Styl řízení a neformální vztahy na pracovišti

Bankovní institut vysoká škola Praha Styl řízení a neformální vztahy na pracovišti Bakalářská práce Tereza Neburková Duben 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Bílině, 30.4.2015 Tereza Neburková

Poděkování: Chtěla bych vyjádřit poděkování vedoucí práce PhDr. Aleně Pilousové za vedení této bakalářské práce, za připomínky, odborné rady a pomoc při zpracování této práce.

Anotace Cílem této bakalářské práce je zjistit, jak styl řízení a neformální vztahy na pracovišti ovlivňují klima pracoviště. Práce popisuje jednotlivé styly řízení, způsoby chování manažerů. Dále je pozornost věnována mezilidským vztahům a klimatu pracoviště. Praktická část analyzuje styly vedení vybraných manažerů. Dále je zjišťováno, jaké vztahy panují na vybraných pracovištích. Klíčová slova Styl vedení, klima na pracovišti, vztahy na pracovišti, Annotation The aim of the bachelor thesis is to find out, how management style and informal relations affect the workplace climate. Different management styles and behaviors of managers are described in the thesis. Furthermore, attention is paid to interpersonal relations and workplace climate. In the practical part, the leadership styles of selected managers are analyzed. Additionally, relations at selected workplaces has been examined. Key words Leadership style, the clime in the workplace, workplace relationships

Obsah Obsah.. 5 Zvolené metody zpracování....7 Úvod 8 1 Styly řízení......9 1.1. Srovnání pojmů leadership a managementship....9 1.2 Managementship... 9 1.3 Leadership... 10 1.4 Společný pohled na styly vedení a řízení...11 1.5 Vývoj stylů řízení z pohledu organizačních struktur....12 1.5.1 Mechanický přístup.....13 1.5.2 Škola lidských vztahů...16 1.5.3 Moderní názory... 20 1.5.4 Postmoderní přístup. 22 1.5.5 Manažerské styly vedení.27 1.6 Analýza stylu řízení ve vybraných pobočkách mobilních operátorů...29 1.6.1 Stručná charakteristika vybraných poboček a jejich organizační struktura.29 1.7 Metodika výzkumu.. 31 1.8 Používané styly řízení z pohledu manažerů a jejich podřízených...33 2 Vztahy na pracovišti..37 2.1 Členění vztahů na pracovišti.....38 2.2 Práce jako sociální proces....39 2.3 Doporučené zásady pro udržování dobrých pracovních vztahů na pracovišti...39 2.4 Formální a neformální vztahy na pracovišti 40 2.5 Formální vztahy na pracovišti 41 2.6 Neformální vztahy na pracovišti.42 5

2.7 Typy neformálních skupin v organizaci..43 3 Klima na pracovišti 44 3.1 Vlastnosti a typy klimatu.45 3.2 Firemní kultura...46 3.3 Manažerská etika 46 3.4 Metodika výzkumu..47 3.4.1 Vyhodnocení výsledků dotazníku 48 3.4.2 Vliv stylu řízení a neformálních vztahů na klima pracoviště vyhodnocení..52 Závěr.....54 Seznam použité literatury.56 Přílohy.. 58 6

Zvolené metody zpracování Metodika bakalářské práce spočívá nejprve ve studiu odborné literatury. Na základě zjištěných poznatků byla vypracována teoretická část bakalářské práce. Získané poznatky byly aplikovány při zpracování praktické části, která se dle témat prolíná s částí teoretickou. Praktická část byla vypracována za pomoci dotazníkového šetření a testů manažerských stylů, které napomohly analýze stylů vedení manažerů. 7

Úvod Volba vhodného stylu řízení podniku a způsob vedení lidí je často velkým dílem úspěchu jakékoliv organizace. Přístup manažera ke svým podřízeným ovlivňuje nejen pracovní výkon, ale i atmosféru v týmu a přístup zaměstnanců k práci. Právě zmiňovaná atmosféra v týmu a na pracovišti je mimo jiné i výsledkem komunikace manažera směrem k podřízeným. Stejně tak je i výsledkem komunikace a vztahů mezi jednotlivými členy týmu. Tato atmosféra úzce souvisí s klimatem na pracovišti. Od vztahů na pracovišti je často očekávaná jistá formálnost. Pro členy pracovní skupiny je manažer apriorní formální autoritou. Ovšem je častou praxí, že úroveň vztahů mezi kolegy se v neúplné míře různými vlivy (např. délka spolupráce, firemní kultura, mimopracovní aktivity týmu, apod.) mění na vztahy neformální. Formální a neformální úroveň vztahů se tak může mezi kolegy prolínat. Právě tím, jak styl řízení a neformální vztahy na pracovišti ovlivňují klima daného pracoviště, se zabývá tato bakalářská práce. Práce se člení na tři části. Teoretická část práce se prolíná s částí praktickou dle tématu, kterému se kapitola věnuje. První část je věnována stylům řízení. Objasňuje rozdíl mezi vedením (leadership) a řízením (managementship) lidí. Dále je v této kapitole větší část věnována tomu, jak se styly řízení lidí vyvíjely v čase. Kapitola je zakončena praktickou částí, kde je zjišťováno pomocí dotazníků jaký styl vedení/řízení uplatňuje manažer vybraných poboček mobilních operátorů (Vodafone, T-mobile, Telefonica O2). Zároveň je zjišťováno, jak manažera vnímají ve smyslu stylu řízení/vedení jeho podřízení a výsledky jsou porovnány. Další část práce se věnuje vztahům na pracovišti. Zaměřuje se na vliv mezilidských vztahů na pracovní proces, členění vztahů na pracovišti, popisuje vztahy formální a neformální. Třetí část práce je věnována pojmu klima na pracovišti. Zabývá se pojmy jako je klima pracoviště, firemní kultura, manažerská etika. Tato část práce je zakončena praktickou částí a zjišťuje úroveň vztahů na pracovišti a také zkoumá jaké klima na pracovišti převládá. Cílem výzkumu je zjistit, jaký styl řízení/vedení manažer uplatňuje a zda, může styl řízení u jednotlivých manažerů poboček ovlivnit klima pracoviště. Zároveň také zkoumá, jak manažera vnímají jeho podřízení a jaké panují na pracovišti vztahy (formální/neformální, dobré/špatné apod.). A na závěr je porovnáno, jak styl řízení/vedení a úroveň vztahů mezi kolegy ovlivňuje klima jednotlivých pracovišť. 8

1 Styly řízení Efektivní vedení pracovníků v organizaci je jednou z nejdůležitějších činností, která vede každý podnik k úspěchu. Při výběru správného stylu řízení, je nezbytné hledět nejen na osobnost vedoucího, ale také na složení týmu pracovníků a v neposlední řadě na typ podniku a celkovou firemní kulturu. Tato kapitola se zaměřuje na vymezení pojmů vedení a řízení. Tedy na možné rozdílné chápání pojmů leadership a managementship (dále též vedení a řízení) a nemalá část této kapitoly se věnuje historickému vývoji stylů řízení. 1.1 Srovnání pojmů leadership a managementship V praxi se pojmy vedení a řízení často stírají. Některá odborná literatura na tyto pojmy nahlíží jako na synonyma, zatímco jiná připouští rozdíl. Následující text bude zaměřen právě na rozdíly mezi těmito pojmy. Pojmem řízení je zpravidla míněno dosahování kýžených výsledků za pomoci efektivního získávání, využívání rozdělování všech dostupných a potřebných zdrojů. Těmito zdroji jsou lidé, peníze, zařízení, budovy, informace, znalosti. Kdežto vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidské zdroje. Jedná se o proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivace lidí a získání jejich loajálnosti a angažovanosti v podniku. Je důležité efektivně řídit veškeré firemní zdroje, ale také je nutné zapojit efektivní vedení lidí, aby bylo i možné dosahovat všech vytyčených výsledků. 1 1.2 Managementship Pojem managementship nebo také řízení je chápán jako operativní, každodenní, rutinní činnost vedoucího pracovníka (manažera), který odpovídá za skupinu zaměstnanců a za její pracovní výsledky. Tato činnost je označována jako řízení. 1 ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Grada, 2008,s.17 9

Vedoucí pracovník volí způsob, jakým zadává úkoly svým podřízeným a jak kontroluje jejich plnění. Je tedy tím článkem, který prostřednictvím vlastní aktivity a řízením činností podřízených plní cíle formulované někým jiným, zpravidla tedy někým, kdo stojí v hierarchii firmy výš. Tento vedoucí pracovník je vybaven formální mocí a autoritou, která vyplývá z jeho postavení ve firmě. Dále je pak na podřízených pracovnících, jakým způsobem jsou ochotni podílet se na plnění cílů a pracovním chodu podniku. Tento způsob vedení lidí je hojně uplatňován ve společnostech s centrálním řízením s mnoha hierarchickými úrovněmi, ve kterých mají všichni přesně zadané úkoly a provádějí specializované a dílčí činnosti. 2 Tento způsob uvažování o práci a vedení pracovníků je dnes někdy brán jako přežitek. Přesto bezpochyby existují podniky, pro které je pevné řízení neoddělitelnou součástí efektivního chodu pracovního procesu. 1.3 Leadership Leadership je chápán jako forma tvůrčího vůdcovství. Pod pojmem "tvůrčí vedení" se skrývá schopnost, vliv a umění lídra ovlivnit a strhnout na svou stranu svěřené spolupracovníky tak, že se budou ochotně a s nadšením snažit o dosažení stanovených cílu pro danou skupinu. Od lídra se očekává přirozená neformální autorita. Podstatou leadershipu je změna pohledu na vedení a práci s lidmi. Dá se také říci, že vůdcovství spočívá v "dělání správných" věcí", lídr hledá a využívá nové způsoby stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Za zásadní rozdíl můžeme považovat změnu v přístupu k zaměstnancům. Už nejsou "pouze" podřízenými, ale spolupracovníky, které je třeba správně motivovat, aby se aktivně a efektivně podíleli na plnění a spoluutváření cílů a kteří také v týmu dokážou nacházet nové cesty k naplnění firemní vize. Řízení lidí ("managementship") je ve firemním kontextu zpravidla orientováno na současnost s ohledem na postupy z minulosti, oproti tomu vedení ("leadership") se zaměřuje především na budoucnost - na konkurenceschopnost a rozvoj pomocí správně motivovaných pracovníků. Firma se snaží vytvářet si úspěšnou budoucnost, tedy stanovovat adekvátní vize a hledat nejlepší způsoby, jak vize plnit. Úspěšnost nebo neúspěšnost podniku je závislá de facto na všech zaměstnancích a to bez ohledu na jejich postavení v organizační hierarchii podniku, 2 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách.grada, 2004,str.74 10

"která se ostatně notně zeštíhluje a proměňuje ve svých základních typech - od "vysoké pyramidy" charakterizované liniovým (funkčním) a centralizovaným řízením se přechází k plochým strukturám a extenzivnímu delegování. Tomu odpovídají také změny v systémech podnikového řízení (přechod od funkčního k procesnímu modelu), jejichž průvodním znakem jsou rovněž změny v předmětu našeho zájmu, tedy proměny ve způsobu práce s lidmi (ve směru od řízení k vedení)." 3 Nejpodstatnější známkou leadra je schopnost vytvářet jasné vize, zaujmout a získat na svou stranu a pro své nápady ostatní. Dále je důležité, aby dokázal své následovníky pro svou vizi udržet. A právě tyto schopnosti může odlišit "běžného manažera", který využívá při práci především svou poziční moc (formální autoritu) a směřuje spíše k direktivnímu způsobu řízení, od skupinového nebo firemního leadra, který si je dobře vědom toho, že může být úspěšný natolik, nakolik jsou úspěšní lidé, s nimiž pracuje. V ideálním případě dokáže v zájmu rozvoje jednotlivců, skupiny nebo celé firmy iniciovat nápady svých spolupracovníků a nechává jim vysokou míru rozhodovacích pravomocí v tom, jaké postupy ke své práci zvolí. Ruku v ruce s vyššími pravomocemi jde i potřebná informovanost a odpovědnost pracovníků. 4 1.4 Společný pohled na styly vedení a řízení Jak bylo naznačeno už výše, toto rozdělení je do jisté míry umělé a v praxi se rozdíly obou stylů často prolínají. Dobrý manažer dokáže oba způsoby efektivně skloubit pro dobro rozvoje firmy. Je sice pravdou, že současný trend směřuje více k leadrovství, ale je nezbytné, aby si vedoucí pracovník byl vědom, kdy je třeba zasáhnout čistě direktivně. Od dnešního manažera se očekává, že bude zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň bude schopný úspěšně vést svůj tým. Dalo by se tedy říct, že dnešní chápaní leadershipu v sobě nese schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a zároveň a dovednost manažera zasáhnout jako direktivní vedoucí právě tam, kde je to potřeba. 3 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách.grada, 2004, str.74 4 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada, 2004, str.75 11

Styly vedení a řízení 5 Charismatický/necharismatický: charismatičtí lídři se spoléhají na sílu své osobnosti a na své inspirační kvality. Jedná se o vizionářské lídry, jsou velmi dobří komunikátoři a promyšleně na sebe berou předem vykalkulované riziko. Na druhé straně můžeme rozlišit necharizmatické lídry, kteří se spoléhají především na své know-how a perfektní znalosti. Často se jedná o tiché, nenápadné typy lidí s chladným analytickým přístupem Autokratický/demokratický: autokratický typ lídra využívá svého postavení, aby prosadil pouze svá rozhodnutí a aby přinutil lidi dělat přesně to, co řekne. Oproti tomuto přístupu stojí demokratičtí lídři, kteří lidi povzbuzují, aby se podíleli na rozhodování a vnášely do pracovního procesu své poznatky a názory. Umožňovatel/kontrolol: umožňovatelé či usnadňovatelé inspirují lidi svou vizí budoucnosti a podporují je v plnění stanovených cílů v týmu. Kontroloři vědomě manipulují lidmi, dosáhli jejich ochoty plně vyhovět vlastním požadavkům. Transakční/transformační: transakční přístup je založený na systému odměn a trestů. Takový lídr nabízí za ochotu plně vyhovět peníze, práci a jistotu. V opačném případě postupně nebo ihned pracovník o vše přichází. Transformační lídři mají často vysoké etické a morální standardy. Motivují, inspirují a pomáhají členům skupiny vidět vyšší zájem a společně usilovat o náročnější cíle. Zaměřují na dosažení cíle, stejně jako na rozvoj potenciálu vedených lidí. 1.5 Vývoj stylů řízení z pohledu organizačních struktur Práce je činnost, která je pro člověka specifická, je tedy nedílnou součástí života nás všech a její organizování je staré jako lidstvo samo. Historicky dochází k největšímu rozvoji organizací ve starověku a to v souvislosti se vznikem, upevňováním a rozvíjením rozsáhlých říší. Pohled naší kultury na budování organizačních vtahů nejvíce ovlivnilo Římské impérium. Řídící schopnosti římských úředníků se opíraly o vyspělou legislativu, silné hospodářství, důmyslně strukturovaném státním a vojenském aparátu. Tento model dal pevné základy vzniku funkčním středověkým i novověkým státům a institucím v celé Evropě. 5 ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Grada, 2008, s.28-29 12

Až na koci 19.stolení můžeme vysledovat zájem o vznik studia řízení lidí. Bělohlávek, Košťan a Šuleř 6 člení vývoj názorů a do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech: mechanický přístup (do 20let 20.stol.) škola lidských vztahů (20. a 30. léta) humanistický přístup (40. a 50. léta) moderní názory (60. a 70. léta) postmoderní názory (80. a 90. léta) Toto rozdělení do etap je přibližné a pomocné pro snazší představu vývoje stylů řízení. I první myšlenkové proudy se prolínají až do současnosti a vzájemně se stále ovlivňují. 1.5.1 Mechanický přístup Pro toto období je typické přesné a podrobné vymezení jednotlivých rolí, pravomocí a povinností. Organizační systém měl fungovat po vzoru strojů, každý měl přesně znát svůj úkol. Očekávalo se, že pokud bude mít každý pracovník přesně vymezený úkol a budou důsledně dodržovat pravidla, tak bude zajištěn bezproblémový chod organizace. Na organizaci se pohlíží jako na stroj a každý jednotlivec má své přesné místo a funkci jako jednotlivé součástky a ozubená kolečka stroje. Mechanický přístup zahrnuje tři hlavní proudy: Teorie byrokracie Klasické řízení Vědecké řízení Teorie moci a byrokracie Německý sociolog Max Weber v této době rozvinul tak zvané klasické teorie byrokracie. Jejich hlavní myšlenkou je, že pokud se organizace může opřít o odborné dovednosti svých pracovníků a bude-li se držet striktních pravidel a předpisů, tak bude fungovat nanejvýš 6 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.34 13

efektivně. Věnoval se navržení a popsání ideální organizační struktury. Odvodil ji díky rozlišení tří typů sociálního jednání, ze který dále odvodil veškeré zaměstnanecké vazby, autority a celkové uspořádání organizace. Sociální akce a následně i typy a postavení autorit rozdělil takto: afektivní akce je založena na emocích a opírá se o ni charizmatická autorita. Tato organizační struktura je postavena na osobnostech se silným charismatem, které dokážou uplatňovat svůj emocionální vliv na své okolí ku prospěchu fungování podniku. tradicionální akce je založena na zvyku a vychází z tradicionální autorita, která své postavení získala jako dědictví bez ohledu na své schopnosti či nedostatky. Autorita a související organizační struktura je dána rodově. racionální akce je řízena jasným vědomím cílů. Odvozujeme z ní racionálně- legální autoritu a organizační strukturu - byrokracii. Racionální akce byla pro Webera nejvyšší formou lidského jednání a z ní vycházející nejdokonalejší organizační formu - byrokracie. 7 Byrokracie je jako hierarchická organizace navržena tak, aby koordinace práce mnoha jedinců byla maximálně efektivní a bylo možné realizovat širokou škálu administrativních úkolů a dosahovat stanovených organizačních cílů. Podle Webera je byrokracie technicky nadřazená nad ostatní formy organizace. Weber ve svých úvahách uvažuje o byrokracii jako o ideálním typu, nikoliv jako o reálném fenoménu. Aby tedy fungovala ideálně, je nutné dodržovat stanovená pravidla: Pravidelné aktivity: každý pracovní má přesně přidělenou oficiální povinnost a odpovědnost. Princip hierarchie: pravomoc stoupá úměrně s postavením v organizaci, nižší postavení je podřízeno vyššímu. Stálý systém abstraktních pravidel: výkon každého úkol má přesně stanovené procedury. Stabilní systém pravidel řídí veškeré operace s je aplikován na jednotlivé případy. Formalistická neosobnost: je určen ideální přístup zaměstnanců k výkonu práce, žádoucí je dodržování pravidel bez osobitosti, emocí, sympatií nebo antipatií. 7 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.35 14

Do funkcí jsou pracovníci jmenováni na základě svých schopností a vědomostí a s ohledem na přínos pracovníka pro organizaci, dále se pak přihlíží na délku praxe a osobní výkonnost. Přísné oddělení soukromého a osobního příjmu: pracovník není vlastníkem majetku, s nímž operuje. 8 Přestože byrokracie je schopna zavést v organizaci přesný řád a posouvat podnik efektivně ke stanoveným cílům, má tento a celkově mechanický přístup k organizaci svém nedostatky. Systém narušuje zejména sobecký přístup jednotlivců a může nastat špatná spolupráce mezi jednotlivými odděleními podniku. A také tento neosobní přístup může být pro zaměstnance velmi frustrující, protože potlačuje přirozenou kreativitu, individualitu a iniciativu člověka. Klasické řízení Hlavními představiteli klasického řízení jsou Henry Fayol, F.W.Mooney a Lyndall Urwick, kteří formulovali zásady a pravidla, která se stala normami pro efektivní fungování organizace. Při sestavování organizačního schématu vycházeli zejména ze své praxe. Jejich myšlenky se staly základem dnešních systémů plánování, projektování, účetnictví a novodobých systémů řízení podle cílů. Tento způsob řízení je velmi formální a jeho principy jsou velmi striktní. Pracovníci dostávají pokyny pouze od jediného vedoucího a komunikace probíhá liniově od nejvýše postaveného pracovníka směrem dolů. Vedoucí pracovník kontroluje a odpovídá za takovou skupinu podřízených, jejichž počet nezpůsobí problémy v koordinaci (počet závisí na typu organizace a svěřeném úkolu). Vyžadována je disciplína a slušnost jak od podřízených tak od vedoucích pracovníků. Velký důraz je kladen na respektování formální autority. Tento styl řízení opět počítá s pracovníky jako se součástkami stroje. Organizace jsou pojímána jako neživé mechanismy. Pro lidskou stránku organizace v těchto koncepcích nezbylo moc místa, zaměstnanci (zejména podřízení, řadoví pracovníci) jsou bráni pouze jako prodloužená ruka stroje. Je velmi zdůrazněn autoritářský styl řízení a přeceněna ekonomická motivace pracovníků. 8 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.35 15

Vědecké řízení O tuto teorii vedení se zasloužil Frederick W. Taylor, který díky své poctivé praxi získal mnoho poznatků "přímo z terénu". Teprve v 28 letech se vypracoval z řadového dělníka na hlavního inženýra ocelářské společnosti. Zaměřil se na zvýšení pracovní produktivity dělníků ve výrobě. Všiml si, že díky neuspořádanosti pracovních postupů, vynakládají dělníci zbytečně mnoho energie a času na činnosti, které nemají téměř žádný užitek pro výrobu jako celek. Orientační a zažitá pravidla tedy nahradil přesnými procedurami a navrhl specializaci a důkladné proškolení každého dělníka na jednu část úkolu. Tyto specializace činností umožňují vyšší výkonnost jednotlivce. Po zavedení vědeckého řízení byl téměř vždy zaznamenán enormní nárůst produktivity práce. Například ve Fordových závodech byl tento model velmi úspěšný. Specializace činnosti měla bezpochyby své ohromné výhody zejména pro podnik. Na druhou stranu jednotvárná a mechanická práce byla a je pro většinu lidí po čase otravná a nepříjemná. Bylo tedy nutné výrazně zvýšit nárůst mezd, protože pokud se uvolnila jiná pracovní místa, zaměstnanci práci v mechanizovaném průmyslu opouštěli. 1.5.2 Škola lidských vztahů Tento nový myšlenkový proud vnesl do organizační teorie zcela nové poznatky. Na pracovníka se již nehledí pouze jako na součástku mašinérie, ale v potaz začíná být brána i jeho lidská stránka. Elton Mayo (1880-1949) z Harvard Business School se svými spolupracovníky upozornili na to, jak velký na význam mají sociální vztahy a pracovní spokojenost pro úspěch organizace a výkon pracovníků. Interpersonální vztahy jsou považovány za nejdůležitější faktor, který je mnohem silnější než individuální zájmy pracovníků a než zájmy organizace. Klade se důraz na to, jakým způsobem mezi sebou vycházejí vedoucí pracovníci a podřízení. 9 Tuto teorii podpořily tzv. Howthornská studia. Ve Western Electric Company výzkumníci sledovali faktory, které ovlivňují produktivitu práce. Jednalo se především o pracovní prostředí (hluk, vlhkost, osvětlení). Ve vybraných sledovaných skupinách byly měněny pracovní podmínky (změna osvětlení, hlukua pod.). Zlepšení produktivity práce bylo zaznamenáno i ve skupině, ve které ve skutečnosti ke změně pracovních podmínek nedošlo. 9 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001 s.37 16

Tento jev byl vysvětlen skutečností, která byla klasickým řízením opomíjena. Pracovníci, kteří byli vybráni pro výzkum cítili odpovědnost za svou skupinu a odvedenou práci. Snažili se vedení dokázat, že jsou dobrou pracovní skupinou a že jsou hodni zájmu vedení, které chtělo zlepšit jejich pracovní podmínky. "Zlepšení výkonu v důsledku zařazení pracovníků do výzkumného projektu se dodnes říká Howthornský efekt." 10 Škola lidský vztahů zahrnuje tři hlavní teorie: Humanistický přístup Teorie X a Y Sebeaktualizace Humanistický přístup Často se říká, že je dobré postupovat od celku k detailu. Toto tvrzení zachycuje i vývoj stylů řízení. Pozornost se přesouvá od fungování organizace jen jako celku přes mezilidské vztahy až k člověku jako jednotlivci a k jeho rozvoji. Za hlavní pracovní stimul se považuje osobní rozvoj jednotlivce. Teorie X a Y Douglas McGregor(1906-1964) studoval a rozpracoval postoje a přístupy manažerů vůči svým podřízeným. Zkoumal, jakým způsobem ovlivňuje postoj manažera jeho volbu stylu řízení a citlivost vůči motivování svých spolupracovníků. Tato teorie vypovídá o tom, jak přesvědčení manažera ovlivňuje jeho chování k lidem s různými důsledky. Postoje a chování jsou rozděleny do dvou skupin, kde manažeři mají X a Y přesvědčení o lidech a podle toho volí styl řízení. Postoj a chování X lidé jsou ze své podstaty líní a snaží si práci ulehčit nebo se jí úplně vyhnout. Z toho tedy vyplívá, že musejí být k práci nuceni pomocí systému odměn a trestů a jejich práce musí být neustále kontrolována. 10 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, s.37 17

Lidé se vyhýbají odpovědnosti a preferují jasné příkazy, proto je lepší uplatňovat direktivní přístup a plnou odpovědnost přenechat vedoucím pracovníkům. Existuje jen malá skupina lidí, pro které toto neplatí a ti jsou tedy předurčeni k tomu, aby se stali řídící pracovní a kontrolovali ostatní. Postoj chování Y Pro lidi je práce přirozeností a rádi přebírají odpovědnost za svěřenou činnost. Manažer tedy podřízené podněcuje a inspiruje. Pomáhá jim a podporuje je při plnění jim svěřeným úkolům. Schopnost samostatně se rozhodovat je mezi lidmi silně rozšířena, není to výjimeční schopnost několika málo jedinců. Takže manažer může bez obav delegovat úkoly svým podřízeným s důvěrou, že je splní stejně dobře jako on sám. Manažer s přesvědčením Y věří, že organizace nevyužívají tento potenciál svých zaměstnanců a pouze je kontrolují a dirigují. 11 Teorii X a Y v byla osmdesátých letech doplněna o teorii "Z" (William Oushi). USA počátkem 70.let ze světových trhů začali výrazně vytlačovat Japonci a pro Američany to bylo z obchodního hlediska velmi krušné období, začali se pochopitelně zajímat, "jak to ti Japonci dělají". Tato teorie vychází z tehdejšího japonského manažerského stylu. Objevují se snahy o přenos prvků japonského řízení do amerických a evropských podmínek. Vzhledem k velkým kulturním rozdílům byla aplikace japonského managementu značně problematická. 12 Předpoklady teorie Z jsou například tyto premisy: lidé cítí vysokou míru sounáležitosti s organizací a mají zájem na tom, aby "jejich" firma byla úspěšná, z toho důvodu je zaměstnancům svěřena velká důvěra a je jim poskytována velká míra svobody v tom, co dělají. zaměstnanci upřednostňují práci v takové firmě, kde jsou bráni "jako lidé", a ne pouze jako pracovní síla. Proto je záměrně vytvářeno příjemné pracovní prostředí, podporuje a rozvíjí se týmová spolupráce, kolektivní rozhodování a osobní odpovědnost. lidé chtějí být součástí firemní kultury, pro kterou slova kultura, tradice, rodina a sociální prostředí mají plný význam. 11 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001,s.43 12 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, s.43 18

Sebeauktualizace Americký psycholog Abraham Maslow považuje za nejdůležitější lidskou potřebu sebeaktualizaci - sebeuskutečnění. Jeho schéma (viz obrázek 1), které vyjadřuje hrubou hierarchii základních lidských potřeb, bývá v kontextu managementu často řazeno do oblasti motivace. Ta ale úzce souvisí s volbou stylu řízení. Z vlastní zkušenosti vím, že dodnes je jeho "pyramida potřeb" hojně užívána v různých typech společností jako vodítko pro výběr způsobu přístupu jak k zákazníkovi tak k podřízeným. Proto ji řadím i do kapitoly vývoje stylů řízení. Podstatou této teorie je vědomí, že "člověk může být efektivně motivován k chování, souvisejícímu s vyšším patrem pyramidy, jedině tehdy, když jsou uspokojeny jeho potřeby v patrech nižších." 13 Na tuto hierarchii potřeb je možné v pracovní prostředí analogicky aplikovat hierarchii stimulů, které podnítí pracovní aktivitu zaměstnanců. Tuto pyramidu stimulů nalezneme v publikaci Jiřího Plamínka (obrázek 2). Ideální pracovní prostředí je takové, které realizuje veškeré lidské schopnosti, potenciál a umožňuje lidem dosažení sebeaktualizace. 13 PLAMÍNEK J. Synergický management, Argo, 2000, s.50. 19

obrázek 1 obrázek 2 14 1.5.3 Moderní názory Moderní představy o organizaci nepojí žádný jednotný proud postavený na společných základech, jako tomu bylo v předchozích etapách. Jediná společná snaha je nalézt univerzální princip, který objasní dění v organizaci, který lze vysvětli racionálně. V rámci tohoto snažení nacházíme tříšť nejrůznějších přístupů k fungování organizací, které jsou stavěny na 14 PLAMÍNEK J. Synergický management, Argo, 2000, s.50 20

odlišných východiscích. 15 Požadavkem moderní doby je rychlost, stručnost a výstižnost. Jsou hledána jednoduchá vysvětlení pro fungování organizací s návodem pro rychlé řešení problémů. Tento trend je označován jako KISS - Keep It Simple and Short (dbej, aby to bylo jednoduché a krátké). Moderní názory zahrnují tyto teorie řízení organizací: Obecná teorie systémů Populační ekologie Teorie kontingence Kybernetické přístupy Obecná teorie systémů Ludwig von Bertalanffy je označován za teoretického biologa. Studoval biologické systémy, ale jeho poznatky nabyly širší platnost. Jeho obecné teorie systému ze zabývají otázkami vztahy systému a prostředí. Aplikované do managementu především z pohledu prostředí, do kterého systém spadá. "Prostředí má zásadní význam pro fungování systému a je definováno:" 16 vtahy organizace vůči zákazníkovi, konkurentům nebo dodavatelům nazývá přímými interakcemi kultura, hospodářská a politická situace státu tvoří širší prostředí, se kterým se organizace potýká 17 Organizaci člení na tzv. subsystémy, které tvoří vzájemné vztahy. Jedná se o oddělení, útvary, soustavy potřeb, jednotlivci, vnitřní a vnější vztahy mezi subsystémy. Organizace musí dosáhnout souladu mezi těmito subsystémy, aby mohla efektivně fungovat. 15 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39 16 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39 17 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39 21

V praxi se obecná teorie systému promítla v 50. letech minulého století v době prudkého rozvoje ekonomiky a komunikativních prostředků v USA. Umožnila předem modelovat závažné změny a zvažovat jejich dopad na chod organizace. 18 Teorie kontingence Dosavadní teorie předpokládaly, že existuje jedinečný způsob řešení, který by bylo možné efektivně aplikovat na všechny druhy situací a organizací. Ale teorie kontingence tato tvrzení vyvrátila a díky tomu se více přiblížila reálné manažerské praxi. Zdůrazňuje reálné situace, ve které se organizace nachází a hledá pro ně konkrétní řešení. Teorie rozlišuje dva přístupy k řízení, podle typu organizace. mechanistický - je založen na direktivním řízení, dodržování neměnných procedur. Efektivně se projevuje ve stabilní prostředí a je tedy charakteristický pro firmy s masovou produkcí. organický - vyznačuje se větší flexibilností, je připraven pružně reagovat na změny, povzbuzuje iniciativu jedinců a podporuje jejich tvůrčí potenciál. 1.5.4 Postmoderní přístup Moderní teorie se snaží vytvořit velkou teorii, která jednoduchým způsobem popíše a vyloží všechny problémy složité organizace. Byly postaveny na předpokladu, že organizace všeho typu jsou ve své podstatě shodné a je tedy možné na ně aplikovat jednotou vizi způsobu řízení. Teorie se může k ideálu snadného řešení blížit, ale praxe je často mnohem komplikovanější než předpoklad. Postmoderní myšlení se naopak snaží veškerým jednoduchostem vyhnout a volí vlastní cestu řešení dílčích problémů s akceptací všech reálných složitostí organizace. Hlavními myšlenkovými proudy postmoderního přístupu jsou: Chaos Organizační metafory Postmoderní organizace 18 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Rubico, 2001, str.39-40 22

Učící se organizace Chaos Tvůrcem této teorie je Tom Peters, který svými publikacemi výrazně obohatil management osmdesátých let. Tuto dobu popisuje jako velmi vrtkavou, poukazuje na její nepředvídatelnost a stoupající agresivitu konkurence. Dává doporučení, jak se má manažer s nejistou vyrovnat a dokonce, jak ji využít ve svůj prospěch. Chtějí-li si tedy udržet svá postavení a krok s konkurencí, mají dvě možnosti: 1. věřit ve štěstí, že si postavení udrží a neměnit své obchodní návyky 2. přijmout nový trend doby - nejistotu zítřka a klást důraz na špičkovou jakost, odpovědnost a připravenost na změnu 19 Druhá volba je podle Peterse výhodnější a nabádá manažery, aby v sobě překonaly nechuť ke změnám a konkurenci nebrali jako problém, ale jako příležitost. Jak se má organizace prakticky připravit shrnul do několika bodů: Odpovědnost vůči zákazníkům: organizace se má více orientovat na zákazníka, pozorně naslouchat jeho přáním a pružně na ně reagovat Rychlá inovace: rychlá a efektivní reakce na měnící se požadavky prostředí a neustálé zavádění novinek ve všech oblastech organizace Posílení pravomocí pracovníků: omezit hierarchické vztahy v organizaci a změnit parametry odměňování (kvalita, odpovědnost, výkon) za účelem větší angažovanosti zaměstnanců Změny ve vedení lidí: "vštěpování lásky ke změně a nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou a šířením vize" 20 Systém řízení: tradiční postupy měření a kontroly přechází k novým kritériím jako je jakost, proměnlivost a inovace. Upřednostňuje se široké sdílení informací, které dříve byly považovány za důvěrné 21 19 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.45 20 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, s.46 23

Silná orientace podniků na zákazníka a přizpůsobivost vůči změnám přetrvává dodnes a stala jednou z hlavních obchodních strategií. Organizační metafory Tato teorie říká, že každý existující styl řízení a smýšlení o organizaci zle uplatnit v různých typech organizace. Na každý typ podniku lze aplikovat styl řízení, který mu téměř dokonale padne. Například ve výrobě se efektivně projevil mechanický přístup a pro marketing se lépe hodí biologický nebo kybernetický přístup. Bělohlávěk 22 ve své publikaci zmiňuje, že Gareth Morgan takový přístup ke studiu organizace nazývá kreativní. Organizace přirovnává k jevům z vnějšího světa např.: Organizace jako stroj: zahrnuje Weberovu teorii byrokracie, klasické a vědecké řízení organizace jako organismus: upřednostňuje a usiluje o uspokojování potřeb a snaží se co nejlépe přizpůsobit svému okolí organizace jako kultura: je chápána jako souhrn společenských názorů, způsobů chování, jazykových projevů apod. Postmoderní organizace Postmoderní organizace má být alternativou ke standardnímu evropskému a americkému pojetí řízení podniků. Řada autorů postmoderních teorií řízení se nechala inspirovat W. Ouchim a celkovým asijským způsobem smýšlení o řízení organizace. Jedním s významných autorů je Stuart R. Clegg, který ve svých pracích vychází právě ze studia asijských organizací a k oživení evropských stylů řízení doporučuje tyto transformace: poslání, cíle a strategie směřovat od specializace k difuzi byrokratický přístup k funkci měnit na demokratický směřovat uspořádání hierarchie k trhu 21 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.46 22 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, S.47 24

dimenzi koordinace a kontroly uvnitř organizací přenést od bezmoci ke zmocnění nenechávat koordinaci a kontrolu vně organizací volnému průběhu, ale zavézt průmyslovou politiku vnější odpovědnost a role přenést na vnitřní krátkodobé plánování propojit s dlouhodobým individuální pojetí výkonu a odměny směřovat ke kolektivnímu vedení lidí postavené primárně na nedůvěře transformovat ve vedení, které naopak projevuje pracovníkům důvěru Učící se organizace Koncept učící se organizace navazuje na kybernetické řízení a postmoderní trendy. Nejedná o pevný systém, ale spíše o soubor požadavků. Teorie vyzdvihuje smysluplnost permanentního rozvoje vzdělávání zaměstnanců. O vznik konceptu "učící se organizace" se zasloužil vědec v oboru managementu Peter Senge. Pohlíží na organizaci jako na dynamický systém, který je nutné neustále adaptovat na prostředí a zlepšovat jeho reakce na konkurenci. Toho je možné docílit jen vzděláváním jednotlivců na všech úrovních organizace. Tvrdí, že jedinou konkurenční výhodou podniku je schopnost učit se rychleji než konkurence. Učící se organizaci založil na pěti dílčích disciplínách, které jedině jako komplex dokážou navodit koncept učící se organizace: systémové myšlení - "soubor znalostí a nástrojů, jenž byl vytvořen během minulých 50 let, aby projasňoval celkové strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je měnit." 23 Systémovým vzorcem je míněn soubor událostí, které jsou nějakým způsobem vzájemně propojeny. V praxi se projevuje jako schopnost dívat se na pracovní události a chtít je vidět ve vzájemných souvislostech, jako integrace různých přístupů (technický, ekonomický, kulturní atd.) 23 SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. S.236 25

osobní mistrovství zvládnutí odborných znalostí a jejich neustálé prohlubování, objektivní vnímání reality a rozvoj vytrvalosti změna myšlenkových modelů zejména předsudků, generalizace a zkostnatělé způsoby uvažování, které brzdí rozvoj firmy a nahrazení novými způsoby uvažovaní sdílení vizí pracovníci mají jasnou představu o vizi směřování organizace a s nadšením ji sdílí a uskutečňují týmové učení snaha členů týmu naučit se myslet společně nepřetržitá změna - proměnlivost podnikatelského prostředí nutí firmy pohotově reagovat na tržní situaci. Klasické postupy strategického plánování tempo nestíhají a organizace musí hledat nové rychlejší cesty a strategie k plnění cílů. podpora sebevzdělávání - vzdělávání jednotlivců v organizaci i organizace samotné se stává nezbytnou složkou strategie úspěšné společnosti a zdrojem konkurenčních výhod. Organizace za pomoci vzdělávání zaměstnanců odhaluje a odstraňuje skryté vnitřní i vnější potenciální příčiny neúspěchu. 26

1.5.5 Manažerské styly vedení Transakční a transformační vedení Tabulka 1: Jednání transakčního a transformačního vedoucího Transakční manažer Vyžaduje okamžité výsledky práce, jsou pro něj stimulem k další práci Stanovuje organizační struktury, rozděluje práci a určuje postup Řeší problémy sám a snaží se najít efektivní řešení Snaží se zachovat a zlepšit stávající situaci a upevňuje stávající systém Brání stávající organizační struktury a nezpochybňuje její hodnoty Opírá se o svou formální autoritu, prosazuje se pomocí svých popsaných pravomocí Hlavními nástroji vedení jsou jeho dovednosti, dobrá organizace práce, efektivní řízení času, systematičnost Transformační vůdce Hledí do budoucna, snaží se formulovat dlouhodobou vizi a určit strategické cíle, budoucí výsledky jsou pro něj důležitější než současné výsledky Vytváří podmínky takové, aby se lidé řídili sami, deleguje pravomoci pracovníkům Řídí řešení problému, učí lidi, jak se s problémy vyrovnávat Snaží se hledat nová řešení a měnit situace Kriticky přehodnocuje organizační kulturu, stanovuje nové hodnoty a vede k jejich dosahování Opírá se o své osobní působení, snaží se bát vzorem, přesvědčuje K vedení využívá hlavně charismatu, síly své osobnosti, která je spolupracovníky uznávána Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9. S.21 27

Způsob jednání vedoucího (GRID) 24 Tato teorie vedení lidí se zaměřuje způsoby jednání a chování vedoucích pracovníků. Manažeři jsou často více orientováni na úkol, nebo na lidi, někteří jsou schopni více či méně tyto orientace propojit. Základními dvěma kriterii pro rozlišení stylů řízení jsou: Orientace na lidi snaha uspokojit sociální potřeby pracovníků a udržení přátelské pracovní atmosféry a vztahů v týmu Orientace na úkol úsilí plnit stanovené cíle, úkoly a dosahovat maximálních možných výsledků bez ohledu na to, jak se členi týmu cítí Do toho základního schématu je umístěno několik stylů řízení, které charakter vedoucího dokreslují: Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) věnuje se potřebám zaměstnanců, upřednostňuje udržování dobré atmosféry a vztahů na pracovišti. Jeho pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků. Týmový vedoucí (9,9) orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. Volný průběh (1,1) snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil. Plantážník (9,1) věnuje se pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu; opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi diktuje jim, co mají dělat a jak. Kompromisník (5,5) dosahuje přiměřeného výkonu balancováním mezi potřebou splnit úkoly na jedné straně a snahou udržet únosnou morálku lidí na straně druhé. Paternalista (9+9) kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu 9,9. 24 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9. S. 28

Oportunista používá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve snaze dosáhnout výhod, zejména pak platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v organizaci žádaný. Obrázek 3 Systém GRID 25 1.6 Analýza stylu řízení ve vybraných pobočkách mobilních operátorů Pro zjištění stylu řízení jsem volila pobočky tří největších mobilních operátorů v České republice Vodafone, T-mobile a Telefonica O2. Pro výzkum jsem zvolila vždy jednu pobočku od jednoho uvedeného operátora. 1.6.1 Stručná charakteristika vybraných společnosti a jejich organizační struktura poboček Vodafone Společnost zahájila komerční provoz v České republice 1.března 2000. V současné době čítá přibližně 3 miliony zákazníků a 1717 zaměstnanců. Na trh společnost vstoupila s vymezenou BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. Management (Grada). ISBN 80-251-0505-9. 29

inovativní strategií přímého styku se zákazníkem, která nastartovala růst společnosti. 26 Typickým rysem firemní kultury společnosti je tykání napříč celou firmou od generální ředitelky po konzultanta. O2 Czech Republic a.s Jedná se o největšího integrovaného telekomunikačního operátora v ČR. V současnosti vlastní téměř 8 milionů pevných a mobilních linek. 27 Společnost patří do nadnárodní skupiny telefonních operátorů Teléfonica O2. Společnost vznikla 1.července 2006 přejmenováním Českého Telecomu. T-Mobile Jedná se o nadnárodní skupinu operátorů mobilních operátorů. Do roku 2002 tato síť v Česku fungovala pod názvem Paegas. Počet zákazníku v lednu 2014 čítal přibližně 3,33 milionu. Organizační struktura poboček zvolených mobilních operátorů Organizační struktura poboček je u všech tří společností totožná. Pracovní skupiny na prodejnách čítají průměrně šest zaměstnanců. Manažer prodejny odpovídá za hladký chod prodejny a plnění stanovených prodejních a kvalitativních a kvantitativních cílů, delegování pracovních činností, které zajišťují chod prodejny mezi konzultanty/prodejce, dohlíží na kvalitu péče o zákazníky. Zástupce manažera přebírá nejnutnější odpovědnosti za chod prodejny v nepřítomnosti manažera, stará se o své delegované činnosti a plnění svých měsíčních cílů, péče a odbavení zákazníků. Konzultanti primární náplní práce je péče a odbavování zákazníků, dále odpovídá za manažerem přidělené delegované činnosti, které zajišťují plynulý chod prodejny a stará se o splnění svých prodejních a kvalitativních cílů. Obrázek 4: Organizační struktura poboček 26 Www.vodafone.cz [online]. [cit. 2014-06-24]. Dostupné z: http://www.vodafone.cz/o-vodafonu/o-spolecnosti/historie-afakta/fakta-a-cisla/ 27 Www.o2.cz [online]. 2014 [cit. 2014-06-30]. Dostupné z: https://www.o2.cz/spolecnost/o-spolecnosti/ 30

Zdroj: Vytvořeno autorkou Kromě plnění svých povinností je pro chod prodejny velmi důležitá týmová práce a spolupráce mezi členy týmu. Pracovníci společně tráví hodně času, proto tyto firmy i finančně podporují utužování vztahů v týmech pravidelnými teambuildingy. 1.7 Metodika výzkumu Cílem této části výzkumu bylo analyzovat styl řízení vedoucích pracovníků na třech vybraných pobočkách mobilních operátorů. Zároveň bylo zkoumáno, jak na styl řízení nahlíží podřízení pracovníci. Výsledky výzkumu slouží jako podklady pro vyhodnocení stanovených výzkumných otázek: Má autoritativní styl vedení negativní dopad na vztahy podřízených s manažerem? Mají neformální vztahy v pracovním kolektivu pozitivní vliv na klima pracoviště? Má transformační styl vedení pozitivní vliv na klima pracoviště? Předmětem této části byla analýza stylu řízení manažerů, který využívají manažeři vybraných poboček k řízení svých přímých podřízených. Dále byly zkoumány postoje podřízených vůči svým manažerům a pohled na styl řízení z jejich pozice. 31

Vzorky stylů vedení na třech různých prodejnách ukáže způsoby vedení týmů. Tyto výsledky budou v poslední kapitole zabývající se klimatem na pracovišti porovnány s výsledky výzkumu, který hodnotí vztahy a klima na pracovišti. Toto srovnání jednotlivých stylů vedení se stavem vztahů na pracovišti pomůže vyhodnotit stanovené výzkumné otázky. Potřebná data jsem získala studiem interních i veřejně dostupných materiálů a zejména dotazníkovým šetřením. Pro zjištění stylu řízení jsem použila již vytvořené dotazníky, které jsem osobně odnesla na vybrané pobočky. Bylo využito dotazníků uvedených v přílohách č.1 a č.2 předložených příslušným osobám: Dotazník č. 1: Test manažerského stylu (GRID) Test manažerského stylu (GRID) byl předložen třem manažerům ze tří různých poboček - Vodafone, T-mobile, Telefonica O2. Cílem bylo zjistit, jaký manažerský styl vedoucí používají, zda je o tzv. volný průběh, nebo vedoucího spolku zahrádkářů, nebo autoritativního vedoucího, nebo kompromisníka, nebo paternalistu. Dotazník č. 2: Test transakčního a transformačního vedení Test transakčního a transformačního vedení byl předložen jednotlivým manažerům poboček a jejich podřízeným. Vedoucí se měli zamyslet nad tím, jak je vnímají jejich podřízení, a současně jejich podřízení měli testem vyjádřit postoj vůči svým manažerům. Cílem dotazování bylo párově porovnat výsledky vedoucích a jejich podřízených a zjistit, jakých nástrojů vedení je využíváno a jakým způsobem (povzbuzení, charisma, osobní úcta, intelektuální stimulace, slíbená odměna, hrozící postih). Vyhodnocení dotazníků je uvedeno v následujících kapitolách. 1.8 Používané styly řízení z pohledu manažerů a jejich podřízených Ad test č. 1 32

Analýza výsledků testu manažerského stylu (GRID) umožnila konkrétnější pohled na používaný styl vedení manažerů: Tabulka 1: Manažerský styl manažera pobočky Vodafone 1,9 (vedoucí 9,9 (týmový 9+9 9,1 5,5 spolku 1,1 (volný vedoucí) (paternalista) (plantážník) (kompromisník) zahrádkářů) průběh) 28 21 6 8 19 4 Zdroj: vytvořeno autorkou Dominantním stylem manažera pobočky Vodafone je styl týmového vedoucího. Jako jeho záložní styl se projevil styl paternalisty a v těsném závěsu je tzv. styl vedoucího spolku zahrádkářů. Z těchto výsledků se dá soudit, že tento vedoucí při rozhodování respektuje zájmy lidí, což uvádí výsledek vedoucí s orientací na lidi. Záložním stylem je paternalista, takže v případě, že např. hoří termín, vedoucí dokáže vyvinout výrazný tlak na podřízené se snahou respektovat do určité míry jejich postoje vůči úkolu, ale ne natolik, aby ohrozil splnění úkolu. Tabulka 2: Manažerský styl manažera pobočky T-mobile 1,9 (vedoucí 9,9 (týmový 9+9 9,1 5,5 spolku 1,1 (volný vedoucí) (paternalista) (plantážník) (kompromisník) zahrádkářů) průběh) 25 30 20 12 6 6 Zdroj: vytvořeno autorkou Dominantním stylem tohoto vedoucího je paternalista, záložním je týmový vedoucí třetím dílčím stylem je autorita. Z tohoto výsledku leze soudit, že vedoucí má snahu skloubit tvorbu pohodové atmosféry a zájmy lidí s plněním úkolů. Manažer mezi zájmy a plnění cílů staví ostré hranice, které není radno překračovat. Pokud podřízení svými zájmy ohrožují splnění vytyčených cílů, mohou očekávat tvrdší odezvu ze strany svého nadřízeného. 33

Tabulka 3: Manažerský styl manažera pobočky Telefonica O2 5,5 9,9 (organizační 1,9 (vedoucí (týmový 9+9 9,1 člověk, spolku 1,1 (volný vedoucí) (paternalista) (autorita/plantážník) kompromisník) zahrádkářů) průběh) 10 25 31 20 2 2 Zdroj: vytvořeno autorkou Tento vedoucí se při rozhodování spoléhá především na svou formální autoritu. Je silně orientovaný na úkol a při jeho plnění nepřipouští s podřízenými žádnou diskuzi. Zájmy lidí a pohodová atmosféra pro něj zpravidla nejsou prioritou. Dále je patrno, že díky jeho záložnímu stylu paternalista je ochoten občas přistoupit na určité zájmy lidí, ale jen té míry, která neohrozí plynulý chod pracovního procesu a plnění úkolů. Ad test č. 2 Graf 1: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky Vodafone Charisma Povzbuzení Osobní úcta Intelektuální stimulace Slíbená odměna Hrozící postih Vedoucí Podřízení 0 5 10 15 20 25 30 35 Zdroj: Zpracováno autorkou Z výsledků je patrno, že vedoucího prodejny Vodafone můžeme považovat za transformačního vůdce, který je pro své podřízené vzorem. Snaží se jít příkladem a využívá své charisma, které vnímají i jeho podřízení, získává si u nich uznání a důvěru. Největší důraz klade na povzbuzení svých podřízených a ujištění, že jejich schopnosti jsou dostačující pro 34

splnění stanovených cílů. Snaží se být inspirativním vedoucím, který má pro své schopnosti úctu podřízených. Graf 2: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky T-mobile Charisma Povzbuzení Osobní úcta Intelektuální stimulace Slíbená odměna Vedoucí Podřízení Hrozící postih 0 5 10 15 20 25 30 35 Zdroj: Zpracováno autorkou Vedoucí prodejny T-Mobile balancuje na hranici transformačního a transakčního vedení. Podřízení z jeho strany poměrně silně cítí povzbuzení, ale za charismatického vedoucího jej spíše nepovažují. Druhým výrazným nástrojem je slíbená odměna a podřízení toto potvrdili. Zdá se, že vedoucí nemá přesně vyhraněný styl vedení. Uplatňuje systém odměny a trestu, ale podřízení silněji zaznamenávají hrozbu postihu při neplnění zadaných úkolů. Dá se vysledovat, že vedoucí se snaží být povzbudivým vedoucím, který dává najevo za co je podřízený oceněn a za co může ho čekat postih, pokud nerespektuje jeho rozhodnutí. Graf 3: Míra využití nástrojů vedení manažera pobočky Telefónica O2 35

Charisma Povzbuzení Osobní úcta Intelektuální stimulace Slíbená odměna Hrozící postih Vedoucí Podřízení 0 5 10 15 20 25 30 Zdroj: Zpracováno autorkou Vedoucího prodejny O2 lze jednoznačně považovat za transakčního manažera. Jeho hlavním nástrojem vedení je hrozba postihem. Sám se ovšem považuje i za charismatického vedoucího, který se snaží intelektuálně stimulovat své podřízené. Podřízení ho takto ovšem nehodnotí, je jasně patrno, že nejvíce vnímají hrozbu postihu. Vedoucí se oproti postihu snaží uplatňovat i možnost odměny za odvedenou práci, ale v dosti menší míře než zmiňovaný postih. 36