KULTURA BEZPEČNOSTI A KLIMA BEZPEČNOSTI PŘÍRUČKA PRO INSPEKTORY JE

Transkript

1

2 KULTURA BEZPEČNOSTI A KLIMA BEZPEČNOSTI PŘÍRUČKA PRO INSPEKTORY JE Praha 2008

3 Tento materiál je výstupem projektu 1H-PK/21: Metody a nástroje hodnocení a zvyšování spolehlivosti lidského činitele v provozu JE, který byl řešen v rámci programu POKROK vyhlášeného Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. Zpracovali: Kolektiv autorů Recenzenti: Ing. Aleš John, Ing. Mgr. Karel Matějka, MTh. Vzor citace: Kultura bezpečnosti a klima bezpečnosti : příručka pro inspektory JE. 1. vyd. Praha : Výzkumný ústav bezpečnosti práce, s. ISBN Anotace: Kultura jakéhokoli podniku by měla být soustředěna na bezpečnost. Pro organizace s jaderným zařízením by však kultura bezpečnosti měla být dominantním aspektem kultury organizace. Bohužel mnoho lidí, kteří pracují v oblasti bezpečnosti, neví, co kultura bezpečnosti obnáší a jak ji posuzovat. Příručka podává základní informaci o tom, co je kultura a klima bezpečnosti a jak je můžeme ovlivňovat. Klíčová slova: podniková kultura, kultura bezpečnosti práce, podnikové klima, bezpečnost Annotation: Safety culture and safety climate the culture in each enterprise should be focused on the safety. Safety culture should be the dominant aspect for the enterprises with nuclear equipment. Unfortunately, many people working in the safety sphere do not know what the amount of safety culture is and how to evaluate it. This manual provides essential information of the definition of safety culture and safety climate and shows the ways of their affection. Keywords: corporate culture, safety culture, corporate atmosphere, safety Výzkumný ústav bezpečnosti práce, v.v.i., 2008 ISBN Pořizování dotisků a kopií publikace nebo jejich částí je dovoleno jen se souhlasem VÚBP, v.v.i. 2

4 OBSAH 1. ÚVOD CO JE KULTURA BEZPEČNOSTI A KDE SE VZALA? ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY KULTURY BEZPEČNOSTI ZÁKLADNÍ ZNAKY DOBRÉ KULTURY BEZPEČNOSTI INDIKÁTORY KULTURY BEZPEČNOSTI ARTEFAKTY UZNÁVANÉ HODNOTY ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY STADIA ROZVOJE KULTURY BEZPEČNOSTI SYMPTOMY SLÁBNOUCÍ KULTURY BEZPEČNOSTI PROČ JE KULTURA BEZPEČNOSTI DŮLEŽITÁ? POSOUZENÍ KULTURY BEZPEČNOSTI ZMĚNA KULTURY BEZPEČNOST A JEJÍ KLÍČOVÉ ATRIBUTY KLIMA BEZPEČNOSTI A JEHO VZTAH KE KULTUŘE BEZPEČNOSTI ZÁVĚR LITERATURA

5 Úvod Kultura jakéhokoli podniku by měla být soustředěna na bezpečnost. Pro organizace s jaderným zařízením by však kultura bezpečnosti měla být dominantním aspektem kultury organizace. Bohužel mnoho lidí, kteří pracují v oblasti bezpečnosti, neví, co kultura bezpečnosti obnáší a jak ji posuzovat. 1. Co je kultura bezpečnosti a kde se vzala? Problematika vytvoření koncepce kultury bezpečnosti nabyla na významu po havárii v Černobylu v roce Byla definována jako soubor takových postojů a charakteristik organizace a jednotlivců, který zajišťuje, že bezpečnosti JE je věnována nejvyšší priorita daná jejím významem. Od té doby se pojem kultura bezpečnosti začal stále častěji používat v literatuře v souvislosti s bezpečností JE. Na definici pojmu kultury bezpečnosti neexistuje jednotný názor. Dobrou bezpečnostní kulturu je totiž těžké definovat. Z velké části je to způsobeno tím, že kultura každé organizace je svým způsobem jedinečná. Na kulturu může mít vliv národ nebo region, technologie a nástroje, které používá a příslušná historie úspěchů a selhání. Bezpečnostní kultura organizace může být ovlivněna trhem a regulačním prostředím, ve kterém působí, mohou na ní mít vliv vize, hodnoty, názory a postoje k bezpečnosti v rámci dané organizace (především jejích vedoucích představitelů). Díky všem těmto vlivům se obtížně definuje, jak má v daném prostředí dobrá bezpečnostní kultura vypadat. Přes všechny rozdíly však mají dobré bezpečnostní kultury některé věci společné a to jsou zaměstnanci s určitými vzory postojů k bezpečnosti práce. Kultura bezpečnosti bývá definovaná jako celek osvojených vzorů sociálního chování, umění, přesvědčení, myšlení dané komunity nebo populace. Je produktem individuálních a skupinových hodnot, postojů a pravomocí a modelů chování, které určují závazek, styl a zběhlost organizace v plnění jejích programů pro zdraví a bezpečnost. Kultura ovlivňuje všechny aspekty činnosti organizace: poslání, strategii, používané prostředky, systémy měření, normy, systém odměňování, názor na povahu lidí i čas. Vše se v kultuře odráží. Je obtížné pochopit kulturu jako celek, ale je možné studovat jednotlivé normy a porozumět jim. Společenská norma je definována jako nevyřčené pravidlo chování, které pokud se nedodržuje vede k sankcím. Příkladem pozitivní bezpečnostní normy může být podporování ohlašování bezpečnostních problémů zaměstnanci. Negativním příkladem bezpečnostní normy např. je, když se jednotlivci přestanou obracet na odborníky na bezpečnost, protože je přestanou za odborníky považovat. Kultura bezpečnosti je jednou z nejvýznamnějších oblastí firemní kultury, protože existuje spojení mezi jednotlivými charakteristikami kultury bezpečnosti, uznávanými hodnotami a základními předpoklady této kultury. Zcela jednoznačně hraje klíčovou roli v celkové úrovni bezpečnosti podniku. Úroveň firemní kultury se totiž odráží v kultuře bezpečnosti. Může být chápána jako podmnožina celkové kultury organizace, popsaná jako sdílené hodnoty nebo smýšlení, kterými je charakterizované bezpečí v organizacích. Představuje setrvávající hodnotu a prioritu kladenou na pracovníky a na bezpečnost veřejnosti kýmkoli v každé skupině a na každé úrovni podniku. Týká se míry, v níž jednotlivci a skupiny osob cítí svou osobní odpovědnost za bezpečnost, jednají tak, aby zachovávali, zvyšovali a sdělovali starost o bezpečnost, snaží se aktivně učit přizpůsobovat se a modifikovat (jak individuálně, tak podnikově) chování založené na poučení z chyb a být odměňováni způsoby, které jsou v souladu s těmito hodnotami. To, co je v určité firmě z hlediska bezpečnosti práce přijatelné, je nutné definovat a uplatňovat, má-li vzniknout firemní kultura, která si bezpečnosti váží. V ideálním případě by zaměstnanci měli znát všechna rizika spojená s jejich prací, měli by vědět, co je pro bezpečnost nezbytné a také přijmout vlastní odpovědnost. K tomu 4

6 napomůže formulace norem, pomocí kterých budou zaměstnanci vědět o všech rizicích na svém pracovišti nebo budou po rizicích trvale vyhlížet. 2. Základní charakteristiky kultury bezpečnosti 2.1 povědomí důležitosti bezpečnosti u každého jednotlivce 2.2 znalosti a kompetence získané výcvikem, školením a sebevzděláváním 2.3 angažovanost za nejvyšší prioritu bezpečnosti jak vrcholového vedení, tak každého pracovníka 2.4 motivace prostřednictvím vůdcovství, řízení pomocí cílů, systému odměn a postihů a prostřednictvím osobně přijímaných a vytvářených postojů 2.5 dohled (supervize), včetně auditů a revizí s pohotovou reakcí na kritické postoje jednotlivců 2.6 zodpovědnost nejen na základě formálního pověření, sestaveného popisu povinností a jejich pochopení jednotlivcem, ale i uvědomění pracovníka Na základě výsledků výzkumu, zkušeností a mezinárodní spolupráce expertů na bezpečnost byl vytvořen tříúrovňový model kultury bezpečnosti obsahující: I. úroveň základních předpokladů: Základní předpoklady jsou první, nejhlubší a tedy nejméně viditelnou úrovní kultury bezpečnosti. Jedná se o jakékoli zafixované představy o fungování reality, jež jsou jak společností tak jednotlivci považovány za nezpochybnitelné či úplně samozřejmé a pravdivé. U člověka fungují zcela automaticky a nevědomě, a proto je také obtížné je identifikovat. Příkladem takového předpokladu je například tvrzení, že dané organizaci (osobě) lze věřit. Jsou východiskem myšlení a jednání lidí v organizaci. Zdrojem jejich vzniku je opakovaná zkušenost, či spíše funkčnost určitého způsobu řešení daného problému. Tento převzatý způsob jednání přijmou zaměstnanci za svůj a poté jej předávají i nově příchozím. Změna této úrovně podnikové kultury, zejména ve skupině, je velmi problematická. II. úroveň uznávaných hodnot: Uznávané hodnoty jsou často uváděné ve formálních dokumentech, jako jsou strategické plány, které mohou obsahovat prohlášení o poslání organizace a její vize. Jedná se o obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům, akcionářům. Tato úroveň podnikové kultury je méně zřetelná a viditelná. Hodnoty a normy společnosti se totiž při první návštěvě obtížně poznávají, je třeba je dlouhodobě zkoumat. Bohužel, většina zaměstnavatelů se nezabývá podnikovou kulturou, natož aby je zajímaly hodnoty, které zastávají jejich zaměstnanci. A přitom jsou hodnoty jádrem firemní kultury (pochopitelně jen tehdy jsou-li skutečně sdíleny členy organizace). Chápeme je jako uznávané, chtěné a zavazující představy či ideje, které ovlivňují chování člověka. V podstatě rozlišujeme dvě kategorie hodnot instrumentální a morální. Instrumentální hodnoty vedou k naplnění potřeby satisfakce (plat, materiální podmínky, realizace nápadu), morální hodnoty se projeví v pocitu hrdosti nebo ponížení (pomoc lidem, záchrana přírody). Sladění hodnot jednotlivců a firmy je klíčovým, ale také nejobtížnějším momentem budování strategicky potřebné kultury firmy. Normy chování jsou nepsaná pravidla pro chování v určitých situacích, které byly přijaty skupinou jako celkem. Ovlivňují způsob pracovní činnosti, 5

7 komunikaci, styl oblékání. Jejich dodržování nebo porušování může být odměňováno či trestáno. III. úroveň artefaktů: Artefakty jsou vrchní, pro vnějšího pozorovatele nejviditelnější úrovní. Jsou označovány jako vnější projevy kultury a mohou být děleny na artefakty materiální a nemateriální povahy. Patří sem např. kodex oblékání, architektura budov, úroveň formalit ve vztahu s autoritami, pracovní doba, schůze (jak často, jak jsou dlouhé, kdy se konají), jak se provádějí rozhodnutí, komunikace, rituály a ceremonie, řešení konfliktů, zvyky, logo, apod. Rozhodujícím nástrojem zprostředkování organizačních hodnot a norem je jazyk. Prostřednictvím vyprávění historek a příběhů z minulosti organizace, se propojuje její historie a současnost a zároveň jsou v nich vyzvedávány pozitivní kvality. Artefakty jsou velmi snadno ovlivnitelné. Bohužel většina firem končí svou uniformitou právě na této úrovni. 3. Základní znaky dobré kultury bezpečnosti Dobrá kultura bezpečnosti JE je odrazem hodnot, které jsou sdílené na všech úrovních organizace a které jsou založeny na přesvědčení, že bezpečnost je důležitá a každý v organizaci je za ni odpovědný. Bezpečná kultura může být jen tam, kde se nepodceňuje role, jakou sehrávají mezilidské vztahy a komunikace na pracovišti. Předpokládá to však nezbytnou změnu myšlení a přístupu ze strany vedoucích, to znamená nevidět věci pouze z hlediska vlastního postavení v hierarchii, ale respektovat především potřeby celku. Kvalita pracovního klimatu má značný význam pro bezpečnost práce i v tom, jaký je postoj a vztah k dodržování předpisů. Jejich odmítání či podceňování může být příčinou selhání a nezvládnutí situace, což může vést ke vzniku mimořádných událostí, průmyslových havárií nebo pracovních úrazů. Správná kultura bezpečnosti je taková, která neohrožuje nikoho uvnitř ani vně firmy. Je výsledkem pozitivních postojů k pracovišti a musí se týkat všech - od předsedy představenstva až po nováčka na nejnižším postu. Důležitý je i důraz na vzájemnou, významnou a měřitelnou bezpečnost a ochranu zdraví, na politiku a jednání, které slouží spíše jako vzor a nikoli nařízení. Rovněž ji charakterizuje osobní zdokonalování (vzdělávání) na všech úrovních organizace a také schopnost nést za své chování zodpovědnost. Základem je tedy péče o celkovou pozitivní atmosféru, nepoškozující pracovní prostředí, bezpečné pracovní postupy, harmonické a přátelské vztahy mezi lidmi, dobré zdraví zaměstnanců, jejich bezpečnost a profesní rozvoj, stejně jako péče o zdravé životní prostředí a neškodlivé působení na celkovou ekologii krajiny. Většina těchto faktorů je současně prevencí stresu a násilí na pracovišti, proto je účelné spojit úsilí o bezpečnost práce se snahami o vytváření pozitivní kultury podniku, právě s prevencí pracovně podmíněného stresu, tělesné zátěže v práci, apod. Organizace s pozitivní kulturou bezpečnosti jsou charakterizovány komunikací, založenou na vzájemné důvěře, sdíleném vnímáním důležitosti bezpečnosti a důvěrou v účinnost preventivních opatření. A především bezpečnost průběžně vyhodnocují. Používají v praxi mechanismy, pomocí kterých sbírají informace o bezpečnosti, vyhodnocují bezpečnost práce a organizují setkání pracovníků, aby se zjistilo, jak je možné pracovat bezpečněji. Tyto mechanismy používají nejen pro vyřešení bezprostředních problémů týkajících se bezpečnosti práce, ale také pro zjištění, jak lépe takové problémy identifikovat a řešit na každodenní bázi. Organizace, která má jakýkoli vliv na bezpečnost JE musí veřejně a srozumitelně vyhlásit svou zodpovědnost formou vlastní strategie bezpečnosti. Toto vyhlášení představuje návod pro bezpečné chování zaměstnanců a je východiskem deklarování bezpečnostních cílů organizace a závazků vedení v oblasti jaderné bezpečnosti. Zároveň prokazuje angažovanost vrcholového vedení organizace v oblasti bezpečnosti. Formulace strategie 6

8 bezpečnosti musí být jasná a srozumitelná všem zaměstnancům. Musí vyjadřovat rozhodnutí dosahovat vynikající výsledky ve všech činnostech důležitých pro jadernou bezpečnost a vyhlášení, že bezpečnost JE má nejvyšší prioritu nadřazenou požadavkům výroby. Důležitost, přikládaná v organizaci bezpečnosti by měla být zdůrazněna zavedením příslušných opatření pro monitorování dosahování cílů v oblasti bezpečnosti a také sdělováním dosaženého pokroku zaměstnancům. Pokud při práci nastanou problémy s bezpečností, práce se má dočasně zastavit, aby se umožnilo zhodnocení a vyřešení problémů. Pracovníci by neměli improvizovat ani riskovat (aby ušetřili čas, nebo dosáhli splnění daného úkolu), dokud nebude provedena analýza rizik a odstraněno potencionální nebezpečí. Všechny organizace musejí mít jako standardní součást své strategie bezpečnosti pravidelné prověrky svých organizačních postupů/procesů souvisících s bezpečností JE. Mezi takovéto procesy patří např. výcvik personálu a obsazování pracovních míst, zpětná vazba z provozních zkušeností, management změn projektu, kontrola provozních předpisů apod. Cílem takovéto samoregulace je umožnit nový pohled a dovolit kompetentním jednotlivcům, anebo orgánům, které nejsou součástí hierarchické struktury řízení výroby, podávat nezávislá hodnocení bezpečnosti a návrhy nových přístupů a řešení. Součástí programů přípravy pracovníků musí být hodnocení jejich odborné způsobilosti. V přípravě jim musejí být vštěpovány především zásady a pravidla bezpečného chování, která jsou důležitější než technické zručnosti, anebo podrobná znalost provozních předpisů nebo pracovních postupů. K tomu je nutný širší výcvik, kterým se zabezpečí, že pracovníci budou správně chápat důležitost svých povinností, jako i důsledky chyb, kterých se mohou dopustit. Bez tohoto rozšířeného chápání bezpečnosti by se mohlo stát, že personál buď nebude věnovat dostatečnou pozornost vznikajícím bezpečnostním problémům, anebo provede nesprávné zásahy, protože nepochopil možná rizika. K dosažení a udržení vysoké úrovně kultury bezpečnosti a tím i dostatečné bezpečnosti provozu je nezbytné, aby provozy s novými technologiemi zaměstnávaly potřebné množství vysoce kvalifikovaných pracovníků, kteří jsou si plně vědomi technických a administrativních požadavků na bezpečnost provozu. Tito pracovníci musí být vhodně motivování, aby přijali za svůj positivní postoj ke všem bezpečnostním požadavkům. Kladný postoj je jedním ze základních prvků kultury bezpečnosti. K dosažení a udržení vysoké úrovně kompetencí je nutné, aby pracovníci byli podrobováni vzdělávacím a kvalifikačním programům, které musejí procházet neustálou kontrolou a revizemi, aby byla zajištěna jejich aktuálnost a správnost. Přímí vedoucí zajišťují, že jednotliví pracovníci správně chápou zodpovědnosti své, svých nejbližších spolupracovníků i vedení svého útvaru a taktéž i způsob, jakým jsou tyto zodpovědnosti doplňované zodpovědnostmi jiných skupin. Vedoucí pracovníci musejí zajistit, aby všechny práce, které souvisí s jadernou bezpečností, byly prováděny podle přesně stanovených postupů. Za tímto účelem zavedou systémy dozoru, dohledu a kontroly a zajistí jejich fungování. Základem pro stanovování a kontrolu postupů bezpečnosti je vybudování hierarchie dokumentů od strategických pokynů až po podrobné provozní předpisy a pracovní příkazy. Všechny tyto dokumenty musejí být pravidelně a důkladně kontrolovány, prověřovány a přezkoumány v souladu s platným systémem zajištění kvality v dané organizaci. Vedoucí pracovníci musejí zabezpečit, aby jim podléhající personál byl plně kvalifikován a kompetentní plnit své povinnosti. Vedoucí pracovníci musejí povzbuzovat, oceňovat a hledat způsoby viditelné odměny za obzvlášť doporučeníhodné postoje k bezpečnosti. Je velmi důležité, aby systém odměňování zaměstnanců v JE nepodporoval zvyšování výroby na úkor ohrožení bezpečnosti. V chybách zaměstnanců se má vidět především zdroj cenné zkušenosti a zaměstnanci mají být povzbuzováni ke zjišťování, hlášení a napravování nedokonalostí ve své vlastní práci i práci ostatních, aby tak pomohli sobě i druhým vyhnout se případným budoucím problémům. Při 7

9 opakovaném výskytu nedostatků v práci, anebo hrubého zanedbání povinností, musejí vedoucí pracovníci uplatnit svou odpovědnost za disciplinární nápravné opatření, protože v opačném případě by mohla být ohrožena bezpečnost. Musejí to ovšem dělat velmi rozvážně, aby postihy nenapomáhaly k zatajování chyb. Výsledkem je celkově pozitivní postoj k bezpečnosti práce. V konečném důsledku je dobrý provoz závislý na chování jednotlivců, které je ovlivňováno motivací a postoji jak celého personálu, tak i skupiny. Kultura bezpečnosti se týká osobní angažovanosti a zodpovědnosti všech jednotlivců zapojených do jakékoli činnosti souvisící s bezpečností JE. Za klíčový element, který umožňuje zaujímat sebekritické postoje, zabránit pocitu sebeuspokojení, angažovat se za vysokou úroveň bezpečnosti a pěstovat osobní zodpovědnost i samokontrolu v bezpečnostně významných aktivitách, by mělo být považováno všestranné myšlení zaměřené na bezpečnost. Zodpovědnost jednotlivce musí být definována a dokumentována dostatečně podrobně, aby se vyloučily jakékoli nejednoznačnosti. Postoje jednotlivců jsou do značné míry ovlivňovány jejich pracovním prostředím. Klíčem k účinné kultuře bezpečnosti jednotlivců, tj. k jejich bezpečnému chování, jsou organizační postupy a provozní předpisy, které formují pracovní prostředí a podporují pozitivní postoje k bezpečnosti. V podnicích s dobrou kulturou bezpečnosti se zaměstnanci zajímají o informace a nařízení, která mohou zlepšit bezpečnost jejich chování. Mají pozitivní postoje k bezpečnostním nárokům, jsou pozorní vůči nepředvídaným okolnostem, a pokud narazí na neznámé nebezpečí, okamžitě se obrátí pro pomoc na odborníky. Klíčovou roli musí hrát kooperace. Všechny pracovní skupiny se společně účastní definování aspektů bezpečnosti práce i praktického uplatnění. Nesnaží se pouze svalovat vinu jeden na druhého nebo ukládat otázky spojené s bezpečností jiné skupině jako formu trestu, ale při řešení bezpečnostních problémů vzájemně spolupracují. Základní pravidla nastavení kvalitní kultury bezpečnosti shrnuje následující přehled: I. chování manažerů: vrcholoví manažeři podporují bezpečnost tím, že slouží jako model, vzor ostatním, prokazují svůj závazek svým chováním, postojem k bezpečnosti a umisťováním zdrojů, včetně času, stráveného na řešení otázek bezpečnosti a zvláště pak časem, stráveným úsilím zlepšovat bezpečnost, jejich chování v oblasti bezpečnosti musí být zřejmé jejich kolegům i ostatním zaměstnancům. II. III. IV. sebehodnocení: účelem sebehodnocení je podporovat zvýšený výkon v bezpečnosti pomocí přímého zapojení lidí do kritického přezkušování a zlepšování své vlastní práce a pracovních výsledků. Možné nedostatky lze zjistit a často i řešit dostatečně včas, než tyto nedostatky sníží rezervu bezpečného provozu. Silný závazek k procesu sebehodnocení může zaměstnance motivovat ke snaze o trvalé zlepšování bezpečnosti. bezpečnost je vždy možné zlepšit: organizace jsou neustále nespokojené s dosaženou bezpečností a stále se snaží o zlepšení. Tato uznávaná hodnota odráží fakt, že se v organizaci široce uplatňuje sebehodnocení. proaktivní a dlouhodobá perspektiva: plány by měly obsahovat krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle, prokazující, že se organizace aktivně připravuje na budoucnost a také opatření, které tyto změny umožní. V. kvalita dokumentace a postupů: dokumentace by měla být obsažná a snadno pochopitelná. Měla by být jasně stanovená odpovědnost za přípravu a prověřování 8

10 dokumentace. Dokumentace by se měla používat jak pro práci, tak i pro školení. Je důležité, aby dokumentace byla přístupná zaměstnancům a to ve formě, vhodné pro pracovní použití. VI. VII. VII. VIII. IX. shoda s předpisy a postupy: důležitost této charakteristiky pro bezpečnost je zřejmá. Postupy by také měly určovat, co se má dělat v případě neočekávané situace, která nemusí být pokryta stávajícími předpisy, nebo postupy. Porušování předpisů a postupů je jasným znamením slabé kultury bezpečnosti. jasné úlohy, pravomoci a odpovědnosti: z hlediska bezpečnosti je důležité, aby nebyly nejasnosti o úlohách, nebo odpovědnostech v oblasti bezpečnosti. Popisy prací mají jasně tyto role a odpovědnosti definovat. Odpovědnost znamená, že jsou jasně stanovené cíle, pokrok v plnění je pravidelně hodnocen a jsou stanoveny následky za plnění i neplnění. motivace a spokojenost v práci: chování zaměstnanců je silně ovlivňováno jejich motivací a spokojeností v práci. V tomto se odráží vůdcovství a pozornost, věnovaná v organizaci náplni práce. Otázky motivace mohou být složité a může být při zpracování náplní práce vyžadována účast expertů. zapojení všech zaměstnanců: zaměstnanci nebudou mít pocit, že bezpečnost je jejich věcí, pokud nebudou zapojeni do zjišťování a řešení problémů v bezpečnosti. Bezpečnost je oblast v organizaci, kde každý může přispět. Organizace má mít implementován proces pro zapojování zaměstnanců do problematiky bezpečnosti. dobré pracovní podmínky: bezpečnost může být ohrožena, pokud jsou pracovníci pracovně přetíženi. Jejich morálka a pozornost k otázkám bezpečnosti se v tom případě sníží. Je třeba, aby manažeři předvídali dopad neobvyklých situací či restrukturalizace organizace na zaměstnance a tím se vyhnuli možným problémům. Zaměstnanci mají odpovědnost za to, hlásí li při nástupu, že jsou schopni práce. X. měření výkonu v bezpečnosti: je důležité, aby organizace měřila svůj výkon v bezpečnosti a sdělovala výsledky měření a zjištěné trendy všem zaměstnancům. Zvláště důležité je měření činností, určených pro zlepšování bezpečnosti a zde by se organizace neměla spoléhat pouze na statistiku úrazů. Takový přístup je příliš reaktivní. XI. XII. XIII. spolupráce a týmová práce: je důležité, aby pracovníci byli schopni účinně pracovat v týmu, obzvláště tehdy, má-li se má předejít konfliktům, jde-li sestava týmu napříč odbornostmi. Úspěšné týmy by měly být uznávány systémem odměn v organizaci. řešení konfliktů: organizace potřebuje mít odpovídající procesy pro řešení konfliktů, jinak hrozí nebezpečí buď eskalace konfliktu, nebo jeho skrytí a objevení se někde jinde. Snadnost, se kterou pracovníci mohou upozorňovat na problémy ostatní kolegy, je znamením pracovní síly, která má správnou sebedůvěru. Konflikty, spojené s bezpečností jsou obzvláště škodlivé, protože mohou zdegenerovat do vzájemného obviňování se a do vzájemné nedůvěry. vztahy mezi manažery a zaměstnanci: mezi zaměstnanci a manažery by měl být vztah vzájemného respektu a otevřenosti. Obě strany by měly mít důvěru ve schopnost přístupu jeden k druhému a nastolovat možné problémy. Některé organizace mohou být založeny více hierarchicky, než jiné, ale hierarchie by neměla bránit vzájemnému respektu. 9

11 XIV. XV. XVI. XVII. dobré materiální a technické podmínky, údržba budov a pořádek: tam, kde je nepořádek, je pravděpodobně i špatná morálka zaměstnanců a nezájem manažerů. Takováto kombinace je předpisem pro špatnou bezpečnost. vysoká priorita bezpečnosti: mnoho organizací prohlašuje, že bezpečnost je u nich ta nejvyšší priorita. Ale činnost a chování ne vždy tuto uznávanou hodnotu potvrzují. Důvěryhodnost organizace je nižší, pokud skutečnost není v souladu s uznávanou hodnotou. otevřenost a komunikace: dobrá komunikace je v organizaci potřebná, pokud mají pracovníci účinně pracovat. Zaměstnanci si musí důvěřovat ohledně svých znalostí a musí také mít příležitost sdělovat své obavy, ať už jako skupina, nebo jako jednotlivci. Organizace může využívat mnoho komunikačních kanálů, způsobů komunikace, pro komunikaci se zaměstnanci. Pokud se organizace přihlásí k této hodnotě, bude potom trvale podporovat otevřenost mezi svými zaměstnanci. ochota učit se: tato hodnota může být většinou nahlížena jako filozofie organizace, kdy přístup k jakémukoli problému je brán jako příležitost něco se naučit. Je to ochota učit se od druhých, a sdílet svou vlastní zkušenost s ostatními. Organizace neustále přehodnocuje okolní prostředí a přizpůsobuje se změnám tohoto prostředí. Snaha organizace učit se je velmi důležitá pro poučení se z bezpečnostních problémů a pro určení jejich skutečných prvotních příčin. XVIII. zaostření na čas: je třeba vždy udržovat rovnováhu mezi minulostí, přítomností a budoucností. Přehnané soustředění se na jedno období a vyloučení druhých období může způsobit problémy. Měla by být nalezena rovnováha v plánování činností, ale je třeba, aby tato rovnováha byla přítomna i v práci zaměstnanců. Zaostření na čas bude ovlivňováno širšími sociálními a národními kulturami. IXX. XX. názor na chyby: na chyby lze nazírat jako na příležitost k poučení se, nebo jako na příležitost k trestu. Volba je záležitostí širší sociální kultury. Organizace mohou ovlivnit u svých zaměstnanců jejich názor na chyby. Pro bezpečnost je velmi důležité, aby zaměstnanci byli schopni upozornit na chyby v bezpečnosti bez obav z potrestání, protože jinak bude tato znalost chyby potlačena. Některý jiný zaměstnanec může být v budoucnu tou samou chybou postižen. názor na člověka: názor na člověka může mít velký vliv na to, jak se v organizaci s lidmi zachází. Jestliže jsou lidé považování za nedisciplinované a zajímající se jen o sebe, potom budou neustále podrobováni kontrolám. Jejich činnost bude pod přísným dohledem. Na druhé straně, jestliže lidé usilují o uplatnění svých schopností pomocí svého rozvoje a svou důvěryhodností, potom mohou být řízeni mnohem flexibilnějším způsobem, který jim poskytuje větší pravomoci brát na sebe odpovědnost. Oba způsoby nazírání na člověka mohou mít svou úlohu při zlepšování bezpečnosti, ale převládá názor, že ten druhý uvedený přístup bude v delší perspektivě mít větší přínosy. 10

12 4. Indikátory kultury bezpečnosti Kultura bezpečnosti je složitý pojem, neexistují tedy ani žádné jednoduché indikátory, kterými by se dala zachytit složitost tohoto konceptu a měřit její stav. Proto je důležité si uvědomit, že pro popsání stavu kultury bezpečnosti v organizaci je zapotřebí celé portfolio indikátorů. 5.1 Artefakty Procento nápravných akcí, nedokončených v daném časovém plánu (míra správné alokace zdrojů, závazku vrcholového managementu k bezpečnosti). Skóre auditu bezpečnosti (míra výkonu bezpečnosti, sebehodnocení). Skóre postojů k bezpečnosti (míra zapojení zaměstnanců, motivace a spokojenost v práci). Procento úkolů, u kterých je hodnocení rizik součástí plánování před zahájením práce (míra systematického přístupu k bezpečnosti). 5.2 Uznávané hodnoty Četnost pochůzek vrcholového managementu po pracovištích (prokazuje, že bezpečnost má vysokou prioritu). Počet inspekcí bezpečnosti (prokazuje, že bezpečnost má vysokou prioritu). Procento manažerů, školených v analýze prvotních příčin (root cause analysis) (míra učení se organizace). 5.3 Základní předpoklady Četnost hlášení skoronehod (názor na chyby). Počet týmů pro zlepšování bezpečnosti (názor lidí). Procento zaměstnanců, kteří mají základní vědomosti o konceptu kultury bezpečnosti a o jeho důležitosti (správně uspořádaný podnik je z podstaty bezpečný). Indikátory na měření stavu kultury bezpečnosti mají své potenciální výhody a nevýhody použití. Zde jsou některé z nich: Výhody: Použití indikátorů umožňuje sledování trendů. Manažeři věnují větší pozornost tomu, co se měří a použití indikátorů kultury bezpečnosti zvýší jejich zájem tento koncept. Kultura bezpečnosti je důležitý aspekt života organizace a tudíž by se s ním mělo nakládat jako s ostatními důležitými aspekty a stejně tak i měřit. 11

13 Nevýhody: Kultura bezpečnosti je složitá a žádné zřejmé a uspokojivé míry neexistují, tudíž jakýkoli pokus o měření musí být nutně nepřímý. Některé prvky kultury bezpečnosti, jako jsou základní předpoklady, mohou být zastávány nevědomky a mohou tak představovat velkou obtíž při měření. Pokud manažeři mají omezené chápání konceptu kultury bezpečnosti a času, který je zapotřebí, aby se změny v kultuře bezpečnosti projevily, mohou mít pocit, že mají malý vliv na trendy indikátorů kultury bezpečnosti. 5. Stadia rozvoje kultury bezpečnosti V osmdesátých letech a dříve, byl za dominantní vliv na bezpečnost považován strukturální vliv s důrazem na postupy, praxi a organizaci. Tento názor se postupně měnil koncem osmdesátých let následkem havárie v Černobylu a také vlivem zvyšujícího se zájmu podnikatelského světa na rozvoji silné organizační kultury. Definice kultury bezpečnosti uznávala jak vliv postojů, tak také vliv struktury a vztahovala kulturu bezpečnosti k osobním postojům, myšlenkovým návykům a ke stylu organizace. Došlo se k poznání, že ačkoli jsou postoje nehmotné, obecně neuchopitelné, vedou ke hmatatelným následkům. Koncem devadesátých let si lidé více uvědomili složitost kultury a její mnohoúrovňový charakter. 1. stádium: Bezpečnost je založena na pravidlech a předpisech V tomto stadiu organizace vidí bezpečnost jako externí požadavek a ne jako aspekt chování, který ji dopomůže k úspěchu. Bezpečnost považuje za technický problém, který se dá řešit shodou s předpisy a pravidly. Charakteristiky organizace ve stadiu 1: Problémy se nepředvídají a organizace reaguje až na vzniklé problémy. Komunikace mezi odděleními organizace a mezi jednotlivými funkcemi je nedostatečná. Spolupráce a sdílené rozhodování je omezené. Lidé, kteří dělají chyby jsou obviňováni z neschopnosti dodržet požadavky předpisů. Úloha managementu je viděna jako úloha prosazovat předpisy. Uvnitř i vně organizace se málo naslouchá, nebo se učí, což obecně vede k defenzivnímu postoji při setkání se s kritikou. Lidé jsou nazíráni jako prvky, součásti systému mechanistické vidění. V organizaci je nepřátelský vztah mezi managementem a zaměstnanci. Lidé jsou odměňováni za poslušnost a výsledky, bez ohledu na dlouhodobé následky. 2. stádium: Bezpečnost je považována za významný cíl organizace. Organizace v tomto stadiu považuje bezpečnost za důležitý cíl, a to i bez externích požadavků. Management se soustřeďuje hlavně na technická a procesní řešení. Bezpečnost je brána jako soustava cílů a úkolů, s odpovědností za splnění daných úkolů. Organizace v tomto stadiu často zjišťuje, že po jisté době, kdy se trendy bezpečnosti zlepšily, je dosaženo stavu, kdy už další zlepšení nenastává. 12

14 Charakteristiky organizace ve stadiu 2: Dochází k narůstajícímu povědomí o vlivu kultury na pracovišti, ačkoli se nechápe, proč zvýšená kontrola a školení neskýtají očekávané zlepšení bezpečnosti. Management podporuje komunikaci mezi odděleními a funkcemi organizace. Reakce managementu na chyby spočívá v zavádění dalších kontrol a procedur a zajištění dalšího přeškolování. Úloha managementu je v zajišťování plnění úkolů a stanovení jasných pracovních úkolů zaměstnancům. Organizace je ochotna se učit ze zkušeností externích skupin, zvláště pak jde-li o novou techniku a nejlepší praxi. Vztahy mezi managementem a zaměstnanci jsou nepřátelské, třebaže lze nalézt řadu možností pro diskusi o společných cílech. Lidé jsou odměňováni za překročení úkolů, bez ohledu na dlouhodobé následky Interakce mezi lidmi a technologií se bere v úvahu, ale spíše z hlediska zvyšování účinnosti technologie. V organizaci je více týmové práce. Přístup organizace k problémům zůstává reaktivní, třebaže v plánování lze nalézt více předvídání možných problémů. 3. stádium: Bezpečnost lze vždy zlepšit. Organizace v tomto stadiu přijala za svou myšlenku trvalého zlepšování a aplikovala tento koncept na bezpečnost. V organizaci se klade silný důraz na komunikaci, školení, styl managementu a zvyšování účinnosti a efektivity. Lidé v organizaci chápou dopad problematiky kultury na bezpečnost. Charakteristiky organizace ve stadiu 3: Problémy se předvídají a řeší se dřív, než nastanou. Spolupráce mezi odděleními a funkcemi v organizaci je dobrá. Nenastává konflikt mezi plněním výrobních úkolů a bezpečností. Téměř všechny chyby jsou nazírány z hlediska variability procesů s důrazem spíše na pochopení toho, co se stalo, než na hledání viníka a jeho obvinění. Úloha managementu je viděna jako vedení lidí (coaching) ke zlepšování bezpečnosti. V organizaci je oceňováno učení se od jiných lidí, jak zevnitř organizace, tak i z vně organizace. Lidé jsou respektováni a oceňováni za svůj příspěvek. Management a zaměstnanci se vzájemně podporují. Lidé si jsou vědomi dopadů problematiky kultury a tyto dopady jsou brány v úvahu při rozhodování. Lidé jsou odměňování za zlepšování postupů, stejně jako za výsledky. Lidé jsou považováni za důležitou součást systému organizace a je věnována pozornost uspokojování jejich potřeb, nejen dosahování technické efektivity. 13

15 Nelze odhadnout časovou škálu pro postupný průchod různými stadii vývoje. Záleží na okolnostech každé jednotlivé organizace a na její snaze být připravena se měnit. Každé stadium vyžaduje dostatečný čas, aby změněné praktiky dozrály a přinesly prospěch. Mělo by se pamatovat na to, že organizace může vykazovat charakteristiky spojené s každým ze tří uvedených stadií. Změny organizace zřídka kdy bývají současné a jednotné. V životě organizace však nastanou situace či aktivity, kdy striktní plnění předpisů je zásadní, např. reakce na havárie, nebo provoz s dostatečnou rezervou bezpečnosti. Proto nelze brát přístup založený na předpisech jen jako negativum. Vědomí významu kultury bezpečnosti není v protikladu ke striktnímu dodržování předpisů, velká část kultury bezpečnosti spočívá na shodě s normami a předpisy. 6. Symptomy slábnoucí kultury bezpečnosti Spouštěcím impulsem destabilizace může být něco, co se jeví jako relativně nevýznamná událost. Nastanou-li nepředvídané události, tak organizace, která vypracovala pozitivní kulturu bezpečnosti a která má dobrý systém řízení, bude méně náchylná na destabilizaci. Pozitivní kultura bezpečnosti a dobrý systém řízení sice nemohou eliminovat výskyt nepředvídaných událostí, ale mohou významně snížit jejich výskyt. To, co pozitivní kultura bezpečnosti vytváří, je odolnost k jakýmkoli nestabilizujícím silám. Na symptomy lze nahlížet jak z hlediska organizace, tak i z hlediska dozoru. Hledisko organizace: Nedostatek systematického přístupu může ovlivnit všechny aspekty činností organizace. Organizaci činí náchylnou k opakovaným krizím, z nichž některé mohou mít i vážné dopady na bezpečnost. Přítomnost tohoto nedostatku se projevuje nejistou odpovědností, špatným rozhodovacím procesem a nedostatkem spolehlivých informací a omezeným pochopením procesu. Z hlediska bezpečnosti se tento nedostatek projevuje ve slabém procesu hodnocení. Organizace se systematickým přístupem nehodnotí svou účinnost pouze na základě plnění úkolů, ale hodnotí také svou efektivitu při získávání zdrojů, zpracování zdrojů, směřování výstupů a udržování stability a rovnováhy. V případě kultury bezpečnosti se systematický přístup projevuje existencí plánů na zlepšení, jasných cílů a odpovědností, monitorováním pokroku a alokací odpovídajících zdrojů dalším indikátorem nedostatku systematického přístupu je neexistence procesu řízení změn. Nesprávně udržované postupy, tedy postupy, které nejsou pravidelně prověřovány a aktualizovány, se stávají bezcenné a neplatné, s možnými následky pro bezpečnost. Příprava, vydávání a novelizace postupů by měly být předmětem řízení kvality. Mají být jasné odpovědnosti za prověřování postupů. Pozitivním znakem je fakt, že lidé, kteří mají postupy používat, jsou zapojeni i do jejich prověřování. Nehody nejsou podrobně analyzovány a nezískává se z nich poučení: opakování problému obvykle ukazuje, že nebyla správně určena základní příčina (nebo příčiny) problému. Systematická podrobná analýza úrazu, nehody, je nutná, pokud z ní má být získáno poučení a mají být stanoveny prvotní příčiny. Analýza prvotních příčin (root cause analysis) vyžaduje, aby se stanovily jak přímé, tak i nepřímé příčiny nehody. Příčiny mohou být technické lidský faktor, kultura organizace, proces, postup, zařízení a prostředí. Minulé zkušenosti prokázaly, že kultura bezpečnosti hraje velkou úlohu v mnoha událostech s dopadem na bezpečnost. Analýza prvotních příčin umožňuje lépe pochopit událost v celé její složitosti. Opakování událostí může také naznačit, že organizace nemá dostatečnou kulturu učení se. Pozitivním znakem je, že je věnována pozornost systematické analýze nehod je to, že jsou na to školeni ti zaměstnanci, kteří tuto odbornost mají využívat. 14

16 Neshoda zdrojů se může projevit ve formě přehnaných skluzů v dokončování projektů, přehnaném množství práce přes čas, nedostatkem zaměstnanců s vhodnou kvalifikací a praxí, zvýšeným počtem subdodavatelů klíčových činností organizace po dlouhou dobu a opakovanými žádostmi u dozorových orgánů o výjimky z požadavků předpisů. V plánovacím procesu není rezerva pro nepředvídané události, což má za následek nedostatek vůle pro dokončení práce. Při probírání neshody zdrojů, musí se věnovat pozornost jak kvantitě, tak i kvalitě zdrojů a tomu, je li neshoda zdrojů krátkodobá, či dlouhodobá. Neshoda zdrojů nastává často po období zmenšování (zeštíhlování) organizace. Zvyšující se počet porušení předpisů (vědomých odchylek od pravidel, např. zkrácení cesty) poskytuje pohled na kulturu bezpečnosti. Všechna porušení by se měla důkladně vyšetřit, aby se umožnilo zjistit prvotní příčinu. Pokud se počet porušení zvyšuje, může to být znamením netečnosti managementu, nebo nějakým napětím v organizaci. Porušení by se neměla plést s chybami, způsobenými opominutím, nebo omylem. To jsou neúmyslná odchýlení. Narůstající seznam nesplněných akcí: zvyšující se počet nápravných akcí, které nebyly v daném termínu dokončeny, jsou znamením toho, že bezpečnost nemá tu prioritu, kterou si zasluhuje. Tento počet je indikátorem manažerské účinnosti v plánování, alokace zdrojů, udělování priorit a monitorování práce je třeba věnovat pozornost jak počtu nápravných akcí, které překročily termín dokončení, tak i velikosti onoho opoždění realizace. Ověření připravenosti pro provoz, nebo údržbu: nehody se často stávají při zahájení provozu po odstávce pro údržbu, nebo když zařízení není správně obsluhou připraveno pro plánovanou údržbu. Nehody mohou být způsobeny řadou faktorů: špatné plánování před zahájením prací, neodpovídající hodnocení rizik, špatná komunikace, nebo špatný systém udělování povolení k práci, neodpovídající školení, nebo nedostatek kvalifikovaných a zkušených zaměstnanců. Existence systematického procesu pro přípravu zařízení na spuštění, nebo pro údržbu, je indikátorem toho, že je věnována patřičná pozornost tomuto důležitému aspektu provozu. Zaměstnanci jak údržby, tak i provozní zaměstnanci by měli být zapojeni do jakéhokoli ověřování. Obavy zaměstnanců nejsou bezodkladně řešeny: zaměstnanci budou frustrovaní a demotivovaní, pokud postřehnou, že jejich obavy o bezpečnost jsou ignorovány, nebo že musejí několikrát své obavy hlásit, než dojde k akci. Získají tím dojem, že bezpečnost není důležitá to je špatný základ pro rozvoj pozitivní kultury bezpečnosti. Nedostatek komunikace mezi zaměstnanci a vrcholovými manažery může bránit přenosu obav zaměstnanců k těm, kdo mají pravomoc zařídit nápravu. Vrcholoví manažeři, kteří pravidelně navštěvují pracoviště, budou mít mnohem pravděpodobněji vědomí o problémech s bezpečností. Měl by být zaveden systém, který umožňuje, nebo podporuje zaměstnance, aby sdělovali své obavy o bezpečnost, a který umožňuje oznamovat pokrok v nápravných akcích. Neúměrné soustředění na technické problémy: tato slabina se projevuje nedostatečnou pozorností k lidskému faktoru práce. Problémy jsou vnímány pouze jako technická výzva a řeší se bez uvažování s jakýmikoli lidskými slabostmi. Pozitivním indikátorem, že tato slabina neexistuje, je začlenění lidského faktoru a problematiky kultury do školení zaměstnanců, zvláště pak do školení manažerů. Lidský faktor by měl být integrální součástí hodnocení rizik. Hlášení skoronehod: absence systému pro hlášení skoronehod nemusí nutně být indikátorem oslabující se kultury bezpečnosti, ale je to spíše znamením, že organizace neuznává hodnotu informací, získaných z tohoto druhu událostí. Může to být také proto, že se organizace nachází v ranném stádiu rozvoje kultury učení se, nebo že zaměstnanci mají stále ještě základní předpoklad, že ti, co udělají chybu, 15

17 budou potrestáni. Existence systému pro hlášení skoronehod je znamením, že organizace dosáhla vyšší úrovně sofistikovanosti ve svém přístupu k bezpečnosti. Chybějící proces sebehodnocení je výrazným indikátorem potenciální slabosti kultury bezpečnosti. Organizace bez takovýchto procesů bude slepá k nedostatkům v postojích k bezpečnosti a v chování a neuvědomí si prvotní příčiny mnoha událostí. Organizace, která neprovádí sebehodnocení, těžko přijme za svou filozofii trvalého zlepšování. Pořádek a údržba budov: nízká úroveň pořádku a údržby budov obvykle signalizuje management bez zájmu a špatně motivovanou pracovní sílu, bez hrdosti na prostředí na pracovišti. Tyto slabosti se obvykle šíří i do kultury bezpečnosti. Úroveň pořádku a čistoty a udržovanosti je dobrým indikátorem všeobecného étosu organizace. Hledisko dozoru: Lidé, přicházející z prostředí mimo organizaci zjišťují některé symptomy mnohem snadněji. Dozorový orgán je velmi důležitý pozorovatel stavu organizace a má klíčovou úlohu při odhalování ranných znaků poklesu kultury bezpečnosti. Níže je uveden seznam některých symptomů, které se nejlépe odhalují z externího úhlu pohledu. To neznamená, že lidé z organizace jsou neschopni zjistit tyto symptomy; znamená to pouze, že jejich angažovanost v organizaci způsobuje jejich menší citlivost na tyto symptomy. Nedostatek vlastnictví (ownership): odpovědný postoj k bezpečnosti se pravděpodobně nevyvine tam, kde chybí pocit vlastnictví bezpečnosti (mít bezpečnost za svou). Nedostatek vlastnictví obvykle indikuje nedostatek závazku. To je obzvláště vážné, nastane li tento jev u vrcholových manažerů, protože tento nedostatek proniká dolů podle manažerského řetězce v organizaci. Na provozní úrovni je toto možné odhalit zjištěným přenášením odpovědnosti za bezpečnost výlučně na bezpečnostní experty. Nedostatek učení se: organizace, snažící se o rozvoj kultury bezpečnosti by měla být ochotná sdílet s ostatními zkušenosti i využívat zkušenosti druhých. Učící se organizace tento přístup přijme. Jaderný průmysl je odvětví, které má značný zájem o mezinárodní sdílení zkušeností. Problémy mohou vzniknout, stane-li se organizace spokojená sama se sebou a soustředí se na své úspěchy v minulosti a váhá investovat do budování nových schopností pro budoucí úkoly. Neochota spolupracovat: tento symptom je úzce spojen s předchozími dvěma nedostatky. Existence subkultur může mít za následek vznik silného společně pociťovaného účelu, který pracovníky motivuje v rámci jejich lokální skupiny, ale vytváří bariéry pro komunikaci mezi skupinami. Spolupráce může být blokována tím, jak se skupiny snaží chránit svůj status, nebo postavení v konkurenčním prostředí. Kultura bezpečnosti vyžaduje otevřenost v komunikaci a kooperativní vztahy.tam, kde tyto požadavky chybí, je nepravděpodobné, že by se kultura bezpečnosti pozitivně vyvíjela. 7. Proč je kultura bezpečnosti důležitá? Posouzením bezpečnostní kultury může organizace zjistit, kde je třeba napnout úsilí, popř. co je nutné změnit. V optimálním případě by měl být do posouzení a řešení otázek bezpečnosti práce zapojen každý zaměstnanec. Profesionální pracovníci bezpečnosti práce by měli hrát vůdčí úlohu při provádění a analýze průzkumu. K dosažení výsledků je však zapotřebí, aby organizace našla způsoby, jak lidi, kteří se průzkumu účastnili, zapojit do hodnocení toho, co získaná data znamenají a jaké kroky mohou podniknout, aby se 16

18 objevené problémy vyřešily. Ukázalo se, že velmi účinným pomocníkem pro posuzování bezpečnostní kultury v organizacích je řádně strukturovaný průzkumný nástroj. Zvýšení úrovně bezpečnosti v organizaci umožňuje především považování bezpečnosti za hodnotu jednotlivými zaměstnanci, členy managementu, ale i firmou. Bohužel často je dobrá firemní kultura považována za jakousi nadstavbu, za něco zajímavého, sice prospěšného, ale až druhořadého. Něco, co může přijít na řadu, až se podaří splnit stanovené ekonomické ukazatele a zajistit výhledy na další období. Tento přístup však jen reflektuje naprosté nepochopení její důležitosti. Není-li pochopena důležitost potřeby budovat dobrou firemní kulturu, není možné očekávat, že bude kultura bezpečnosti na patřičné úrovni. Hlavním projevem odpovědnosti za kulturu bezpečnosti je formulace strategie a cílů bezpečnosti. Tato formulace je vypracována a tlumočena tak, aby personál na všech úrovních stanovené cíle pochopil a aby se jimi řídil. Zvlášť pak je v této formulaci uvedena zmínka o životní důležitosti bezpečnosti s tím, že v některých případech může být zájem o bezpečnost nadřazen nad zájmy výroby. Kultura bezpečnosti spočívá v uvědomění si skutečnosti, že člověk je bytost, která se může mýlit a dělat chyby. Tyto chyby nejsou příčinou poruch a havárií, ale výsledkem vlivu okolí na něj. Pokud je tento vliv negativní, tj. umožňuje či přímo vynucuje selhání, potom člověk dříve nebo později selže (udělá chybu). Z toho důvodu nesou jednotlivci ohromnou odpovědnost za bezpečnost a musejí jednat nejenom podle stanovených předpisů, ale především i v souladu s kulturou bezpečnosti. Organizace, které provozují JE a všechny ostatní organizace se zodpovědností za jadernou bezpečnost, musejí rozvíjet kulturu bezpečnosti jako prostředek prevence selhání člověka a podpory uplatnění pozitivních aspektů lidského jednání. 8. Posouzení kultury bezpečnosti Hodnocení kultury bezpečnosti je nástroj managementu, který dovoluje zjišťovat oblasti, v kterých je nutné zlepšit bezpečnostní praktiky. Kultura bezpečnosti se odvíjí směrem dolů od činností nejvyšší úrovně vedení organizace. Při posuzování účinnosti kultury bezpečnosti je nutné začít na úrovni strategie vedení, protože právě na této úrovni postoje, rozhodnutí a způsoby provozu prokazují, jaká skutečná priorita se dává záležitostem bezpečnosti. Efektivnost úsilí o bezpečnost se dá měřit zjišťováním vnímání a uvědomování si bezpečnosti pracovníky. Průzkum vnímání bezpečnosti může účinně identifikovat silné i slabé prvky systému bezpečnosti, efektivně identifikovat hlavní rozdíly vnímání jednotlivých částí programu bezpečnosti mezi pracovníky ve výrobě a managery na různých úrovních řízení, a také může účinně identifikovat zlepšení nebo zhoršení jednotlivých prvků systému bezpečnosti práce, pokud je prováděn pravidelně. Např. se každého zaměstnance ptát, co by z hlediska bezpečnosti práce považoval za důležité, z čeho má největší strach, pokud jde o bezpečnost, jaká rizika vidí zde na pracovišti, co můžeme udělat, abychom předešli nehodám? 9. Změna kultury bezpečnost a její klíčové atributy Každá změna navozuje v lidech úzkost, proto je důležité se na vše dobře připravit. Transformace kultury nepřipravené firmy totiž může vyvolat velké potíže, dokonce až odpor. Může úspěšná organizace provést závažné změny, nebo se musí objevit nějaká hrozba, pocit prohry, nebo krize, dříve než jsou lidé motivováni změny provést? Úspěšná organizace 17

19 může být ohrožena svou spokojeností, která vede k vážnějším problémům. Obecná zkušenost je taková, že ve vyspělé organizaci musí nastat jistý druh nespokojenosti či hrozby, dříve než je ochotna provádět změny. Člověk má tendenci udržovat stabilní rovnováhu. Má li nastat změna, musí tuto rovnováhu zrušit nějaké nové síly; poznání a řízení těchto sil vytváří motivaci ke změně a jakákoli změna začíná zpochybněním. Zpochybňující údaje nemusí být problémem, ale pouze symptomy, které by měly spustit jistou diagnostickou práci zjistit, o jaký základní problém jde. Důležitou roli hraje motivace odnaučit se něco starého a naučit se něco nového. Nicméně zjištění, co vše může obsahovat učení se něčemu novému, může vyvolat obavy. Proto je nutné, pro členy organizace, kteří procházejí transformační změnou, vytvořit psychologickou jistotu. Ta se skládá z řady kroků, které je třeba učinit téměř současně: Poskytnout přesvědčivou pozitivní vizi, aby pracovníci uvěřili, že jak oni, tak i organizace na tom budou lépe, přijmou-li nový způsob myšlení a práce. Vrcholový management musí být k této vizi zavázán a musí ji ostatním sdělovat. Zapojit zaměstnance do návrhu jejich vlastního, optimálního procesu učení se a tím uznat, že každý se učí poněkud odlišněji, než druzí. Poskytnout zaměstnancům formální školení o nových způsobech práce a myšlení. Nabídnout možnosti praktického ověření nových metod a zajistit zpětnou vazbu, aby se lidé mohli učit z chyb, aniž by rušili organizaci. Poskytnout neformální školení skupin, aby se nové normy a předpoklady mohly budovat kolektivně. Nikdo by se neměl cítit jako deviant, když se začne učit nové věci. Nabídnout pozitivní model, aby lidé mohli vidět nové chování a postoje u druhých, se kterými se mohou identifikovat. Vytvořit podpůrné skupiny, ve kterých by se problémy spojené s novým učením mohly prodiskutovat. Lidem se snadněji hovoří o potížích, když cítí, že i ostatní pociťují podobné obtíže. Zajistit, aby systémy a struktury byly konzistentní s novým způsobem myšlení, např. systém odměňování a disciplinární systém. Většina programů pro transformační změny neuspěje, protože se uspokojivě nesplní výše uvedených osm kroků. Obecný princip je, že musejí být jasné konečné cíle, které se mají dosáhnout a musí být jasný nový způsob práce, který se má přijmout. Ale z toho nevyplývá, že by každý nemohl tohoto cíle dosáhnout svou vlastní cestou. Během procesu změny je důležité, aby ji zaměstnanci považovali za důležitou. K tomu výrazně přispějí pozitivní signály, které vycházejí od vedení. Vedoucí pracovníci musejí jít příkladem (např. pořádat prezentace, navštěvovat školení, pořádat schůze, umožnit zpětnou vazbu, své podřízené poslouchat a oceňovat je za jejich úsilí při provádění změny). Pokud je jejich postoj odlišný, potom svým podřízeným vysílají silné negativní poselství jako např. změna je dobrá pouze pro ty druhé, nebo změny nejsou natolik důležité, aby zdůvodnili investování manažerského času apod. 18