styl prožívání a chování člověka. Temperament určuje dynamiku osobnosti, tedy dispozice člověka k tomu, aby byl schopný emocionálních reakcí. Temperament se projevuje v celkovém způsobu veškeré lidské činnosti. Poslední substrukturou, která je úzce propojena s temperamentem 6, je charakter. Vyjadřuje psychický obsah základních mravních kvalit osobnosti, je ho možné chápat jako soubor charakteristik člověka. 7 1.2 Motivace Slovo motivace je původem latinského původu a vychází z latinského slova movere, což znamená hýbat se, pohybovat. Definicí pojmu motivace se v literatuře vyskytuje nespočetně. Armstrong 8 charakterizuje motivaci jako cílově orientované chování a podotýká, že motivace řeší faktory, které ovlivňují způsob chování lidí. Motivaci můžeme také označit jako děj, kdy vyvoláváme v člověku ochotu něco udělat prostřednictvím vnitřních pohnutek 3 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 85. 4 ŘÍČAN, Pavel. Psychologie osobnosti: obor v pohybu, str. 75. 5 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 85. 6 BUCHTOVÁ, B. Člověk - psychosomatická bytost: k problému lidské sebereflexe, str. 88. 7 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 91. 8 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 219. 14
(motivů) 9 a můžeme tedy konstatovat, že motivace je proces, který je motivem iniciován. 10 V lidské psychice totiž působí určité, někdy ne zcela uvědomované, hybné vnitřní síly motivy. Ty člověka v jistém směru aktivizují a pomáhají udržet vzbuzenou aktivitu. Projevem působení těchto motivů je motivované jednání a motivovaná činnost člověka. 11 Motivace působí současně ve třech dimenzích 12, a to v: dimenzi směru ta člověka určitým způsobem orientuje a zároveň ho odvádí od jiných možných směrů. Prakticky lze tuto dimenzi vyjádřit obraty chci toto, přál bych si to a tohle atd., dimenzi intenzity vyjadřuje sílu (intenzitu), s jakou člověk o dosažení daného cíle usiluje. Tuto dimenzi nejlépe vyjadřují fráze jako docela bych si to přál, velice po tom toužím atd., dimenzi stálosti neboli také dimenze vytrvalosti, perzistence, vyjadřuje stupeň vytrvalosti jedince při dosahování cíle. Čím je perzistence vyšší, tím vyšší je schopnost jedince držet se cesty ke stanovenému cíli i přes vyvstalé překážky. Existují dva typy (pracovní) motivace, a to intrinzická a extrinzická (také nazývány jako vnitřní a vnější). Intrinzická motivace je souhrn těch faktorů, které lidé sami produkují a jež ovlivňují jejich chování. Lidé mohou být motivovaní, pokud cítí, že jejich práce je důležitá, zajímavá a poskytuje jim dostatečný prostor k autonomii a zodpovědnosti. Jejich činnost pak není stimulována a odměňována z vnějšku. Extrinzická motivace vyjadřuje, co manažeři dělají, aby motivovali lidi. Působí na ně například odměnami, zvýšením platu, povýšením, pochvalami atd. 13 1.3 Motiv Motiv můžeme označit jako důvod pro to, abychom něco vykonali, 14 nebo také zjednodušeně jako něco, co nás uvede do pohybu 15. Lze ho pojmout jako určitou jednotlivou vnitřní 9 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali., str. 14. 10 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace, str. 61. 11 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 226. 12 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 226. 13 ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of human resource management practice, str. 318. 14 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 219. 15 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 14. 15
psychickou sílu 16. Motivy jsou důvody, pohnutky, jednání. 17 Každý člověk disponuje dvěma druhy motivů. Jsou to motivy biogenní, které vychází z fyziologie organismu, a sociogenní, které vyjadřují jeho potřeby jako sociální bytosti. 18 Cílem každého motivu je dosažení finálního stavu, a to jeho nasycení. Platí, že dokud motiv není nasycen, tak trvá. 19 Motiv disponuje dvěma složkami: 20 energizující, která dodává lidem k jednání energii a sílu, řídící, jenž udává směr jednání, lidé se rozhodnou pro jednu věc a ne pro jinou. Motiv většinou v lidské psychice nepůsobí samostatně, ale v určitém souboru motivů. Z uvedeného vyplývá, že motivy můžou v kombinacích působit různě. Pokud působí ve stejném směru, zároveň se posilují a sčítají. Pokud jsou ale orientované opačným směrem, zároveň se oslabují a narušují motivovanou činnost a mohou ji dokonce v krajních podmínkách znemožňovat. 21 Stejně tak poměr mezi intrinzickou a extrinzickou motivací je u každého člověka a v každé situaci odlišný. Často se oba dva typy prolínají a mohou se zároveň posilňovat (tzn. člověk je motivován jak sám od sebe, ale také z vnějšku, například finanční odměnou a těší se z obojího), ale také oslabovat (zaměstnanec získá vnější odměnu za něco, co by byl ochoten udělat z vlastní vůle, tedy byl motivován intrinzicky). 22 Adairovo pravidlo 50:50 poukazuje na to, že 50 % motivace vychází z nitra osobnosti a 50 % vychází z vnějšího prostředí, ovšem i on sám tvrdí, že se jedná pouze o teorii, která nemůže být aplikovatelná na každou situaci. 23 Motivy jednotlivých lidí jsou rozdílné a úkolem manažerů je tyto pracovní motivy u pracovníků odhalit, aby mohli jejich pracovní výkon stimulovat vhodnými stimulačními nástroji. Hlavním motivem, o kterém se mylně řada manažerů domnívá, že je motivem jediným, jsou peníze. Pokud je u některých jedinců tento motiv silný, dá-li jim manažer 16 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 363. 17 BĚLOHLÁVEK F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení, str. 39. 18 NAKONEČNÝ M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 7. 19 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 227. 20 BĚLOHLÁVEK F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení, str. 40. 21 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 227. 22 STEIGER, T.; LIPPMANN E. D. Psychologie pro manažery: jak ovládnout umění vést, str. 136-137. 23 ADAIR, J.; THOMAS N. The concise Adair on teambuilding and motivation, str. 60. 16
peníze k dispozici, povede to k jejich maximálnímu výkonu. Lidé jsou ovšem zaměřeni i jinak, dalšími motivy pracovního jednání mohou být také například 24 : osobní postavení takový člověk je motivován touhou po svém postavení a je pro něho důležitý kariérní postup, pracovní výsledky, výkon člověk má rád svoji práci a snaží se být nejlepší, přátelství pro tyto pracovníky je důležitá atmosféra pracovní skupiny, jistota do jisté míry se podobá motivu peněz, ale je orientovaná více do budoucna, odbornost typ lidí s tímto motivem touží po profesním rozvoji, samostatnost tito lidé nad sebou těžko snáší nadřízeného a vyhovuje jim, když mohou veškerou práci odvést sami, tvořivost je potřeba vytvářet něco nového, člověk s tímto motivem má potřebu tvořit. Různorodost motivů a různorodost lidí dokazuje, jak je důležité u pracovníků odhalit, který z motivů je pro ně dominantní, a na základě zjištění jejich výkon stimulovat vhodnými stimulačními nástroji, aby jejich motivy mohly být nasyceny. 1.4 Stimulace, stimul Od pojmu motivace je třeba odlišit pojem stimulace, který s motivací úzce souvisí. Stimulace je totiž vnější působení na vnitřní motivační strukturu člověka 25, zatímco motivace vnitřním procesem člověka. 26 Stimulace je vědomé ovlivňování činnosti jiného člověka z vnějšího prostředí s úmyslem ovlivnit jeho psychické procesy, především jeho motivaci. 27 Stimul je vnější podnět, kterým je působeno na vnitřní motivační strukturu člověka s cílem dosáhnout určitého chování daného jedince 28, je to jakýkoliv podmět, který vyvolá změnu v motivaci člověka. I stimuly můžeme dělit na incentivy (endogenní) a impulsy (exogenní). 29 24 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 203. 25 BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování, str. 160. 26 NAKONEČNÝ M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 10. 27 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 228. 28 BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování, str. 160. 29 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 228. 17
Stimulace se v organizaci provádí pomocí nejrůznějších manažerských technik a systémů, které budou více přiblíženy v kapitole 3. 1.5 Zdroje motivace Zdroje motivace můžeme rozdělit do několika skupin na potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. 30 Potřeby chápeme jako základní zdroj motivace. V prostředí psychologie (na rozdíl od ekonomie) charakterizuje potřebu prožívaný nedostatek něčeho, co je pro jedince významné, důležité nebo potřebné 31, znamená stav nedostatku. 32 Potřeby můžeme také definovat 33 jako síly, které řídí vnímání, porozumění, vůli a činnost takovým způsobem, aby přetransformovaly v určitém směru stávající neuspokojivou situaci. Potřeba, jakožto stav určité nelibosti, přirozeně vyvolává tendence k odstranění napětí, které je nedostatkem způsobeno. Tato tendence by měla vést k saturaci nedostatku za předpokladu nalezení cíle, kterého chce osoba dosáhnout. Vztah nedostatku, potřeby, motivace a činnosti nabízí následující Schéma č. 2: Schéma č. 2: Znázornění vztahu nedostatek potřeba motivace činnost Nedostatek (nadbytek) Potřeba Motivace Na cíl zaměřená činnost Odstranění nedostatku (nadbytku) Zdroj: BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 366, upraveno. Potřeby lze dělit na primární (biologické, fyziologické ) a sekundární (získané - potřeba lásky, seberealizace ). 34 Teorií potřeb se zaobíralo několik známých teoretiků, jedním z nich byl i Abraham Maslow, jehož koncept hierarchie potřeb patří mezi nejuznávanější v této oblasti a bude o něm dále pojednáno v pododdílu 2.2.1. 30 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 229. 31 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 226. 32 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení, str. 40. 33 PINDER, C. Work motivation in organizational behavior, str. 68. 34 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 229. 18
Návyky jsou opakované zafixované způsoby chování člověka v různých situacích, které se objevují ve všech oblastech lidské činnosti, včetně té pracovní. Člověk je tak pod vlivem návyku motivován k určité činnosti v konkrétní situaci. Zájmy vyjadřují u člověka trvalejší soustředění na jednu oblast. 35 Hodnoty jsou věci, jevy, kterým člověk přisuzuje určitý význam a následně ovlivňují lidskou motivaci tak, že je stimulován vlastním hodnotovým žebříčkem či systémem. Konečně ideály jsou chápány jako soubor názorů a idejí člověka, kterými se během svého jednání řídí a k nimž směřuje. 36 1.6 Motivace a výkon zaměstnanců Výkon zaměstnance determinují jeho motivace a schopnosti 37, které můžeme označit jako subjektivní činitele výkonu. Objektivním činitelem, který vstupuje do determinace pracovní motivace, jsou pracovní podmínky. Vztah vyjadřuje následující vzorec 38 : V= f (M*S*M ž ) V M S M ž úroveň výkonu úroveň motivace úroveň schopností možnosti (podmínky, technologie) Z výše uvedeného lze vyvodit, že pokud zaměstnanec disponuje požadovanými schopnostmi, nedosáhne dané úrovně výkonu, jestliže mu bude chybět potřebná motivace dosáhnout kýženého výsledku. Naopak pokud bude zaměstnanec vysoce motivovaný, ale jeho schopnosti nejsou dostatečné, je jeho snaha k dosažení výkonu neúčinná. 39 Do uvedeného vztahu také vstupují vnější možnosti (podmínky, technologie). Pokud budou pro zaměstnance nulové, kýženého výkonu nebude dosaženo. Vztah motivace a výkonu nelze ovšem, jak je výše definován, chápat jako dokonalý. Je třeba zohlednit prvek nadměrné motivace, která u člověka může nastat v situaci, že se jedná o extrémně důležitý úkol. To, že je úkol vysoce důležitý, může u člověka vyvolat vnitřní psychické napětí, což celkově ovlivní lidské chování a oslabuje tak subjektivní předpoklady 35 BUCHTOVÁ, B. Člověk - psychosomatická bytost: k problému lidské sebereflexe, str. 74. 36 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 231. 37 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 236. 38 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 111. 39 DUBRIN, Andrew J. Management essentials, str. 393. 19
výkonu. 40 Tento jev vysvětluje Graf č. 1, zvaný Yerkesův-Dodsonův zákon, někdy označovaný jako obrácená U-křivka: Graf č. 1: Yerkesův-Dodsonův zákon Zdroj: BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ E., NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 237 Pokud chce vedoucí pracovník zvyšovat výkon zaměstnanců, musí upravit míru jejich motivace a schopností, které ve vzájemném souladu působí na pracovní výkon. Pokud jsou schopnosti a motivace zaměstnance vysoké, zaměstnanec podává vyšší výkon. Jestli jsou ale výkony pod úrovní standardu, je potřeba jednu z těchto oblastí vylepšit. 41 Zároveň je třeba věnovat pozornost výše zmíněnému fenoménu přemotivování, které ale vyplývá spíše z důležitosti zadaného úkolu, nicméně je důležité se mu snažit vyhnout. Velký důraz je kladen na vedoucího pracovníka, jehož cílem je zajistit motivující vedení pracovníka a také průběžně k jeho pracovnímu výkonu poskytovat zpětnou vazbu. 42 V této kapitole bylo podstatné zmínit hlavně rozdíl mezi pojmy stimulace a motivace, tedy mezi dvěma klíčovými pojmy této diplomové práce. Dále jsem nastínila co je zdrojem motivace pro člověka co ho bude motivovat k vyšším pracovním výkonům. 40 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 237. 41 NOE, R. A.; HOLLENBECK, J. R.; GERHART B.; WRIGHT, P. M.. Fundamentals of human resource management, str. 235. 42 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 203. 20
2 TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ Teorie motivace pracovního jednání vycházejí z obecných teorií lidského chování, zkoumají utváření motivace a proces motivování, zjišťují, proč se lidé v práci chovají určitým způsobem tedy ukazují přístupy k motivaci. Naznačují, jak by měly podniky na lidi působit, aby povzbudily své pracovníky k efektivnímu uplatnění jejich schopností a vyvinutí takového úsilí, které povede k naplnění cílů organizace a v neposlední řadě také k seberealizaci pracovníků. 43 2.1 Teorie instrumentality Zastánci teorie instrumentality staví svoje výzkumy na tom tvrzení: instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Již od 19. století se teoretici pracovní motivace snažili podpořit myšlenku toho, že lidé pracují pouze pro peníze. 44 Teorii instrumentality podpořil svojí myšlenkou podmiňování B. F. Sinner, který se snažil formovat lidské chování prostřednictvím používání nástrojů (instrumentů) k jeho usměrnění. Věřil v používání odměn ( cukru mzdy) a trestů ( biče např. pokárání od nadřízeného). 45 Adair k vysvětlení metody dokonce používá příklad osla, kterého k pohybu můžeme donutit buď bičem, nebo nalákáním na cukr. 46 Teorie cukru a biče se zdá být omezená v tom, že k vysvětlení motivace využívá pouze vnější stimuly a nikoliv stimuly vnitřní. Teorie staví na myšlence, že pokud budou odměny a tresty provázány s výkonem člověka, bude pak motivován k práci. 47 2.2 Teorie zaměřené na obsah Teoriemi zaměřenými na obsah se zabýval jako první Abraham Maslow, který vytvořil model hierarchie potřeb, na který následně navázal (mimo jiné) Clayton Alderfer se svým modelem ERG teorií motivačních potřeb. Obsahové teorii se věnoval i Frederick Herzberg a vytvořil hygienickou teorii potřeb. 43 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 219. 44 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 223. 45 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 104. 46 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 19. 47 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 104. 21
2.2.1 Teorie potřeb (Abraham Maslow) Tato teorie je často autory odborných publikací zařazována mezi obecné teorie motivace lidského chování, ale bývá často využívána právě ve vztahu k pracovní motivaci člověka, proto je v této části práce zařazena. Maslowova hierarchie potřeb staví potřeby na pozici nejdůležitějšího zdroje lidské motivace. 48 Jsou to právě lidské potřeby, které tvoří obsah motivace a pokud potřeby nejsou dostatečně uspokojovány, dochází k vytváření nerovnováhy. Každá neuspokojená potřeba tak motivuje lidské chování. 49 Sám Maslow považoval teorii potřeb za zásadní a důležitý princip pochopení zdravého vývoje člověka. 50 Maslow definoval pět lidských potřeb: 51 potřeby fyziologické jsou naprosto bazální a vyjadřují potřebu člověka přežít, jedná se o potravu, spánek, potřeby bezpečí vyjadřují touhu žít a být zdravý, potřebu jistoty, potřeby sounáležitosti a lásky vyjadřují touhu být akceptován ostatními, někam patřit, milovat a být milován, potřeby uznání a úcty postavení, funkce ve společnosti, potřeby seberealizace (v originále self-actualization, některými autory 52 označovaná jako sebeaktulizace) a osobního rozvoje zahrnuje sebeuplatnění, nalezení sebeuspokojení v životních aktivitách. Výše uvedené potřeby Maslow seřadil do pyramidy (Schéma č. 3), která symbolizuje důležitost jednotlivých potřeb. Jakmile jsou uspokojeny potřeby na spodních příčkách pyramidy, může dojít k uspokojení potřeb dalších, respektive výše postavené potřeby se projeví až ve chvíli, kdy dojde k saturaci potřeb nižších, přičemž potřeba seberealizace není plně uspokojena nikdy. 53 Zároveň již uspokojená potřeba přestane člověka motivovat, naopak vyšší potřeby jsou silným motivem. 54 48 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 244. 49 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 223. 50 PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, str. 108-120. 51 MIKULÁŠTÍK, M.; Nový I. Manažerské psychologie, str. 140. 52 Např. ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty, str. 305. 53 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 224. 54 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 29. 22
Dle některých autorů 55 jsou ale nevýhody tohoto grafického znázornění kritizovány. Vyšší potřeby na špičce pyramidy vypadají jako menší, zatímco podle Maslowa je tomu naopak. Kapacita pro fyziologické potřeby má své hranice, zatímco potřeba seberealizace je neomezená. Protože se ale jedná o notoricky známý model, tvar pyramidy jsem použila. Je ale třeba mít paměti to, že nemusí správně vystihovat podstatu celé myšlenky. Schéma č. 3: Maslowova hierarchie potřeb Potřeby seberealizace a osobního rozvoje Potřeby uznání a úcty Potřeby sounáležitosti a lásky Potřeby bezpečí Potřeby fyziologické Zdroj: Podle MIKULÁŠTÍK, M.; NOVÝ I. Manažerská psychologie, str. 139, upraveno. Pro znázornění toho, jak se může Maslowova teorie promítnout do pracovní oblasti, můžeme jmenovat tyto potřeby: 56 mzda, a to ta část, která je vynaložena na zabezpečení fyziologických potřeb (další část mzdy slouží k saturaci vyšších potřeb), jistota v práci, sociální a důchodové zabezpečení, odbory, vztahy v pracovní skupině, přijetí kolegy v rámci formálních a neformálních vztahů, povýšení, tituly, respekt, pocit úspěšnosti, pracovní seberealizace, osobní růst, plné využití schopností. Model A. Maslowa ukazuje, že motivace pracovníků nemusí být jen otázkou financí. Z teorie vyplývá, že lidé mají rozličné spektrum potřeb (motivů), které mohou manažeři využít bez vynaložení peněz. 57 55 Např. ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 30. 56 WAGNEROVÁ, I.; NOVÝ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, str. 14. 57 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení, str. 40. 23
2.2.2 ERG teorie motivačních potřeb (Clayton Alderferer) Do určité míry na Maslowovu teorii hierarchie potřeb navázal C. Alderfer se svojí ERG (Existence - Relatedness - Growth) teorií motivačních potřeb. Alderfer je kritikem hierarchického uspořádání a redukuje potřeby na následující kategorie: existeční potřeby (Existence) vztahové potřeby (Relatedness) růstové potřeby (Growth) Alderfer kritizuje Maslowův model zejména proto, že je dle jeho názoru možno usilovat o saturaci více potřeb najednou, tedy že i při neuspokojení základních potřeb je možno usilovat o uspokojení potřeb růstu. Vztahy v ERG modelu vykazují určitou závislost, jež Alderferer označil jako frustrační regresi. Ve dvou druzích cyklů ukazuje, že může dojít ke zpětnému procesu, tedy ke zvýšení existenčních potřeb, pokud nejsou uspokojeny potřeby vztahové, v jiném druhu cyklu ale určitým způsobem potvrzuje Maslowovu teorii tedy náznak Maslowova hierarchického působení. 58 2.2.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (Frederick Herzberg) Teorie, která bývá také označována jako motivačně hygienická teorie, je založena na předpokladu, že každý člověk disponuje dvěma skupinami potřeb, které jsou vzájemně protikladné. 59 Herzberg a jeho tým provedli v Pittsburghu v 50. letech 20. století zkoumání spokojenosti a nespokojenosti s prací převážně u techniků a účetních. 60 Na základě tohoto výzkumu zjistili, že pokud byli zaměstnanci v práci spokojeni, uváděli podmínky, které souvisely s jejich pracovním výkonem, a když byli nespokojeni, mluvili o podmínkách, které jim znesnadňovaly práci. Herzberg a jeho tým tak definovali dva protikladné pracovní faktory 61, a to faktory motivační (motivátory), které způsobují pracovní spokojenost na jedné straně, a faktory hygienické (frustrátory), tedy ty faktory, které způsobují pracovní nespokojenost na straně druhé. 62 Faktory sice lze pro znázornění jednotlivě klasifikovat na 58 MIKULÁŠTÍK M.; NOVÝ, I. Manažerská psychologie, str. 140. 59 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 246. 60 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 52. 61 Autoři různých publikací používají odlišné pojmenování faktorů stejného významu. V dalším výkladu budeme používat vždy výrazy motivátor a frustrátor. 62 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, str. 82. 24
motivační a hygienické (viz Tabulka č. 1), nicméně jejich rozdělení není striktně dané. Například mzda je klasifikována jako frustrátor, ale může působit také jako motivátor. 63 Tabulka č. 1: Klasifikace faktorů Motivátory Frustrátory výkon pracovní řády uznání směrnice samotná práce pracovní podmínky míra odpovědnosti vztahy k nadřízeným služební postup vztahy ke spolupracovníkům obohacování práce osobní život mzda Zdroj: BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ E., NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 141, upraveno. Herzberg ve svojí teorii poukázal zejména to, že pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností. Tvrdí, že pokud je pracovník dlouhodobě nespokojen, je třeba ho pro zvýšení motivovat, ale také, že některé frustrátory mají vliv pouze na pracovní spokojenost (pokud je jejich působení pozitivní, spokojenost nenavodí, ale zamezí výskytu nespokojenosti), zatímco motivátory (při jejich pozitivním působení navodí spokojenost) mají vliv i na úroveň a zaměření motivace, tedy za předpokladu, že pracovník není v práci dlouhodobě nespokojen. 64 2.3 Teorie zaměřené na proces V teoriích, které se zaměřují na proces, je kladen důraz na psychologické procesy nebo také síly, jež ovlivňují motivaci. Tyto teorie jsou často označovány jako kognitivní teorie 65, tedy takové teorie, u kterých je kladen důraz na skutečnost, že poznávací procesy mají motivační účinky. 66 63 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 141. 64 STEIGER, T.; LIPPMANN E. D. Psychologie pro manažery: jak ovládnout umění vést, str. 137-138. 65 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 224. 66 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 245. 25
2.3.1 Teorie expektance (Victor H. Vroom) Teorii expektance lze také označit jako teorii očekávání. Hlavní myšlenkou této teorie je, že práce je vnímaná jako určitý nástroj k dosažení jiné důležité hodnoty pro člověka. Podstatnou roli v této teorii hrají pojmy expektance (očekávání) a valence (hodnota). Pojem expektance vyjadřuje subjektivní pravděpodobnost, že jisté pracovní jednání povede k určitému (očekávanému výsledku). Valence vystihuje subjektivní uspokojení, ke kterému určité pracovní jednání povede. 67 Expektační teorii motivace pracovního jednání můžeme vyjádřit rovnicí, kterou Vroom nazval rovnice očekávání 68 : M = (V x E) M.. úroveň motivace V.. valence E.. expektance Rovnice ukazuje, že valence a expektance se vzájemně násobí. Z rovnice lze také jasně vyčíst, že pokud například nějakému výsledku přikládáme vysokou valenci, ale zároveň se domníváme, že pravděpodobnost dosažení cíle je nulová (E=0), bude i naše motivace dosáhnout cíle nulová. Stejně tak, pokud víme, že určité chování by jistě vedlo ke kýženému výsledku, který pro nás nemá žádnou hodnotu (V=0), motivace dosažení výsledku nebude žádná. Abychom tedy vůbec mohli o motivaci hovořit, expektance i valence musí být větší jak 0 (E V>0). Adair upozorňuje na skutečnost, že Vroomova rovnice očekávání musí brát v úvahu všechny možné výsledky, tedy že ve většině situací vyvolá určitá situace několik různých následků. Upravuje tedy rovnici očekávání do následující podoby 69 : M = (V x E) Rovnice slouží jako znázornění, jak se člověk chová v určitých situacích. Předpokládá se, že si s každým rozhodnutím tyto propočty neprovádí, nicméně v nevědomé vůli lidská mysl tyto analýzy schopna provádět je. 70 67 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace, str. 128. 68 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 25. 69 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 25. 70 ADAIR, J. Efektivní motivace, str. 25. 26
2.3.2 Teorie spravedlnosti (John S. Adams) Stejně jako teorie expektance, i teorie spravedlnosti vychází z kognitivních motivačních teorií. 71 Podstatou teorie spravedlnosti, podle jejího autora J. S. Adamse, je skutečnost, že se pracovníci srovnávají s ostatními pracovníky v jejich týmu. 72 Objeví-li se v tomto srovnání nějaká nerovnost, vznikne zaměstnanci motiv pro její odstranění. 73 Podle teorie pracovníci očekávají (a budou motivováni v případě), že odměna za jejich vklad do práce bude stejná v porovnání se stejnými charakteristikami jejich kolegů, pokud se s nimi bude zacházet nespravedlivě, budou demotivování. 74 Je tedy potřeba nastavit spravedlivý systém odměňování a spravedlivé postupy zacházení s lidmi v podniku. 75 Pokud ale nastane u některých pracovníků pocit, že je s nimi ve srovnání s ostatními pracovníky zacházeno nespravedlivě, je na místě, aby do situace zasáhl manažer, který by měl situaci operativně vyhodnotit a vyřešit. Pokud bude nastalou situaci ignorovat a řešení se vyhýbat, dojde k zásadním problémům s motivací pracovníků, respektive s jejich výkonností. 2.3.3 Teorie stanovení cílů (Edwin A. Locke, Gary P. Latham) E. A. Lock, G. P. Latham a jejich kolektiv zpracovali teorii, kde tvrdí, že pokud jsou jednotlivým pracovníkům stanoveny určité cíle, je jejich motivace a výkon vyšší. 76 Nastavení jednotlivých cílů (které by měly být náročné, ale ne nesplnitelné) je specifické pro jednotlivé pracovníky a může se tak jevit jako složité (ne však nemožné). Pracovník by se měl na tvoření cílů podílet a pociťovat při jejich plnění závazek. O průběžném plnění cíle by měl být informován pomocí zpětné vazby, stejně tak nutnost zpětné vazby platí pro splnění cíle. 77 Tato teorie je hojně podporovaná výzkumy. Na výzkumu asi 40 000 pracovníků ve Spojených státech amerických se ukázalo, že nastavení individuálních a náročných úkolů zvýšilo jejich výkon. 78 Teorie stanovení cílů je univerzální pro pracovní úkoly jakéhokoliv typu. Nesoustředí se totiž na jejich obsah, ale na splnění formy. 79 Zároveň působí prakticky a návodně a pro manažery je jednoduché její principy pochopit a aplikovat. 71 ARNOLD, J.; RANDALL, R. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace, str. 323. 72 S TIKAR, Jir í. Psychologie ve svete práce. Vyd. 1. V Praze: Karolinum, 2003, 461 p. ISBN 80-246- 0448-5. Str. 105 73 Nakonečný 1992, str. 89 74 ARNOLD, J.; RANDALL, R. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace, str. 323. 75 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 222. 76 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, str. 226. 77 LOCKE, Edwin A. Handbook of principles of organizational behavior, str. 162. 78 ARNOLD, J.; RANDALL, R. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace, str. 328. 79 LOCKE, E.; SHAW, K.; SAARI, L.; LATHAM G. Organizational Effectiveness Research Programs, str. 12. 27
2.3.4 Teorie X a Y (Douglas McGregor) Poněkud mimo skupiny teorií stojí teorie X a Y D. McGregora. X a Y vyjadřují chování dvou skupin lidí, které jeví odlišný přístup k práci a pracovnímu chování, z čehož vyplývá, že i ovlivňování jejich pracovního úsilí je odlišné. 80 První skupina lidí věří v teorii X tedy v to, že lidé prakticky nejeví žádný zájem o organizaci, pro kterou pracují, a jejich hlavním motivem v ní pracovat jsou vydělané peníze, popřípadě strach z potrestání (metoda cukru a biče). Další skupina lidí ti kteří věří v teorii Y předpokládají určitou vazbu mezi jedincem a organizací, větší angažovanost v cílech organizace a celkově větší propojení jedince a úkolu. Obě strany tak v ideálním případě pracují společně a snaží se dosáhnout společného zájmu tedy té oblasti zájmů, které se překrývají u jedince i společnosti. 81 2.4 Shrnutí teorií pracovní motivace Z motivačních teorií je možné si také odnést mnoho poznatků pro manažerskou praxi, také z teorií budu vycházet při vyhodnocování dotazníkové šetření a doporučení pro společnost. Například Maslowova hierarchie potřeb ukazuje, že zaměstnanci mají i jiné potřeby, než potřebu peněz a lze je motivovat i jinak, než finančními odměnami. Herzberg prostřednictvím svého výzkumu poukázal na motivační vliv mzdy. Ve své teorii ji sice řadí mezi frustrátory, ale nedá se říci, že by byla frustrátorem v každé situaci. Pokud je mzda vázána na pracovní výkon, působí také jaké motivátor tedy motivační vliv faktoru nelze vymezit absolutně. Navíc si můžeme odvodit, že frustrátory sice nedokážou samy zaměstnance navést k vyššímu pracovnímu výkonu, ale slouží jako určitý základ, na kterém lze postavit motivátory, které ale už zaměstnance k vyššímu výkonu povedou. Frustrátory lze také označit jako ty nástroje, jaké má k dispozici podnik a slouží k nastolení pracovní spokojenosti. Motivátory ale může ovládat pouze bezprostřední nadřízený a tak vede pracovníka k vyššímu pracovnímu výkonu. Teorie zaměřené na proces, zdůrazňují roli pocitů a chování zaměstnanců, co se týče spravedlnosti, očekávání. Teorie stanovení cílů naznačila, jakým způsobem mají být nastaveny cíle, aby měly pozitivní vliv na motivaci. 80 ŠTIKAR J. Psychologie ve světě práce, str. 106. 81 ADAIR J. Efektivní motivace, str. 45. 28
3 STIMULACE PRACOVNÍHO VÝKONU V této kapitole bude pojednáno o stimulaci pracovního výkonu, která slouží k ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti zaměstnanců. Jak je uvedeno již v oddílu 1.4, stimulace je vnější působení na vnitřní motivační strukturu člověka. Účinek stimulačních prostředků závisí na motivační struktuře člověka, je-li připraven přijmout podnět (stimul). Stimulační prostředky (takové, které mohou mít stimulační význam) podle jejich důležitosti v podnikovém prostředí dělíme do několika kategorií: 82 hmotná odměna, obsah práce, povzbuzování pracovníků neformální hodnocení, atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky, identifikace s prací, profesí a podnikem, externí stimulační faktory. 3.1 Hmotná odměna Hmotná odměna je hlavní stimulační prostředek, který může nabývat různých podob. Jedná se o různé peněžní i nepeněžní odměny, tedy i mzdu, prémie, poukazy na služby a další. Každá z nich musí být přidělována podle striktně stanovených pravidel, aby byla zvýšena jejich stimulační účinnost. Nezbytné je, aby odměna měla přímý vztah na výkon zaměstnance a byla udělována až po dokončení úkolu, nikoliv předtím. Také je podstatné, aby bylo předem vymezeno, jaké jsou pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou a mělo by být jasné, za jaký výkon ji zaměstnanec obdrží. Samozřejmostí je, že odměny musí být v pracovních skupinách přidělovány spravedlivě, což má vliv nejen na stimulaci, ale také na mezilidské vztahy v dané pracovní skupině. 83 Peníze jsou totiž klíčovým stimulem pro většinu lidí 84, avšak přináší s sebou mnoho komplikací. 85 Pracovníci budou často srovnávat svoje odměny s ostatními zaměstnanci, přičemž zjištění toho, že jsou odměny přidělovány dle jejich názoru nespravedlivě ve srovnání s jejich kolegy, vede k nedostatku motivace a snížení morálky ve 82 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 260, upraveno. 83 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 260. 84 ADAIR, J.; THOMAS N. The concise Adair on teambuilding and motivation, str. 101. 85 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, str. 20. 29
skupině. 86 Často vyvstává také problém v tom, že zaměstnanci ve své práci vidí vyšší hodnotu, než jaká je pro zaměstnavatele, což znovu může probouzet problém ve skupině, kde budou zaměstnanci bojovat o to, kdo z nich má odměnu vyšší. 87 Proto platí to, co již bylo zmíněno výše hmotné odměny musí být přidělovány s maximální spravedlností a musí být vázané na výkon zaměstnance, jinak jsou spíše zdrojem demotivace. 88 Navíc je třeba nastavení systému odměňování efektivně tak, aby pracovníci nezískali dojem, že odměna je něco, co jim právem náleží a nemůže jim být nikdy odebrána. 3.2 Obsah práce Jen práce, která je pro zaměstnance zajímavá, rozmanitá, přináší mu uspokojení, je relativně nezávislá a nechybí k ní zpětná vazba, působí stimulačně. 89 Existují zaměstnanci, pro které je velice důležité uplatňovat jejich vzdělání k prováděné práci nebo tvořivé myšlení, či pečovat o druhé lidi atd. Tito zaměstnanci tak mohou být stimulování právě obsahem vykonávané práce. 90 3.3 Povzbuzování pracovníků neformální hodnocení Neformální hodnocení pracovníků je způsob stimulace výkonu zaměstnanců, na kterou management společnosti nemusí vynakládat žádné finance. 91 Jedná se o takové hodnocení pracovníka, ve kterém by mělo převládat pozitivní hodnocení a může být i ve formě zpětné vazby. 92 Pracovníci by neměli být takto povzbuzování jako pracovní skupina, ale individuálně, aby nedocházelo k demotivaci zaměstnanců tím, že nejsou pro společnost rozeznatelní jako jedinci. 93 3.4 Atmosféra pracovní skupiny Pokud je v pracovní skupině pozitivní atmosféra, má taková atmosféra kladný vliv na motivaci zaměstnanců a naopak. Přestože každá skupina má svoji vnitřní autonomii, pravidla a normy, manažer může dění ve skupině ovlivnit pomocí svého formálního i neformálního 86 ADAIR, J.; THOMAS N. The concise Adair on teambuilding and motivation, str. 101. 87 DUBRIN, Andrew J. Management essentials, str. 422. 88 KOWALEWSKI, S. J.; PHILLIPS, S. L. Preferences for performance based employee rewards: evidence from small business environments, str. 65. 89 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, str. 20. 90 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 261. 91 DUBRIN, Andrew J. Management essentials, str. 412. 92 PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, str. 73. 93 DUBRIN, Andrew J. Management essentials, str. 412 30
vlivu a může tak na chování skupiny působit. 94 Sociální faktory ve skupině vykazují tedy silný stimulační účinek na zaměstnance a ovlivňují výkon celé pracovní skupiny. 3.5 Pracovní podmínky Pokud management věnuje pozornost pracovním podmínkám a snaží se je zlepšovat, nastanou dva efekty. Vylepšení pracovních podmínek se projeví zejména ve zvýšení výkonu zaměstnanců, kteří jsou více motivovaní a také to posilní vztah mezi zaměstnanci a managementem podniku, který tak vůči zaměstnancům prokazuje zájem o jejich pohodlí při práci. 95 Může se jednat například o zlepšení osvětlení na pracovišti, zajištění pravidelného úklidu, designové doplňky atd. 3.6 Identifikace s prací, profesí a organizací Identifikace s prací znamená, že člověk práci přijal jako nedílnou část svého života. 96 Člověk, který se identifikoval s prací, považuje cíle společnosti za svoje vlastní a celkově je vysoce motivovaný, což vede k jeho dlouhodobě zvýšenému výkonu. Studie potvrzují 97, že pracovníci, kteří vykazují vysokou soudržnost s cíli podniku, vykazují vysokou pracovní motivaci. 3.7 Externí stimulační faktory Tyto stimulační faktory jsou dvojího charakteru. Může se jednat o celkovou image organizace, která může stimulovat výkon zaměstnanců, pokud je podnik společensky uznáván. Za další externí stimulační faktor lze označit vliv vývoje makroekonomické situace, do kterého podnik nemůže zasáhnout. 98 Jak je patrné z výše uvedeného, stimulačních nástrojů je mnoho. Právě podle jejich úrovně bude zkoumán motivační systém konkrétního podniku v praktické části této práce. 94 PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery, str. 223. 95 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 264. 96 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 264. 97 POKORNY, M. Getting to Know Your Employees and What Motivates Them, str. 7-8. 98 V této části práce sice uvádím externí stimulační faktory, aby byl výklad kompletní, ale v další části práce je v souvislosti s motivačním systémem podniku nebudu brát v úvahu a budu se zaobírat pouze ostatními stimulačními prostředky, které jsou interní a podnik je může ovlivnit. 31
4 MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU Motivační systém podniku je nástroj, který slouží manažerům pro práci se zaměstnanci v oblasti jejich ovlivňování k vyššímu pracovnímu výkonu, 99 má dvě funkce integrační a diferenciační. 100 Funkce integrace plní úlohu začleňování pracovníků do organizace a jejich soudržnost s cíli podniku. Jako motivační nástroje, které plní integrační funkce, je možno jmenovat zejména zaměstnanecké výhody, upevňování přátelských vztahů na pracovišti na firemních večírcích atp. Pro funkci diferenciace je zásadní rozlišit výkon jednotlivých zaměstnanců. Aby byla diferenciační funkce naplněna, je důležité, aby podnik disponoval vysoce promyšleným systémem vzdělávání, kterým dokáže rozdíly v odměňování zaměstnanců spravedlivě ohodnotit. 101 Za prvky motivačního systému označujeme 102 : hodnocení, odměňování, rozvoj a vzdělávání pracovníků. Dále také za prvky motivačního systému podniku můžeme označit nástroje stimulace, které byly uvedeny v kapitole 6 této práce 103 a v literatuře jsou často zahrnovány pod oblast odměňování jako nehmotné odměny. Jsou to: pracovní podmínky, obsah práce, atmosféra pracovní skupiny (zařazováno často jako pracovní společenské podmínky). 99 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 17, BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 269. 100 DUCHÁČEK, L. Diagnostika pracovní motivace v několika současných českých firmách: Empirický výzkum, str. 23. 101 DUCHÁČEK, L. Diagnostika pracovní motivace v několika současných českých firmách: Empirický výzkum, str. 24. 102 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 17. 103 Tyto nástroje stimulace již byly v uvedené kapitole č. 6 této práce důkladně představeny další definice by pouze uměle navyšovaly celkový rozsah této práce. 32
Jednotlivé složky motivačního systému jsou spolu provázané. Hodnocení je často nástrojem pro odměňování pracovníků a zároveň pro rozvoj a vzdělávání pracovníků. Zastává tak v motivačním systému centrální pozici, od které se odvíjí charakter jeho dalších složek. 104 4.1 Hodnocení pracovníků a motivace Hodnocení pracovníků je zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování cílů týkajících se pracovního výkonu. Jedná se o nástroj nejen motivace pracovníků, ale také jejich kontroly a usměrňování. Hodnocení pracovníků může nabývat dvou podob, a to neformálního a formálního hodnocení. 105 Neformální hodnocení funguje na denní bázi vztahu nadřízeného a pracovníka, jedná se spíše o průběžné hodnocení pracovních úkolů a chování. Oproti tomu formální hodnocení je systematické, periodické a plánované. Z formálního hodnocení je sepsán zápis, který je následně založen do personálního spisu každého pracovníka a probíhá pomocí speciálních metod. Hodnocení je důležitou činností v každém podniku. Na základě výsledků hodnocení je totiž postaven nejen systém odměňování a rozvoje pracovníků, ale také jejich rozmisťování na pracovišti, kariérní postup a zejména stimulace ke zlepšení pracovního výkonu a motivování. Oblastmi hodnocení pracovníků jsou výstupy, vstupy a procesy, přičemž hodnocení musí být zaměřeno na všechny tři z nich. 106 Pokud by se vedoucí pracovník zaměřil pouze na jednu oblast, například na hodnocení výstupu, bylo by toto hodnocení neefektivní a i pro zaměstnance nespravedlivé. Mezi vstupy zařazujeme kompetence a zkušenosti zaměstnance, které využívá při práci. Za výstup jsou považovány výkony a výsledky, kterých zaměstnanec při práci dosahuje a které lze velmi dobře měřit. Konečně procesem se rozumí hodnocení přístupu pracovníka k práci, jedná se o mezičlánek mezi vstupy a výstupy. K efektivnosti měření kromě hodnocení všech oblastí přispívají také další zásady, které je nutné dodržovat: 107 do přípravy hodnocení se musí zapojit jak vedoucí pracovník, tak zaměstnanec, 104 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 16-17. 105 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 208. 106 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 20. 107 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 211 a ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty, str. 113. 33
obsah i kritéria hodnocení jsou založeny na kvalitní analýze úkolů a pracovních míst, pracovní cíle, jejichž plnění je hodnoceno, musí být nastaveny podle metody SMART (specifické, měřitelné, akceptované, realizovatelné, termínované) 108, musí být zachována objektivita a vyváženost měření, hodnotitelé musí být speciálně vyškoleni, výsledky musí být předloženy pracovníkům, kteří mají mít možnost argumentovat k předloženému hodnocení, systém musí působit periodicky a nepřerušovaně a je nutné, aby byl průběžně aktualizován. Jak už bylo naznačeno výše, je v procesu hodnocení důležitá zpětná vazba. 109 V moderním hodnocení pracovníků se stále více zvyšuje participace pracovníků na hodnotícím procesu a jeho účast na přípravě, průběhu a vyhodnocení se považuje dokonce za nezbytnou a žádoucí. 110 Zpětná vazba představuje reakci na přijatou zprávu, 111 nebo obecněji informaci druhé strany o tom, jak vnímala čin prvního jedince 112. Manažer by si tedy měl vždy ověřit, zda pracovník správně pochopil jeho sdělení a zpětnou vazbu si od něj vyžádat. Pracovníkovi průběžné hodnocení a také poskytování zpětné vazby k jeho výkonu pomáhá zjistit, jakým směrem se jeho pracovní výkon ubírá. Hodnotící pracovník by se měl vyvarovat chyb, které mohou při hodnocení pracovníků nastat, a tak validitu hodnocení poškodit. 113 Za rušivý efekt lze označit například špatnou náladu hodnotitele, pracovníkům se špatným pracovním výkonem není dána možnost se zlepšit, nadržování atp. Vhodnou metodou pro hodnocení administrativních a specializovaných pracovníků je metoda hodnocení pomocí cílů (Management by Objectives MBO), která má určité fáze: 114 108 BLAŽEK L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování, str. 97. 109 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 15. 110 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 209. 111 BEDRNOVÁ, E.; JAROŠOVÁ E.; NOVÝ I. Manažerská psychologie a sociologie, str. 318 112 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, str. 107. 113 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, str. 88. 114 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, str. 58. 34
1. stanovení cílů, kde je důraz kladen především na měřitelnost. Cíle by měly být v souladu s metodou SMART (viz výše), 2. plánování úkolů, tedy jak bude cílů dosaženo, 3. sebeřízení, ve kterém se vyžaduje kvalitní motivace pracovníka, 4. průběžná pravidelná kontrola, koučování, to znamená zpětná vazba k plnění dílčích cílů, povzbuzování, konzultace a usměrňování. Výhoda metody hodnocení pomocí cílů spočívá v tom, že zaměstnanci mají možnost se do stanovení cílů v určité míře zapojit, což napomáhá zvyšovat jejich motivaci k vyššímu výkonu. 115 4.2 Odměňování pracovníků a motivace Důležitost odměňování byla již zmíněna v oddílu 3.1. Jedná se o motivační nástroj, který je pro většinu zaměstnanců dominantní. Manažeři mají ale také k dispozici další nástroje, jako je povýšení, pochvaly, zaměstnanecké výhody, příjemné pracovní prostředí atd., tedy nehmotné odměny. 116 Jako zásady odměňování pracovníků je možno uvést distribuční a procedurální spravedlnost, slušnost, rovnost, nestrannost, důslednost, průhlednost (chápání procesů odměňování), strategická provázanost, přiměřenost souvislostem, a účelu, vytváření kultury vysokého výkonu. 117 Tyto zásady lze shrnout do třech cílů systém odměňování by měl být motivační, spravedlivý a transparentní. 118 Bohužel pracovní výkon bývá často špatně měřitelný a tak je pro manažery náročné pracovní výkon spravedlivě ohodnotit. Proto mezinárodní úřad práce vytvořil seznam faktorů, který by manažeři při vytváření systému odměňování měli využívat. Jedná se například o faktory jako analýza a úsudek, hospodaření se zdroji, fyzické požadavky, řízení a kontrola lidí, plnění úkolů a další. 119 115 Metody a nástroje hodnocení. WOLTERS KLUWER ČR, a. s. Účetní kavárna [online]. 2010 [cit. 2013-10- 10]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d28617v35768-metody-a-nastrojehodnoceni/. 116 Dále budu v tomto oddílu pojednávat pouze o hmotných odměnách. 117 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků, str. 22. 118 HORVÁTHOVÁ, P.; ČOPÍKOVÁ, A. Systémy odměňování v organizacích, str. 24. 119 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 288. 35
Systém odměňování má určité úkoly, které je třeba naplnit, aby se jednalo o systém efektivní a účelný. Z hlediska motivace pracovníků je to zejména stabilizace a odměňování žádoucích pracovníků za jejich úsilí, musí být nastaven tak, aby motivačně vedl pracovníky k jejich nejlepšímu pracovnímu výkonu a měl by stimulovat proces zvyšování jejich osobních schopností a kvalifikace. Mimo to by měl být akceptován i samotnými pracovníky a být v souladu s právními normami. 120 Odměňování v České republice musí podléhat příslušnému legislativnímu rámci. Odměňování se řídí zejména zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, zákonem č. 143/1992 Sb. o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech a zákonem č. 2/1991 Sb. o kolektivním vyjednávání. Základní způsoby odměňování, které v součtu tvoří celkovou odměnu zaměstnance, jsou 121 : základní složka mzdy, pevná (polopevná) složka mzdy, pohyblivá motivační (výkonová) složka mzdy, mzdové příplatky, zaměstnanecké výhody. 4.2.1 Základní složka mzdy Je nejpoužívanější mzdovou formou, zaručenou částí celkové mzdy a vychází z kvalifikačních nároků na zaměstnance, odpovědnosti, namáhavosti a významu pracovního místa, neméně také z tržního hodnocení prací. 122 Tato součást celkové mzdy zaměstnance může být určena hodinovou, týdenní, měsíční, nebo roční sazbou, 123 v České republice je nejčastějším typem výpočtu sazba měsíční. Důležitou funkcí systému pevných mezd je nastavit strukturu pro srovnatelné a spravedlivé odměňování pracovníků, které závisí na jejich pracovních úkolech a pracovním výkonu. 124 Jak už bylo několikrát zdůrazněno, mzda je sice motivačním faktorem, ale motivačně působí pouze krátkodobě. 125 K dlouhodobému motivování 120 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 285. 121 Meritum Personalistika, str. 331. 122 Meritum Personalistika, str. 331. 123 ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of human resource management practice, str. 740, KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 309. 124 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 309. 125 Také např. Meritum Personalistika, str. 384. 36
zaměstnanců, které povede k dlouhodobě zvýšenému pracovnímu výkonu, je lepší se přiklonit k variabilním složkám mzdy, které se mohou (a měly by) vztahovat právě k pracovnímu výkonu. 4.2.2 Pevná (či polopevná) složka mzdy Tato část mzdy má návaznost na hodnocení osobních schopností zaměstnance, přičemž slouží zejména ke zvýšení osobních schopností pracovníka a také k jeho dlouhodobě kvalitně odváděné práci. Často tak vychází z ohodnocení pracovních výsledků za delší časové období. 126 Efektivní udělování této složky mzdy se může stát velice vhodným nástrojem k udržení dlouhodobé motivace zaměstnanců. Důležitým pravidlem, kterým by se měl vedoucí pracovník řídit, je její udělování vázané na konstantně vysoký pracovní výkon a také spravedlivé přidělování této složky mzdy podle zásady kdo si více zaslouží, získá více peněz. 127 Pokud bude tento typ odměny udělován plošně všem zaměstnancům bez zahrnutí výše uvedených zásad, ztrácí tento typ odměny motivační efekt a pevná (či polopevná) složka mzdy tak může být automaticky zařazena pod základní část mzdy. Aby mohl vedoucí pracovník vyhodnotit, kterému pracovníkovi (a v jaké výši) měla tato součást mzdy náležet, musí mít vybudovaný systém pravidelného systematického a spravedlivého hodnocení, na základě které se k udělení této složky mzdy může uchýlit. 4.2.3 Pohyblivá motivační (výkonová) složka mzdy Výkonová složka mzdy je buď vázána na individuální výkon konkrétního zaměstnance, anebo na výkon jeho pracovní skupiny. K individuálnímu motivačnímu hodnocení se může přistoupit, pokud existují spolehlivé metody měření individuální výkonnosti (např. objem prodeje) a pokud je důsledně a vhodně stanoveno, jaký podíl mzdy je fixní a jaký variabilní. 128 Odměňovat malé skupin lze například za kvalitu a úroveň služeb zákazníkům, nebo také projektové týmy za splnění projektu v část a v mezích rozpočtu. Mezi nástroje výkonového odměňování patří úkolová mzda, provize, prémie nebo bonusy, podíly na zisku, 126 Meritum Personalistika, str. 331. 127 ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of human resource management practice, str. 816. 128 Meritum Personalistika, str. 331. 37
zaměstnanecké akcie a další. 129 S touto formou mzdy se setkáváme u pracovníků jako jsou obchodní zástupci atp. 4.2.4 Mzdové příplatky Tato součást mzdy odráží některé zvýšené nároky na pracovní místo. Jedná se o například o práci přesčas či příplatky za práci ve svátek, v noci, o víkendech, nebo ve zdraví škodlivých podmínkách. Minimální výše těchto mzdových příplatků je stanovena zákoníkem práce. 130 4.2.5 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (dále i jako benefity ) jsou typem odměny, které zaměstnavatel poskytuje svým pracovníkům za to, že pro něj pracují 131, neplynou tedy přímo z práce samotné. Benefity vyjadřují zaměstnanecký vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Zaměstnavatel totiž prostřednictvím udělování benefitů dává najevo zaměstnancům, jak jsou pro něj důležití a jak si jich váží. 132 Správně nastavený systém benefitního odměňování tak může sloužit k udržení kvalitních zaměstnanců, jejich vysoké motivaci k práci, nebo k přilákání zaměstnanců nových a ke zvyšování konkurenceschopnosti podniku na trhu práce. Benefity lze poskytovat ve dvou formách, a to buď fixním, nebo flexibilním způsobem. Fixní způsob spočívá ve stanovení zaměstnaneckých benefitů kolektivní smlouvou, nebo vnitřním předpisem. Je potom na rozhodnutí zaměstnance, zda tyto benefity využije, nebo ne. Flexibilní způsob představuje cafeteria systém. Zaměstnanec získá (například ročně) určitý počet bodů, které čerpá za zaměstnanecké výhody. 133 Výhodou cafeteria systému je, že zaměstnanec může zvolit ty výhody, jaké mu nejvíce vyhovují, čímž dochází k efektivnějšímu rozdělení částky, jež podnik na benefit program určí. Nemělo by se tedy stát, že podnik bude zbytečně investovat do zaměstnaneckých výhod, o něž pracovníci nemají zájem. Existují různé typy benefitů. Nabízí se rozdělení na finanční a nefinanční benefity, které souvisí s tím, zda zaměstnavatel musí na jejich poskytování vynakládat finanční prostředky (příspěvek na dovolenou) či nikoliv (poskytnutí služebního motorového vozidla pro soukromé účely). Naopak rozdělení na peněžní a nepeněžní benefity ukazuje, zda zaměstnanec obdrží či 129 Meritum Personalistika, str. 343-352. 130 115 188 zákona č. 262/2006, zákoník práce. 131 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, str. 319. 132 KWON, J.; HEIN, P. Employee benefits in a total rewards Framework, str. 32-38. 133 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení, str. 2. 38
neobdrží prostřednictvím benefitu peněžní částku (příspěvek na rekreaci vs. možnost využít podnikové rekreační zařízení). Další dělení je podle míry uplatnění daňového zvýhodnění 134 a také existuje dělení, které je využíváno v malých firmách 135, na zaměstnanecké výhody: sociální povahy a zkvalitňující využívání volného času (příspěvky na penzijní připojištění se státním příspěvkem, na soukromé životní pojištění, zvýhodněné půjčky zaměstnancům, příspěvky na rekreaci, příspěvky na sportovní a kulturní vyžití atp.), související s prací (příspěvky na stravování a nápoje na pracovišti, příspěvky na odborný rozvoj zaměstnanců, firemní parkoviště, zajišťování nebo hrazení dopravy do zaměstnání, případně dočasného ubytování atp.), spojené s postavením v organizaci (poskytování firemních automobilů pro osobní účely, přidělení mobilního telefonu, nárok na společenský oděv atp.). Benefity poskytované zaměstnavatelem jsou často předmětem daňového zvýhodnění. Zaměstnanecké výhody jako například stravování zaměstnanců, příspěvky na vybrané druhy pojištění a vzdělávání jsou daňově uznatelným nákladem zaměstnavatele a zároveň nevstupují do základu daně zaměstnance, a také ani do vyměřovacího základu pro odvod jeho pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení. Dále jsou některé benefity takové povahy, že buď jsou zvýhodněné na straně zaměstnavatele, nebo na straně zaměstnance. Je to například poskytnutí služebního vozidla pro soukromé účely (u zaměstnavatele), nebo různá nepeněžní plnění možnost použití podnikových rekreačních zařízení (u zaměstnance). 136 Pokud má zaměstnavatel taková zvýhodnění na paměti, při správném zpracování může podstatně uspořit. Společnost Sodexo provedla v roce 2012 studii benefitů na vzorku přibližně 1000 zaměstnavatelů v České republice. Zjišťovala, jaké jsou trendy v benefitním odměňování a porovnávala výsledky let 2011 a 2012. Jaké benefity dotázané společnosti nejčastěji nabízejí zaměstnancům, lze sledovat na Grafu č. 2, v porovnání obou zmiňovaných let. Studie ukázala, že čeští zaměstnavatelé jsou v oblasti benefitů konzervativní a využívají stávajících nástrojů. 134 PELC, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011, str. 17-18. 135 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách, str. 186 a MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení, str. 1-2 a ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty, str. 143. 136 HRŮZOVÁ, K. Benefity z pohledu daňové výhodnosti. Human Resources Management, str. 42. 39
Určitou změnu lze však pozorovat v benefitech, jenž zajišťují rovnováhu mezi prací a soukromým životem (tzv. work-life balance) a podporují zdravý životní styl. Benefity tohoto druhu se stávají žádanějšími. Graf č. 2: Benefity poskytované zaměstnancům v letech 2011 a 2012 Zdroj: ROLNÁ, L.; POŘÍZKOVÁ M. Trendy v benefitech. Human Resources Management, str. 30. Ze studie vyplynulo, že již tradičně nejvíce zaměstnavatelům poskytuje pracovníkům příspěvky na stravování (v roce 2012 celkem 93%). Následují finanční odměny a vzdělávání. Konkrétně vzdělávání se stává jedním z nejoblíbenějších benefitů mezi zaměstnanci, který sice zažil útlum v době hospodářské krize, nyní ale jeho popularita znovu roste. 137 Protože jsou benefity odměnou zaměstnavatele pro zaměstnance jen z toho titulu, že pro něj pracují, způsobují tak zvýšenou loajalitu k zaměstnavateli a jejich udělování stimuluje pracovní výkon zaměstnance. Neméně důležité je také zvýšení konkurenceschopnosti zaměstnavatele na pracovním trhu. 137 JAROŇOVÁ K.; BABIEL, J. Benefity v Polsku a v ČR, Human Resources Management, str. 28. 40