PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ/ZÁSTUPCŮ ŘEDITELE (PVŘ)

Transkript

1 Grantový projekt Rozvoj profesních kompetencí pedagogických pracovníků ve Středočeském kraji PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21 ČÁST II. PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ/ZÁSTUPCŮ ŘEDITELE (PVŘ) STUDIJNÍ TEXTY MODUL I. V. VISK 2010 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

2 Obsah: Grantový projekt PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21 II. část PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ / ZÁSTUPCŮ ŘEDITELŮ Modul I A) PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ - jak řídit perspektivně hlavní činnosti školy, jak řídit pedagogické procesy a procesy změn ve škole, jak stanovit a řídit vize, strategie a dlouhodobé cíle školy B) KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY - jak úspěšně projektovat rozvoj školy a vzdělávání Modul II A) PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ jak vybírat, řídit, vést a motivovat lidi, jak pracovat v týmu a tým řídit, efektivně komunikovat a vyjednávat a řešit konfliktní situace B) ŘÍZENÍ VLASTNÍHO ROZVOJE / OSOBNOSTNÍ PSYCHOSOCIÁLNÍ ROZVOJ jak řídit a zkvalitnit vlastní osobnostní rozvoj i osobnostní rozvoj podřízených Modul III A) FINANČNÍ ŘÍZENÍ jak úspěšně řídit ekonomickou oblast a hospodaření školy B) ŘÍZENÍ ZDROJŮ jak vyhledávat a zajišťovat vícezdrojové financování školy Modul IV A) ŘÍZENÍ VZDĚLÁVÁNÍ / MODERNÍ PŘÍSTUPY KE VZDĚLÁVÁNÍ jak řídit kvalitu vzdělávání B) AUTOEVALUACE VZDĚLÁVÁNÍ jak systematicky hodnotit pedagogické procesy ve škole, rozvoj a dosahování klíčových kompetencí ve vzdělávání žáků a studentů Modul V A) ŘÍZENÍ KONTROLY jak nastavit systém kontrolní činnosti ve škole B) VLASTNÍ HODNOCENÍ ŠKOLY jak stanovit a využívat evaluační nástroje při hodnocení kvality školy Časová dotace: Celkem 60 hodin při absolvování všech pěti na sebe navazujících modulů, tj. 5x12 hodin. Výuka bude realizována v rámci stanoveného rozsahu ve 3 dvoudenních blocích v Praze a ve 2 dvoudenních výjezdních blocích ve vybraném školícím zařízení se zabezpečeným ubytováním a stravováním. Pro úspěšné absolvování tohoto vzdělávacího programu je podmínka absolvovat všech pět modulů. Cílové skupiny: Pedagogičtí pracovníci škol a školských zařízení ve Středočeském kraji (MŠ, ZŠ, SpŠ, SŠ): - ředitelé, zástupci ředitelů a další vedoucí pedagogičtí pracovníci škol a školských zařízení - pedagogičtí pracovníci připravující se na výkon řídících funkcí - absolventi funkčního studia pro ředitele SŘ (FS I) Termín realizace této části projektu: 1. běh: 04/ / běh: 01/ /2011 Hlavní manažer projektu: Mgr. Jaroslav Borský tel , borsky@visk.cz Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

3 Grantový projekt Rozvoj profesních kompetencí pedagogických pracovníků ve Středočeském kraji PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21 ČÁST II. PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ/ZÁSTUPCŮ ŘEDITELE (PVŘ) Modul I. A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Studijní texty

4 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Modul I.A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Zpracoval: Mgr. Miroslav Hanzelka OBSAH str. I. Projektové řízení jako model řízení... 3 Co je projektové řízení... 3 Charakteristiky projektového řízení... 3 Co není projektové řízení... 4 II. Projekt... 5 Etapy, kroky a brány projektu... 6 Trojimperativ projektu... 6 Trojimperativ a úspěch projektu... 7 Okolí projektu... 7 Cyklus projektu... 7 III. Organizace a řízení projektů... 8 Otázky organizace a řízení projektu... 8 Zásady organizace úspěšných projektů... 8 Problémy v organizaci a řízení projektů... 9 Proces řízení projektu, plánování a postup Řízení z hlediska manažerských činností Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu Doporučení k procesu projektového řízení IV. Sledování a zpětná vazba v projektovém řízení Controlling Jak by měl končit projekt Problémy v hodnocení projektů

5 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ I. Projektové řízení jako model řízení Lidé mají své představy a záměry o svém životě i životech jiných lidí a často je realizují. Mnozí byli, jsou a budou schopni úspěšně realizovat své projekty všeho druhu. Schopnost připravit kvalitní záměr, naplánovat jeho realizaci, najít dobré strategie a zrealizovat ho ale neumí každý. Koncepčně a strategicky připravit a realizovat projekt činností svého života, nebo organizovat činnosti jiným lidem, není snadné. Znamená to vidět předem cíl, vidět začátek cesty a způsoby, jak k němu dojít, a jeho konečnou podobu. Protože kvalitní řízení projektů není snadné, vyvinulo se projektové řízení zejména v druhé polovině minulého století v samostatný manažerský obor, jehož smyslem je systematicky zkoumat podstatu úspěšných i neúspěšných projektů a hledat kvalitativně hodnotnější řešení. Projektové řízení eliminuje nahodilosti a příklon k intuitivnímu řízení školy. Co je projektové řízení V češtině není tento pojem jednoznačně vymezen, proto je třeba vyjasnit jeho obsah. Projektové řízení (anglický termín Project Management) představuje způsob rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Projektové řízení je proces, soubor řídících činností, kterými se v předstihu rozhoduje o tom, co se má udělat, jak se to udělá, kdy se to udělá, kdo to udělá, zda se to udělalo dobře apod. V tomto procesu škola využívá maximálně své zdroje, lidský potenciál a dovednosti v systému řízení. Projektové řízení jako způsob komplexního řízení složitých aktivit patří do oblasti strategického řízení. V současné době se provádí velká část jednorázových činností formou projektů. Tyto projekty jsou často rozhodující součástí strategického řízení. Stručně můžeme projektové řízení také charakterizovat jako účinné a efektivní dosahování významných změn s cílem něco zlepšit. Slovo zlepšit je zde podstatné. Cílem může být instalace nového zařízení ve škole (např. multimediální učebna), zavedení nového produktu (např. software ke zpracování školní dokumentace) nebo změna kvality služby (např. příprava a realizace školního vzdělávacího programu), modifikace procesu nebo postupu (např. inovativní přístupy k výuce), reorganizace prostor a jejich vybavení, dodávka stavby nebo úprav (např. nové odborné učebny) nebo úspěšné dokončení jiných časově omezených činností (např. realizace projektu z ESF). Předmětem projektového řízení je projekt, chápaný jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným zadáním v nákladech a zdrojích. Charakteristiky projektového řízení manažerský aspekt - plánování projektu se stanovením cílů a strategických postupů v časových souvislostech (mám nápad, umím ho zpracovat v záměr, pak plán atd.) manažerský aspekt - řízení s transparentní odpovědností (umím řídit tým lidí, delegovat úkoly a rozdělit práci) manažerský aspekt - integrace delegovaných na sobě závislých úkolů (umím vidět realizaci cíle ve všech souvislostech kde, kdy a co musíme udělat) ekonomicko sociální aspekt - integrace a efektivní využití dostupných zdrojů k dosažení cílů projektu (umíme najít zdroje k řešení) sociální aspekt - integrace a podpora spolupráce a kooperace různých subjektů (umím zejména trpělivě vyjednávat) 3

6 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ sociální aspekt - podpora komunikace, tvořivosti, společného hledání možností a řešení (umím motivovat a strhávat lidi ke spolupráci) ekonomický aspekt efektivní zužitkování případných finančních zdrojů (umím využívat finanční zdroje) manažerský aspekt efektivní zpětnovazební mechanismy (umím dobře nastavit monitorování, kontrolu a hodnocení) Projektové řízení nabízí projektovému týmu následující možnosti: formulace cíle, organizačních struktur, lidských, ekonomických i sociálních zdrojů, nutných podmínek a strategií pro realizaci projektu stanovení časového a rozpočtového rámce projektu časově definované využití týmů (i víceprofesních) pro realizaci projektu jednoznačné určení zodpovědnosti za projekt, části projektu (subprojekt) a úkoly výchozí a podle potřeby aktualizované plánování dalšího postupu na projektu možnost využití ověřených i zcela nových a unikátních pracovních postupů využití efektivních metod a integrovaných nástrojů pro řízení projektu možnost řízení několika souběžných projektů s použitím sdílených nebo specifických zdrojů Příkladem ve škole může být např. projekt, který podporuje změnu kvality vzdělávání ve škole s využitím digitálních prostředků ve výuce. Jeho základem bude formulace cílů pedagogických (aktivní učení s využitím současných informačních a komunikačních technologií), technických (vznik multimediálních učeben s odpovídajícími technickými HW a programovými - SW prostředky), personálních (vzdělávání pedagogických pracovníků, jejich příprava na změnu charakteru vyučování s efektivním využíváním digitálních prostředků), sociálních (např. víceprofesní propojení při plánování realizačního týmu při přípravě učebny, při instalaci přípravných sítí atd., ale také plánování jednání s partnery a zájmovými skupinami k zajištění zdrojů a realizace projektu). Dále plánování postupů, metod a nástrojů realizace projektu a prostředků či charakteru zpětné vazby o efektivitě projektu apod. Poznámka: Projektem může být při aplikaci pravidel a postupů projektového managementu téměř jakýkoli sled úkolů. Nicméně je zapotřebí brát v úvahu, že projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad kvality vstupů nemusí odpovídat získané kvalitě výstupu (např. při nedodržení přesných postupů či regulace se může multimediální učebna ve škole stát téměř mrtvým památníkem ředitele ). Co není projektové řízení Projektové řízení není improvizace. Projektové řízení nestaví na šťastných náhodách a postupech založených na pokusech a omylech. Projekt není to, že nějaké akci říkáme projekt, i když nemá příslušné charakteristiky projektu, a při jejím řízení není postupováno podle zásad projektového řízení. Projektové řízení se obtížně prosazuje v prostředí, ve kterém převažuje laický, intuitivní přístup, chaos, vládne nevzdělanost a uplatňují se převážně individualistické přístupy vyplývající z osobních zájmů. 4

7 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Poznámka: Vyskytují se přinejmenším dva rizikové typy pojetí projektového řízení - byrokratický a nadšený. Byrokratický se vyskytuje nejčastěji ve velkých nepříliš dynamických školách, kde je projektové řízení zavedeno v silně formalizované či přímo byrokratické podobě. Obvykle se tak činí pod vlivem chabého managementu školy zachycením módních manažerských směrů bez hlubších znalostí souvislostí a bez jasného záměru, popřípadě tzv. na příkaz vlivného činitele školství. Prostě proto, že se to tak má dělat a že je to tak správně. Tyto vědomě, či nevědomě činěné maskovací projevy většinou setrvačností nějak fungují a v některých případech dokonce s opticky pozitivními účinky. Nicméně perspektivně za to škola zpravidla zaplatí vysokou cenu. Nadšený přístup znamená, že se management školy nadchne pro myšlenku řízení pomocí projektů. Zúčastnili se semináře, nebo si přečetli článek, který se tomuto tématu věnoval, kde bylo jasně a srozumitelně řečeno a dokázáno, že řídit projekt bez využití metod projektového řízení není dobře, a když se tyto postupy použijí a bude fungovat týmová organizace práce, tak by se měla spousta věcí, se kterými se potýkáte, vyřešit jednoduše, bez potíží a ještě rychle. Realizátoři si neuvědomují, že projektová organizace řízení vyžaduje integrovanou kvalifikaci řídících pracovníků znalost a dovednost technik strategického řízení školy, znalost a dovednost řízení zdrojů, informací, formalizaci při zpracování projektu a jeho údajů, sofistikovanou podporu ze strany informačních technologií, špičkový motivační systém, komunikaci a sociální dovednosti při řízení týmů, evaluační a kontrolní znalosti a dovednosti a řadu dalších kvalit. Neúměrně nadšení propagátoři projektů si často neuvědomují, že projektové řízení je vhodné používat na aktivity, které mají charakter projektu. Často se však snaží převést i jednoduché úkoly a činnosti, které se ve škole dějí a mohli by je vyřešit velmi jednoduše, na projekty. II. Projekt Projekt Bylo uvedeno, že základem - nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Projekt je organizované úsilí k dosažení určitého cíle, který má kvalitativně vyšší hodnotu než předchozí stav. Projekt je činnost, která má, jak bylo řečeno, jasně daný cíl, začátek a konec. Zdroje na jeho realizaci jsou omezené, a protože je realizován nad rámec běžné denní praxe, a žádá sofistikované manažerské řízení, často není předem jistý jeho výsledek. Výsledek může být hmotný i nehmotný: realizace stavby (učebny), nová webová stránka s cílem efektivního zajištění public relations, uspořádání oslav výročí školy, vznik regionální učebnice vlastivědy, systémové inovativní vzdělávání pedagogických pracovníků, anebo rekonstrukce toalet to vše jsou příklady projektů různého rozsahu. Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: specifický cíl, který má být jeho realizací splněn definováno datum začátku a konce uskutečnění stanoven rámec pro využívání zdrojů potřebných pro jeho realizaci Projekt je také charakterizován jako dočasné organizované úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. Dočasnost a organizovanost zde znamená, že každý projekt má určitý časový rámec a vymezení konkrétní odpovědnosti za jeho provedení má určen začátek a konec. 5

8 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Kromě časových, předmětných a organizačních charakteristik má projekt svá pravidla sociálně ekonomická. Z tohoto důvodu se na projekt ve škole též můžeme dívat jako na dočasné podnikatelské uskupení, které: existuje po určitou dobu, která odpovídá době trvání projektu má svůj podnikatelský cíl, který má být soustředěním aktivit osob a užitím materiálních zdrojů naplněn má určeny finanční limity podnikání disponibilní finanční zdroje sloužící k úhradě spotřebovaných zdrojů, ať už formou mezd, nákupu budov, zařízení a materiálu nebo formou pronájmu má svou organizační strukturu, která zajišťuje výkon řízení, koordinaci prací a sdílení odpovědnosti za naplnění podnikatelského cíle má určitou míru samostatnosti v rozhodování existuje v určitém podnikatelském prostředí, které v rámci stávajících vztahů přispívá k vytváření pozitivních faktorů Etapy, kroky a brány projektu Řídit projekt znamená způsobit, že co je naplánováno, bude taky uděláno. Pomocí etap projektu řídíme hlavně riziko, že bychom proinvestovali zbytečnou námahu a peníze. Proto etapy následují bez překrývání jedna za druhou. Rizika řídíme pomocí tzv. bran, které buďto projekt pustí do následující etapy - když to, co bylo v dané etapě učiněno, staví naději na celkový úspěch, nebo jej nepustí - když vzniká problém s realizací projektu. Pak jsou dvě možnosti: buď je ještě možné naplánovat a provést opatření projekt pak pokračuje, ale podle změněných plánů dochází k řízení změn nebo jsou výsledky právě ukončované etapy tak problematické, že náprava v rozumných časových a finančních mezích již není možná. Pak musí být projekt v dané bráně zastaven. Vzniká zpravidla problém, že mnoho prostředků a sil již bylo do projektu vloženo a psychicky není snadné ustoupit. Argumentem je vždy odpovědná prognóza, zda pokračováním nedojde k ještě větším ztrátám. Kvalitu a konfiguraci výsledných cílů řídíme převážně pomocí kroků. Každá etapa se může rozpadnout na několik kroků. Každým krokem bychom měli vytvořit nějaký dílčí produkt - stav, jehož kvalitu lze jednoznačně posoudit, a je tak možné poznat, zda to, co činíme, směřuje k očekávaným výsledkům. Trojimperativ projektu Projektem je jedinečný sled aktivit a úkolů, který má určen cíl, má definována časová omezení působnosti a má stanoveny limity pro čerpání zdrojů na jeho realizaci. Proto projekt obsahuje tři hlavní charakteristiky tři imperativy (základny) projektového managementu, třídimensionální cíle, které vymezují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová kvalitativně vyšší hodnota produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Tři imperativy: Čas - limituje plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu (etapy, kroky ) Zdroje - které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní faktory lidské pracovní síly a materiálních hodnot Náklady - finanční užití zdrojů v časovém rozložení 6

9 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Schéma trojimperativu - termíny, náklady, zdroje a kvalita. Trojimperativ a úspěch projektu Úspěch projektu tedy znamená splnění cíle ve třech dimenzích: věcně (CO se má udělat a v jaké kvalitě) časově (KDY se to má udělat, kdy má co být provedeno) nákladově (ZA KOLIK se to má udělat). Projektový trojúhelník (trojimperativ) vyjadřuje, že požadované výstupy musí odpovídat spotřebě času a ostatních zdrojů. Proto je potřebné, ale poměrně složité spotřebu veškerých zdrojů ocenit, tedy převést na náklady i čas. Okolí projektu Projekt dočasně soustřeďuje aktivity a zdroje a je realizován v určitém prostředí okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více nebo méně žádoucí vazby, které mohou být pozitivní, ale rovněž negativní. Projekt je realizován: v určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky a rozhodování osob, účastnících se projektu (např. vnitřní sociální prostředí školy, prostředí místa - obce a vztahu obce vůči škole atp.) v konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou řadu aspektů od zákonného prostředí až po momentální režim (např. financování z ESF, podpora projektů ve školách ze strany MŠMT atp.) v určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulsů v širokém spektru (např. stav hospodářské krize, vstup nových technologií na trh atp.) ve specifickém fyzickém okolí, kde určitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo geologických podmínek, ochrany životního prostředí, výkyvů počasí a podobně (např. vliv nutnosti financování jiných aktivit vybudovat čističku v obci a vybudovat zázemí pro multimediální učebnu ve škole atp.). Cyklus projektu Životním cyklem projektu označujeme časovou periodu od formulace projektu, až po jeho ukončení a vyhodnocení. Zahrnuje tvorbu, existenci i likvidaci vytvořeného díla po ekonomické i ekologické stránce. 7

10 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Projekt je řízen v celém jeho životním cyklu, obvykle v několika fázích. Například pro cíl projektu zajistit vyučování s moderními pomůckami a technickými prostředky v multimediální učebně v určité době, může projekt obsahovat návrhovou (záměr), plánovací (koncepční rozpracování), organizační, realizační a provozní, inovační případně likvidační fázi. Některé fáze se mohou v průběhu životnosti učebny cyklicky opakovat v závislosti na amortizaci, vývoji prostředků a pedagogických trendů. III. Organizace a řízení projektů Otázky organizace a řízení projektu K základním otázkám projektového řízení patří: 1. Proč budeme projekt realizovat? 2. Čeho má být projektem dosaženo? 3. Jaká máme východiska? 4. Jak dlouho bude projekt trvat - kdy začne, kdy skončí? 5. Které fáze bude projekt mít? 6. Kolik je potřeba zdrojů a kde je použít, aby byl projekt co nejkratší případně co nejlevnější? 7. Jaké jsou okamžité a celkové náklady na projekt? 8. Které činnosti v projektu budou problematické nebo kritické? 9. Co se stane při nedodržení termínů jednotlivých činností? 10. Jak změříme přidanou hodnotu projektu? Zásady organizace úspěšných projektů Úspěšné projektové řízení je závislé nejen na níže uvedených zásadách, ale zejména na dobrém hospodaření s časem. Následující zásady jsou jasné a jednoduché, ale hlavně u větších projektů může být obtížné všechny dodržet. Pro ohrožení projektu stačí často porušit jedinou z nich. cíle projektu ujasnění, čeho má projekt dosáhnout a zamyšlení, jestli je projekt realizovatelný nebo zda neexistují nějaké lepší alternativy - Je projekt realizovatelný? Neexistují nějaké lepší alternativy? Chceme jej realizovat? podpora zajištění projektu jasnou podporou různých zájmových skupin (i jednotlivců) např. zřizovatele, včetně jeho závazků k dodání potřebných zdrojů k přípravě nebo realizaci projektu (peněz, lidí, vlastního času aj.) - Máte jasnou podporu vlivných zájmových skupin vůči projektu a dostatek potřebných zdrojů (peněz, lidí, vlastního času apod.)? spolupracovníci rozvážný a pečlivý výběr prácechtivých a kooperativních lidí ke spolupráci na projektu je mezním článkem ke zdařilému dosažení výsledků projektu - Máte pro realizaci projektu dostatečně spolehlivý a kvalitní tým? Jaký je ve vaší škole vztah mezi organizačním uspořádáním, kvalifikací řídících pracovníků, procesními přístupy a projektovým řízením? Co je podstatné a co prioritní? pravomoci a odpovědnost jasné rozdělení pravomocí i odpovědnosti a určení člověka s celkovou odpovědností za výsledek, který bude koordinovat a kontrolovat práci ostatních - Je (nebo bude) jasně rozdělena odpovědnost za dílčí činnosti na projektu i za projekt jako celek? 8

11 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ sledování kvality určení požadavků na kvalitu výsledku a sledování vývoje kvality v průběhu celého projektu - Jsou určeny mechanismy, jimiž bude při realizaci projektu sledována kvalita budoucího výsledku projektu, popř. i průběžných dílčích výstupů? rozdělení na etapy rozdělení projektu na snadno měřitelné a dosažitelné úseky - Nebylo by vhodnější projekt rozčlenit na několik fází, které by se snáze řídily a po jejichž skončení (brány) bychom vždy projekt zhodnotili vůči původnímu zadání a případně regulovali strategie? stanovení rizik projektu vymezení možností rizik v jednotlivých etapách (částech) projektu - Zvážili jsme pečlivě všechna možná rizika projektu? Jsou tato rizika únosná? Víme, jak tato rizika budeme řídit? plánování zpracování hrubého plánování celého projektu (záměr) a zpracování podrobnějšího plánování jeho aktuálních částí Naplánovali jsme projekt tak, aby umožňoval dobře provázat jednotlivé úkoly v projektu a usnadnil sledování směru realizace cílů projektu? Naplánovali jsme smysluplně jen to, kolik je nezbytně nutné pro předcházení zbytečným chybám? revize projektu monitoring a kontrola realizace projektu oproti původnímu plánu, případně stanovení, jak pod vlivem nových okolností projekt pozměnit nebo dokonce zastavit - Máme vytvořeny dobré zpětnovazební mechanismy k monitorování a kontrole realizace projektu? sledování souvislostí pozorné sledování kvality vztahů a komunikace se všemi zainteresovanými lidmi, vyhodnocení a prevence rizik - Identifikovali jsme všechny zainteresované strany, tj. skupiny lidí a organizace, kterých se projekt dotýká? Víme, jak mohou projekt ovlivnit a jak s nimi budeme vytvářet potřebné dělné vztahy a jak s nimi budeme komunikovat? osobní nasazení míra vnitřní angažovanosti, vytrvalosti, emoční stability při projektovém řízení - Má projekt pevného vůdce a vizionáře? Jsou členové realizačního týmu motivování ke zvládnutí všech etap projektu? Co jsme změnili na motivačním systému? Jsou pravidla, která používáme pro hodnocení výkonnosti spolupracovníků dostatečně srozumitelná, jednoznačná a smysluplná? dokumentace přesné a odpovědné vedení přehledné dokumentace pro přehled v implementaci projektu a budoucí návraty k projektu - Jak bude vedena dokumentace projektu a jeho výsledného produktu k předání? dokončení a předání vyhodnocení a úspěšné ukončení projektu Jak bude projekt vyhodnocen? Co je přidaná hodnota projektu? Splnil projekt svůj záměr? Došlo ke zlepšení stavu? závěrečná rekapitulace poučení z projektu, jeho udržitelnost, případně návazné pokračování Problémy v organizaci a řízení projektů Kritickou částí a nosnou kostrou přípravy projektu je vytvoření zadání záměru a strategického plánu. Za optimálních okolností připravený plán představuje šanci na úspěšné dokončení projektu. Ovšem zpravidla na projekt působí vlivy vyvolávající změny a rizikové situace, které jsou příčinou výkyvů systému z jeho rovnovážného stavu. Proto lze doporučit časovou, zdrojovou a nákladovou analýzu projektu. Většina problémů v projektovém řízení vychází z nefunkčních vztahů mezi jednotlivými částmi organizace, pracovníky a rozporuplnosti cílů působení školy a kritérií jejich hodnocení. Zdánlivě či fakticky neřešitelné problémy vyplývají z nesprávného rozdělení pravomocí a zodpovědností, respektive nedostatečně důsledně propracované organizační struktury, 9

12 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ definice vzájemných vztahů, formulace pravidel pro komunikaci a spolupráci, tedy nejednoznačnostmi v systému řízení. Jinými slovy absence nebo neúčinnost pravidel pro řízení projektů a nakládání se zdroji, rozdělení pravomocí a zodpovědnosti je vykreslením konfliktu mezi nepřizpůsobenou tradiční organizací (hodnoty, struktura, styl, směrnice, zásady, priority, kvalifikace lidí atd.) a snahou řešit víceméně izolovaně některé záležitosti moderně s pomocí projektového řízení. Projektové řízení potřebuje organizační model, v němž management neexistuje proto, aby přikazoval, formálně kontroloval a dohlížel na lidi, ale proto, aby jim umožňoval profesionálně, kreativně a aktivně pracovat a usnadňoval výkon práce. Ve většině škol, které vnímají své problémy s řízením projektu a obecně se strategickým řízením, je nejdůležitějším problémem a pravděpodobným klíčem k řešení nesprávné, neúplné nebo chybějící začlenění systému projektového řízení do systémového řízení školy (správné nastavení funkčnosti a parametrů systému řízení tak, aby podporoval činnosti realizované s využitím projektového přístupu; jedná se vždy o vyřešení integrovaných komplexních problémů s plánováním, řízením lidí, jejich motivací a důslednou smysluplnou kontrolou a evaluací). Problém řídících pracovníků je často v tom, že by měli rádi větší pravomoci, ale nechce se jim přebírat zodpovědnost, která s těmito pravomocemi souvisí. Podvědomě se brání novým neznámým, byť kvalitním funkčním přístupům. Pro mnohé znamenají více práce, její vyšší intenzitu, vyšší riziko selhání či zvýraznění nedostatečně profesionálního přístupu atd. Většina řídících pracovníků je v důsledku nevyhovujících stylů řízení více či méně relativně přetížená a nemá prostor a často ani důvod pro budování skutečných týmů k realizaci změn projektovým řízením. Zavádění projektového řízení není jednoduchá záležitost. Požadavky prostředí, ve kterém musí školy fungovat, si ale tento manažerský přístup vynucují. Je nezbytností se vypořádat s řadou problémů, které spočívají především v překonání stereotypů a zažitých zvyklostí, odstranit přežitky z dob dřívějších organizačních struktur. Proces řízení projektu Plánování a postup Správný trojimperativ projektu vzniká vždy procesem plánování. A plánování není nic jiného, než postupné odpovědi na správně položené otázky: 1. CO 2. JAK 3. S KÝM 4. KDY 5. ZA KOLIK Máme-li jasno CO se má udělat (první dimenze trojimperativu), pak musíme říci, JAK to uděláme tedy popsat postup, jak cíle dosáhneme (strategie). Soustředíme se na logiku věci, tzn. co uděláme nejprve, co potom, co můžeme dělat současně a co musí být hotovo, abychom mohli pokračovat dál. Není zatím nutné řešit otázku času - kdy který krok uděláme. Ta přijde na řadu později. Při plánování postupu JAK dosáhnout projektových cílů je výhodné využít třístupňové hierarchie shora dolů rozeznáváme: etapy kroky úkony 10

13 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Když víme CO a JAK budeme dělat, máme dostatek podkladů pro určování S KÝM to budeme dělat. Charakter cílů a zvolené činnosti při postupu určují množinu profesních znalostí, schopností a dovedností, které budeme potřebovat. Nejprve si naplánujeme potřebné role, které se musí projektu účastnit, a pak je rovnou začneme obsazovat konkrétními lidmi. Vytvoříme tak tým projektu. Uvědomujeme si ale, že kvalita řízení projektu závisí na schopnostech a kvalifikaci konkrétního vedoucího projektu. Proto obsazujeme do čela vždy člověka, který má odpovídající manažerskou výbavu a dar řídit lidi. Řízení z hlediska manažerských činností Projektové řízení funguje v režimu: 1. Plánované cíle a požadavky 2. Analýza a výběr řešení - návrh 3. Vedení a realizace (implementace) 4. Sledování a vyhodnocení 5. Ukončení Definování projektových cílů Jde o hlavní a vedlejší cíle, jichž má být realizací projektu dosaženo. Plánování Naplánování, jak budou splněny podmínky tzv. "trojimperativu" tj. specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet. Analýza Vyhodnocení stávajících podmínek, možností a rizik. Vedení Uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně. Sledování (monitorování) a vyhodnocení Kontrola stavu a postupu projektových prací ke zjištění odchylek od plánu a přistoupení k jejich korekci. Často dojde k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu cíle, a v důsledku toho i potřebu změny zdrojů. Ukončení Ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo dělat, a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace. Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu Přípravná fáze projektový záměr, přípravná jednání o projektu Plánovací fáze strategické členění a propracování projektu Schvalovací fáze jednání o přijetí projektu Realizační fáze organizační, technické, informační, kontrolní a výkonové zajištění projektu Závěrečná fáze sledování, vyhodnocení a ukončení projektu Doporučení k procesu projektového řízení Respektujte stávající možnosti a úroveň své školy a svých spolupracovníků. Je rizikem zavádět sofistikované metody, pokud nejsou vytvořeny odpovídající podmínky. Případně 11

14 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ nasadit opatrně přiměřené postupné metody. Je řada ředitelů, kteří své spolupracovníky na nové postupy nepřipravili a časem museli školu opustit. Pokud jsou s nasazením projektového řízení problémy, pravděpodobně nebyl způsob jejich zavedení přizpůsoben konkrétním podmínkám. Klíčový význam mají souvislosti, které nejsou většinou na počátku patrné a objeví se po delší době (pokud je vůbec chceme vidět). Zajistěte potřebnou kvalifikaci svých spolupracovníků. Vytvořte procesní model školy a definujte správně to, co musíte plánovat, měřit a hodnotit. Najděte správné mechanismy do motivačního systému. Celý mechanismus postavte na jasně formulované a akceptované strategii školy. IV. Sledování a zpětná vazba v projektovém řízení Od začátku realizace projektu je zapotřebí poskytnout příslušnému pracovníkovi zodpovědnému za činnosti v projektu jasnou, rozpracovanou metodiku pro definici jednotlivých charakteristik a pravidel projektu z hlediska controllingu (pojem v projektovém řízení, který zjednodušeně řečeno stanovuje co, kdy, kde, jak se bude sledovat) a stanovit jasnou zodpovědnost. U řízení projektů potřebujeme signální systém jako nástroj okamžité reakce na dění během projektového řízení. Controlling Je to systém řízení, který svou strukturou a funkčností podporuje realizaci projektů. Cíle controllingu spočívají v zajištění schopnosti koordinace, schopnosti reakce a schopnosti adaptace systému řízení projektu. Jak by měl končit projekt zadání harmonogram rozpočet (trojimperativ) - projekt je nutno vyhodnotit nejen z hlediska splnění zadání a vlastního harmonogramu, rozpočtu a ostatních interních cílů projektu, ale je potřeba jej vyhodnotit také vzhledem k ostatním činnostem; zjistit, jakým způsobem přispěl k naplňování strategie rozvoje školy a dosažení cílů školy. zpětná vazba realizačnímu týmu - nejdůležitějším aspektem závěrečné fáze projektu je zpětná vazba lidem, kteří realizovali projekt. Projektový tým musí dostat zpětnou vazbu. Se stálými členy týmu, kteří pracovali na celém projektu, je žádoucí vyhodnotit průběh akce, jejich osobní přínos a spokojenost. Pokud je odměňování lidí vázáno na ukončení projektu, je také nutno vyjádřit výsledky pro takto odměňované členy týmu. porovnání cílů projektu s dosaženou realitou - bilance splnění přidané hodnoty projektu, porovnání záměru, plánu a výsledku. Současně se stanovením dalších postupů k jeho udržení. dokumentace, formální náležitosti projektu - je důležité, aby byly zkontrolovány a posouzeny úkony, které vyplývají ze zadání i metodiky - např. kompletace a uložení dokumentace, formální náležitosti. Podklady pro fakturaci a ostatní administrativní úkony vyplývající ze zadání projektu. Lze doporučit provést metodický (procesní) audit projektu. Jeho smyslem je především pohled na možnosti zdokonalení procesu projektového řízení, posouzení kvality metodiky a způsobu jejího využití. komplexní analýza a hodnocení projektu - jako podklady pro závěrečnou schůzku řídících orgánů projektu, jejich distribuce, zajištění účasti zainteresovaných skupin a všech ostatních účastníků. Organizační příprava a moderace závěrečného jednání. Vypracování závěrečné zprávy, rozboru a jejich publicita. vyhodnocení a zobecnění zkušeností - úpravy metodiky, identifikace silných a slabých stránek projektu, analýza chyb. 12

15 PVŘ - Modul I.A. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ komplexní hodnocení plnění cílů - kvalita, výsledky projektu ve vztahu k postavení a pověsti školy vliv na image školy, marketing postavení školy na trhu vzdělávání atp. Problémy v hodnocení projektů Problém neadresných, nekonkrétních ukazatelů. Problém, že za každý sledovaný jev musí někdo zodpovídat. Kolektivní odpovědnost neexistuje. Controlling by neměl být chápán jako nadbytečná agenda. Jestli má něco dobře fungovat, musí se uplatňovat sledování, vyhodnocování a kontrola. Hlavním smyslem projednávání vývoje a odchylek je společné posouzení závažnosti příčin a realistické posouzení možností nápravných opatření Problém sebeobelhávání vytváření iluze o kvalitě dosažených výsledků to stačí, to přece bude fungovat myslím, že to dopadlo dobře... atp Problém únavy v posledních fázích projektu - u většiny projektů trvá dlouho dokončení posledních 10% práce. Předcházejících 90% jde podle plánu dobře. 13

16 Grantový projekt Rozvoj profesních kompetencí pedagogických pracovníků ve Středočeském kraji PROFESNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLA 21 ČÁST II. PROFESNÍ MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ŘEDITELŮ/ZÁSTUPCŮ ŘEDITELE (PVŘ) Modul I. B KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Studijní texty

17 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Modul I.B KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Zpracoval: Mgr. Miroslav Hanzelka OBSAH str. I. Rozhodování a strategické plánování... 3 II. Strategické řízení a plánování... 3 Základní pojmy v oblasti strategického plánování... 3 Význam strategického řízení... 4 Úkoly strategického řízení... 4 Proces strategického řízení... 4 III. Strategické plánování... 4 Charakteristiky kvalitního strategického plánování... 5 Manažerské předpoklady pro vytvoření strategického plánu rozvoje školy... 6 Otázky k tvorbě strategického plánu... 6 Požadavky k tvorbě strategického plánu... 6 Poslání a vize... 6 Strategická analýza příklady... 7 Analýza vnějšího prostředí... 7 Analýza vnitřního prostředí... 8 SWOT analýza... 8 IV. Struktura strategického plánu rozvoje školy... 8 V. Stanovení strategických cílů a strategií Zásadní strategické cíle Určení strategií VI. Zpětná vazba Plán monitoringu, kontroly a hodnocení Zpětnovazební mechanismy

18 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY I. Rozhodování a strategické plánování Rozhodování a plánování Lidé potřebují k životu i duchovní hodnoty, potřebují v něco věřit, mít určitou perspektivu. Společenství, které nemá jasně vyjádřený a ucelený program, nebo má program jen částečný, se pak omezuje jen na nápravu jevů a řešení každodenních operativních problémů. To poškozuje její stav a pohybuje se náhodně, chaoticky a bezcílně. Jestli má být úsilí manažera efektivní, musí lidé vědět, co je třeba dělat. Řídící proces má začít rozhodováním o tom, co má být vykonáno. Vytyčují se cíle, sestavují prognózy a plány. Předpokladem této fáze je dostatek informací, které jsou základem pro racionální rozhodování. Rozhodování vždy znamená volbu z možných řešení. Rozhodování je proces, který má své fáze: je to, co vidím jako problém, vskutku problém? - a má být řešen? formulace problému včetně prognózy co se stane, když se nebude řešit? co se stane, když se vyřeší? stanovení vize - jaký má být žádoucí koncový stav? získání a zpracování informací o problému jaké jsou faktory, které ho způsobují a ovlivňují (vnitřní či vnější) stanovení variant řešení a jejich posouzení která varianta je efektivnější? formulace rozhodnutí plánování řešení realizace řešení ověření správnosti rozhodnutí prognózy; ověření vyřešení problému Každá škola prochází trojím vývojovým procesem: rozvoj vzestup, který je charakteristický růstem ve srovnání s předešlým stavem setrvalý stav pokles útlum úpadek Pohyb v těchto amplitudách je závislý na vnitřní i vnější dynamice faktorů, které jsou ve škole, nebo ji obklopují. Zásadním vlivem bývají společenské požadavky, civilizační tlaky, ale také manažerské schopnosti vedoucích představitelů školy. II. Strategické řízení a plánování Manažer musí vytvářet strategie dalších postupů a plány proto, aby zajistil co nejoptimálnější fungování školy z hlediska perspektivy. Strategické řízení a plánování zajišťuje dlouhodobou výkonnost a udržuje případně konkurenční výhodu. Základní pojmy v oblasti strategického řízení a plánování Poslání je formulace, která vyjadřuje, jaká je role dané školy ve společnosti, v prostředí, které ji obklopuje účinně představuje základní aktivity školy kdo jsme a o co usilujeme. Prezentuje primární funkce zejména vůči klientům, ke jménu a pověsti, kterou chce mít, ke smyslu své existence, v čí prospěch vynakládá úsilí a vyslovuje, jak chce být chápána veřejností, v čem lze spatřovat její přednosti a normy a hodnoty, jež uznává. 3

19 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Vize jsou základní myšlenky, které určují směry dlouhodobého rozvoje školy (např. vytvořit školu pro děti ) Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou dosáhnout určených záměrů. Jde o soustavu postupů, metod, nástrojů a opatření, jejichž prostřednictvím jsou záměry realizovány. Strategické cíle jsou určené specifikované žádoucí budoucí stavy - výsledky, kterých má být dosaženo. Strategický plán je dokument, který obsahuje formulace strategických cílů, organizaci směřující k jejich dosažení postupy, metody, nástroje, opatření, včetně stanovení odpovědnosti za provedení a rámcové časové představy o době jejich řešení. Označuje se také jako koncepce rozvoje (školy). Strategické řízení je způsob manažerského vedení cílených kroků, kterými se realizuje strategický plán. Strategické plánování je součást strategického řízení. Význam strategického řízení strategické řízení vychází z předpovědi vývoje, dokáže zachytit nastupující trendy, pomáhá škole udržet kontrolu nad svou budoucností strategické řízení dokáže identifikovat problémy školy strategické řízení zvyšuje pocit jistoty a důvěry pracovníků strategické řízení umožňuje vytvořit společný rámec pro jednání o perspektivách školy, ovlivňuje aktivity ve svém okolí strategické řízení vede ke zdokonalování managementu, k růstu odpovědnosti, motivace a iniciativy pracovníků (k jejich produktivitě) Úkoly strategického řízení vytvořit předpoklady pro zpracování strategického plánu zpracovat strategický plán vytvořit podmínky pro realizaci strategického plánu koordinovat organizační části školy vzhledem k plánu zajistit pro realizaci pracovníky kontrolovat a vyhodnocovat naplňování plánu a případně regulovat strategie Proces strategického řízení Proces strategického řízení lze rozdělit na čtyři části: část analytickou část plánovací část realizační část zpětnovazební evaluační - kontrolní III. Strategické plánování Strategické plánování je soustava rozhodnutí a programových kroků, která je završena formulací do plánu a zaváděním strategií k dosažení žádoucího cílového stavu. 4

20 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Strategické plánování je jednou z hlavních činností manažera. Vytváření strategií, vizí závisí na jeho schopnostech rozhodovacích, na schopnosti postihnout jevy podstatné a oddělit je od nepodstatných, na ochotě postoupit problémy s nepopulárními rozhodnutími i na ochotě riskovat. Dovednost plánovat je manažerským východiskem pro další manažerské funkce: organizování, personalistiku, vedení, kontrolování. Princip participační konstrukce a přijetí plánu přispívají ke zkvalitňování personálních vztahů, zainteresovanosti zaměstnanců a klimatu školy. Dobře zpracovaný plán má vliv na informovanost a umožňuje účinnější provádění kontroly. Vyhláška MŠMT ČR č. 15/2005 Sb., kterou se stanoví náležitosti dlouhodobých záměrů, výročních zpráv a vlastního hodnocení školy, stanovuje koncepci rozvoje školy a cíle v ní obsažené jako výchozí materiál pro vlastní hodnocení školy. Tím se koncepce rozvoje školy jako strategický plán rozvoje stává zásadním manažerským materiálem školy. Na zpracování koncepčních záměrů rozvoje školy se podle školského zákona také podílí školská rada. Charakteristiky kvalitního strategického systému plánování formuluje své poslání a vize identifikuje vnější prostředí, společenská zadání, klientské potřeby a chování konkurence případně vytvoří koncept strategie, který školu odliší od konkurence a poskytne výhody (např. zájem žáků a rodičů) analyzuje silné a slabé stránky školy, které by mohly mít vliv na další rozvoj školy dokáže se zaměřit na všechny rozvojové oblasti a hledat pro každou oblast možné příležitosti rozvoje v jednotlivých oblastech stanovuje strategické cíle formuluje postupy a kroky pro implementaci (strategie) navrhuje podpůrné organizační struktury navrhuje informační a další podpůrné systémy navrhuje způsoby zajištění zdrojů a jejich rozvržení (alokaci) navrhuje způsoby zpětné vazby o výkonnosti a plnění je vypracován na zřetelně vymezené časové období je stanoven časový harmonogram jsou stanoveny úlohy a odpovědnost na tvorbě plánu se podílelo více spolupracovníků včetně školské rady (podle školského zákona) s plánem a strategiemi k jeho realizaci byli seznámeni pracovníci školy a byla projednána se zřizovatelem Výsledkem procesu strategického plánování je strategický plán. Je základním kamenem každé úspěšné školy. Je základním dokumentem, který popisuje smysl existence organizace (poslání), budoucí směřování (vize) a dlouhodobé strategické cíle a cesty k jejich dosažení (strategie). Strategický plán rozvoje školy - koncepce rozvoje školy je vyjádřením manažerského záměru ředitele školy na několik let dopředu - zpravidla je v současnosti vázán ve vztahu k prováděnému vlastnímu hodnocení školy na tříleté období. Následně je strategický plán rozpracován do taktických, či operačních (např. ročních) plánů. 5

21 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Manažerské předpoklady pro vytvoření koncepce rozvoje školy dovednost získat informace o dosavadním stavu rozvoje školy dovednost umět tyto informace kvalitně vyhodnotit dovednost získat informace o vnitřním a vnějším prostředí školy znalost technologií tvorby strategického plánu schopnost předvídat vývoj a trendy schopnost provázat nové s dobrým starým umět odhadnout síly své a lidí okolo (přiměřenost) umět se rozhodnout při výběru řešení, mezi alternativními strategiemi apod. umět nastavit spolehlivé zpětnovazební mechanismy Otázky k tvorbě strategického plánu: Kde jsme? = analýza současného stavu Kam chceme dojít? = cílová hodnota Co dělat, aby se to podařilo? = zajištění dosažení cílů Podařilo se to? = stanovení kritérií ke zhodnocení Co? = cíle Jak? = postupy S kým? S čím? = zdroje Kdo? Kdy? Kde? = implementace Požadavky při tvorbě strategického plánu rozvoje školy Škola musí být dynamicky přeměňována k potřebám klientů co chtějí a očekávají naši klienti? V čem jsme úspěšní, co potřebujeme zlepšit? Organizační uspořádání musí být dobře zkonstruováno, řízení musí být sladěné jakým způsobem změnu k lepšímu provedeme, kdo a jak se na ní bude podílet? Rozvoj školy je zabezpečen technicky, personálně, finančně, společensky máme na změnu k lepšímu peníze, podporuje nás zřizovatel, jaký máme personál? je vytvořeno kvalitní sociálně psychologické klima - jsou lidé motivováni, jsou jim jasné cíle? víme, kam směřuje současné školství? jsme schopni a motivováni řídit a provést kvalitativní změny? Poslání a vize Poslání školy určuje její charakter, identitu a prezentuje její smysl a účel, její přednosti ve vztahu k okolí a své hodnoty, které škola uznává. V praxi je celá řada způsobů pro vyjádření, většina škol je publikuje na svých webovských stránkách nebo v různých propagačních materiálech. Většinou je uplatněno hledisko uspokojování potřeb žáka nebo očekávání jeho rodičů - Naše škola poskytuje již od prvního ročníku Škola umožňuje žákům získat Naše malá školička nabízí dětem Nebo bývá uplatněno hledisko technologií nebo programu: Jsme otevřená škola,která uplatňuje principy.naše škola spolupracuje s řadou zahraničních škol je zapojena v projektech apod. Zpravidla se kombinují obě hlediska konkrétní potřeby žáků/rodičů, kterým chce škola vyhovět a programové, či pedagogické zaměření školy. Řada škol 6

22 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY uplatňuje poslání formou kréda, motta. V tomto pojetí má poslání blízko k vizím: naše škola patří dětem; radostným dětem radostnou školu Dobře zformulované poslání či vize mají několik efektů. Vyvolávají zájem žáků a jejich rodičů o školu, vyvolávají pocit exkluzivity, pocit sounáležitosti. Představují integrační prvek, který sjednocuje všechny subjekty a jejich zájmy. Strategická analýza - příklady Analýza předchozího a současného vývoje je pro stanovení cílů a vymezení strategií výchozím bodem. Cílem je identifikovat a zhodnotit všechny okolnosti a faktory, které by mohly mít vliv na další stanovení dalšího strategického rozvoje. Přínosem je zjištění minulých chyb a naznačení postupů, jak se jich vyvarovat, dále využití minulých úspěchů a dobrých stavů, které je třeba uchovat, podpořit a rozvíjet a odhalit porovnání stavu s trendy, které se školy dotýkají. V návaznosti na vlivy prostředí školy je potřeba analýzu provádět z hlediska: vnějšího prostředí (makrookolí) - nepřímý vliv vnitřního prostředí (mikrookolí) přímý vliv vnitřních zdrojů a schopností závěrečné bilanční analýzy Analýza vnějšího prostředí (PEST analýza) se provádí zpravidla z hlediska čtyř skupin faktorů: politických školská legislativa a její vlivy, pracovní právo, školská politika vlády a ministerstva, školská politika kraje a dalších územních celků atd. ekonomických množství peněz, výše finančních dotací, možnosti získání finančních prostředků, ceny, výše investic, případně podpůrných fondů příspěvkové organizace atd. sociálních demografický vývoj populace, životní styl, postoje k práci a nezaměstnanosti, úroveň sociálně kulturního prostředí, v němž škola existuje, vztah zřizovatele ke své příspěvkové organizaci atd. technologických podpora technologizace škol, rychlost zastarávání ICT ve vazbě na nové objevy atd. Pro provedení analýzy lze doporučit přehledné tabulkové zpracování: zjištěný stav vliv na školu předpověď řešení Politické faktory nestabilní postoj ke státní maturitě Ekonomické Sociální faktory Technologické nestabilní vláda volby v květnu 2010 vztah k ŠVP bez vztahu k vyučovacím postupům k řešení ve školním roce. připravit 7

23 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY Analýza vnitřního prostředí se provádí ve vztahu: ke klientele kdo jsou a budou žáci naší školy, kolik jich bude, jaká mají očekávání, jaké mají potřeby, jaké trendy lze očekávat k zájmovým skupinám skupiny lidí, které mají vztah ke škole a jejich vliv na školu např. odbory, podnikatelé, občanská sdružení atd. je zapotřebí identifikovat jejich potenciál, moc, co vlastně očekávají a chtějí dosáhnout, jsou spíše hrozba nebo pomoc? ke zdrojům hmotným (např. zařízení, pomůcky), nehmotným (např. informační systémy), finančním (např. dotace, disponibilní prostředky), lidským (např. počet, struktura, kvalifikace, proinovační prostředí atd. SWOT analýza je hlavně užitečným nástrojem rekapitulace, shrnutí a vyhodnocení všech dílčích analýz. Je to rozbor silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), možností a příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Provádí se ve spolupráci se zaměstnanci školy, popřípadě s vybranými skupinami pracovníků. Zpravidla se zaměřuje na tyto oblasti - výběr: vnitřní prostředí analýza stavu a úrovně pedagogického sboru analýza stavu pedagogické práce (metody a formy výuky, uplatňování nových trendů) analýza skladby žáků z různých hledisek, která zásadně ovlivňují výsledky vzdělávání analýza výchovných problémů školy analýza základních dokumentů školy úroveň jejich podpory vzdělávání (např. pravidla pro hodnocení výsledků vzdělávání, školní řád...) analýza práce metodických orgánů školy a výchovného poradce apod. vnější prostředí analýza stavu spolupráce školy s rodiči analýza stavu spolupráce a kvality vztahů s institucemi, které mají na školu vliv analýza konkurentů školy analýza uplatnění žáků po absolvování školy apod. IV. Struktura strategického plánu rozvoje školy Rozvoj školy musí být zajišťován ve všech oblastech její činnosti. Patří mezi ně zejména: oblast řízení a správy je to obraz školy jako fungující instituce vývoj organizace uvnitř školy, informačního systému uvnitř, personální řízení, rozvoj dalšího vzdělávání, zajišťování ekonomických zdrojů, rozvoj materiálních, technických a technologických i estetických podmínek školy, rozvoj hygienických podmínek atp. oblast pedagogická je to obraz školy jako vzdělávací služby rozvoj vzdělávacího programu, rozvoj podmínek pro vzdělávání, rozvoj procesů vzdělávání (kvality vyučování), výsledků vzdělávání, kultury školy, rozvoj podpůrných pedagogických služeb atp. 8

24 PVŘ - Modul I.B. KONCEPCE A STRATEGIE ROZVOJE ŠKOLY oblast sociální je to obraz školy v okolním sociálním prostředí vnější informační systém, image školy a vztahy s veřejností, spolupráce se zákonnými zástupci žáků, školskou radou a dalšími zájmovými skupinami, aktivity školy vůči veřejnosti, výsledky školy, projektové a mezinárodní aktivity školy atp. Bylo uvedeno, že strategický plán rozvoje školy je zmiňován ve vyhlášce č. 15/2005 Sb., která stanovuje konstrukci vlastního hodnocení školy. Vlastní hodnocení školy se podle tohoto právního předpisu zaměřuje vždy na cíle, které si škola stanovila v koncepčním záměru rozvoje školy, jenž představuje vyjádření strategického plánu školy. Při vlastním hodnocení školy musí dojít k posouzení, jakým způsobem škola plní cíle obsažené v koncepčním záměru rozvoje školy s přihlédnutím k dalším cílům uvedeným zejména v rámcovém vzdělávacím programu Vlastní hodnocení školy stanovuje oblasti, ve kterých škola dosahuje dobrých výsledků, a oblasti, ve kterých je třeba úroveň vzdělávání zlepšit, včetně návrhů příslušných opatření. V tomto smyslu je vlastní hodnocení (autoevaluace školy) právně určeným zpětnovazebním prostředkem monitorování a hodnocení strategického plánu rozvoje školy. Jsou zde stanoveny hlavní oblasti hodnocení: a) podmínky ke vzdělávání, b) průběh vzdělávání, c) podpora školy žákům a studentům, spolupráce s rodiči, vliv vzájemných vztahů školy, žáků, rodičů a dalších osob na vzdělávání, d) výsledky vzdělávání žáků a studentů, v případě středních škol a vyšších odborných škol také uplatnitelnost absolventů na trhu práce, e) řízení školy, kvalita personální práce, kvalita dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, f) úroveň výsledků práce školy, zejména vzhledem k podmínkám vzdělávání a ekonomickým zdrojům Tyto uvedené oblasti, na něž se musí zaměřit vlastní hodnocení školy, se mohou stát základem konstrukce obsahu strategického plánu rozvoje školy koncepčního záměru rozvoje školy. Vyhláška stanovuje i termíny a určuje, že vlastní hodnocení školy se zpracovává průběžně za období tří školních roků. Vzhledem k vazbě zaměření vlastního hodnocení školy a hodnocení cílů stanovených v koncepčním záměru rozvoje školy se dá doporučit i vymezení časového horizontu stavby strategického plánu, a to také na tři roky. Konstrukce strategického plánu rozvoje školy by měla být tedy logicky ve vazbě na obsah vlastního hodnocení školy, protože vlastní hodnocení je prováděno ve vztahu k cílům stanoveným v koncepci. Jednotlivé oblasti, z nichž je vystavěna koncepce rozvoje školy: rozvoj školního vzdělávacího programu rozvoj podmínek ke vzdělávání personálních podmínek, zajišťování ekonomických zdrojů, materiálně technického zázemí práce a její kulturnosti, podmínek pro vyučování odpovídajících cílům vzdělávání a školnímu vzdělávacímu programu, hygienických podmínek ve škole rozvoj kvality vzdělávacího procesu a výsledků vzdělávání žáků či studentů zejména ve vztahu k realizovanému školnímu vzdělávacímu programu rozvoj podpůrné, poradenské a konzultační služby školy žákům rozvoj spolupráce s žáky a spolupráce s rodiči 9