ZAVEDENÍ ŠTÍHLÉ VÝROBY

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta ZAVEDENÍ ŠTÍHLÉ VÝROBY Implementation of Lean Production Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav BLAŽEK, CSc. Brno, červen 2008 Autor: Miroslav VLČAN

2 Jméno a příjmení autora: Miroslav Vlčan Název bakalářské práce: Zavedení štíhlé výroby Název práce v angličtině: Implementation of Lean Production Katedra: Katedra podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Rok obhajoby: 2008 Anotace v češtině Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. štíhlé výroby a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí. Bakalářská práce se zabývá zkoumáním podnikatelského subjektu v období roku , kterým je výrobní firma UNIPLET a.s. se sídlem v Třebíči, s produktem pletacího stroje na výrobu punčoch a ponožek. Cílem práce je teoreticko-praktické zpracování dané problematiky z pohledu nákupu včetně účelné deskripce problematiky, pečlivé zvážení všech kladných & záporných stránek dané koncepce. Annotation in English The circumscription of bachelor work is conception of lean production and its practical implementation in Czech production background. Bachelor work is focused on examination of entrepreneurial firm UNIPLET a.s. based in Třebíč, during year , which is significant producer of knitting machines for production of socks and ladies fine hosiery. The aim of this work is to elaborate - theoretically and practically mentioned subject-matter in point of purchasing including efficient description of this issue, careful consideration of all positive and negative aspect of mentioned conception. Klíčová slova: Štíhlá výroba, Kaizen, Kanban, nákup, implementace, outsourcing, procesní řízení Key words: Lean production, Kaizen, Kanban, purchasing, implementation, outsourcing, process management

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Zavedení štíhlé výroby vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu své bakalářské práce prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc. za jeho cenné rady, připomínky a nápady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji Ing. Michalu Voldřichovi, generálnímu řediteli společnosti UNIPLET a.s., za svolení ke zpracování této práce a za ustanovení člena realizačního týmu implementace štíhlé výroby.

5 Obsah ÚVOD METODOLOGICKÁ ČÁST PRÁCE TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE Úvod do problematiky Historie průmyslové výroby Průkopníci průmyslové výroby Historie štíhlé výroby Výrobní systém Zásady a metody štíhlé výroby Kanban Kaizen Fáze implementace štíhlé výroby SWOT analýza Nákup jako podniková funkce Základní funkce a úkoly nákupu Cíle nákupu PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE Historie firmy UNIPLET a.s Současnost podniku Maloprůměrový pletací stroj MPS jako produkt podniku Implementace štíhlé výroby Organizace projektu Vlastní implementace Plánování a systemizace nákupních objednávek Nákupní marketing Logistika SWOT analýza podniku Mikroekonomické prostředí společnosti Makroekonomické prostředí společnosti Pravidla Kanbanu Aktuální příklady z praxe ZÁVĚR... 49

6 INTERPRETACE ZÁVĚRU SEZNAM LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ: SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK SEZNAM PŘÍLOH:... 53

7 ÚVOD Motto: Dělat věci správně nebo dělat ty správné věci je přece rozdíl." Úvod: představení společnosti UNIPLET a.s. Popis historického vývoje včetně současného stavu, zdůvodnění požadavku zavedení Lean Production ve zmíněné společnosti. Zaměření: Teoreticko-praktické zpracování dané problematiky z pohledu nákupu. Účelná deskripce problematiky, pečlivé zvážení všech kladných & záporných stránek dané koncepce. Toto téma bakalářské práce jsem si vybral proto, že jsem byl s danou problematikou konfrontován přímo ve své pracovní praxi. Již intuitivně jsem cítil velký růstový potenciál pro firmu v této oblasti. Logickým a prvním předpokladem jejího zvládnutí z mé strany bylo načerpání dostatečně široké palety teoretických znalostí, ale i praktických zkušeností. V uvedené práci se pokusím objasnit hlavní myšlenky a principy Lean production a shrnout její aspekty při zavádění ve firmě UNIPLET a.s. Nastíním rovněž začátky průmyslové a masové výroby. Rád bych dále vyzvednul pozitivní stánky štíhlé výroby, které jsou jistě nutné a žádoucí pro další rozvoj podniku/ů, zároveň bych však chtěl upozornit na úskalí a slabé stránky či možná rizika, které sebou zavádění štíhlé výroby nese. Na danou problematiku jsem zaměřil z pohledu nákupu tj. jak tento systém ovlivňuje jednotlivé procesy týkající se toku a zajišťování materiálu; získané teoretické poznatky bych rád obohatil o praktické zkušenosti získané ve společnosti UNIPLET a.s. Ty byly získány pozorováním, sběrem informací a jejich následnou analýzou. 7

8 1 METODOLOGICKÁ ČÁST PRÁCE Předmět BP Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. štíhlé výroby a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí. Daná problematika zahrnuje velké množství vnitřních souvislostí a zasahuje do nejrůznějších podnikových činností, proto je užším zaměřením bakalářské práce teoreticko-praktické zpracování, kde je ohniskem (předmětem zájmu) pohled nákupu. Na podnik bude neustále nahlíženo systémovým pohledem, tj. nejen jako na určitý soubor hmotných prostředků, ale zároveň i jako na komplikovaný soubor sociálních vazeb. Po teoretické části bude následovat praktická část bakalářské práce, která ve svém rozsahu popíše konkrétní situaci výrobního podniku. Získané informace a jednotlivá data budou zpracovány a použity k návrhu opatření, která budou výstupem uvedené bakalářské práce. Cíl BP Cílem této práce je analýza implementace konceptu štíhlé výroby v podmínkách konkrétního podniku. Snahou autora je totiž, aby daná bakalářská práce byla pro management firmy návodná. Cílem je též snaha verifikovat bonitu a význam celé koncepce štíhlé výroby nejen jako teoretické koncepce, ale i mohutný nástroj v rukou managementu podniku. Lze zde predikovat další vývoj koncepce štíhlé výroby i její implementace? Hypotéza Autor předpokládá, že koncepce štíhlé výroby i se svými doporučeními je výrazným nástrojem v řízení firmy, právě i v českém podnikovém prostředí. Je zde účelné akceptovat podmínku, že aplikace koncepce štíhlé výrovy v podniku může přinést užitek pouze za předpokladu použití dalších manažerských nástrojů pro danou situaci v optimálním poměru celostně, v kontextu celkového procesu řízení změn v podniku. Jako ostatní manažerské nástroje lze uvést KAIZEN, systém KANBAN, outsourcing, případně řízení dodávek systémem Just-in-time. Optimalizace jejich poměru je determinována strategickými plány podniku (jakým směrem by se podnik měl v dlouhodobém horizontu ubírat). 8

9 Koncept štíhlé výroby přináší firmám, které ho implementují, možnost nákladových úspor a zkrácení výrobních procesů. Jako nástroj je koncept štíhlé výroby razantně efektivnější v kombinaci s dalšími nástroji procesního a moderního řízení firmy. Implementace štíhlé výroby však sama o sobě nemůže potlačit úskalí obchodně (marketingově) úspěšného produktu. Koncept štíhlé výroby a jeho úspěšná implementace je zásadně podmíněna efektivním řízením lidských zdrojů role lidského faktoru je zde klíčová. Implementace štíhlé výroby je signifikantně efektivní v případě hromadné či sériové výroby. Metody: Výchozí použitou metodou je (strategická) analýza podnikových faktorů, resp. analýza praktických poznatků. K vyvození závěru bude nutná metoda dedukce. Pro evaluaci současné pozice firmy bude použita SWOT analýza. Stejně tak v praktické části je využita analýza VSM (Value Stream Mapping) Analýza Hodnotových Toků. Dále je také v uvedené bakalářské práci využívána idea KAIZEN princip neustálého zlepšování. Jednou z použitých metod je deskripce jednotlivých fází zavedení koncepce štíhlé výroby. 9

10 2 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 2.1 Úvod do problematiky Moderní doba přináší mnohem ostřejší konfrontaci na kolbišti trhu, což klade na existenci a další rozvoj podniků a společností nemalé nároky. Podniky nejenže musí uhájit své místo na trhu, ale aby se mohly strategicky uplatnit, potřebují něčím získat svoji převahu na ostatními konkurenty. Podmínkou tohoto rozmachu je získání silného postavení na trhu, které je založeno na nějaké zřetelné konkurenční přednosti. Lze říci že pouze silní přežívají bez konkurenční výhody ztrácí podnik manévrovací volnost a je nucen následovat osud těch lepších. Do popředí manažerského zájmu se tak prosadila konkurenční výhoda. Podnik musí v něčem lépe vynikat, něco lépe dokázat než druzí, aby si vytvořil pevný základ pro svoji další expanzi. Kde tuto konkurenční výhodu získat? Jedním z předpokladů a nutností je, že podnik, který chce prosperovat a dlouhodobě existovat na trzích musí vyrábět stále více odlišných výrobků, neustále modifikovat a rozvíjet stávající provedení, což klade důraz na velkou variabilitu výroby. Souběžně s tím, však musí udržovat vysokou úroveň kvality, spolehlivost a rychlost dodávek a zároveň dosahovat co nejnižších nákladů, které je však běžně dosahováno při hromadné výrobě standardních výrobků. Jak toho však dosáhnout? Uveďme jeden z příkladů; v západním světě nastala v 90. letech 20. století revoluce v automobilovém průmyslu. Důvodem byly objevy japonských metod, které se rozvíjely od padesátých let a přivedly japonské výrobce automobilů k tomu, že byli schopni vyrábět auta lépe, rychleji a levněji než jejich západní konkurenti nastala horečka lean. 1) Metody lean production však postupně pronikly i do ostatních, a to nejen průmyslových, oblastí můžeme uvést, že nastala éra celosvětového zeštíhlování. Co slovo LEAN vlastně vyjadřuje? Překlad amerického lean by měl být spíše libový 2), tenký či slabý. Štíhlý by byl raději slim nebo slender. Tyto výrazy se v americké praxi používaly, než převážila nynější štíhlost. 1) 2) KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing, 2006, 9 s. ISBN

11 K uvedenému pojmenování došlo, když skupinka amerických odborníků přijela do japonské firmy Toyota a byl velmi překvapená tím co viděla: polovina materiálu, polovina času, polovina lidí! Vlastní pojmenování této metody ze strany Japonců se však nazývalo přímá výroba 3) protože šlo o napřímení a zkrácení cesty od výrobce k zákazníkovi, zrychlení přípravy nových výrobků, customizace výroby a zpružnění dodávek. Co je to štíhlá výroba & štíhlý podnik? Klasická definice štíhlé výroby říká: Štíhlá výroba znamená vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy Kaizen, analýza toků a systémy Kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku od vrcholového 4) managementu až po pracovníky ve výrobě. Pánové Košturiak a Frolík spatřují definici štíhlého podniku v tom : že děláme přesně to, co chce náš zákazník a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují. 5) Jinými slovy - štíhlá výroba se především koncentruje na odstraňování plýtvání v jakékoli části výroby, tedy od kontaktu se zákazníkem a převzetí jeho požadavku, přes dodavatelské sítě, samotný výrobní proces až k předání hotového výrobku zákazníkovi. A to způsobem flexibilním, hospodárným, ale zároveň i s ohledem na potřeby zákazníků. Neznamená to však, že se jedná jen a pouze o samoúčelné redukování nákladů. Jde především o maximalizaci přidané hodnoty zákazníkovi. Hlavní myšlenkou štíhlé společnosti je, že nepřichází s novým obchodním modelem, nenutí firmy k zavádění nových, nepřirozených metod. Štíhlostí podniku se rozumí znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, prosazovat je rychleji než konkurence a s nižšími náklady. Jinými slovy dělat to, co po nás požaduje náš zákazník. To vše přináší možnost vydělat více peněz, vydělat je rychleji a s menším úsilím. 3) 4) 5) KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing, 2006, 296 s. ISBN

12 Lze tedy říci, že filosofie štíhlého podniku se tak jednoduše vrací k základům všech obchodních a výrobních činností, a klade otázku: co je vlastně zákazník ochoten akceptovat, jako hodnotu. 2.2 Historie průmyslové výroby Před zavedením metod hromadné výroby bylo zboží vyráběno vysoce kvalifikovanými řemeslníky, kteří často zpracovávali základní suroviny, postupně zpracovávali výrobek a končili dokončeným výrobkem. Řemeslník obvykle strávil několik let jako učeň a učil se všem stránkám svého řemesla; často si navrhoval a vyráběl vlastní nástroje. Ztotožňoval se svým výrobkem a svým řemeslem, byl v úzkém styku se svými zákazníky a jasně chápal svůj příspěvek a svoji roli ve společnosti. Za počátek zahájení průmyslové výroby lze považovat až práci v manufakturách a s nimi spojenou dělbu práce, která překonává tradiční řemeslnou výrobu. Dochází k první koncentraci individuálního kapitálu, zároveň se otvírá široký trh pro prodej vyrobených výrobků. Manufaktury se tak staly předstupněm strojové tovární velkovýroby. 2.3 Průkopníci průmyslové výroby Fordismus Průkopníkem v oblasti hromadné výroby byl Henri Ford. Tento americký továrník zavedl ve svých továrnách výrobu na běžících pásech. Návrh těchto výrobních linek byl založen na pečlivé analýze, jejímž cílem bylo optimální rozdělení úkolů mezi pracovními stanicemi, optimální rychlost linky, optimální pracovní výška a pečlivá synchronizace souběžných operací. Linka (běžící pás) určovala tempo výroby, dělníci nemuseli mít vysokou kvalifikaci, stačila jim pouze schopnost rychle provádět stále stejný výkon. Velkovýroba umožnila snížit cenu jím vyráběných automobilů z původní ceny $ 404 na koncových $ 250 6) a dosáhl tak vytyčeného cíle vyrábět jednotný výrobek (automobil) ve velkém množství, krátkém časovém úseku a prodávat je za cenu dostupnou širokému spektru populace. 6) JIRÁNEK, J.: Štíhlá výroba. Grada Publishing, 1998, 14 s. ISBN

13 Úspěch Fordova provozu vedl k přijetí principů hromadné výroby v americkém a evropském průmyslu. Tato metoda významně přispěla k výraznému růstu produktivity výroby, který je charakteristický pro 20. století a který vedl k neuvěřitelným změnám v hmotném bohatství a zvýšení životní úrovně v průmyslových zemích. Batismus Po vzoru amerického fordismu dostala Baťova varianta výroby jméno Batismus. Zlínský švec - Tomáš Baťa - se vyučil v továrně u Henryho Forda. Své nabyté znalosti zúročil při budování vlastní obuvnické továrny v českém Zlíně. Ve své továrně zavedl první běžící pás v naší republice (inovací bylo, že tento pás byl ve tvaru kruhu) a stejně jako Henri Ford i on díky svým schopnostem rychlého rozhodování a jisté intuici dosáhl svého cíle. Jako první zavedl velmi úspěšný a dodnes používaný optický trik s cenami (např. místo ceny 20 Kč uváděl ceny o řád nižší, ale zakončený jeho nejvyšším stupněm, tedy 19,90 Kč) 7) dalším pozoruhodným nápadem T. Bati bylo zainteresování svých zaměstnanců na zisku každý úspěch či neúspěch firmy pocítili všichni zaměstnanci na svých platech. 7) JIRÁNEK, J.: Štíhlá výroba. Grada Publishing, 1998., 18 s. ISBN

14 2.4 Historie štíhlé výroby Štíhlou výrobu - lean production, nebo také lean manufacturing - zavedli poprvé v období letech 20. století ve firmě Toyota. Tehdejší prezident společnosti Toyota, pan Kiichiro Toyoda vydal heslo: Dohoňme Ameriku během tří let! 8) Současně ovšem vedení společnosti muselo vyřešit otázku metody výroby, protože oproti americkému trhu neexistovala v Japonsku taková poptávka. Produktivita na jednoho dělníka v Japonsku byla na třetině německého a na devítině amerického pracovníka. Japonci vycházeli z předpokladu, že oproti americké konkurenci dělají některé zbytečné úkony navíc. Zrodil se tedy nápad najít a odstranit tyto zbytečnosti a zároveň udržet výrobu s vysokou úrovní flexibility pomocí zvýšení produktivity práce. Zavedení tohoto novátorského přístupu do praxe je připsáno manažerovi společnosti Toyota panu Taiichi Ohno, jenž byl v roce 1947 vedoucím výrobní jednotky firmy Toyota. Za účelem zvýšení produktivity práce a snížení prostojů zavedl novou výrobní linku, na které jeden dělník obsluhoval více strojů různých druhů.u hromadné výroby platila rovnice jeden pracovník = jeden stroj, společnost Toyota tedy přišla se zcela novou vizí budoucího vývoje a povedlo se jí díky inovativnímu přístupu zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát a dostála tak heslu pana Kiichiro Toyody ; tento krok považujeme za zrod štíhlé výroby. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. JIT (Just In Time) jedná se v základě o jednoduchou myšlenku dostat potřebné materiály včas na správné místo. V praxi lze zavést tuto myšlenku díky společné organizaci výrobního sektoru, vývoje a efektivní spolupráci s dodavateli, dopravci a v konečném efektu i se zákazníky. JIDOKA ( autonomation ) neboli automatizace s lidskou inteligencí. V praxi to znamená, že stroj dokáže rozpoznat vadný výrobek či závadu při výrobě a automaticky se zastaví a zamezí tak produkci zmetků a velkým časovým prostojům. 8) Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit ]. Dostupné na WWW: 14

15 Díky tíživé situaci v poválečném období, ve které se společnost Toyota nacházela v průběhu čtyřicátých let, kdy nedostatek finančních prostředků nedovolil firmě tvořit ve skladech zásoby či investovat a díky schopnosti a ochotě japonských pracovníků rychle reagovat na nové požadavky zaměstnavatele (obsluha více typů strojů) vznikl výrobní proces, kdy při vynaložení menšího lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času vznikly výrobky v ještě lepší kvalitě než v podmínkách masové výroby. V druhé polovině 20.století bylo díky vynálezu v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED) ve výrobním procesu umožněno vyrábět mnohem menší dávky než doposud. Tento trend ukázal své kvality nejen v 70. letech, kdy díky ropné krizi došlo k zpomalení vývoje průmyslu, ale i v letech následujících. Jen několik společností (Toyota a další japonské automobilky, které již od Toyoty převzaly některé výrobní procesy) během této recese vyrábělo se ziskem. V průběhu let vzrostl podíl Japonska na celosvětové produkci automobilů z 8% na 29%. Tento vývoj samozřejmě neušel pozornosti průmyslníků z celého světa a v následujících desetiletích se zástupci amerických i evropských firem jezdili do Japonska učit umění štíhlé výroby. Ovšem pro spoustu výrobních závodů nedopadla implementace zkušeností nabytých v japonských firmách do praxe úspěšně. Při zpětném hledání příčin neúspěchu se zjistilo, že tyto společnosti aplikovaly pouze některé odlišnosti (např. kanban a kroužky jakosti), nikoliv celý komplexní systém. Pouze několik společností dosáhlo dobrých výsledků. To, že se to podařilo společnostem Kawasaki a General Electric nebylo jistě náhodou. Jejich úspěch spočíval nejen v tom, že byli založeny s účelem přesně kopírovat výrobní systém společnosti Toyota. 9) 9) srov. Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit ]. Dostupné na WWW: 15

16 2.5 Výrobní systém Výrobní systémy lze chápat jako"transformační procesy, které přeměňují zdroje na požadované výrobky a služby. Tento proces používá obvykle k dosažení změny známé zdroje jako je práce, kapitál (stroje a zařízení, materiály apod.) a půda (pozemky, budovy aj. Ekonomové nazývají tyto zdroje "výrobními faktory" a obvykle o nich mluví jako o práci, kapitálu a půdě. Výrobní manažeři však často hovoří o tzv. "5-ti M" (z anglických slov men - lidé, machines - stroje, methods - metody, materials - materiály a money - peníze). 10) Výrobní systémy jsou jako systém dále charakterizovány toky (kanály pohybu) v procesu: jak fyzickými toky materiálů, rozpracovaných výrobků a následně hotových výrobků, tak toků informací. Fyzické toky jsou omezeny kapacitou výrobního systému, který omezuje rovněž schopnost systému vyhovět požadavkům na výstupy. Měřítkem výstupu systému může podobně být kanál výrobního systému pro zpracování informací. Řízení informačních toků nebo plánování a řízení systému tak, aby bylo dosaženo přijatelných výstupů, je důležitým úkolem výrobního manažera. Obrázek č. 1 Zobecněný produkční systém Zdroj: ZCU Plzeň I když je kapacita systému hlavním faktorem určujícím výstup ze systému, je třeba za omezující faktor považovat i požadavky na kvalitu. Kvalita výrobků, měřená vzhledem k určitému objektivnímu standardu, zahrnuje vzhled, provozní charakteristiky, trvanlivost, praktičnost a jiné fyzické charakteristiky, včasnost dodávky, cenu, vhodnou dokumentaci a podpůrné materiály a podobně. Kvalita je tedy důležitou a nedílnou částí definice systému. 10) Internet. IN ZCU Plzeň, Fakulta ekonomická, Katedra managementu, inovací a projektů[online]. c2007 [cit ]. Dostupné na WWW: 16

17 2.6 Zásady a metody štíhlé výroby 1) Pochopení hodnot z hlediska zákazníka Je nutné se zaměřit na porozumění pojmu hodnota. Jediné, co zákazník považuje za hodnotu, je pro nás důležité. 2) Analýza toku hodnot (Value Stream Analysis) Identifikace všech kroků obchodního procesu, které přinášejí hodnoty. Je důležité pochopit hodnoty hodnotové toky a to opět z pohledu zákazníka. Určíme kroky, které hodnotu přidávají; na druhou stranu kroky, které hodnotu nepřidávají je nutno v procesu eliminovat. 3) snížení plýtván (Waste) Odstranit z procesu ty činnosti, které nepřidávají hodnotu výrobku, ale vyžadují náklady - nadprodukce, čekání, přeprava, zbytečné zpracování, zásoby, zbytečné pohyby, korekce. 3) Plynulý tok (Flow) Výroby by měla probíhat nepřetržitým tokem produktů od surovin k hotovým výrobkům a nikoliv přenášením produktu ve velkých dávkách mezi jednotlivými kroky procesu (bez rozpracované výroby a zbytečných meziskladů). 4) Zavedení tahového /Kanban systému (Pull) Podnik nevyrábí na sklad, jelikož samotná výroba je podmíněna požadavkem ze strany zákazníka. Procesy po proudu výroby co nejblíže k zákazníkovy odebírají z procesů protiproudu co nejblíže k dodavateli pouze, zboží které je třeba a pouze v potřebném množství. 5) Zdokonalování (Perfection) Neustálý proces zdokonalování předcházejících principů (snižování času, prostoru, nákladů, chyb). 6) Rychlá výměna nástrojů (SMED) Snížení času nutného pro výměnu nástrojů, tak aby nemohlo vyrábět i v menších dávkách. 17

18 7) Standardizace výrobních operací: Vytvoření flexibilní buňkové nebo linkové výroby. V této návaznosti je nutné vzít v úvahu tzv. dobu cyklu operace (cycle time) Standardizovaný čas potřebný pro vykonání operace strojem nebo pracovníkem taktovací čas (takt time) Celkový výrobní čas k dispozici / zákaznická poptávka během stejného časového období. 8) Organizace pracoviště Metoda 5S Jedná se o pět základních principů: organizace a uspořádání pracoviště, zavedení pořádku, kázně a jejich dodržování. 18

19 2.7 Kanban V samotném pořadí jednotlivých po sobě jdoucích operací není automaticky zajištěna záruka maximální pružnosti a hospodárnosti. Je snahou vybrat a uspořádat tyto operace do relativně ustálených celků, tak aby celý logistický systém fungoval s co možná nejnižšími náklady ovšem při zachování požadované výkonnosti. Jednou z možností jak tohoto cíle dosáhnout je používání koncepce Kanban. 11) Kanban systém používá výrobní a přepravní průvodky, které mohou být barevně odlišeny, jsou vydávány v přesně evidovaném množství, jsou dispečerským dokladem o průběhu výroby. Obsahují název, číselný kód položky, umístění, kód druhu materiálu, jméno zodpovědné osoby za káp či výrobu, rozměry a hmotnost artiklu aj., mohou však také navíc obsahovat identifikační číslo a název dodavatele. Obrázek č. 2 systém Kanban Zdroj: Minerva 11) toto označení převládá, zakladatel této koncepce Mr. Taiichi Ohno však použil výraz kamban 19

20 2.8 Kaizen Kaizen KAIZEN je jedním z nejdůležitějších slov je klíčem k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti. KAIZEN znamená zdokonalení. 12) To se může týkat zdokonalení nejen v pracovním ale i v osobním, domácím a společenském životě. Při aplikaci na pracoviště však KAIZEN chápeme jako neustálé probíhající zdokonalování, které se týká celého podniku vrcholového i středního managementu, stejně jako všech zaměstnanců. Jedním ze základních principů celkové kontroly kvality je zásady zajištění kvality produktu nebo služby. Tento koncept se vztahuje i na vztahy mezi firmou a jejím dodavatelem. Vylepšení vztahů s dodavateli se v chápání KAIZEN stává jednou z nejvyšších priorit. Na základě zřetelně definované firemní politiky praktikované od nejvyšších pozic musí nákupčí neustále pracovat na vylepšování vztahů s dodavateli a sledování následujících cílů: Zavedení lepších kritérií pro optimální měření míry zásob Zavedení lepšího distribučního systému Lepší porozumění požadavkům dodavatele Vylepšení kvality informací předávaných dodavatelům Identifikace alternativních zásobovacích zdrojů Dalším z úkolů nákupčího je vypracování kritérií pro kontrolu všech a slabých stránek dodavatele jako například ceny, kvality, spolupráce, dodacích a platebních podmínek a celkové schopnosti. Z důvodu zintenzivnění a kvalitativní zlepšení komunikace mezi výrobcem a dodavatelem se také utváří společné projekční týmy, které spolupracují při řešení otázek týkajících se vývoje nových produktů, šetření zdrojů a úspory energie. Ve vztahu výrobce-dodavatel je možné definovat tři stadia: 1) Výrobce kontroluje celou zásilku doručenou dodavatelem 2) Výrobce kontroluje jen vybrané vzorky 3) Výrobce přijímá zboží bez jakékoliv kontroly 12) IMAI M.: KAIZEN metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku, Computer Press 2004., 15 s. ISBN

21 2.9 Fáze implementace štíhlé výroby 1) Přípravná fáze Před zahájením vlastní implementace štíhlého procesu je zapotřebí ve firmě podniknout následující kroky: Vybrat část podniku pro ukázkovou implementaci (př. jeden produkt atp.) Vytvořit tým, který je zodpovědný za vlastní průběh implementace. Komunikovat o zavedení štíhlé transformace uvnitř i vně podniku. Vytvořit řídící výbor, kterému bude implementační tým pravidelně reportovat. Obrázek č. 3 - Přípravná fáze Zdroj: školící materiály, LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení 2) Diagnostická fáze Zaměření: zjistit v jakém stavu se firma nachází V této fázi je nutné provést základní analýzu vybraného modelového hodnotového toku, produktové řady, na kterém chceme aplikovat štíhlou transformaci. Na základě souhrnu výsledků analýzy mapa současného stavu - definujeme procesy s přidanou hodnotou, a procesy, které hodnotu nepřidávají. 3) Strategická fáze Zaměření: definovat mapu budoucího stavu firmy, nastavit systémy cílů a akčních plánů V této fázi dochází k vytváření budoucí mapy modelového hodnotového toku. V návaznosti na výsledky analýzy mapy současného stavu se definují a eliminují ty procesy, které nepřináší hodnotu pro zákazníka (např. zbytečná manipulace uvnitř podniku, nadbytečné procesní kroky aj.) Cílem je zjednodušit procesy a seskupit je do jednoho toku. Dále je 21

22 zapotřebí na mapě budoucího stavu definovat metodami štíhlé transformace nutné k dosažení budoucího stavu. 4) Fáze stability Zaměření: upevnění základny, na které postavíme štíhlou společnost V rámci stabilizační fáze je žádoucí provést následující činnosti: Zpřísnit disciplínu na pracovišti včetně zavedení jasných písemných pravidel. Definovat a zavést systém pravidelného měření výkonových parametrů na výrobních linkách. Výsledky je zapotřebí zviditelnit, aby je bylo možno sledovat. Zavést systém pro rychlou identifikaci a odstranění problému. Definovat čas taktu, tj. dobu, která uplyne mezi výstupem dvou stejných produktů při plynulé výrobě, při uspokojení aktuální poptávky. 5) Akční fáze Zaměření: použít metody štíhlé transformace pro dosažení mapy budoucího stavu V této fázi se začínají implementovat naplánované postupy s použitím prvků štíhlé výroby: Metoda 5S (organizace práce, uspořádání pracovních ploch, zavedení pořádku a disciplíny) 13) Standard Work (standardizace práce, implementace toku jednoho kusu) Koncepce Kanbanu (materiálové procesy na základě tahu) SMED (Single Minute Exchange of Dies) - postup pro zkrácení doby změny výroby pod času taktu TPM (Total Productive Maintenance) pravidelná údržba strojů VRK (Variation Reduction Kaizen) zmenšení odchylek v procesech souvisejících s kvalitou, dobou provozuschopnosti, produktivitou, dodávkami, aj. Poka-yoke (chybuvzdornost) odstranění možnost vzniku chyb z lidské nepozornosti Andon (lampa) - výstražný systém, pro okamžité vizuální, případně slyšitelné upozornění na odchylky od normálu 13) IMAI M.: Gemba Kaizen-Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Computer Press, 2005., 70 s. ISBN

23 V rámci uvedené fáze implementace je důležité dbát na důsledné dodržování procesní disciplíny zavedením pravidelných auditů, které kontrolují stav systému. 6) Vyhodnocení Zaměření: měření efektivity projektu a sledování postupu Po ukončení akční fáze je nutné provést celkové vyhodnocení. V rámci vyhodnocení, které nastavuje nové cíle do budoucna, se také rozhoduje o rozšíření implementace z modelového hodnotového toku na další modely či produkty, případně na celou firmu. V případně nutnosti je zapotřebí přizpůsobit organizační strukturu firmy novým podmínkám. Lze také zvážit možnost zahrnutí dodavatelů do štíhlé transformace. 7) Nový cyklus Zaměření: rozšíření implementace štíhlé transformace, zavedení procesu neustálého zlepšování Po ukončení předchozí fáze je nutno opět začít analýzou současného stavu na jejímž základě lze opětovně definovat stav budoucí stav. Nový cyklus se může také rozšířit implementaci štíhlé transformace na další vhodné oblasti, ať jde o další hodnotový tok nebo celou společnost či celý dodavatelský řetězec. 14) 14) školící materiály, LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení. 23

24 2.10 SWOT analýza Pomocí SWOT analýzy vyhodnocuje podnikatelský subjekt prostředí, ve kterém se nachází. Dochází k tomu pomocí vyhodnocování všech stránek fungování firmy a působení vnitřních a vnějších činitelů. Slovo SWOT je zkratkou anglických výrazů: Strengths (přednosti či silné stránky), Weaknesses (slabiny), Opportunities (příležitosti), Threats (ohrožení). Po základním rozdělení a definování těchto čtyř skupin dochází podle metody SWOT k vyhodnocování silných a slabých stránek a současně k vyhodnocení míry příležitosti a nebezpečí na straně druhé. Tato analýza spojuje poznatky získané ze zkoumání podniku z hlediska mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí Základním cílem podniku je tvorba zisku. Aby tohoto stavu mohl dosáhnout, musí nejen znát a uspokojit potřeby a přání zákazníků, ale musí též vejít v kontakt s jinými podnikatelskými subjekty, mezi ně patří: Dodavatelé, Zprostředkovatelé, Zákazníci, Konkurenti a Veřejnost tyto subjekty tvoří společně tzv. mikroprostředí podniku. Z oblasti mikroprostředí se pomocí SWOT analýzy hodnotí silné /S/ a /W/ slabé stránky podnikatelského subjektu. Makroprostředí Zatímco mikroprostředí může podnikatelský subjekt do jisté míry svou činností ovlivňovat, makroprostředí a vlivy na něj působící ovlivňovat nemůže. Tyto vlivy dělíme na vlivy: ekonomické, demografické, politické, technologické, kulturní a přírodní. Druhou polovinu slova SWOT tvoří písmena O / příležitosti /, T / hrozby /. Z oblasti makroprostředí tedy vzešla druhá polovina SWOT analýzy. 24

25 2.11 Nákup jako podniková funkce Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity a představuje funkční činnost podniku, kterou začíná transformační proces v něm probíhající. 15) V obecném či širším slova smyslu můžeme pod pojmem nákup rozumět souboru činností podniku souvisejících se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení činnosti podniku spojených s jejich obstaráváním, dopravou, příjmem, distribucí, řízením zásob, kontrolou a také reklamací nekvalitních vstupů. Nositelem funkce nákupu je zpravidla nákupní oddělení. Obrázek č. 4 - Funkční náplň obstarávání PROCES OPATŘOVÁNÍ V ŠIRŠÍM SMYSLU URČENÍ SPOTŘEBY NÁKUP DOPRAVA PŘÍJEM SKLADOVÁNÍ Zdroj: Tomek G, Tomek J Základní funkce a úkoly nákupu Základní funkcí nákupního oddělení je zajistit efektivní uspokojování potřeb, které vyplývají z plánovaného či předpokládaného průběhu všech základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů. Zajišťování potřeb se dle typu podniku zpravidla týká dodávek surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných výrobků a součástek, polotovarů, nářadí, přípravků, režijních materiálů, popř. pomůcek pro řízení a správu podniku. To vše je nutné zajistit v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. 15) TOMEK G., TOMEK J. : Nákupní marketing, Grada Publishing, 1996, 2 s. ISBN X. 25

26 S tím souvisí celý sled činností, které je nutno v konkrétním podniku zabezpečit: včas a co nejpřesněji zjistit budoucí spotřebu materiálu soustavně a systematicky zvažovat potenciální zdroje pro pokrytí uvedených potřeb projednávat a uzavírat smlouvy v ekonomicky efektivních dodávkách (včetně sledování jejich realizace) systematicky sledovat a regulovat sklad zásob zabezpečit efektivní fungování skladového hospodářství zabezpečovat organizační, personální, metodický a technický rozvoj jak řídících tak hmotných procesů provádět aktivní servisní přípravu (dělení zásilky, kompletaci, vytváření optimálních skladovacích jednotek aj.) Cíle nákupu Základní cíle podniku jsou jednou z podmínek pro stanovení cílů v jednotlivých funkčních útvarech, tedy i v nákupním oddělení. Problémy musí být řešitelné jak nákupem, tak prostřednictvím ostatních činností např. zajištění vlastní výrobou. K cílům nákupu patří: A) Strategický cíl vycházející ze základní funkce nákupního oddělení 1. Uspokojování potřeb Nákup a potřeba materiálů a služeb potřebných pro další výrobní proces. B) Základní cíle 1. Snižování nákupních nákladů Snaha snížit nákupní náklady patří k základním cílům předmětu nákupu. Přitom musí být vždy zvažován vztah k ostatním cílům snížení nákladů se může projevit ve snížení kvality, zvýšení zásob, zvýšení rizika aj. Snižování nákladů se týká: předmětu nákupu (tj. snížení ceny vlastního výrobku či služby) snižování nákladů spojených s nákupem (dopravní náklady, pojistné aj.) 26

27 2. Zvyšování jakosti nákupu V oblasti nákupu by měla být požadovaná jakost samozřejmostí, protože nekvalitní materiál při vstupu do podniku způsobuje při průchodu výrobním procesem z hlediska škod multiplikační efekt. 3. Snižování nákupního rizika Jakost nakupovaného produktu může mít různou kvalitu. Se snižující se jakostí, přibývá riziko na straně nákupu. Riziko však představuje i skutečnost, kdy v důsledku neplánované události již nebude vybraná varianta optimální ve vztahu ke stanoveným cílům ze strany nákupce. 4. Zvyšování flexibility nákupu Čím nejistější je budoucnost, tím flexibilnější musí být plánování. 16) Nákupní flexibilitu můžeme chápat jako chování, které do budoucna poskytuje volný manévrovací prostor při využití více nákupních alternativ. 16) TOMEK J., HOFMAN J. : Moderní řízení nákupu podniku,management Press, 1999., 21 s. ISBN

28 3 PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE 3.1 Historie firmy UNIPLET a.s. Textilní stroje byly vyráběny již počátkem devatenáctého století na severu Čech a o málo později i na Brněnsku. První základy maloprůměrových pletacích strojů - MPS položil Tomáš Baťa, který ve své zlínské firmě zahájil jejich výrobu, protože ztroskotalo obchodní jednání s firmou Bentley o dodávkách strojů značky Komet. Angličané tehdy nebrali z konstrukčního hlediska pokus Čechů vážně a byli přesvědčeni, že se to nemůže podařit. Proto také v tehdejším Československu nepřihlásili své patenty. Jaké však bylo jejich překvapení, když firma Baťa vyrobila několik set pletacích strojů různých typorozměrů a vybavila jimi své pletárny. Pochopitelný útlum ve vývoji i výrobě pletacích strojů je spojen s obdobím druhé světové války, po roce 1945 je výroba opět obnovena ve Zlíně v Baťových závodech. Narůstající požadavky na počet strojů jsou řešeny převodem výroby do Sezimova Ústí. V roce 1948 jsou Baťovy závody včetně poboček v Sezimově Ústí znárodněny. Podnik je přejmenován na Kovosvit. V září 1949 konečně a s definitivní platností je výroba MPS převedena do Třebíče. Nejprve do strojírenského závodu v Třebíči - Borovině (tehdejší Závody Gustava Klimenta) a v roce 1953 do samostatného podniku pod názvem Západomoravské strojírny Třebíč. V roce 1958 Západomoravské strojírny přestávají být samostatným výrobním podnikem a jsou začleněny do výrobně-hospodářské jednotky ELITEX, jejíž generální ředitelství je v Liberci. Trvale rostoucí požadavky na počty pletacích strojů v tuzemsku, ale hlavně v zahraničí, znamenaly pro podnik obrovskou příležitost, jak zúročit kvalitu československých techniků, dělníků, strojařů a pletařů. Proto byl podnik na přelomu 60. a 70-tých let rozšířen o další výrobní haly a administrativní budovy. Devadesát procent produkce již v té době bylo určeno na vývoz. Vývozcem pletacích strojů byl podnik zahraničního obchodu KOVO a následně INVESTA Praha. Stroje byly vyváženy do zemí RVHP, ale také do Francie, Velké Británie, Brazílie, NSR, Rakouska, Itálie, Španělsko Mexika, Austrálie, Kanady, Švédska, Chile, Peru, Kolumbie, Salvadoru, na Nový Zéland a dalších - celkem 68 zemí. V té době se značka UNIPLET ve formě ochranné známky nadlouho zapisovala do podvědomí mnoha pletařských firem ve světě. 28

29 Od vzniká koncernové uspořádání podniků textilního strojírenství a Zápodomoravské strojírny mění svůj název na ELITEX, koncernový podnik Třebíč. Technická úroveň pletacích strojů československé konstrukční školy, jejich spolehlivost, univerzálnost při zpracování různých materiálů, jednoduchá obsluha a kvalitní servis zařadily podnik v sedmdesátých letech mezi prvních 5 výrobců okrouhlých MPS ve světě. V České republice a ve východní Evropě byl UNIPLET monopolním producentem. Přechod do 80. let byl provázen prudkým rozvojem elektroniky ve světě, razantním zvyšováním rentability výroby a prosperity konkurenčních firem a tvrdým bojem o trhy. UNIPLET v tomto prostředí obstál především díky trvale zajištěnému odbytu na východní trhy. Po roce 1989 kdy jistota východních trhů zmizela, byl UNIPLET nucen téměř z roku na rok přeorientovat svůj prodej na trhy, na kterých úspěšně vládla konkurence a navíc zvládnout elektronizaci všech typů MPS. 17) 3.2 Současnost podniku Počátek devadesátých let přinesl firmě UNIPLET nejen zásadní organizační změny, ale také značné potíže. Vznikl samostatný státní podnik a následně od akciová společnost pod názvem Uniplet Třebíč, a.s. Potíže, které v té době musel Uniplet překonávat, byly způsobeny objektivními, ale také subjektivními příčinami. Rozpad východních trhů, zánik podniku zahraničního obchodu, nezdařená privatizace patřily k objektivním potížím. Nezkušenost managementu se zahraničním obchodem, nepřizpůsobení disponibilních kapacit reálným prodejům a z toho plynoucí vysoká přeúvěrovanost, to byly potíže, které měly subjektivní charakter. Oboje znamenalo dramatické okamžiky v životě společnosti a cesta z nich vedla přes strategického partnera, bez kterého byl Uniplet blízko likvidace. Ten první, firma TORNADO, očekávání nesplnil a k firmu opouští. Roční prodaná produkce klesla na 1500 ks MPS ročně a v průběhu 90. let se roční prodej ustálil na hranici do 1000 ks strojů. 17) při zpracování kapitoly č Historie podniku, bylo využito různých interních dokumentů popisované firmy 29

30 Uniplet se stává od stejného data součástí skupiny TRUSTFIN akciová společnost. Nachází tak svého druhého strategického partnera, který se snaží s daleko vyšší razantností urychlit restrukturalizaci všech oblastí společnosti. Upravuje organizaci a metody řízení, přebírá obchodní činnost, řeší úvěrovou zátěž a 1999 zahajuje zvýšenými zakázkami rozběh výroby na optimální kapacity a reálné prodeje. V současné době je většinovým vlastníkem firmy UNIPLET a.s. americká firma MONARCH group of companies. Pod jejím vedením prochází podnik restrukturalizací, jejíž součástí je nejen snižování výrobních nákladů, ale i urychlení vývoje nového středoprůměrového stroje značky CHARLOTTE. Uniplet se nyní podílí přibližně 5% na výrobě maloprůměrových pletacích strojů (ročně vyrobí ks) strojů ve světě. Tuto skutečnost potvrzuje i to, že jako jeden pouze ze tří nabízí kompletní řadu pletací strojů (jednoválcových, dvouválcových, a tzv. seamlessových). Na počátku roku 2008 pracovalo ve společnosti přibližně 330 zaměstnanců. Představenstvo tvoří předseda a tři členové, dozorčí rada je tvořena třemi členy. Vedení společnosti je složeno z ředitele společnosti a dalších sedmi jemu přímo podřízených ředitelů jednotlivých úseků. 30

31 3.3 Maloprůměrový pletací stroj MPS jako produkt podniku UNIPLET je výrobcem maloprůměrových pletacích strojů, tyto stroje jsou však průmyslovým a nikoli spotřebním zbožím, což je nutno mít na zřeteli při zásadních rozhodnutích, neboť situace na průmyslovém trhu je poněkud komplikovanější než na trhu konečných spotřebitelů. MPS jsou plně elektronické stroje na výrobu ponožkového a punčochového pánského, dámského a dětského zboží. Stroje se dělí na tři základní druhy: a) jednoválcové MPS Jedná se o řadu ANGE, jež je určena pro pletení sportovních úpletů pro všechny spotřebitelské kategorie. Pod názvem sportovní ponožka se rozumí úplet s plyšovou vazbou, dvojitým převěšeným lemem, klasickou či váčkovou patou a vzorkem převážně v kotníkové části ponožky. Celý proces pletení je třeba završit tzv. dokončením úpletu. Ponožku po upletení je nutné ve špici sešít a sešitou vyformovat. b) dvouválcové MPS Řada strojů DERA, které jsou určeny pro výrobu klasických ponožek rovněž pro všechny kategorie spotřebitelů. Pojem klasická ponožka charakterizuje úplet s klasickou patou, jednoduchým lemem a s možností plést rubová očka, což u řady ANGE není možné. Také u ponožek z dvouválcových strojů je třeba úplet dokončit. c) seamlessové /bezešvé MPS Stroj EDIS, je určen pro výrobu jemného dámského a dětského zboží, tj. dámské punčochy, punčocháče, podkolenky, ponožky. Dokončování jemného zboží je technologicky náročnější než u ponožek. Úplet je nutno sešít ve špici, popř. v sedu, dále se barví a formuje. V současnosti je prioritou podniku rovněž práce na zdokonalení středoprůměrového pletacího stroje CHARLOTTE vyvíjeného ve spolupráci s firmou Monarch. Jedná se o plně elektronicky řízený osmisystémový jednoválcový seamlessový stroj určený pro výrobu 31

32 bezešvého spodního prádla a sportovního oblečení. Je konstruován na společném základě se strojem EDIS. Další nedílnou součástí výroby a prodeje MPS je zajišťování servisních služeb. Stroje pro jejich technickou náročnost je nutno ve většině případech instalovat a servisovat firemními odborníky. Pro tyto účely existuje ve firmě zvláštní oddělení servisních techniků oddělení obchodně technických služeb = OTS, jejichž hlavní činností je instalace, opravy MPS a řešení reklamací přímo u zákazníka. 32

33 3.4 Implementace štíhlé výroby Organizace projektu Obrázek č. 5 Organizace projektu Řídící výbor Realizační tým Jednotlivé pracovní skupiny Zdroj: Autor Projektu implementace štíhlé výroby byla v UNIPLETu a.s. dána velmi vysoká priorita. Projevilo se to např. tím, že v řídícím výboru byl jako zástupce managementu společnosti generální ředitel a vedoucím projektu vedoucí útvaru řízení jakosti ÚŘJ. Vzhledem k důležitosti celého projektu byla pro vybranou ale většinovou skupinu zaměstnanců také upořádána stručná prezentace na které byly vysvětleny principy, ale hlavně důvody a nutnost zavedení štíhlé výroby. Realizační tým byl sestaven ze zástupců reprezentující jednotlivá oddělení podniku, vedoucího projektu a konzultanta z firmy LEAN Company. Scházel se pravidelně dle potřeby, minimálně však 1x za 14 dní. Obsahem jednotlivých setkání bylo zprvu seznámení se principy a zásadami štíhlé výroby, později již aplikací některých metod. Pracovní skupiny byly dočasně vytvářeny pro vyřešení dílčích úkolů projektu. Vedoucím skupiny byl vždy člen realizačního týmu za vybranou oblast. 33

34 3.4.2 Vlastní implementace V rámci implementace štíhlé výroby do podnikových procesů byl majitelem a TOP managementem firmy stanoven strategický plán na nastavení výroby v objemu 80ks strojů měsíčně. Toto číslo vycházelo z prodejních predikcí obchodního potenciálu a odhadu cenové úrovně na jednotlivých trzích. V praxi to znamenalo adaptovat montážní linku na 20ks strojů týdně, resp. čtyři stroje denně. Celý výrobní proces měl být synchronizován a koordinován právě výstupní potřebou na montážní lince. Rozumí se, přizpůsobit tomuto výrobnímu taktu práci skladů, výrobního a nákupního plánování, tzv. předvýrobu dílců, práci podskupin a jiných činností. Nedostatečný výstup z těchto procesů stojících před montážní linkou by způsoboval výpadky / výluky na montážní lince, naopak nadbytečný výstup by se promítl růstem nadbytečných skladových zásob a neefektivní vázáním finančních prostředků firmy se svým negativním dopadem na cash flow (sank-costs). Pro efektivní a relevantní analýzu potřebnou pro tuto cílovou synchronizaci a koordinaci výrobního procesu je nezbytné alokovat a přesně definovat reálná a potenciální úzká místa (bottle neck úzké hrdlo). TOP management firmy si musí uvědomit rizika spočívající v myšlení a přístupu ve výrobním úseku firmy. Jejich přirozenou snahou o co nejednodušší řešení požadavku výroby 80 ks strojů měsíčně /obecně problematika vyššího výstupu z montážní linky/ je návrh dodatečného (často lineárního) zvýšení výrobních zdrojů/prostředků zvýšení počtu pracovníků a pořízení dalších strojů. Primárně by manager měl hledat ohnisko řešení v oblasti lepší organizace a produktivity práce, využití lepších výrobních technologií, motivace a kontroly lidských zdrojů atp. Výsledkem by měl být spíše intenzivní než extenzivní růst firmy. Extenzivní růst zde může spíše zakrýt současné nedostatky, zdroje plýtvání a neefektivity. Samozřejmostí je reálnost a dosažení těchto strategických cílů a akceptace limitů pro intenzivní růst. Jako určitý detektor pro odhalování neefektivit a zdrojů plýtvání v jednotlivých výrobních procesech slouží například nástroj Value Stream Mapping VSM mapování hodnotových a reálných toků (ve výrobním procesu). Poměrně moderním přístupem a zároveň přínosem tohoto nástroje je sledování přidané hodnoty pro zákazníka v rámci výrobního procesu. Potlačeny, resp. co nejvíce zkráceny by měly být ty fáze výrobního procesu, které v konečném důsledku nepřináší růst přidané hodnoty (dílce, posléze tím celého stroje atp.) 34

35 Na základě této analýzy byla potvrzen hypotéza TOP managementu firmy o naléhavosti požadavku sestěhovat jednotlivá pracoviště výrobního úseku tak, aby byly zkráceny jednotlivé, často příliš dlouhé, fyzické vzdálenosti od vstupu materiálu či dílců do vstupního skladu ve výrobním závodě (od dodavatele) po vstup finálních komponent či sestav dílců do pletacího stroje. Byl zpracován nový lay-out výroby, resp. výrobního úseku. V praxi bylo realizováno sestěhování firmy a v souvislosti se synchronizací a koordinací výrobního procesu ve vazbě na montážní linku a její výstup došlo k racionalizaci a zvýšení produktivity u vybraných dílčích výrobních operací a procesů. Avšak strategický plán výroby 80ks měsíčně byl odložen. Klíčovou roli zde hrály externí faktory na které firma neměla bezprostřední vliv. Jedná se o vývoj poptávky (i její nestabilita) na světových trzích, nepříznivý vývoj cenové hladiny a směnných kurzů. Z tohoto důvodu se nevyplatí některé, byť vetší, kontrakty firmou realizovat. 35

36 3.5 Plánování a systemizace nákupních objednávek Původní systém plánování a realizace NO byl založen na principu tzv. zpoždění jednotlivých komponent potřebných pro výrobu resp. montáž. Tzn., že jednotliví zodpovědní pracovníci (nákupčí) byli informování útvarem výrobního plánování o vychystávání jednotlivých zakázek výroby a montáže strojů na jejichž základě bylo nutné zjistit, které potřebné položky již nejsou skladem a nejsou pro výrobu, resp. montáž vykryty. Uvedený systém byl navíc umocněn převedením podstatné části vyráběných artiklů do tzv. kooperace což mělo další negativní na snížení operativnosti. Základním úskalím tohoto přístupu je obvykle příliš krátký časový úsek pro vykrytí daného zpoždění. Realitou dnešního trhu je, že firma obvykle nemá v dostatečném předstihu přehled kontraktů, které bude realizovat. Výsledkem je poměrně značné riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu z důvodu nesynchronizovaných dodávek potřebných dílců. Proto bylo nezbytné a žádoucí zvýšit flexibilitu nákupu pomocí několika dílčích opatření. sledování a udržování pohotovostní zásoby na skladě u obrátkových dílců použití principu metody ABC Na základě předchozích/prodejních výsledků a ročního obchodního plánu prodeje strojů si zodpovědný nákupčí vždy aktualizuje přehled a ceník jednotlivých nákupek od jednotlivých dodavatelů. Tento soubor i na základě vlastních zkušeností predikce rozdělí do tří základních skupin: 1) vysoce obrátkové (a zároveň velmi důležité) nákupky skupina A 2) obrátkové nákupky skupina B 3) ostatní nákupky skupina C Na stanovení výše pojistné zásoby sledované nákupky má pochopitelně výrazný vliv délka dodací lhůty ze strany dodavatele. Toto musí nákupčí vzít do úvahy při svém plánování. Pro skupiny nákupek A a B si obvykle v horizontu jednoho roku stanoví pojistnou zásobu, kterou bude sledovat. U skupiny nákupek A je pak v závislosti na velikosti výroby nutné skutečnou velikost zásoby pravidelně kontrolovat. U skupiny B je tento interval kontroly o něco delší. Skupina C je v tomto pohledu sledována a řízena standardně na základě potřeby (princip zpoždění ). Jednoznačným přínosem je lepší organizace a systém práce nákupního oddělení a objektivně výrazně nižší riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu. Zejména pro skupinu nákupek A je dobré uzavírat s dodavateli rámcové smlouvy a objednávat pravidelně tyto dílce s dostatečným časovým předstihem, tím se firma vyhne problémům kdy 36