Doprava a spoje elektronický časopis Fakulty prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline, ISSN

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Doprava a spoje elektronický časopis Fakulty prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline, ISSN 1336-7676"

Transkript

1 SOCIÁLNĚ-PSYCHOLOGICKÉ ASPEKTY MANAGEMENTU INOVACÍ Eva Grublová 1 Úvod Dnešní globální svět se neustále mění díky vývoji ekonomiky, rozvoji vědy a techniky, vzniku nových trhů a změny hodnot, které vyznávají jednotlivé světové civilizace. Na vývoj globální společnosti mají výrazný vliv zejména nespojité změny. Jsou příčinou krizových stavů - na ně musí dnešní organizace reagovat radikálními a zásadními změnami svého (podnikatelského) chování především prostřednictvím podstatných inovací! Cílem příspěvku je nastínit nové atributy (paradigmata?) a také nové procesy v managementu inovačních aktivit. Jejich výrazná inovace je podmínkou úspěšné realizace podstatných inovací organizací nabízených produktů a služeb i technologií jejich vzniku a provádění. Formulace problému spočívá v podstatné změně chování současných organizací a vyžaduje provedení výrazné změny jejich genetického kódu [8]. Organizace se musí naučit jinému chování jako celek; musí dojít k cíleně řízené a účelně koordinované změně individuálního chování každého jejich pracovníka. Provedení těchto nezbytných změn je spojeno s požadavkem změny názorů a pracovních postojů jednotlivých pracovníků. Proto se součástí managementu inovačních aktivit organizací musí stát i účelná aplikace postupů sociálněpsychologického působení na členy pracovních kolektivů [10]. Manažerské nástroje a postupy podpory inovačních záměrů Úkolem manažerů dnešních organizací je uplatnit moderní metody managementu v zájmu maximalizace jejich podnikatelské výkonnosti. Zabezpečit maximalizaci souladu zájmu jednotlivých pracovníků s cíli organizace a zároveň zajistit soulad v jejich názorech (a z nich vyplývajících postojů) na jevy, ke kterým dochází ve vnitřním prostředí organizace při generování reakce na podněty z jejího okolí. K tomu musí manažeři dokázat účinně plnit svou vůdcovskou roli, být vzorem v chování a angažovat všechny pracovníky pro plnění úkolů organizace i závazků její společenské odpovědnosti. Toho dosáhnou vhodným použitím čtyř typů nástrojů, představených schematicky na obr Doc. RNDr. Eva Grublová, CSc, Ústav managementu a marketingu, Moravská vysoká škola Olomouc, Jeremenkova 1142/42, Olomouc, 68

2 Velikost shody zájmů zaměstnanců s cíli organizace ABSENCE SHODY * komerční schopnosti VŮDCOVSKÉ PŮSOBENÍ * osobní příklad * definice pracovních rolí MOCENSKÉ PŮSOBENÍ * plnění příkazů * osobní charisma * vizionářství * vyjednávání * normy a předpisy * hrozba trestů * příběhy, pověsti * rituály KULTURNÍ VLIVY * tradice * týmový duch * participace * koučing a mentoring * strategické plánování * finanční motivace a odměňování * výcvik a vzdělávání MANAŽERSKÉ ZÁSAHY * nábor a rozmisťování pracovníků * řídící procedury * hodnocení pracovníků * specifikace procesů VYSOKÁ ÚROVEŇ SHODY Rozsah shody v názorech zaměstnanců opříčinách a následcích jevů Obr. 1. Zdroj: vlastní zpracování. Manažeři mohou podpořit inovační záměry organizace, ale také mohou jejich úspěšnou realizaci znemožnit nevhodnými zásahy do působení týmů, které vedou. Strategické iniciativy, připravené na úrovni vrcholového managementu organizace, totiž musí být uváděny do života vesměs působením manažerů na nižších úrovních hierarchie. Týká se to zejména manažerů první linie, kteří přímo ovlivňují každodenní chování pracovníků organizace. Překážkou realizace organizačně i technicky dobře připravených strategických iniciativ jsou tak většinou operativní rozhodnutí liniových manažerů, když: manažeři jednotlivých organizačních útvarů často odmítají alokovat zdroje pro jiné účely, než jsou ty, které aktuálně přinášejí prospěch jejich útvaru; finanční manažeři pracují především s finančními výkazy a odmítají uvolnit prostředky na podporu aktivit, které jsou sice dlouhodobě perspektivní, ale krátkodobě málo ziskové či dokonce ztrátové. Doporučení jak úspěšně překonat tyto překážky lze shrnout do následujících zásad, svou podstatou reflektujících sociálně-psychologické aspekty managementu změn ve vnitřním prostředí organizace: 1. Snažit se porozumět motivaci lidí, kteří předkládají návrhy na řešení problémů, kterým organizace musí čelit. 69

3 2. Rozpoznat strategicky významné potřeby a adresovat jejich plnění prioritně. 3. Ovlivňovat diskuse o strategických přístupech v úrovni operativního řízení tak, aby byly jednotně interpretovány ve všech útvarech. 4. Vést liniové manažery k překonání rivality a ke vzájemné spolupráci při řešení společných úkolů. 5. Pravidelně kontrolovat průběh plnění dílčích úkolů a rychle aplikovat koordinační zásahy tam, kde spolupráce vázne. 6. Vytvořit organizační strukturu interních procesů, která usnadní překonání tradičních přístupů k alokaci zdrojů. Panuje-li v organizaci nesoulad mezi zájmy jednotlivých pracovníků a požadavky plnění podnikatelských cílů spolu s nízkou úrovní způsobilostí pracovníků, pak jedinou cestou ke zvyšování výkonnosti je užití mocenských nástrojů. Při nízké úrovni souladu zájmů profesně způsobilých pracovníků s cíli specifikovanými strategickými záměry organizace je účelné využít k jejich prosazení klasické manažerské postupy. Vysoká úroveň souladu zájmů pracovníků s cíli, sledovanými organizací umožňuje uplatnění vůdcovského působení ve prospěch rozvoje nových způsobilostí, nutných k jejich naplnění. Soulad zájmů pracovníků s cíli a vysoká úroveň jejich profesních způsobilostí vyvolávají projevy firemní kultury, které se mohou stát výraznou překážkou pro implementaci nové koncepce působení organizace, vyžadující změnu jejího chování. Bohužel, schopnost identifikovat, který z nástrojů je pro uskutečnění budoucího podnikatelského úspěchu nejlepší, je dosud vzácnou schopností vedoucích pracovníků dnešních organizací. Imperativem práce dnešních manažerů s členy jimi vedeného kolektivu je dokázat najít kreativní řešení nových problémů, které sebou přináší vývoj v okolí organizace. Potřeba zajistit realizaci opatření, se kterými se pracovníci dosud nesetkali, vyžaduje, aby prováděli myšlenkové experimenty umožňující nalézt schůdná východiska z problémů vyvolaných vývojem v okolí a zároveň udržet kvalitu organizací nabízených produktů a služeb. Manažeři jsou proto nuceni změnit tradiční formy vedení pracovníků. Zajištění potřebné efektivity výkonnosti pracovního kolektivu v těchto podmínkách vyžaduje od manažera stát se katalyzátorem procesu experimentálního hledání nových - netradičních - pracovních postupů v reakci na aktuální změny společensko-ekonomického rámce, ve kterém organizace podniká [1]. 70

4 Tím se mění úloha manažerů první linie. Místo dohledu nad plněním jasně specifikovaných pracovních postupů musí zajišťovat, aby všichni pracovníci měli k dispozici informace nutné k úspěšnému provádění myšlenkových experimentů. Také musí budovat interní infrastruktury sdílení znalostí a učení se pracovníků a začlenit tím procesy učení se a osobního rozvoje pracovníků mezi běžné součásti jejich každodenních pracovních činností. A místo posilování obrany vlastního území musí podporovat spolupráci s dalšími kolektivy organizace. Přitom musí trvale sledovat vývoj myšlenkového experimentu a vyhodnocovat, zda jeho průběh odpovídá výchozím předpokladům. Pokud ne, musí iniciovat změnu konceptu experimentu nebo zahájení nového. Pro mnoho zkušených a dosud úspěšných manažerů je, bohužel, takový posuv ve způsobech vedení pracovníků nepřijatelný. Obávají se ztráty své mocenské autority, nebudou-li mít působení pracovníků pod přímou kontrolou. Formální mocenská autorita je sice spojena s funkcí, kterou manažer zastává. Avšak vůdcovské schopnosti manažera se projevují tím, že dokáže přesvědčit ostatní, aby dělali to, co po nich požaduje. Sám přitom jde v plnění těchto požadavkům příkladem. Vůdcovská autorita manažera je neformální, je založena na jeho odborných kompetencích, schopnosti podnikatelského myšlení, osobnostních vlastnostech a umění vnímat změny v okolí jako příležitosti pro inovace produktů, procesů i pojetí managementu a také na charismatu jeho osobnosti, jak naznačuje schéma z obr. 2. Přesvědčivá vize úspěšné budoucnosti ODBORNÉ KOMPETENCE Koncepční znalosti: strategické myšlení rozhodování Praktické dovednosti: systémový přístup plánování a organizování kontrola a řízení hospodaření Inovace pojetí managementu VŮDCOVSKÉ SCHOPNOSTI Manažerská etika Asertivita a empatie Jasná hodnotová orientace Osobní příklad Charisma Podnikatelské myšlení Statut pracovní pozice FORMÁLNÍ AUTORITA Informační, interpersonální a rozhodovací role Vnímat změny v okolí jako příležitosti, ne jako hrozby Inovace produktů Inovace procesů Obr. 2. Zdroj: převzato z [11] 71

5 Úspěšné vůdcovské působení manažera [1] je založeno na kombinaci čtyř jeho základních individuálních schopností: 1. Schopnost adresnosti a smysluplnosti: musí umět definovat jasně a jednoznačně problém, vysvětlit proč je řešení důležité a co se stane, bude-li problém ignorován. Musí umět získávat potřebné informace z různých zdrojů - od svých podřízených, od představitelů dalších organizačních útvarů, a také z okolí - od zákazníků, dodavatelů i investorů. Nespokojuje se s aplikací osvědčených řešení, hledá nové cesty k pochopení podstaty existujících problémů a neuchyluje se k známým myšlenkovým stereotypům (co je dobré a co špatné). 2. Schopnost spojovat, vytvářet vztahy mezi lidmi ve vnitřním prostředí organizace i s reprezentanty z jejího okolí. Snaží se pochopit stanoviska i argumenty jiných, naslouchá pozorně tomu, co mu sdělují a vnímá jejich názory bez předsudků i prioritních stanovisek. Při sdělování svých stanovisek neprezentuje pouze názory, ale také způsob jak k nim dospěl. 3. Schopnost vizionářství: umění vytvářet obraz přitažlivé a úspěšné budoucnosti. Při hledání odpovědi na otázku: čeho chci dosáhnout? Vytváří představu o budoucnosti, kterou inspiruje jiné k úsilí o její naplnění. Nemá strach z toho, že neví jak svou vizi uskutečnit. Je si vědom toho, že pokud bude dostatečně přesvědčivá a mobilizující, ostatní již sami dokáží nalézt nejlepší způsoby, jak ji uvést do života. 4. Schopnost invence a kreativity, představující základnu pro volbu nejlepší cesty k naplnění přijaté vize. Je přesvědčen, že způsob jakým se provádí určité činnosti, není za všech okolností optimální. Vždy usiluje o nalezení lepšího způsobu jak existující problém řešit. Při posuzování možnosti jak naplnit řešení zadaného úkolu se vždy ptá, zda neexistují další - odlišné - možnosti postupu. Žádný manažer se nemůže vykázat excelencí ve všech čtyřech kategoriích individuálních vůdcovských schopností. Přesto si každý manažer musí být vědom skutečnosti, že bez adresnosti a smysluplnosti nelze pochopit svět kolem nás, bez budování vztahů nelze sdílet společné představy, bez vizionářství nelze získat stoupence a bez invence a kreativity nelze ani nejlepší představy uvést do života. Integrita vůdcovského působení manažera je zárukou, že dokáže svěřený pracovní kolektiv provést úspěšně i nepříznivým obdobím. Úkolem jeho vůdcovského působení není dosahovat krátkodobých úspěchů, musí zajistit dlouhodobou prosperitu organizace, prostřednictvím maximalizace výkonnosti kolektivu, který vede. 72

6 Organizace dokáže založit rozvoj svého podnikání, svou dlouhodobou prosperitu, pokud dokáže vytvořit interní kulturu, ve které je kreativní chování pracovníků a z něj vyplývající tvorba inovačních námětu přirozenou normou. A zároveň dokáže překonat přirozený odpor svých manažerů a členů svého vedení vůči kreativním iniciativám zdola. Kreativita je schopnost jedince analyzovat problém, najít jeho řešení a ověřit jeho správnost. Tato schopnost není žádnou vzácností, je vrozena téměř všem lidem; všechny děti jsou - až na vzácné výjimky - přirozeně kreativní. Bohužel, než dospějí, většina z nich svou kreativitu ztratí, protože jí nerozvíjí [6]. Lze jí však cíleným výcvikem obnovit! Kreativní proces je cyklickým střídáním analytických a syntetických fází - fáze získávání znalostí a fáze generování znalostí nových. Kreativní proces prochází čtyřmi základními fázemi: a) Analýza problému, který je nutno vyřešit; vyhledání všech informací, které jsou nezbytné pro pochopení podstaty analyzovaného problému. b) Inkubace, syntetické (mnohdy podvědomé) myšlenkové experimenty, zaměřené na vyhledání nových vazeb mezi prvky analyzovaného problému. c) Osvícení, ukončení myšlenkových experimentů nalezením vhodného řešení analyzovaného problému. d) Verifikace, prověření toho, zda syntézou dosažené řešení skutečně řeší problém a funguje. Vůdcovská role manažerů nespočívá v tom (jak se mnozí mylně domnívají), že řídí kreativní (tj. inovační) procesy, ale v tom, že vyvářejí podmínky pro jejich přirozený vznik ve vnitřním prostředí organizace. Primární prioritou plnění vůdcovské role manažerů při podpoře vzniku kreativních procesů je získat správné lidi (talenty), soustředit je ve vhodném čase na správném místě (zahájit řešení projektu) a pověřit je řešením správného problému (účelné využití vznikající podnikatelské příležitosti). Při plnění své vůdcovské role v procesech tvůrčího řešení aktuálních podnikatelských problémů se manažeři musí řídit určitými zásadami [7]: 1. Pamatuj si, že nejsi jediným, kdo může generovat tvůrčí nápady. Naslouchej pozorně názorům ostatních, pokládej inspirativní otázky a vytvářej prostor pro vyslyšení námětů všech členů týmu. 73

7 2. Respektuj jednotlivá stádia tvůrčího procesu a jejich potřeby. Vyvaruj se standardních manažerských postupů v prvních fázích, poskytuj včas potřebné zdroje a směruj řešení k finální komercializaci. 3. Podporuj interní spolupráci v týmu. Zdůrazňuj, že inovační námět je dílem jedince, ale výsledná inovace je výsledkem práce celého týmu. Využívej všechny koordinační možnosti k posilování interní spolupráce v týmu. 4. Akceptuj nevyhnutelnost chyb a omylů. Vytvoř kulturu tolerance k chybám a využívej jejich vznik k poučení všech; rozlišuj mezi chybami při snaze dosáhnout nového a chybami z nedbalosti. Vytvoř mechanismus eliminace nápadů vedoucích do slepých uliček. 5. Podporuj různorodost. Sestavuj tvůrčí tým z jednotlivců s různou specializací a s odlišnými názory; podporuj členy týmu v získávání zkušeností, které rozšiřují obzor jejich specializace a otevři tým i organizaci tvůrčím podnětům odjinud (i z jiných oborů). 6. Motivuj lidi výzvou problému a ochraňuj tým před požadavky rychlé prezentace výsledků, zejména v prvních fázích kreativního procesu. Zdůrazňuj společenský přínos budoucího řešení, braň nezávislost myšlení týmu a odstraňuj formální překážky. Organizace, které se rozhodnou využívat nové znalosti a nové dovednosti při realizaci svých inovačních aktivit se musí smířit s krátkodobým poklesem své podnikatelské výkonnosti. Jejich pracovníci potřebují určitý čas k pochopení nových poznatků, ke vzniku nových dovedností a k odhalení postupů, které fungují a eliminaci těch, které nefungují. Působení manažerů dnešních organizací se proto nesmí primárně zaměřovat na zvyšování produktivity, ale na zvyšování rychlosti učení se novému. Posilování samostatnosti pracovníků při podpoře inovačních aktivit Manažeři musí posilovat samostatnost pracovníků, nejen kontrolovat dodržování předepsaných postupů; raději než na dodržování příkazů by měli klást důraz na flexibilitu reakce na změnu situačního rámce pro plnění uložených úkolů. Také by spíše než poskytovat správné odpovědi na dotazy podřízených měli klást správné otázky, aby si podřízení dokázali nalézt správné odpovědi sami. Nejsou-li pracovníci vedeni k přemýšlení o vylepšení stávajících postupů či řešení, nemají zájem vyhledávat nové poznatky a učit se novým dovednostem. Pokud manažeři preferují okamžité výsledky, vytvářejí mentální i psychické bariéry pro přijetí nových technologií či nových procesů jimi podřízenými pracovníky. Navíc, jsou-li odměňovány pouze okamžité výsledky, narůstá konkurenční řevnivost mezi členy pracovního 74

8 kolektivu. Jedinci, kteří mají určitou znalost či ovládají určité dovednosti, se brání požadavku jejich sdílení s ostatními; přišli by tak o individuální konkurenční výhodu. Klima interní konkurence brání dobrovolné spolupráci mezi členy kolektivu a tím znesnadňuje zavedení něčeho nového, např. inovací, technologie či procesů, jejichž podstatou je spolupráce všech. Manažeři musí také výrazně změnit návyky při komunikaci s podřízenými. Z neomylných bossů se musí stát zodpovědnými partnery a podporovateli snah všech podřízených o změny ve prospěch budoucí prosperity organizace. Jsou-li připomínky k drobným nedostatkům stávajících procesů manažery odmítány či ignorovány, vystavuje se organizace možnosti větších selhání zdánlivě optimálních postupů. Naopak, pokud mají pracovníci pocit, že jejich podněty a návrhy jsou vítány, dokáží přijít s řadou inovačních námětů na zvýšení kvality či na snížení nákladů a spoluvytvářejí tak znalostní základnu pro další rozvoj organizace. Chybovat při úsilí o využití nových znalostí je neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů! Proto je nutné odstranit strach pracovníků z chyb či neúspěchu. Pracovníci se při realizaci inovačních experimentů nebojí riskovat pouze tehdy, jsou-li přesvědčeni o tom, že za případný neúspěch experimentu nebudou trestání, ale že omluvitelná chyba, které se dopustí, bude interpretována jako cenná zkušenost. Chybami se člověk učí a manažeři tak získávají cenný zdroj nového poznání o tom, jak se jich příště vyvarovat. Přitom úspěšné realizace inovačního záměru může být dosaženo mnoha způsoby - proto musí být ověřeno, jaké okolnosti k němu vedly. Nestačí se poučovat pouze z chyb, ale je nutné se učit také z dosažených úspěchů. Je nutno zdůraznit, že úkolem manažerů současných organizací není vyhýbat se rizikům experimentů s novými přístupy k provádění podnikatelských činností, ale zajistit, aby se organizace dokázala s případným naplněním takových rizik úspěšně vyrovnat [12]. Chce-li být organizace nabídkou svých produktů a služeb originální (tj. odlišit se výrazně od nabídky konkurentů), musí akceptovat nejistotu očekávaného úspěchu - či riziko neúspěchu - vytvořené inovace. To je pro mnoho dosud úspěšných manažerů nepříjemné. Přesto nesmí inovaci bránit, ale musí připravit nápravná opatření pro případ, že inovace nebude úspěšná. Bohužel, většina dnešních manažerů má obavy z přijetí inovačních rizik (strach ze zodpovědnosti za možný neúspěch) a proto preferuje aplikaci již známých a dříve úspěšných metod a postupů i na řešení nových aktuálních problémů. Riziku experimentů s novým se tím vyhnou jenom zdánlivě, ale výsledný neúspěch, spočívající ve ztrátě schopnosti dále rozvíjet podnikání organizace, je tímto přístupem zaručen! 75

9 Vedení organizace proto musí zabránit působení syndromu nevynalezli jsme sami a syndromu nezastupitelných zkušeností, které brání jejím zkušeným pracovníkům (nejenom manažerům) otevřít se podnětům zvenku anebo respektovat i názory a stanoviska mladších a méně zkušených nově získaných talentů [11]. Organizace musí naopak být ve styku s odbornou komunitou. Její pracovníci musí sledovat vývoj v oboru a nesmí být (mylně!) přesvědčeni o tom, že všechno vědí sami a nejlépe. Spolupráce s výzkumnými institucemi, s vysokými školami i s jinými podnikatelskými subjekty na řešení výzkumných problémů a účast na odborných konferencích a seminářích je pro talenty libovolné organizace nutnou podmínkou dalšího rozvoje jejich odborných kompetencí. V organizaci, která chce využít své talenty, musí platit zásada, že každý pracovník z určitého útvaru může komunikovat s pracovníkem z jiného útvaru, aniž by k tomu oba potřebovali souhlas jejich bezprostředních nadřízených. Lidé totiž dokážou vyřešit řadu problémů, které organizaci (a tím i je samotné) pálí, ve vzájemné spolupráci překvapivě účinně a bez kontroly svých nadřízených. Ti musí pouze zajistit, aby zvolené řešení nevybočilo z mantinelů podnikatelské strategie organizace. Pracovníci organizace také nesmí být v žádném případě penalizováni za zveřejňování svých kritických připomínek a paličských návrhů. Bohužel ve většině organizací je dosud odveta nadřízených za kritiku podřízených často považovaná za nezbytnou - v zájmu uchování potřebné autority jimi zastávané mocenské pozice. Ve skutečnosti je však projevem slabosti a neschopnosti obhájit svá rozhodnutí. Schopnost nadřízeného přiznat, že jsem se v určité situaci mýlil, jeho pozici spíše posiluje a upevňuje jeho vztah k pracovnímu kolektivu (mýlit se může každý, ani šéf není neomylný, ale spolu dokážeme vše napravit). V zájmu aplikace nového modelu podnikání, představeného schematicky na obr. 3, musí organizace dokázat účelně a efektivně využívat nové znalosti - jejich vznik je vyvolán potřebou adaptace jejího podnikatelského chování (inovace!) na vývoj v jejím okolí. Rozhodujícím momentem pro efektivní využití znalostí je změna skladby intelektuálního kapitálu organizace, nastavením účelné rovnováhy mezi využíváním existujících znalostí a tvorbou znalostí nových. Učení se pracovníků i organizace jako celku musí urychlit identifikaci nesouladu mezi institucionalizovanými vstupy i standardizovanou logikou procesů (skladbou intelektuálního kapitálu organizace) a požadavky tvorby inovačních řešení. 76

10 Prvky úspěšného modelu podnikání DOSAŽITELNOST Hodnota pro zákazníka cílová skupina její potřeby a požadavky sortiment nabídky Primární orientace na hodnotu pro zákazníka a na zdroje zisku umožňuje specifikovat jak musí být zdroje využívány procesy Zdroje zisku VÝNOSNOST plán příjmů struktura nákladů marže produktivita DEFINUJ HODNOTU PRO ZÁKAZNÍKA I PRO ORGANIZACI SAMOTNOU Změna kteréhokoli z těchto čtyř prvků ovlivní působení ostatních prvků i modelu jako celku VYMEZ FORMY JAK TUTO HODNOTU ZÍSKÁ ZÁKAZNÍK A JAK ORGANIZACE PROVEDITELNOST KLÍČOVÉ ZDROJE pracovníci technologie, produkty prodej, distribuce, značka informace, strategický partner Odlišnost od konkurence není dána jednotlivými zdroji nebo procesy, ale je způsobena jejich interním uspořádáním PROVEDITELNOST KLÍČOVÉ PROCESY pracovní činnosti metody, postupy a metriky standardy Obr. 3. Zdroj: vlastní zpracování. Vedení organizace musí při zabezpečování rozvoje svých talentů respektovat dvě zásady: Není to formální postavení pracovní pozice v hierarchii managementu, které rozhoduje o jejím strategickém významu. Při plánování rozvoje zaměstnanců je nutné odlišit zásadu rovných šancí od trendů k rovnostářství. Jsou to však - paradoxně - velmi často právě představitelé vrcholového managementu, kteří brání učení se vlastních podřízených; vesměs kvůli obavám, aby nevyšlo najevo, že jejich profesní způsobilosti jsou první, které se musí vylepšit intenzivním učení se - jich samotných. Význam pracovních komunit pro inovační aktivity v organizaci Organizace představuje společensko-ekonomický systém, jehož výkonnost je podmíněna nejenom tvrdými faktory zabezpečujícími zdravé hospodaření, ale ve stejné míře také měkkými faktory působícími na chování jejích pracovníků při plnění všemi sdílené představy o účelném a efektivním plnění rozvojových (inovačních) záměrů organizace [10]. Dokonce i velké organizace se složitě strukturovanými pracovními kolektivy mohou představovat vhodně spolupracující komunitu, při splnění základních podmínek pro dosažení vhodného stavu jejího interního sociálního klimatu, které představují: zájem vrcholového vedení organizace o vznik takového interního klimatu a aktivní podpora jedinců, kteří se v tomto procesu angažují; 77

11 uplatnění moderních nástrojů managementu lidských zdrojů, především změn ve stylu vedení pracovníků a formách interní komunikace; přirozené vůdcovské působení manažerů jednotlivých pracovních kolektivů; existence flexibilní organizační struktury uspořádání vazeb mezi organizačními složkami v interním prostředí organizace. Proces překonání tradičních (pro hierarchickou funkční strukturu) bariér mezi jednotlivými pracovními kolektivy (útvary) musí začít manažeři kolektivů, kteří jsou vnějšími okolnostmi nuceni spolupracovat a sdílet přitom zdroje (včetně znalostí) v zájmu udržení požadované výkonnosti organizace [2]. Sociální klima komunity sjednocené společným cílem vzniká díky pozitivním zkušenostem z takové spolupráce, která se může stát vzorem i pro další pracovní kolektivy. Tyto malé spontánní - pohříchu zatím spíše individuální - aktivity se mohou díky vhodné podpoře ze strany vrcholového vedení stát východiskem pro radikální změnu (komplexní inovaci), výrazně ovlivňující volbu nové strategie působení (v nových podmínkách okolí!) organizace. Vybudování takové interní komunity však nemůže být úspěšné, pokud sítě sociálních vztahů mezi lidmi v organizaci nejsou doplněny sítěmi vztahů s různými formálními i neformálními skupinami v okolí organizace [5]. Strategické aliance jako cesta k dosažení inovační konkurenceschopnosti V dnešní globální ekonomice se těžiště konkurenční soutěže výrazně přesouvá z oblasti soutěže mezi jednotlivými organizacemi do oblasti soupeření mezi aliancemi účelově spolupracujících subjektů! Úspěch realizace většiny dnešních inovačních záměrů je podmíněn otevřením inovačních procesů spolupráci se všemi členy aliance a jejich koordinovaným úsilím při přípravě úspěšné komercializace inovačního nápadu jednoho z jejích členů. Strategické aliance, označované jako podnikatelské (či přímo: inovační) ekosystémy, nabízejí svým členům možnost získání pro ně samostatně jen obtížně dosažitelných podnikatelských příležitostí [11]. Zároveň však zapojení se do strategické aliance představuje pro každého z jejích členů zdroj nových podnikatelských rizik! Podmínky pro úspěšné provedení podnikatelského (inovačního) záměru organizace totiž spoluvytváří také všichni její partneři v alianci, jejichž jednání nemohou ostatní partneři v alianci přímo ovlivňovat. Jednotliví partneři v alianci proto musí často alokovat své zdroje do jiných organizací v alianci - v zájmu odstranění úzkých míst v jejím fungování aliance jako celku. Má-li dojít ke zvýšení efektiv- 78

12 nosti fungování aliance, musí se v jejím prostředí prosadit nové formy (tzv. adjacent) managementu společného podnikání v rámci relativně uzavřeného ekosystému. Úspěšné strategické aliance fungují tak, že pracovní kolektivy i jednotlivci z různých složek působí jako by byly součástí jediné organizace. Spolupracující jedinci musí vědět, jak jejich partner z jiné organizační složky aliance uvažuje, jak přijímá rozhodnutí, jak se v jeho organizaci přidělují zdroje a jak se šíří informace i znalosti. Partneři v alianci proto musí znát, jak fungují jejich protějšky, jaké organizační struktury uplatňují, jakými procesy a postupy zabezpečují své podnikatelské aktivity, jakými normami se řídí a také to, jaké hodnoty a firemní kultura determinují jejich chování. Partneři musí navzájem definovat svá očekávání a definovat vzory chování, které jim umožní využít vlastní silné stránky ve prospěch společných aktivit. Spolupráce uvnitř sítě musí vytvořit společnou kulturu, kde my je více ne oni. Největší hrozbu pro vzájemnou spolupráci představuje zcela přirozená tendence svalovat vinu za aktuální potíže na partnera. Je však nutné respektovat skutečnost, že příčinou potíží bývá většinou odlišnost forem působení jednotlivých partnerů a jejich neschopnost nalézt společnou řeč. Proto je pro dosažení potřebné efektivnosti působení aliance jako celku nutné zajistit výcvik jednotlivců i pracovních kolektivů, zaměřený na formy spolupráce i na jejich neformální působení. Důležité přitom je, neomezit se pouze na spolupráci vedoucích představitelů, ale posunout ji hlouběji do podoby spolupráce jednotlivých organizačních útvarů (výrobních, logistických, ekonomických apod.) i jednotlivců. Spolupráce příbuzných profesí přitom musí být podporována budováním společné báze dat a sdílením informací (a také znalostí) přes organizační hranice spolupracujících článků aliance. Konvenční přístup k dosažení úspěchu strategické aliance se opírá o tato doporučení: uzavření jednoznačně formulované dohody o podmínkách spolupráce mezi členy, vymezení oblastí společného zájmu jednotlivých partnerů a specifikace společného rozhraní mezi nimi budovaných vazeb, definování ukazatelů, umožňujících kvantitativní hodnocení nárůstu přidané hodnoty při průchodu inovace všemi články ekosystému, zavedení struktur a systémů podílejících se na realizaci podnikatelských procesů aliance. 79

13 Inovační podnikatelské ekosystémy však nejsou pouhou podnikatelskou aliancí; vyžadují od vůdčího člena aliance schopnost uplatnit odlišné silné stránky a formy fungování jednotlivých článků ve prospěch úspěšného naplnění inovačních záměrů celku. Při aplikaci pouhých zásad konvenčního přístupu aliance obvykle nedokáže využít veškerý synergický potenciál k podpoře úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Vůdčí člen strategické aliance proto musí konvenční přístupy k managementu inovačních aktivit doplnit o další komplementární složky, přispívající k vyšší efektivitě spolupráce uvnitř aliance. Tzn., jak ukazuje obsah následující tab. 1. Tab. 1. Zaměřit pozornost nejenom na Specifikaci zásad a pravidel účelného managementu společných podnikatelských aktivit. Definování ukazatelů umožňujících hodnotit efekty ze spolupráce. Eliminaci odlišností ve fungování jednotlivých složek a specifikaci struktur a systémů pro společné podnikatelské procesy Nastavení pravidel vzájemné spolupráce a koordinace působení jednotlivých článků aliance. ale zároveň také na podporu vzniku účelných a efektivních forem pracovních vazeb mezi složkami aliance. vytvoření metodických nástrojů pro generování těchto efektů. akceptování existence odlišností mezi členy aliance a jejich výhodné využití v zájmu vylepšování interních procesů aliance. respektování odlišností v zájmech jednotlivých členů k implementaci nových pravidel interní spolupráce. Partneři se spojují do aliance proto, aby využili silných stránek jednotlivých členů aliance ve prospěch celku: posílením stávající nebo získáním nové pozice na různých segmentech cílových trhů, zavedením odlišné technologie a uplatněním speciálního (originálního) know-how, prostřednictvím kreativní konfrontace rozdílných podnikatelských procesů ke vzniku odlišné firemní kultury, lépe reflektující očekávání klíčových zákazníků i obchodních partnerů. Protože postup budování aliance je v jeho prvních fázích spojen s hledáním společných zájmů, vzniká dojem jako by odlišnosti byly nežádoucí. Což mnohdy vede ke snaze zamést konflikty, vyvolané těmito odlišnostmi pod koberec. Namísto toho, aby byly využity jako příležitost k hledání účinnějších forem vzájemné spolupráce, než jsou ty, které byly nastoleny v první fázi vzniku aliance. 80

14 Vytvoření formálních kontrolních a řídících struktur, zaměřených na dodržování zavedených mechanismů spolupráce sice usnadňuje sbližování jednotlivých složek, ale nemůže ho zprostředkovat. Interní spolupráce mezi jednotlivými složkami aliance bude účinná pouze tehdy, budou-li tyto mechanismy akceptovány všemi jako nástroj pro uplatnění společné kultury inovačního podnikatelského ekosystému. Fungování strategické aliance je založeno na vzájemné závislosti jednotlivých členů při postupu ke společným cílům, ale jeho další rozvoj je podmíněn vzájemnou rivalitou jednotlivých složek, které spolu soupeří o získání většího podílu na výhodách ze vzájemné spolupráce. Splnění společných závazků aliance vůči subjektům z jejího okolí a také závazků každého z jejích členů vůči ostatním složkám aliance musí představovat východisko pro nové myšlenkové experimenty orientované na: rozvoj podnikatelských způsobilostí a výkonnosti jednotlivých členů i aliance jako celku; zvýšení úrovně (teoretického i praktického) poznání v oboru a díky jeho vazbám na další obory i v oborech příbuzných; upevnění týmové spolupráce specialistů na různé oblasti podnikání a na vytvoření společné kultury bezkonfliktní spolupráce mezi teoretiky a praktiky ; využití předcházejících inovačních úspěchů k dalšímu rozvoji společného (inovačního) podnikání a ke stabilizaci fungování strategické aliance. Síťová organizace interní spolupráce mezi partnery v inovačním ekosystému, která umožňuje plnění vzájemných i společných závazků, je uspořádáním, které zajišťuje okamžité propojení pracovníků jednoho partnera s pracovníky některého z dalších partnerů, nezávisle na místě a času vzniku požadavku na spolupráci. Je přehledná, jednoznačně vymezená a nevyžaduje vysoké realizační náklady. Formy propojení spolupracujících jedinců nebo pracovních kolektivů se mění současně s tím, jak se proměňuje topografie sítě. Její věcná podstata však zůstává neměnná. Její výhodou je, že umožňuje zachovat autonomní procesy managementu, uplatňované ve vnitřním prostředí každé složky inovačního ekosystému a zároveň zajistit jejich koordinaci z vyšší úrovně hierarchie nezávislými procesy managementu sítě jako celku. Prostřednictvím zabezpečení účelné koordinace bez pevně vymezené hierarchie rozhodovacích pravomocí, což může vyvolat konflikt s dosavadními představami manažerů jednotlivých složek ekosys- 81

15 tému o účelném řízení společných aktivit, když je management sítě založen na zásadách, které staví na hlavu tradiční zásady efektivního managementu: a) roli lídra v síti aktuálně dynamicky přebírá na určité období ten z partnerů, který k tomu disponuje nejlepšími kompetencemi, při změně situačního rámce jí přebírá jiný, pro koordinaci v nové situaci nejlépe způsobilý partner; b) přechod role lídra - koordinátora z jednoho subjektu na jiný subjekt není vyvolán mocenským rozhodnutím, ale je vymezen pravidly spolupráce, která určují kdo a za jakých podmínek tuto roli zastává - nikoliv adresně, ale kompetenčně. Management spolupráce v síťově organizovaném inovačním ekosystému je vysoce efektivní, pokud je možné sdílet informace a znalosti jejich šířením v heterogenních sítích a přitom je možné rozšiřovat či zužovat jednotlivé spolupracující sítě (provádět jejich dynamickou rekonfiguraci) v závislosti na vývoji potřeb podpory vstupu inovace na trh. Pak jsou procesy koordinace dostatečně robustní a jejich účinnost neovlivní negativně ani neočekávaný vývoj v okolí ekosystému. Závěr Zohlednit sociálně-psychologické aspekty managementu inovačních procesů v sítích otevřené spolupráce uvnitř inovačních ekosystémů bude nesmírně obtížné a náročné. Celý přechod bude pravděpodobně spojen také s výraznou (nejenom generační) obměnou profesních kompetencí, nutných k výkonu nově pojímaných manažerských rolí. Což se nepochybně setká s významnými a nikoliv ojedinělými rezistenčními projevy velké části stávajících manažerů. Organizacím, kde tento rezistenční postoj převáží, však hrozí, že se nedokáží úspěšně vymanit ze současných podnikatelských problémů ani po odeznění stávající recese globální světové ekonomiky. Ztratí tím schopnost úspěšně se rozvíjet kvalitativně novými formami inovačního podnikání ve výrazně odlišném podnikatelském prostředí druhé dekády 21. století. Největší překážkou potřebné inovace manažerských procesů je v současných organizacích lpění jejich manažerů na zaběhnuté rutině. Jejich neochota měnit své dosavadní - a v minulosti mnohdy úspěšné - pracovní návyky a postupy, snaha zůstat v zóně komfortu hierarchické organizační struktury s jejími interními politickými vazbami a rezistence k opuštění stávajících mocenských pozic spojených s privilegii formálního statutu v organizaci. Paradoxně tak může dojít k situaci, že největší překážku pro další rozvoj některých organizací bude představovat chování těch, kteří by měli stát v čele jejich inovačního rozvoje, a to jsou především představitelé vedení spolu s představiteli managementu organizace. 82

16 Literatura : [1] ARMSTRONG, A. - STEPHENS, T.: Management a leadership. Grada Publishing, Praha 2008, ISBN [2] CHESBROUGH, H.W. - GARMAN, A.R.: How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times. Harvard Business Review, December 2009, pp [3] CHRISTIANSEN, C.M. - RAYNOR, M.E.: The Innovator s Solution. Harvard Business School Press, Boston 2003, ISBN [4] COLLINS, J.: Good to Great. Harper Collins Publishers, New York 2001, ISBN [5] CRASH, J.I. JR. - EARL, M.J. - MORISON, R.: Teaming Up to Crack Innovation and Enterprise Integration. Harvard Business Review, November 2008, pp [6] DYER, J.H. - GREGERSEN, H.B. - CHRISTIANSEN, C.M.: The Innovator s DNA. Harvard Business Review, December 2009, pp [7] FAIRWEATHER, A.: Jak být motivujícím manažerem. Grada Publishing, Praha 2009, ISBN [8] GRUBLOVÁ, E. a kol. : Podniková ekonomika. Repronis, Ostrava ISBN [9] HUBINKOVÁ, Z. a kol.: Psychologie a sociologie ekonomického chování. Grada Publishing, Praha 2008, ISBN [10] NOVÝ,I. - SURYNEK, A. a kol.: Sociologie pro ekonomy a manažery. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN [11] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN X [12] STULZ, R.M.: Six Ways Companies Mismanage Risk. Harvard Business Review, March 2009, pp Lektoroval: Prof.Ing.Miroslav Hučka, CSc., VŠB-TU Ostrava, EkF 83

Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR. Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA

Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR. Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA Udržitelný rozvoj: jak tento pojem vnímat? Je to takový způsob globálního rozvoje společnosti, který zajistí

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Standard učitele pro kariérní systém

Standard učitele pro kariérní systém Standard učitele pro kariérní systém OBLAST: 3 Název: Učitel a jeho okolí Podnázev: Rozvoj školy, klima školy, spolu s kolegy, s rodiči a sociálními partnery. Anotace: Učitel vnímá své povinnosti ve vztahu

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech:

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: 1.AKTIVIZAČNÍ TECHNIKY: 1.Psychologická gramotnost pedagoga (rozsah 25 hodin, třídenní celodenní kurz) Prožitkový seminář

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola Autoři kapitol: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc. Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 2, 4, 6, 7 PhDr. Martin Cipro, kap. 4 Mgr. Tereza Francová Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 3 PhDr. Emilie Franková,

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016

Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 Vzdělávací aktivity CAPLu pro období 2014 2016 jsou zaměřeny především na následující odborné oblasti a cílové skupiny : - MLS modulární vzdělávací systém OSN - distanční studium na mezinárodní certifikát

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování Manažerské rozhodování Volba stylu rozhodování a využitelné modely Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI.

KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI. KRIZOVÁ PŘIPRAVENOST FIRMY. SPECIFIKACE POŽADAVKŮ NA LIDSKOU DIMENZI KRIZOVÉ PŘIPRAVENOSTI. Navrhovaná struktura diplomové práce Úvod 1. Krize a krizová připravenost 1.1 Pojmový aparát krizového managementu

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

KONCEPT INTELIGENTNÍ SPECIALIZACE A JEHO VYUŽITÍ V REGIONÁLNÍCH ROZVOJOVÝCH STRATEGIÍCH

KONCEPT INTELIGENTNÍ SPECIALIZACE A JEHO VYUŽITÍ V REGIONÁLNÍCH ROZVOJOVÝCH STRATEGIÍCH KONCEPT INTELIGENTNÍ SPECIALIZACE A JEHO VYUŽITÍ V REGIONÁLNÍCH ROZVOJOVÝCH STRATEGIÍCH Vladislav Čadil Ondřej Pokorný Technologické centrum AV ČR 10. prosince 2012 Struktura prezentace 1. Vymezení konceptu

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

ŠKOLY NEBO VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE DOSPĚLÝCH JAKO CENTRA CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ?

ŠKOLY NEBO VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE DOSPĚLÝCH JAKO CENTRA CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ? ŠKOLY NEBO VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE DOSPĚLÝCH JAKO CENTRA CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ? Who Will Have the Leading Role Within the Whole-life Education Process? HProf. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Rada expertů České

Více

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Financování výzkumu a inovací z fondů EU a ČR v létech 2007-2013 2013 Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Strukturální fondy pro výzkum a inovace OP Podnikání a inovace OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

Jak přistupovat k rozvoji venkova. Radim Perlín Výzkumné centrum RURAL Přírodovědecká fakulta UK

Jak přistupovat k rozvoji venkova. Radim Perlín Výzkumné centrum RURAL Přírodovědecká fakulta UK Jak přistupovat k rozvoji venkova Radim Perlín Výzkumné centrum RURAL Přírodovědecká fakulta UK ROZVOJ? Jak definovat rozvoj? Pozitivní změna klíčových ukazatelů Zlepšování kvality života obyvatel Zvýšení

Více

MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY

MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY Petr HRŮZA 1 MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY Abstract: The article introduces the module cyber security at the University of Defence. This is a new module. University

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Principy a pravidly finančního řízení Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Instituce zodpovědná za oblast VaVaI (ať již ministerstvo s centrální

Více

ENTERPRISE INTELLIGENCE. zpravodajství v organizaci

ENTERPRISE INTELLIGENCE. zpravodajství v organizaci ENTERPRISE INTELLIGENCE zpravodajství v organizaci Vladimíra Zádová Dobré zpravodajství mít důvěryhodné zdroje mít všechny informace požadované pro rozhodování včas musí být i správně zpracovány a analyzovány

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011 3M Česko Olga Svědínková Building HR vision Září 2011 HR vize byla stanovena na základě rozsáhlé týmové diskuse Naše kulturní vize 3M Česko je naše bude naplněna, když si každý z nás, zaměstnanců, bude

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání

Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání Hlavní zaměření programu Globálním cílem OP VVV je urychlit přechod ČR k růstu prostřednictvím lidského kapitálu pomocí investic do základů znalostní ekonomiky.

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

aneb Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1

aneb Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1 VZDĚLÁVÁNÍ PRO BUDOUCNOST aneb Nová kvalita technického ho vzdělávání (Nosnátémata OS č.. 3) Růžena PETŘÍKOVÁ; r.petrikova@dtocz.cz OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR, 7. 10. 2009 1 Bohatství

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F1 Role projektového manažera a komunikace V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Role

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS. Tématické celky:

METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS. Tématické celky: METODICKÝ LIST PRO PŘEDMĚT PUBLIC RELATIONS Tématické celky: 1.Komunikace a Public relations a jejich role,význam v ekonomických a společenských entitách 2.Psychologie komunikace 3.Public relations v procesu

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Bližší informace o programu

Bližší informace o programu Příloha Tiskové zprávy Bližší informace o programu Interactive Online MBA pro podnikatele a podnikatelky Program Interactive Online MBA (Master of Business Administration) pro podnikatele a podnikatelky

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Agentura pro podporu a podnikání CzechInvest 15. 2. 21 Manažerské shrnutí Investiční pobídky

Více

MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE. Účel. Východiska. Tvorba modelu. Popis součástí modelu

MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE. Účel. Východiska. Tvorba modelu. Popis součástí modelu MODEL PRO OVLIVŇOVÁNÍ SYSTÉMU SPOTŘEBY A VÝROBY Z POHLEDU VÝROBCE Účel Vytvoření modelu, který by popisoval hlavní faktory působící na systém udržitelné spotřeby a výroby (USV) z pohledu výrobce, bylo

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Projekt Zkvalitnění vzdělávání pedagogických pracovníků v oblasti udržitelného rozvoje na školách Jihočeského kraje Reg. č.: CZ.1.07/1.3.06/04.

Projekt Zkvalitnění vzdělávání pedagogických pracovníků v oblasti udržitelného rozvoje na školách Jihočeského kraje Reg. č.: CZ.1.07/1.3.06/04. Projekt Zkvalitnění vzdělávání pedagogických pracovníků v oblasti udržitelného rozvoje na školách Jihočeského kraje Reg. č.: CZ.1.07/1.3.06/04.0018 Projekt je financován z Evropského sociálního fondu a

Více

1. Manažerská akademie

1. Manažerská akademie Manažerská akademie 1. Manažerská akademie Téma: Efektivní komunikace v podmínkách veřejné správy Školení manažerských dovedností se bude primárně soustředit na problematiku komunikace v podmínkách veřejné

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

praha a brno červenec prosinec 2009

praha a brno červenec prosinec 2009 profesní semináře praha a brno červenec prosinec 2009 budete vynikat Proč Tutor? Široká nabídka seminářů Veřejné nebo zakázkové firemní kurzy Kvalitní a profesionální lektorský tým Moderní učebny v centru

Více

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ

Tvorba a realizace systémových opatření vedoucích k zefektivnění řízení lidských zdrojů - Kompetenční model zaměstnanců MÚ Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Tvorba a realizace systémových

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

Představení projektu Gender v inovacích inovace v klastrech. PaedDr. Pavla Břusková, Národní klastrová asociace 30.3.2015, Praha

Představení projektu Gender v inovacích inovace v klastrech. PaedDr. Pavla Břusková, Národní klastrová asociace 30.3.2015, Praha Představení projektu Gender v inovacích inovace v klastrech PaedDr. Pavla Břusková, Národní klastrová asociace 30.3.2015, Praha 1 Inovace a klastry Nejvíce inovací pramení z osobních kontaktů v rámci týmů.

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Dream job personální agentura zaměřená na hospitality & gastronomy Sny jsou od toho, aby se plnily

Dream job personální agentura zaměřená na hospitality & gastronomy Sny jsou od toho, aby se plnily V Praze, 25. 6. 2013 Vážená paní, vážený pane, ještě jednou děkujeme za Vaši účast ve výzkumu na téma Řízení lidí se zaměřením na osobnost zaměstnance, který probíhal od března do začátku června tohoto

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Strategický cíl 1 Sociálně soudržné, živé a kulturní město (lidé)

Strategický cíl 1 Sociálně soudržné, živé a kulturní město (lidé) Sociálně soudržné, živé a kulturní město (lidé) Kulturní a živé město se silnými lokálními komunitami, které nabízí podmínky pro demografickou reprodukci, kvalitní vzdělávání založené na inovativním a

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

Procesní management veřejné správy

Procesní management veřejné správy Procesní management veřejné správy Václav Řepa Vysoká škola ekonomická v Praze, ČR Projekt PARMA (Public Administration Reference Model and Architecture) repa@vse.cz vaclav@panrepa.com http://parma.vse.cz/w

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

7. Občanská výchova 81

7. Občanská výchova 81 7. Občanská výchova 81 Vzdělávací oblast: Člověk a společnost Vzdělávací obor: Výchova k občanství Vyučovací předmět: Občanská výchova Charakteristika vyučovacího předmětu Vzdělávací obor Občanská výchova

Více

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO Vzdělání Učivo patří mezi jeden ze tří hlavních činitelů výuky. Za dva zbývající prvky se řadí žák a učitel. Každé rozhodování o výběru učiva a jeho organizaci do kurikula vychází

Více

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816

Semestrální práce Základy managementu. Mobisoft. Stach Jakub st36816 Semestrální práce Základy managementu Mobisoft Stach Jakub st36816 Obor IT 5. 12. 2012 1. Informace o firmě 1.1 Popis firmy Mobisoft je mladá firma zaměřující se na tvorbu softwaru nejen pro mobilní zařízení

Více

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE v návaznosti na předmět PE_925 Podniková ekonomika 1. Předmět, metody a historie podniku a podnikového hospodářství. Vývoj v Evropě a ve světě. Specifikujte hlavní závěry ve vazbě na Vaši doktorskou práci.

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více