Doprava a spoje elektronický časopis Fakulty prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline, ISSN

Transkript

1 SOCIÁLNĚ-PSYCHOLOGICKÉ ASPEKTY MANAGEMENTU INOVACÍ Eva Grublová 1 Úvod Dnešní globální svět se neustále mění díky vývoji ekonomiky, rozvoji vědy a techniky, vzniku nových trhů a změny hodnot, které vyznávají jednotlivé světové civilizace. Na vývoj globální společnosti mají výrazný vliv zejména nespojité změny. Jsou příčinou krizových stavů - na ně musí dnešní organizace reagovat radikálními a zásadními změnami svého (podnikatelského) chování především prostřednictvím podstatných inovací! Cílem příspěvku je nastínit nové atributy (paradigmata?) a také nové procesy v managementu inovačních aktivit. Jejich výrazná inovace je podmínkou úspěšné realizace podstatných inovací organizací nabízených produktů a služeb i technologií jejich vzniku a provádění. Formulace problému spočívá v podstatné změně chování současných organizací a vyžaduje provedení výrazné změny jejich genetického kódu [8]. Organizace se musí naučit jinému chování jako celek; musí dojít k cíleně řízené a účelně koordinované změně individuálního chování každého jejich pracovníka. Provedení těchto nezbytných změn je spojeno s požadavkem změny názorů a pracovních postojů jednotlivých pracovníků. Proto se součástí managementu inovačních aktivit organizací musí stát i účelná aplikace postupů sociálněpsychologického působení na členy pracovních kolektivů [10]. Manažerské nástroje a postupy podpory inovačních záměrů Úkolem manažerů dnešních organizací je uplatnit moderní metody managementu v zájmu maximalizace jejich podnikatelské výkonnosti. Zabezpečit maximalizaci souladu zájmu jednotlivých pracovníků s cíli organizace a zároveň zajistit soulad v jejich názorech (a z nich vyplývajících postojů) na jevy, ke kterým dochází ve vnitřním prostředí organizace při generování reakce na podněty z jejího okolí. K tomu musí manažeři dokázat účinně plnit svou vůdcovskou roli, být vzorem v chování a angažovat všechny pracovníky pro plnění úkolů organizace i závazků její společenské odpovědnosti. Toho dosáhnou vhodným použitím čtyř typů nástrojů, představených schematicky na obr Doc. RNDr. Eva Grublová, CSc, Ústav managementu a marketingu, Moravská vysoká škola Olomouc, Jeremenkova 1142/42, Olomouc, eva.grublova@mvso.cz 68

2 Velikost shody zájmů zaměstnanců s cíli organizace ABSENCE SHODY * komerční schopnosti VŮDCOVSKÉ PŮSOBENÍ * osobní příklad * definice pracovních rolí MOCENSKÉ PŮSOBENÍ * plnění příkazů * osobní charisma * vizionářství * vyjednávání * normy a předpisy * hrozba trestů * příběhy, pověsti * rituály KULTURNÍ VLIVY * tradice * týmový duch * participace * koučing a mentoring * strategické plánování * finanční motivace a odměňování * výcvik a vzdělávání MANAŽERSKÉ ZÁSAHY * nábor a rozmisťování pracovníků * řídící procedury * hodnocení pracovníků * specifikace procesů VYSOKÁ ÚROVEŇ SHODY Rozsah shody v názorech zaměstnanců opříčinách a následcích jevů Obr. 1. Zdroj: vlastní zpracování. Manažeři mohou podpořit inovační záměry organizace, ale také mohou jejich úspěšnou realizaci znemožnit nevhodnými zásahy do působení týmů, které vedou. Strategické iniciativy, připravené na úrovni vrcholového managementu organizace, totiž musí být uváděny do života vesměs působením manažerů na nižších úrovních hierarchie. Týká se to zejména manažerů první linie, kteří přímo ovlivňují každodenní chování pracovníků organizace. Překážkou realizace organizačně i technicky dobře připravených strategických iniciativ jsou tak většinou operativní rozhodnutí liniových manažerů, když: manažeři jednotlivých organizačních útvarů často odmítají alokovat zdroje pro jiné účely, než jsou ty, které aktuálně přinášejí prospěch jejich útvaru; finanční manažeři pracují především s finančními výkazy a odmítají uvolnit prostředky na podporu aktivit, které jsou sice dlouhodobě perspektivní, ale krátkodobě málo ziskové či dokonce ztrátové. Doporučení jak úspěšně překonat tyto překážky lze shrnout do následujících zásad, svou podstatou reflektujících sociálně-psychologické aspekty managementu změn ve vnitřním prostředí organizace: 1. Snažit se porozumět motivaci lidí, kteří předkládají návrhy na řešení problémů, kterým organizace musí čelit. 69

3 2. Rozpoznat strategicky významné potřeby a adresovat jejich plnění prioritně. 3. Ovlivňovat diskuse o strategických přístupech v úrovni operativního řízení tak, aby byly jednotně interpretovány ve všech útvarech. 4. Vést liniové manažery k překonání rivality a ke vzájemné spolupráci při řešení společných úkolů. 5. Pravidelně kontrolovat průběh plnění dílčích úkolů a rychle aplikovat koordinační zásahy tam, kde spolupráce vázne. 6. Vytvořit organizační strukturu interních procesů, která usnadní překonání tradičních přístupů k alokaci zdrojů. Panuje-li v organizaci nesoulad mezi zájmy jednotlivých pracovníků a požadavky plnění podnikatelských cílů spolu s nízkou úrovní způsobilostí pracovníků, pak jedinou cestou ke zvyšování výkonnosti je užití mocenských nástrojů. Při nízké úrovni souladu zájmů profesně způsobilých pracovníků s cíli specifikovanými strategickými záměry organizace je účelné využít k jejich prosazení klasické manažerské postupy. Vysoká úroveň souladu zájmů pracovníků s cíli, sledovanými organizací umožňuje uplatnění vůdcovského působení ve prospěch rozvoje nových způsobilostí, nutných k jejich naplnění. Soulad zájmů pracovníků s cíli a vysoká úroveň jejich profesních způsobilostí vyvolávají projevy firemní kultury, které se mohou stát výraznou překážkou pro implementaci nové koncepce působení organizace, vyžadující změnu jejího chování. Bohužel, schopnost identifikovat, který z nástrojů je pro uskutečnění budoucího podnikatelského úspěchu nejlepší, je dosud vzácnou schopností vedoucích pracovníků dnešních organizací. Imperativem práce dnešních manažerů s členy jimi vedeného kolektivu je dokázat najít kreativní řešení nových problémů, které sebou přináší vývoj v okolí organizace. Potřeba zajistit realizaci opatření, se kterými se pracovníci dosud nesetkali, vyžaduje, aby prováděli myšlenkové experimenty umožňující nalézt schůdná východiska z problémů vyvolaných vývojem v okolí a zároveň udržet kvalitu organizací nabízených produktů a služeb. Manažeři jsou proto nuceni změnit tradiční formy vedení pracovníků. Zajištění potřebné efektivity výkonnosti pracovního kolektivu v těchto podmínkách vyžaduje od manažera stát se katalyzátorem procesu experimentálního hledání nových - netradičních - pracovních postupů v reakci na aktuální změny společensko-ekonomického rámce, ve kterém organizace podniká [1]. 70

4 Tím se mění úloha manažerů první linie. Místo dohledu nad plněním jasně specifikovaných pracovních postupů musí zajišťovat, aby všichni pracovníci měli k dispozici informace nutné k úspěšnému provádění myšlenkových experimentů. Také musí budovat interní infrastruktury sdílení znalostí a učení se pracovníků a začlenit tím procesy učení se a osobního rozvoje pracovníků mezi běžné součásti jejich každodenních pracovních činností. A místo posilování obrany vlastního území musí podporovat spolupráci s dalšími kolektivy organizace. Přitom musí trvale sledovat vývoj myšlenkového experimentu a vyhodnocovat, zda jeho průběh odpovídá výchozím předpokladům. Pokud ne, musí iniciovat změnu konceptu experimentu nebo zahájení nového. Pro mnoho zkušených a dosud úspěšných manažerů je, bohužel, takový posuv ve způsobech vedení pracovníků nepřijatelný. Obávají se ztráty své mocenské autority, nebudou-li mít působení pracovníků pod přímou kontrolou. Formální mocenská autorita je sice spojena s funkcí, kterou manažer zastává. Avšak vůdcovské schopnosti manažera se projevují tím, že dokáže přesvědčit ostatní, aby dělali to, co po nich požaduje. Sám přitom jde v plnění těchto požadavkům příkladem. Vůdcovská autorita manažera je neformální, je založena na jeho odborných kompetencích, schopnosti podnikatelského myšlení, osobnostních vlastnostech a umění vnímat změny v okolí jako příležitosti pro inovace produktů, procesů i pojetí managementu a také na charismatu jeho osobnosti, jak naznačuje schéma z obr. 2. Přesvědčivá vize úspěšné budoucnosti ODBORNÉ KOMPETENCE Koncepční znalosti: strategické myšlení rozhodování Praktické dovednosti: systémový přístup plánování a organizování kontrola a řízení hospodaření Inovace pojetí managementu VŮDCOVSKÉ SCHOPNOSTI Manažerská etika Asertivita a empatie Jasná hodnotová orientace Osobní příklad Charisma Podnikatelské myšlení Statut pracovní pozice FORMÁLNÍ AUTORITA Informační, interpersonální a rozhodovací role Vnímat změny v okolí jako příležitosti, ne jako hrozby Inovace produktů Inovace procesů Obr. 2. Zdroj: převzato z [11] 71

5 Úspěšné vůdcovské působení manažera [1] je založeno na kombinaci čtyř jeho základních individuálních schopností: 1. Schopnost adresnosti a smysluplnosti: musí umět definovat jasně a jednoznačně problém, vysvětlit proč je řešení důležité a co se stane, bude-li problém ignorován. Musí umět získávat potřebné informace z různých zdrojů - od svých podřízených, od představitelů dalších organizačních útvarů, a také z okolí - od zákazníků, dodavatelů i investorů. Nespokojuje se s aplikací osvědčených řešení, hledá nové cesty k pochopení podstaty existujících problémů a neuchyluje se k známým myšlenkovým stereotypům (co je dobré a co špatné). 2. Schopnost spojovat, vytvářet vztahy mezi lidmi ve vnitřním prostředí organizace i s reprezentanty z jejího okolí. Snaží se pochopit stanoviska i argumenty jiných, naslouchá pozorně tomu, co mu sdělují a vnímá jejich názory bez předsudků i prioritních stanovisek. Při sdělování svých stanovisek neprezentuje pouze názory, ale také způsob jak k nim dospěl. 3. Schopnost vizionářství: umění vytvářet obraz přitažlivé a úspěšné budoucnosti. Při hledání odpovědi na otázku: čeho chci dosáhnout? Vytváří představu o budoucnosti, kterou inspiruje jiné k úsilí o její naplnění. Nemá strach z toho, že neví jak svou vizi uskutečnit. Je si vědom toho, že pokud bude dostatečně přesvědčivá a mobilizující, ostatní již sami dokáží nalézt nejlepší způsoby, jak ji uvést do života. 4. Schopnost invence a kreativity, představující základnu pro volbu nejlepší cesty k naplnění přijaté vize. Je přesvědčen, že způsob jakým se provádí určité činnosti, není za všech okolností optimální. Vždy usiluje o nalezení lepšího způsobu jak existující problém řešit. Při posuzování možnosti jak naplnit řešení zadaného úkolu se vždy ptá, zda neexistují další - odlišné - možnosti postupu. Žádný manažer se nemůže vykázat excelencí ve všech čtyřech kategoriích individuálních vůdcovských schopností. Přesto si každý manažer musí být vědom skutečnosti, že bez adresnosti a smysluplnosti nelze pochopit svět kolem nás, bez budování vztahů nelze sdílet společné představy, bez vizionářství nelze získat stoupence a bez invence a kreativity nelze ani nejlepší představy uvést do života. Integrita vůdcovského působení manažera je zárukou, že dokáže svěřený pracovní kolektiv provést úspěšně i nepříznivým obdobím. Úkolem jeho vůdcovského působení není dosahovat krátkodobých úspěchů, musí zajistit dlouhodobou prosperitu organizace, prostřednictvím maximalizace výkonnosti kolektivu, který vede. 72

6 Organizace dokáže založit rozvoj svého podnikání, svou dlouhodobou prosperitu, pokud dokáže vytvořit interní kulturu, ve které je kreativní chování pracovníků a z něj vyplývající tvorba inovačních námětu přirozenou normou. A zároveň dokáže překonat přirozený odpor svých manažerů a členů svého vedení vůči kreativním iniciativám zdola. Kreativita je schopnost jedince analyzovat problém, najít jeho řešení a ověřit jeho správnost. Tato schopnost není žádnou vzácností, je vrozena téměř všem lidem; všechny děti jsou - až na vzácné výjimky - přirozeně kreativní. Bohužel, než dospějí, většina z nich svou kreativitu ztratí, protože jí nerozvíjí [6]. Lze jí však cíleným výcvikem obnovit! Kreativní proces je cyklickým střídáním analytických a syntetických fází - fáze získávání znalostí a fáze generování znalostí nových. Kreativní proces prochází čtyřmi základními fázemi: a) Analýza problému, který je nutno vyřešit; vyhledání všech informací, které jsou nezbytné pro pochopení podstaty analyzovaného problému. b) Inkubace, syntetické (mnohdy podvědomé) myšlenkové experimenty, zaměřené na vyhledání nových vazeb mezi prvky analyzovaného problému. c) Osvícení, ukončení myšlenkových experimentů nalezením vhodného řešení analyzovaného problému. d) Verifikace, prověření toho, zda syntézou dosažené řešení skutečně řeší problém a funguje. Vůdcovská role manažerů nespočívá v tom (jak se mnozí mylně domnívají), že řídí kreativní (tj. inovační) procesy, ale v tom, že vyvářejí podmínky pro jejich přirozený vznik ve vnitřním prostředí organizace. Primární prioritou plnění vůdcovské role manažerů při podpoře vzniku kreativních procesů je získat správné lidi (talenty), soustředit je ve vhodném čase na správném místě (zahájit řešení projektu) a pověřit je řešením správného problému (účelné využití vznikající podnikatelské příležitosti). Při plnění své vůdcovské role v procesech tvůrčího řešení aktuálních podnikatelských problémů se manažeři musí řídit určitými zásadami [7]: 1. Pamatuj si, že nejsi jediným, kdo může generovat tvůrčí nápady. Naslouchej pozorně názorům ostatních, pokládej inspirativní otázky a vytvářej prostor pro vyslyšení námětů všech členů týmu. 73

7 2. Respektuj jednotlivá stádia tvůrčího procesu a jejich potřeby. Vyvaruj se standardních manažerských postupů v prvních fázích, poskytuj včas potřebné zdroje a směruj řešení k finální komercializaci. 3. Podporuj interní spolupráci v týmu. Zdůrazňuj, že inovační námět je dílem jedince, ale výsledná inovace je výsledkem práce celého týmu. Využívej všechny koordinační možnosti k posilování interní spolupráce v týmu. 4. Akceptuj nevyhnutelnost chyb a omylů. Vytvoř kulturu tolerance k chybám a využívej jejich vznik k poučení všech; rozlišuj mezi chybami při snaze dosáhnout nového a chybami z nedbalosti. Vytvoř mechanismus eliminace nápadů vedoucích do slepých uliček. 5. Podporuj různorodost. Sestavuj tvůrčí tým z jednotlivců s různou specializací a s odlišnými názory; podporuj členy týmu v získávání zkušeností, které rozšiřují obzor jejich specializace a otevři tým i organizaci tvůrčím podnětům odjinud (i z jiných oborů). 6. Motivuj lidi výzvou problému a ochraňuj tým před požadavky rychlé prezentace výsledků, zejména v prvních fázích kreativního procesu. Zdůrazňuj společenský přínos budoucího řešení, braň nezávislost myšlení týmu a odstraňuj formální překážky. Organizace, které se rozhodnou využívat nové znalosti a nové dovednosti při realizaci svých inovačních aktivit se musí smířit s krátkodobým poklesem své podnikatelské výkonnosti. Jejich pracovníci potřebují určitý čas k pochopení nových poznatků, ke vzniku nových dovedností a k odhalení postupů, které fungují a eliminaci těch, které nefungují. Působení manažerů dnešních organizací se proto nesmí primárně zaměřovat na zvyšování produktivity, ale na zvyšování rychlosti učení se novému. Posilování samostatnosti pracovníků při podpoře inovačních aktivit Manažeři musí posilovat samostatnost pracovníků, nejen kontrolovat dodržování předepsaných postupů; raději než na dodržování příkazů by měli klást důraz na flexibilitu reakce na změnu situačního rámce pro plnění uložených úkolů. Také by spíše než poskytovat správné odpovědi na dotazy podřízených měli klást správné otázky, aby si podřízení dokázali nalézt správné odpovědi sami. Nejsou-li pracovníci vedeni k přemýšlení o vylepšení stávajících postupů či řešení, nemají zájem vyhledávat nové poznatky a učit se novým dovednostem. Pokud manažeři preferují okamžité výsledky, vytvářejí mentální i psychické bariéry pro přijetí nových technologií či nových procesů jimi podřízenými pracovníky. Navíc, jsou-li odměňovány pouze okamžité výsledky, narůstá konkurenční řevnivost mezi členy pracovního 74

8 kolektivu. Jedinci, kteří mají určitou znalost či ovládají určité dovednosti, se brání požadavku jejich sdílení s ostatními; přišli by tak o individuální konkurenční výhodu. Klima interní konkurence brání dobrovolné spolupráci mezi členy kolektivu a tím znesnadňuje zavedení něčeho nového, např. inovací, technologie či procesů, jejichž podstatou je spolupráce všech. Manažeři musí také výrazně změnit návyky při komunikaci s podřízenými. Z neomylných bossů se musí stát zodpovědnými partnery a podporovateli snah všech podřízených o změny ve prospěch budoucí prosperity organizace. Jsou-li připomínky k drobným nedostatkům stávajících procesů manažery odmítány či ignorovány, vystavuje se organizace možnosti větších selhání zdánlivě optimálních postupů. Naopak, pokud mají pracovníci pocit, že jejich podněty a návrhy jsou vítány, dokáží přijít s řadou inovačních námětů na zvýšení kvality či na snížení nákladů a spoluvytvářejí tak znalostní základnu pro další rozvoj organizace. Chybovat při úsilí o využití nových znalostí je neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů! Proto je nutné odstranit strach pracovníků z chyb či neúspěchu. Pracovníci se při realizaci inovačních experimentů nebojí riskovat pouze tehdy, jsou-li přesvědčeni o tom, že za případný neúspěch experimentu nebudou trestání, ale že omluvitelná chyba, které se dopustí, bude interpretována jako cenná zkušenost. Chybami se člověk učí a manažeři tak získávají cenný zdroj nového poznání o tom, jak se jich příště vyvarovat. Přitom úspěšné realizace inovačního záměru může být dosaženo mnoha způsoby - proto musí být ověřeno, jaké okolnosti k němu vedly. Nestačí se poučovat pouze z chyb, ale je nutné se učit také z dosažených úspěchů. Je nutno zdůraznit, že úkolem manažerů současných organizací není vyhýbat se rizikům experimentů s novými přístupy k provádění podnikatelských činností, ale zajistit, aby se organizace dokázala s případným naplněním takových rizik úspěšně vyrovnat [12]. Chce-li být organizace nabídkou svých produktů a služeb originální (tj. odlišit se výrazně od nabídky konkurentů), musí akceptovat nejistotu očekávaného úspěchu - či riziko neúspěchu - vytvořené inovace. To je pro mnoho dosud úspěšných manažerů nepříjemné. Přesto nesmí inovaci bránit, ale musí připravit nápravná opatření pro případ, že inovace nebude úspěšná. Bohužel, většina dnešních manažerů má obavy z přijetí inovačních rizik (strach ze zodpovědnosti za možný neúspěch) a proto preferuje aplikaci již známých a dříve úspěšných metod a postupů i na řešení nových aktuálních problémů. Riziku experimentů s novým se tím vyhnou jenom zdánlivě, ale výsledný neúspěch, spočívající ve ztrátě schopnosti dále rozvíjet podnikání organizace, je tímto přístupem zaručen! 75

9 Vedení organizace proto musí zabránit působení syndromu nevynalezli jsme sami a syndromu nezastupitelných zkušeností, které brání jejím zkušeným pracovníkům (nejenom manažerům) otevřít se podnětům zvenku anebo respektovat i názory a stanoviska mladších a méně zkušených nově získaných talentů [11]. Organizace musí naopak být ve styku s odbornou komunitou. Její pracovníci musí sledovat vývoj v oboru a nesmí být (mylně!) přesvědčeni o tom, že všechno vědí sami a nejlépe. Spolupráce s výzkumnými institucemi, s vysokými školami i s jinými podnikatelskými subjekty na řešení výzkumných problémů a účast na odborných konferencích a seminářích je pro talenty libovolné organizace nutnou podmínkou dalšího rozvoje jejich odborných kompetencí. V organizaci, která chce využít své talenty, musí platit zásada, že každý pracovník z určitého útvaru může komunikovat s pracovníkem z jiného útvaru, aniž by k tomu oba potřebovali souhlas jejich bezprostředních nadřízených. Lidé totiž dokážou vyřešit řadu problémů, které organizaci (a tím i je samotné) pálí, ve vzájemné spolupráci překvapivě účinně a bez kontroly svých nadřízených. Ti musí pouze zajistit, aby zvolené řešení nevybočilo z mantinelů podnikatelské strategie organizace. Pracovníci organizace také nesmí být v žádném případě penalizováni za zveřejňování svých kritických připomínek a paličských návrhů. Bohužel ve většině organizací je dosud odveta nadřízených za kritiku podřízených často považovaná za nezbytnou - v zájmu uchování potřebné autority jimi zastávané mocenské pozice. Ve skutečnosti je však projevem slabosti a neschopnosti obhájit svá rozhodnutí. Schopnost nadřízeného přiznat, že jsem se v určité situaci mýlil, jeho pozici spíše posiluje a upevňuje jeho vztah k pracovnímu kolektivu (mýlit se může každý, ani šéf není neomylný, ale spolu dokážeme vše napravit). V zájmu aplikace nového modelu podnikání, představeného schematicky na obr. 3, musí organizace dokázat účelně a efektivně využívat nové znalosti - jejich vznik je vyvolán potřebou adaptace jejího podnikatelského chování (inovace!) na vývoj v jejím okolí. Rozhodujícím momentem pro efektivní využití znalostí je změna skladby intelektuálního kapitálu organizace, nastavením účelné rovnováhy mezi využíváním existujících znalostí a tvorbou znalostí nových. Učení se pracovníků i organizace jako celku musí urychlit identifikaci nesouladu mezi institucionalizovanými vstupy i standardizovanou logikou procesů (skladbou intelektuálního kapitálu organizace) a požadavky tvorby inovačních řešení. 76

10 Prvky úspěšného modelu podnikání DOSAŽITELNOST Hodnota pro zákazníka cílová skupina její potřeby a požadavky sortiment nabídky Primární orientace na hodnotu pro zákazníka a na zdroje zisku umožňuje specifikovat jak musí být zdroje využívány procesy Zdroje zisku VÝNOSNOST plán příjmů struktura nákladů marže produktivita DEFINUJ HODNOTU PRO ZÁKAZNÍKA I PRO ORGANIZACI SAMOTNOU Změna kteréhokoli z těchto čtyř prvků ovlivní působení ostatních prvků i modelu jako celku VYMEZ FORMY JAK TUTO HODNOTU ZÍSKÁ ZÁKAZNÍK A JAK ORGANIZACE PROVEDITELNOST KLÍČOVÉ ZDROJE pracovníci technologie, produkty prodej, distribuce, značka informace, strategický partner Odlišnost od konkurence není dána jednotlivými zdroji nebo procesy, ale je způsobena jejich interním uspořádáním PROVEDITELNOST KLÍČOVÉ PROCESY pracovní činnosti metody, postupy a metriky standardy Obr. 3. Zdroj: vlastní zpracování. Vedení organizace musí při zabezpečování rozvoje svých talentů respektovat dvě zásady: Není to formální postavení pracovní pozice v hierarchii managementu, které rozhoduje o jejím strategickém významu. Při plánování rozvoje zaměstnanců je nutné odlišit zásadu rovných šancí od trendů k rovnostářství. Jsou to však - paradoxně - velmi často právě představitelé vrcholového managementu, kteří brání učení se vlastních podřízených; vesměs kvůli obavám, aby nevyšlo najevo, že jejich profesní způsobilosti jsou první, které se musí vylepšit intenzivním učení se - jich samotných. Význam pracovních komunit pro inovační aktivity v organizaci Organizace představuje společensko-ekonomický systém, jehož výkonnost je podmíněna nejenom tvrdými faktory zabezpečujícími zdravé hospodaření, ale ve stejné míře také měkkými faktory působícími na chování jejích pracovníků při plnění všemi sdílené představy o účelném a efektivním plnění rozvojových (inovačních) záměrů organizace [10]. Dokonce i velké organizace se složitě strukturovanými pracovními kolektivy mohou představovat vhodně spolupracující komunitu, při splnění základních podmínek pro dosažení vhodného stavu jejího interního sociálního klimatu, které představují: zájem vrcholového vedení organizace o vznik takového interního klimatu a aktivní podpora jedinců, kteří se v tomto procesu angažují; 77

11 uplatnění moderních nástrojů managementu lidských zdrojů, především změn ve stylu vedení pracovníků a formách interní komunikace; přirozené vůdcovské působení manažerů jednotlivých pracovních kolektivů; existence flexibilní organizační struktury uspořádání vazeb mezi organizačními složkami v interním prostředí organizace. Proces překonání tradičních (pro hierarchickou funkční strukturu) bariér mezi jednotlivými pracovními kolektivy (útvary) musí začít manažeři kolektivů, kteří jsou vnějšími okolnostmi nuceni spolupracovat a sdílet přitom zdroje (včetně znalostí) v zájmu udržení požadované výkonnosti organizace [2]. Sociální klima komunity sjednocené společným cílem vzniká díky pozitivním zkušenostem z takové spolupráce, která se může stát vzorem i pro další pracovní kolektivy. Tyto malé spontánní - pohříchu zatím spíše individuální - aktivity se mohou díky vhodné podpoře ze strany vrcholového vedení stát východiskem pro radikální změnu (komplexní inovaci), výrazně ovlivňující volbu nové strategie působení (v nových podmínkách okolí!) organizace. Vybudování takové interní komunity však nemůže být úspěšné, pokud sítě sociálních vztahů mezi lidmi v organizaci nejsou doplněny sítěmi vztahů s různými formálními i neformálními skupinami v okolí organizace [5]. Strategické aliance jako cesta k dosažení inovační konkurenceschopnosti V dnešní globální ekonomice se těžiště konkurenční soutěže výrazně přesouvá z oblasti soutěže mezi jednotlivými organizacemi do oblasti soupeření mezi aliancemi účelově spolupracujících subjektů! Úspěch realizace většiny dnešních inovačních záměrů je podmíněn otevřením inovačních procesů spolupráci se všemi členy aliance a jejich koordinovaným úsilím při přípravě úspěšné komercializace inovačního nápadu jednoho z jejích členů. Strategické aliance, označované jako podnikatelské (či přímo: inovační) ekosystémy, nabízejí svým členům možnost získání pro ně samostatně jen obtížně dosažitelných podnikatelských příležitostí [11]. Zároveň však zapojení se do strategické aliance představuje pro každého z jejích členů zdroj nových podnikatelských rizik! Podmínky pro úspěšné provedení podnikatelského (inovačního) záměru organizace totiž spoluvytváří také všichni její partneři v alianci, jejichž jednání nemohou ostatní partneři v alianci přímo ovlivňovat. Jednotliví partneři v alianci proto musí často alokovat své zdroje do jiných organizací v alianci - v zájmu odstranění úzkých míst v jejím fungování aliance jako celku. Má-li dojít ke zvýšení efektiv- 78

12 nosti fungování aliance, musí se v jejím prostředí prosadit nové formy (tzv. adjacent) managementu společného podnikání v rámci relativně uzavřeného ekosystému. Úspěšné strategické aliance fungují tak, že pracovní kolektivy i jednotlivci z různých složek působí jako by byly součástí jediné organizace. Spolupracující jedinci musí vědět, jak jejich partner z jiné organizační složky aliance uvažuje, jak přijímá rozhodnutí, jak se v jeho organizaci přidělují zdroje a jak se šíří informace i znalosti. Partneři v alianci proto musí znát, jak fungují jejich protějšky, jaké organizační struktury uplatňují, jakými procesy a postupy zabezpečují své podnikatelské aktivity, jakými normami se řídí a také to, jaké hodnoty a firemní kultura determinují jejich chování. Partneři musí navzájem definovat svá očekávání a definovat vzory chování, které jim umožní využít vlastní silné stránky ve prospěch společných aktivit. Spolupráce uvnitř sítě musí vytvořit společnou kulturu, kde my je více ne oni. Největší hrozbu pro vzájemnou spolupráci představuje zcela přirozená tendence svalovat vinu za aktuální potíže na partnera. Je však nutné respektovat skutečnost, že příčinou potíží bývá většinou odlišnost forem působení jednotlivých partnerů a jejich neschopnost nalézt společnou řeč. Proto je pro dosažení potřebné efektivnosti působení aliance jako celku nutné zajistit výcvik jednotlivců i pracovních kolektivů, zaměřený na formy spolupráce i na jejich neformální působení. Důležité přitom je, neomezit se pouze na spolupráci vedoucích představitelů, ale posunout ji hlouběji do podoby spolupráce jednotlivých organizačních útvarů (výrobních, logistických, ekonomických apod.) i jednotlivců. Spolupráce příbuzných profesí přitom musí být podporována budováním společné báze dat a sdílením informací (a také znalostí) přes organizační hranice spolupracujících článků aliance. Konvenční přístup k dosažení úspěchu strategické aliance se opírá o tato doporučení: uzavření jednoznačně formulované dohody o podmínkách spolupráce mezi členy, vymezení oblastí společného zájmu jednotlivých partnerů a specifikace společného rozhraní mezi nimi budovaných vazeb, definování ukazatelů, umožňujících kvantitativní hodnocení nárůstu přidané hodnoty při průchodu inovace všemi články ekosystému, zavedení struktur a systémů podílejících se na realizaci podnikatelských procesů aliance. 79

13 Inovační podnikatelské ekosystémy však nejsou pouhou podnikatelskou aliancí; vyžadují od vůdčího člena aliance schopnost uplatnit odlišné silné stránky a formy fungování jednotlivých článků ve prospěch úspěšného naplnění inovačních záměrů celku. Při aplikaci pouhých zásad konvenčního přístupu aliance obvykle nedokáže využít veškerý synergický potenciál k podpoře úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Vůdčí člen strategické aliance proto musí konvenční přístupy k managementu inovačních aktivit doplnit o další komplementární složky, přispívající k vyšší efektivitě spolupráce uvnitř aliance. Tzn., jak ukazuje obsah následující tab. 1. Tab. 1. Zaměřit pozornost nejenom na Specifikaci zásad a pravidel účelného managementu společných podnikatelských aktivit. Definování ukazatelů umožňujících hodnotit efekty ze spolupráce. Eliminaci odlišností ve fungování jednotlivých složek a specifikaci struktur a systémů pro společné podnikatelské procesy Nastavení pravidel vzájemné spolupráce a koordinace působení jednotlivých článků aliance. ale zároveň také na podporu vzniku účelných a efektivních forem pracovních vazeb mezi složkami aliance. vytvoření metodických nástrojů pro generování těchto efektů. akceptování existence odlišností mezi členy aliance a jejich výhodné využití v zájmu vylepšování interních procesů aliance. respektování odlišností v zájmech jednotlivých členů k implementaci nových pravidel interní spolupráce. Partneři se spojují do aliance proto, aby využili silných stránek jednotlivých členů aliance ve prospěch celku: posílením stávající nebo získáním nové pozice na různých segmentech cílových trhů, zavedením odlišné technologie a uplatněním speciálního (originálního) know-how, prostřednictvím kreativní konfrontace rozdílných podnikatelských procesů ke vzniku odlišné firemní kultury, lépe reflektující očekávání klíčových zákazníků i obchodních partnerů. Protože postup budování aliance je v jeho prvních fázích spojen s hledáním společných zájmů, vzniká dojem jako by odlišnosti byly nežádoucí. Což mnohdy vede ke snaze zamést konflikty, vyvolané těmito odlišnostmi pod koberec. Namísto toho, aby byly využity jako příležitost k hledání účinnějších forem vzájemné spolupráce, než jsou ty, které byly nastoleny v první fázi vzniku aliance. 80

14 Vytvoření formálních kontrolních a řídících struktur, zaměřených na dodržování zavedených mechanismů spolupráce sice usnadňuje sbližování jednotlivých složek, ale nemůže ho zprostředkovat. Interní spolupráce mezi jednotlivými složkami aliance bude účinná pouze tehdy, budou-li tyto mechanismy akceptovány všemi jako nástroj pro uplatnění společné kultury inovačního podnikatelského ekosystému. Fungování strategické aliance je založeno na vzájemné závislosti jednotlivých členů při postupu ke společným cílům, ale jeho další rozvoj je podmíněn vzájemnou rivalitou jednotlivých složek, které spolu soupeří o získání většího podílu na výhodách ze vzájemné spolupráce. Splnění společných závazků aliance vůči subjektům z jejího okolí a také závazků každého z jejích členů vůči ostatním složkám aliance musí představovat východisko pro nové myšlenkové experimenty orientované na: rozvoj podnikatelských způsobilostí a výkonnosti jednotlivých členů i aliance jako celku; zvýšení úrovně (teoretického i praktického) poznání v oboru a díky jeho vazbám na další obory i v oborech příbuzných; upevnění týmové spolupráce specialistů na různé oblasti podnikání a na vytvoření společné kultury bezkonfliktní spolupráce mezi teoretiky a praktiky ; využití předcházejících inovačních úspěchů k dalšímu rozvoji společného (inovačního) podnikání a ke stabilizaci fungování strategické aliance. Síťová organizace interní spolupráce mezi partnery v inovačním ekosystému, která umožňuje plnění vzájemných i společných závazků, je uspořádáním, které zajišťuje okamžité propojení pracovníků jednoho partnera s pracovníky některého z dalších partnerů, nezávisle na místě a času vzniku požadavku na spolupráci. Je přehledná, jednoznačně vymezená a nevyžaduje vysoké realizační náklady. Formy propojení spolupracujících jedinců nebo pracovních kolektivů se mění současně s tím, jak se proměňuje topografie sítě. Její věcná podstata však zůstává neměnná. Její výhodou je, že umožňuje zachovat autonomní procesy managementu, uplatňované ve vnitřním prostředí každé složky inovačního ekosystému a zároveň zajistit jejich koordinaci z vyšší úrovně hierarchie nezávislými procesy managementu sítě jako celku. Prostřednictvím zabezpečení účelné koordinace bez pevně vymezené hierarchie rozhodovacích pravomocí, což může vyvolat konflikt s dosavadními představami manažerů jednotlivých složek ekosys- 81

15 tému o účelném řízení společných aktivit, když je management sítě založen na zásadách, které staví na hlavu tradiční zásady efektivního managementu: a) roli lídra v síti aktuálně dynamicky přebírá na určité období ten z partnerů, který k tomu disponuje nejlepšími kompetencemi, při změně situačního rámce jí přebírá jiný, pro koordinaci v nové situaci nejlépe způsobilý partner; b) přechod role lídra - koordinátora z jednoho subjektu na jiný subjekt není vyvolán mocenským rozhodnutím, ale je vymezen pravidly spolupráce, která určují kdo a za jakých podmínek tuto roli zastává - nikoliv adresně, ale kompetenčně. Management spolupráce v síťově organizovaném inovačním ekosystému je vysoce efektivní, pokud je možné sdílet informace a znalosti jejich šířením v heterogenních sítích a přitom je možné rozšiřovat či zužovat jednotlivé spolupracující sítě (provádět jejich dynamickou rekonfiguraci) v závislosti na vývoji potřeb podpory vstupu inovace na trh. Pak jsou procesy koordinace dostatečně robustní a jejich účinnost neovlivní negativně ani neočekávaný vývoj v okolí ekosystému. Závěr Zohlednit sociálně-psychologické aspekty managementu inovačních procesů v sítích otevřené spolupráce uvnitř inovačních ekosystémů bude nesmírně obtížné a náročné. Celý přechod bude pravděpodobně spojen také s výraznou (nejenom generační) obměnou profesních kompetencí, nutných k výkonu nově pojímaných manažerských rolí. Což se nepochybně setká s významnými a nikoliv ojedinělými rezistenčními projevy velké části stávajících manažerů. Organizacím, kde tento rezistenční postoj převáží, však hrozí, že se nedokáží úspěšně vymanit ze současných podnikatelských problémů ani po odeznění stávající recese globální světové ekonomiky. Ztratí tím schopnost úspěšně se rozvíjet kvalitativně novými formami inovačního podnikání ve výrazně odlišném podnikatelském prostředí druhé dekády 21. století. Největší překážkou potřebné inovace manažerských procesů je v současných organizacích lpění jejich manažerů na zaběhnuté rutině. Jejich neochota měnit své dosavadní - a v minulosti mnohdy úspěšné - pracovní návyky a postupy, snaha zůstat v zóně komfortu hierarchické organizační struktury s jejími interními politickými vazbami a rezistence k opuštění stávajících mocenských pozic spojených s privilegii formálního statutu v organizaci. Paradoxně tak může dojít k situaci, že největší překážku pro další rozvoj některých organizací bude představovat chování těch, kteří by měli stát v čele jejich inovačního rozvoje, a to jsou především představitelé vedení spolu s představiteli managementu organizace. 82

16 Literatura : [1] ARMSTRONG, A. - STEPHENS, T.: Management a leadership. Grada Publishing, Praha 2008, ISBN [2] CHESBROUGH, H.W. - GARMAN, A.R.: How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times. Harvard Business Review, December 2009, pp [3] CHRISTIANSEN, C.M. - RAYNOR, M.E.: The Innovator s Solution. Harvard Business School Press, Boston 2003, ISBN [4] COLLINS, J.: Good to Great. Harper Collins Publishers, New York 2001, ISBN [5] CRASH, J.I. JR. - EARL, M.J. - MORISON, R.: Teaming Up to Crack Innovation and Enterprise Integration. Harvard Business Review, November 2008, pp [6] DYER, J.H. - GREGERSEN, H.B. - CHRISTIANSEN, C.M.: The Innovator s DNA. Harvard Business Review, December 2009, pp [7] FAIRWEATHER, A.: Jak být motivujícím manažerem. Grada Publishing, Praha 2009, ISBN [8] GRUBLOVÁ, E. a kol. : Podniková ekonomika. Repronis, Ostrava ISBN [9] HUBINKOVÁ, Z. a kol.: Psychologie a sociologie ekonomického chování. Grada Publishing, Praha 2008, ISBN [10] NOVÝ,I. - SURYNEK, A. a kol.: Sociologie pro ekonomy a manažery. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN [11] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN X [12] STULZ, R.M.: Six Ways Companies Mismanage Risk. Harvard Business Review, March 2009, pp Lektoroval: Prof.Ing.Miroslav Hučka, CSc., VŠB-TU Ostrava, EkF 83