I. Základní informace o projektu

Transkript

1 I. Základní informace o projektu Název projektu: ONE TEAM projekt na integraci a snížení fluktuace agenturních zaměstnanců Firma: Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech s.r.o. (TPCA) Průmyslová zóna Kolín-Ovčáry Kolín Kategorie: Společnost nad 500 zaměstnanců Autoři projektu: Matěj Matolín, Manažer náboru a odměňování (cz.linkedin.com/in/matejmatolin/) Lenka Herdová, Senior specialista náboru II. Popis projektu Výchozí situace Společnost TPCA v roce 2014 zahájí výrobu nového modelu a proto je třeba zvýšit výrobní kapacitu a přijmout cca 1500 operátorů do výroby. Noví zaměstnanci jsou nabíráni přes pracovní agentury z důvodů: - Outsourcing náborového procesu - Možnost nabírat i mimo kolínský region díky agenturní síti poboček - Větší flexibilita Popis problému Zkušenost z minulosti ukazovala, že fluktuace agenturních zaměstnanců je výrazně vyšší 1 než zaměstnanců kmenových a je zde riziko značných finančních ztrát, v nejhorším případě i nesplnění náborového plánu a ohrožení rozjezdu výroby nového modelu. Po začátku náboru v létě 2013 fluktuace vyskočila na 23% měsíčně a potvrdila tak existující obavy. Analýza Proběhlo důkladné šetření, uskutečnily se rozhovory s mistry i s agenturními zaměstnanci a byly identifikovány následující okruhy problémů: 1) Náročnost práce na lince zaměstnanci si před nástupem nedovedli představit, jak je práce na lince náročná (viz. graf, vysoká odchodovost v prvních týdnech po nástupu) 2) Odměna noví zaměstnanci se neorientují v systému odměňování a mohou mít pocit, že nedostávají slíbenou odměnu. Odchodovost podle seniority 15% 10% 5% 0% Měsíční fluktuace agenturních zaměstnanců v roce 2008 byla 38%, fluktuace kmenových zaměstnanců pouze 2%

2 3) Vnímání agenturních zaměstnanců agenturní zaměstnanci cítí bariéru, vyčlenění a nepřipadají si jako plnohodnotní členové týmu. 4) Jistota zaměstnání agenturní zaměstnanci vnímají nejistotu vyplývající z povahy agenturního zaměstnání, a pokud se jim naskytne stále zaměstnání, tak odcházejí. 5) Péče o zaměstnance je třeba poskytnout novým zaměstnancům odpovídající podporu 6) Problematika bydlení - nadpoloviční většina nových zaměstnanců pochází mimo kolínský region a proto musí využívat ubytovny. Jejich kvalita není příliš vysoká a je zdrojem stížností. Během analýzy se ukázalo, že aktivity v oblasti podpory agenturních zaměstnanců jsou rozdrobené, nejdou jedním směrem. Proto bylo třeba v první řadě nastartovat spolupráci na ose: HR agentury agenturní koordinátoři mistři výrobní management. V oblasti komunikace byly nastaveny společné meetingy, reporting top managementu a KPI. Pro zlepšení komunikace mezi agenturami, agenturními koordinátory a týmem HR byla vytvořena skupina na sociální síti, kde je možné rychle sdílet dokumenty, manuály, best practices, žádat o radu HR apod. Týdně se sleduje odchodovost agenturních zaměstnanců nejen za celou firmu, ale i po jednotlivých provozech a linkách. Cíle pro fluktuaci se promítly do osobních cílů všech zainteresovaných, tj. HR i výrobní management. Aby se problematice dodalo na důrazu, fluktuace se nesleduje jenom jako procento, ale i jako finanční ztráta 2. Ukázka týdenního reportu, ztráta za uplynulý týden z důvodu fluktuace je 626 tisíc Kč. Sledují se také důvody odchodů po provozech a tržní podíl agentur, který je přímo závislý na fluktuaci jejich zaměstnanců Řešení 1) Problém: Nováčci si neuměli představit náročnost práce na lince a krátce po nástupu odcházeli Řešení: Personální marketing je nastaven tak, aby hlavním sdělením bylo, že práce v TPCA je náročná. Vznikl například film, který prostřednictvím reálných zaměstnanců v TPCA popisuje práci lince a její možná úskalí. Film je pouštěn všem uchazečům o zaměstnání. Do výběrového řízení byly zařazeny zátěžové 2 Odpovídá nákladům na zaškolení, které je v TPCA cca 1 měsíc.

3 fyzické testy, které simulují práci na lince: tj. fyzická zátěž, zručnost, dodržování standardů a monotónní práce. Tento test umožňuje odfiltrovat kandidáty, kteří by práci na lince nezvládli nebo by ji dělat nechtěli. Uspořádali jsme také společný workshop mistrů a konzultantů personálních agentur s cílem upřesnit požadavky na zaměstnance, pochopit náročnost práce na lince nebo jak včas identifikovat problematické kandidáty. 2) Problém: Noví zaměstnanci se neorientují v systému odměňování a mohou mít pocit, že nedostávají slíbenou odměnu Řešení: Byl sladěn systém odměňování kmenových a agenturních zaměstnanců, tj, přechod z hodinové na měsíční mzdu (pracovní fond zůstává stejný, tj. nedochází ke zvýšení nákladů). Dále byla vytvořena mapa odměňování, která ukazuje, jak s délkou zaměstnání nabíhají další složky odměny jako prémie, benefity apod. a zároveň byla sladěna pravidla pro jejich krácení (v případě nepřítomnosti apod.) 3) Problém: Vnímání agenturních zaměstnanců Řešení: Odstranily jsme prakticky všechny viditelné i procesní odlišnosti mezi kmenovými a agenturními zaměstnanci, tak aby se cítili jako členové stejného týmu: sladění disciplinárního řízení i procesu hodnocení, odstranění odlišností v pracovním oblečení, pozvánky na firemní akce, zahrnutí do programu teambuildingu, zlepšovacího hnutí (kaizen) apod. Vstupní školení bylo prodlouženo z jednoho na dva dny a jeho součástí je osobní představení managementu firmy, prohlídka po továrně, vysvětlení celého výrobního procesu a další prvky, které mají za úkol usnadnit nováčkům orientaci a rychleji zapadnout do nového prostředí. V této oblasti hraje důležitou roli i zapojení mistrů. 4) Problém: Agenturní zaměstnanci vnímají nejistotu vyplývající z povahy agenturního zaměstnání, a pokud se jim naskytne stále zaměstnání, tak odcházejí. Řešení: Bylo třeba ukázat vizi, světlo na konci tunelu, tedy že po určité době je reálná šance na převod do kmenového stavu. Byla zavedena jasná pravidla, kdo může být na základě seniority a pracovních výsledků převeden. Celé firmě je každý měsíc komunikováno, kolik agenturních zaměstnanců dostalo pracovní smlouvu. Při této příležitosti mistři sezvou svůj tým a veřejně pogratulují novým zaměstnancům a přivítají je na palubě. Na kariérních stránkách firmy jsou success stories příběhy agenturních zaměstnanců, kteří dostali smlouvu od TPCA

4 5) Problém: Péče o zaměstnance Řešení: Bylo třeba změnit postavení agenturních koordinátorů z pouhých administrátorů (vyřizování pracovně právní dokumentace) na skutečné business partnery, kteří budou spolupracovat s mistry a pečovat o agenturní zaměstnance i v oblastech motivace, ergonomie, poradenství apod. Sestavili jsme manuál, který přesně definuje role a očekávání od koordinátorů (i mistrů), na základě nových kompetenčních požadavků jsme nabrali koordinátory, kteří měli praxi s vedením lidí, zavedli jsme měsíční systém hodnocení a pravidelný customer survey, kdy u mistrů i agenturních zaměstnanců ověřujeme spokojenost s koordinátory. Výsledky se pak promítají do osobního hodnocení koordinátorů. 6) Problém: Bydlení Řešení: Bylo třeba urychleně nabídnout alternativu k bydlení na ubytovnách, neboť se ukázalo, že to je významným faktorem nespokojenosti, potažmo i odchodovosti. Vznikla internetová burza bydlení, kam mohou zaměstnanci i veřejnost vkládat nabídky pronájmů a spolubydlení. Rozjezd burzy byl podpořen komunikační kampaní dovnitř firmy i do regionu. Náklady na provoz hradí TPCA a tudíž je inzerce zcela zdarma. Dále byla zavedena adaptační půjčka, která umožňuje novým zaměstnancům vzít si půjčku na pokrytí nejnutnějších nákladů spojených s bydlením, jako například složení kauce. Benefitový systém (Zkonto) byl přizpůsoben, aby bylo možné jej využít na náklady související s bydlením Vyhodnocení Celkem bylo přijato více než 40 různých opatření, která prokazatelně změnila negativní trend v odchodovosti zaměstnanců. Vývoj měsíční fluktuace 30% Plnění náborového plánu % Projekt "One Team" % 200 0% Začátek náboru Mar Apr May June July Aug Sep Oct Nov Dec Jan 0 w41 w43 w45 w47 w49 w51 w1 w3 w5 w7 w9 Oct Nov Dec Jan Feb

5 V roce 2013 proběhl průzkum spokojenosti zaměstnanců, kterého se účastnili i agenturní zaměstnanci. Z hlediska angažovanosti ( engagement ) je příjemným překvapením, že jsou druhou nejspokojenější skupinou. Největší spokojenost je právě v těch oblastech, na které se projekt One Team zaměřil (viz Top 4 otázky). Nicméně vidíme, že stále musíme pracovat na překonávání psychologické bariéry vyplývající ze samotné povahy agenturního zaměstnávání. "Engagement" po skupinách 0% 20% 40% 60% 80% Management Dělníci - agenturní Dělníci - kmenoví THP Top 4 otázky Před přidělením na linku jsem obdržel všechny potřebné informace 84% Ve svém koordinátorovi mám oporu a mohu se na něj kdykoliv obrátit 86% Můj nadřízený se mnou jedná s respektem 80% Když se naskytne příležitost, mluvím o své práci v TPCA dobře 66% Nejhorší výsledek Cítím, že jsem ceněným členem firmy 31% Finanční přínos je možné vyčíslit jako potencionální ztráty, které by vznikaly při původní fluktuaci 23% a skutečné ztráty při současné snížené fluktuaci 9%. Graf vpravo ukazuje ve sloupcích odchodovost a v čárovém grafu kumulativní náklady. Rozdíl, a tedy úspora, kterou projekt přinesl, je 17 milionů CZK 4. Všechna opatření byla provedena s žádnými nebo jen minimálními náklady. Skutečné vs teoretické náklady fluktuace Skutečná měsíční fluktuace Fluktuace 23% Kumulativní náklady skutečné fluktuace Kumulativní náklady fluktuace 23% May June July Aug Sep Oct Nov Dec Jan 40,M CZK 30,M CZK 20,M CZK 10,M CZK,M CZK Závěr Strenghts Zavedení kreativních opatření vedoucích ke snížení fluktuace a úspoře nákladů. Nastartování společné spolupráce HR, mistrů, agentur a agenturních koordinátorů v duchu One Team. Zvýšení motivace agenturních zaměstnanců. Opportunities Představení nových aut veřejnosti=zvýšení zájmu o TPCA, potažmo zaměstnání Rychlé převádění agenturních zaměstnanců do kmenového stavu = větší stabilita Zefektivnění náborového procesu pomocí metod prediktivní analýzy Weaknesses Současná míra fluktuace (9%) je oproti benchmarku stále vysoká Nedostatek pracovní síly v kolínském regionu Objektivně vysoká fyzická náročnost práce Stoupající poměr agenturních zaměstnanců (až 50%)=nestabilita Threats Rizika, která by mohla ohrozit pozitivní trend: Rozjezd sezonních prací Nabíráme stále více mimo náš region, tj. méně stabilní skupinu zaměstnanců Náběh firmy na plnou výrobní kapacitu = zvýšená zátěž Změna výrobního kalendáře v souvislosti s přechodem na 3 směny 4 Snížení fluktuace mohly ovlivnit i další faktory, například útlum sezonních prací, zvýšení nezaměstnanosti apod. a proto nelze jednoznačně tvrdit, že celých 17 milionů je pouze zásluha projektu One Team.