Strategický marketing

Transkript

1 Literatura Strategický marketing Lucie Paulovčáková Povinná studijní literatura: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, 2008 KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, Doporučená literatura: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003 JIRÁSEK, J., A. Strategie. Uměnípodnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, 2003 KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004 MALLYA, T. Základy strategického řízenía rozhodování. Grada Publishing, Témata 1) Strategické marketingové řízení Strategie, taktika a marketingová strategie, strategické řízení v CR, strategické dokumenty rozvoje CR, strategický marketing jako součást marketingového procesu, proces strategického řízení(plánování, realizace, kontrola). 2) Marketingové strategické plánování Marketingová situační analýza a predikce vývoje (analytickáa prognostická část), specifickémetody MSA(SWOT, BCG, GE, zkušenostníkřivka,, marketingovécíle, marketingové strategie, marketingový strategický plán 3) Strategie v marketingovém mixu 1. Strategické řízení z marketingového pohledu Strategiemá svůj původ vřečtině (umění vést boj). Strategie znamená řízení určitéčinnosti (projekt, schéma, směr) za účelem dosažení vytyčených cílů. Taktika představuje v dané situaci volbu dílčích, prostorově a časově omezených postupů. Marketingová strategie se zaměřuje na dosažení perspektivních marketingových cílův rámci konkrétního marketingového prostředí. Orientace na trh, posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. Produktová, distribuční, cenová politika a strategie 3 4 Strategické řízení v cestovním ruchu Strategickéřízení je důležité nejen pro podniky, ale i pro rozvoj měst, destinacícr - pomáháudržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu, stanovit reálné dlouhodobé cíle a v plánovaném čase je dosáhnout. K tomu je třeba znát: situaci prostředí (ekonomické, legislativní, ekologické, demografické apod.) koncepce rozvoje zpracované státem (i oborové); situaci na trhu (zejména konkurence); pochopit požadavky cílových trhů a jejich trendy vývoje; sledovat tržní vztahy mezi podnikem a okolím; jasně stanovené cíle a srozumitelněformulovanéstrategie (strategické směry). 5 Předpoklady a faktory rozvoje CR svoboda (možnost) člověka cestovat; volný čas; dostatek finančních prostředků; příznivé mezinárodní klima a mír; faktory ekonomické, ekologické a demografické. 6

2 Hlavní marketingové úkoly Strategické dokumenty rozvoje CR ČR Zvýšit svou konkurenčníschopnost (diferenciaci, odlišení se od ostatních). Zvýšit kvalitu svých služeb (zvažovat vztah kvalita x cena, hodnota pro zákazníka, zisk pro poskytovatele). Zvýšit produktivitu(procesnířízení, motivacízákazníka, aby si některéčinnosti vykonal sám např. švédské stoly, rezervace přes internet apod.) Koncepce státnípolitiky cestovního ruchu včeské republice na období [1]: Priorita 1:Konkurenceschopnost národních a regionálních produktů cestovního ruchu (produkt x cena, distribuce, propagace). Priorita 2:Rozšiřování a zkvalitňování infrastruktury a služeb cestovního ruchu (zapojení dalších odvětví). Priorita 3:Marketing cestovního ruchu a rozvoj lidských zdrojů(propagace na mezinárodní, národní i regionální úrovni, komunikační dovednosti, empatie apod. Priorita 4:Vytvářeníorganizační struktury cestovního ruchu (procesní man., veřejná správa). 7 [1] 8 Přínosy strategického řízení Strategické řízení význam pro udržitelný rozvoj. Přínosy strategického manažerského myšlení prodloužení životního cyklu produktů; rychlejší a bezpečnější návratnost vložených prostředků a jejich zhodnocení; vyšší efektivnost a produktivita; menší nutnost krizového řízení; lepší zpětná vazba; lepší týmová práce a pracovní atmosféra. Marketingové řízení je zejména řízením poptávky. Marketingověřídit znamená ovlivňovat úroveň načasování a složení poptávky takovým způsobem, který pomůže firmě dosahovat jejích cílů. (Jakubíková, 2008) Úlohou marketingu vrámci strategického řídícího procesu je stanovení: formy konkrétního užitku a prospěchu, který potřebuje zákazník; času kdy mábýt užitek k dispozici; místa kde mábýt užitek k dispozici Strategický marketing jako součást marketingového procesu Proces strategického řízení plánování, realizace, kontrola Marketing na vstupech - predikce základních trendů a rozvoje na trhu; - hlavní změny v kupním chování zákazníků; - očekávané užitky spotřebitelů. Rozhodnutí managementu - strategický plán; - realizace; - kontrola. Marketing na výstupech - zajištění strategických podnikových cílů na trhu prostřednictvím marketingových nástrojů (marketingového mixu) Řízení Strategické řízení Marketingové strategické řízení a) Plánování 1) vize, mise 1) market. situační analýza 2) strategické cíle 2) marketingové cíle 3) analýza prostředí, 3) marketingová strategie prognóza 4) formulování strategie 4) sestavení mark. strat. plánu včetně strategický plán rozpočtu, časového hlediska, odpovědnosti marketingový strategický plán b) Realizace(implementace) OSCAR (objectives cíle; specialization - specializace; coordination koordinace; authority pravomoc; responsibility odpovědnost). Realizace závisí na úrovni managementu c) Kontrola(evaluace) preventivní, průběžná, zpětná 11 12

3 Proces strategického řízení Vize, mise Strategické cíle Strategický plán Analýza prostředí Vize Vizepředstavuje obraz úspěšnébudoucnosti, soubor specifických ideálů a priorit firmy, regionu. Navazuje na základnífilozofii firmy. (např. strategickávize CR v ČR pro období zní Destinace Česká republika jednička v srdci Evropy ) Formulace strategie generování strategie, analýza, výběr Implementace strategie vůdcovství, org. struktura, firemní kultura, alokace zdrojů, informační systém Evaluace a kontrola Implementace Evaluace a kontrola 13 Vize má tři základní cíle: Vyjasnit obecný směr. Motivovat lidi k vykročení správným směrem. Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. 14 Mise (poslání) Mise (poslání) zdůvodňuje základníúlohu (funkci) firmy v současnosti ve společnosti. Mělo by být v souladu s firemní kulturou (souhrn představ, přístupůa hodnot vpodniku, které jsou všeobecně sdílené a udržované). Pro vymezení mise firmy obvykle definují čtyři dimenze: zákaznické skupiny (segmenty); zákaznické potřeby; trhy; produkty. Může se týkat: strategie, komunikace, poctivosti, flexibility, vedení, zaměstnanců, tvořivosti, kvality apod. 15 Strategické cíle Strategický cíl je žádoucístav dosažený vbudoucnosti a měřitelný kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli. Příklady podnikových strategických cílů: vyjadřujícípostavenípodniku na trhu podíl na trhu, velikost obratu, pozice na trhu, nové trhy; ukazatele rentability z obratu, z vlastního a celkového kapitálu, zisk produktivita; finanční likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra (bonita), schopnost samofinancování; sociální ekonomickéa sociální zabezpečenízaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti; oblast technologií; tržníprestiža společenské postavení nezávislost podniku, image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv apod. 16 Formulace strategie Strategie jsou zpracovávány ve variantách, z nichž se nejvhodnější vybere. Zpracovávají se na úrovni podniku, jednotlivých SBU, pro finance, výrobu, marketing apod. Doporučuje se identifikace možných ohrožení a zpracování tzv. krizové strategie. Firemní, podnikatelská a marketingová strategie Firemní strategie Na této úrovni strategie zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích, nových společnostech nebo prodeji stávajících. Rozhoduje se o alokaci zdrojů. Jedná se o rozhodnutí vrcholových manažerů. Podnikatelská strategie Zaměřuje se na působení firmy uvnitřodvětví nebo trhu. Volba strategie za účelem získání konkurenční výhody. Marketingová strategie Obsahuje rozhodnutí vrcholového managementu jak, kdy a kde konkurovat. Je provázána na firemnístrategii (definuje strategický směr, alokaci zdrojůa identifikuje omezení) a na výkonný management(volba marketingových strategií)

4 5P pro podnikatelskou strategii Pět P (podmínek) pro podnikatelskou strategii (Porter) Mít odlišnou nabídku hodnot než jiné firmy. Mít odlišný hodnotový řetězec. Vědět, v čem jste jedineční. Ochota dělat kompromisy, umět se něčeho vzdát. Zvolené strategii musíbýt firma věrná a takévšichni její lidé. Strategie podle investičních záměrů a cílů Strategie se z hlediska investičních cílů a záměrů dělí na: růstové; stabilizační/obranné; zvratové; útlumové/sklízení; strategie na ukončení podnikání Strategie růstové, stabilizační a zvratové Růstové strategie produkty a trhy na začátku životního cyklu nebo ve fázi růstu, vyšší investice, vyšší rizikovost, krátkodoběse může vyskytnout i nižší efektivnost, Ansoffova matice. Stabilizační strategie firmy spokojené s výkonem. Mají dvě alternativy 1)strategie udržení (holding strategy) udržovat podíl na trhu, stejná úroveň nákladů; 2) strategie obranné (defending strategy) obrana proti konkurenci např. zesílením hrozby odvetných opatření a tím snížení motivace pro napadení. Zvratové strategie cílem je zastavit pokles míry zisku, tržního podílu apod. svyužitím zvratových strategií jako je změna managementu, snižování nákladůa zvyšování efektivnosti, zeštíhlením firmy,vstupem na novétrhy, vytvářením nových segmentů apod. Strategie sklízení a na ukončení podnikání Strategie sklízení (harvesting strategy) firmy na zralých a stagnujících trzích. Cílem je maximalizace obchodních výsledků svyužitím kontrolovaného snížení míry investic, aby došlo ke zvýšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, zásob apod. Využívají firmy, které budou muset pravděpodobně zrušit aktivity na některých trzích. Strategie na ukončení podnikání 1) zaměřenána prodej realizována dříve neždojde kúpadku firmy, firma se prodává celánebo po částech; nebo 2) zaměřenána likvidaci firmy buď skutečnánebo formální zánik firmy fúzí, změnou právní formy apod Marketingové strategické plánování Marketingová situační analýza Marketingové cíle Marketingová strategie Marketingový strategický plán rozpočet, čas, odpovědnost Plánování podle času: krátkodobé; střednědobé; dlouhodobé. Typy a styly plánování Plánování podle typu rozhodnutí: strategické plánování tvorba strategií a výběr; operativní plánování implementace strategie. Plánovánípodle úrovněv rámci koncernu, divize, firmy, SBU, produktu, značky apod

5 a) Marketingovásituační analýza, predikce vývoje Podstatou marketingové situačníanalýzy je identifikování, analýza a ohodnocenívšech faktorů, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. Situační analýza PESTEL a vnitřní prostředí firmy a její schopnosti. Cíl - nalezení výhodných příležitostí pro firmu ve vnějším prostředí s ohledem na její schopnosti a zdroje. Marketingovásituačníanalýza zkoumáprostředífirmy, tržní segmenty, konkurenci, odhaduje budoucí poptávku a prodej. 25 Tři části marketingové situační analýzy 1) Informační část sběr informací a jejich hodnocení. Obsahuje: hodnocení vnějších faktorů z vnějšího prostředí firmy; hodnocení vnitřních faktorů z vnitřního prostředí firmy; matici konkurenčního profilu. Návaznost na MIS 2) Porovnávacíčást generuje možné strategie s využitím některých z následujících metod matice SWOT; matice BCG Boston Consulting Group (bere v úvahu dvě proměnné k hodnocení SBU, a to relativní tržní podíl a růst trhu); matice GE a další Horáková, př ) Rozhodovacíčást hodnocení zvažované strategie a doporučení případných změn. 26 Výstupy marketingové situační analýzy Marketingová situační analýza MSA Návrh cílových trhů Cíle a strategie pro jednotlivé trhy i pro P Část analytická Situační analýza Navrhují se nové strategie nebo se mění existující. První krok přípravy strategického marketingového plánu. Část prognostická MSA analytická část Analýza faktorůvnějšího prostředí (ekonomické, demografické, sociální a kulturní, technické a technologické, politicko-legislativní a přírodní faktory). Analýza konkurence (charakteristika a rozměr konkurence, její silné a slabé stránky, marketingové strategie, identifikace jejích produktů). Analýza trhu (celkem a podle jednotlivých tržních segmentů rozměr, struktura a požadavky trhu, názory, postoje a chování zákazníků, vývojové trendy trhu). Analýza prodejů (celkem i podle výrobkových řad, teritorií, distribučních cest, vývoj prodejů a zisku). Módní výkyvy, trendy, megatrendy 29 Vnější prostředí - makro Makroprostředí faktory (obtížně ovlivnitelné nebo neovlivnitelné) politicko-právní politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňováa sociální politika, legislativa. ochrana životního prostředí; ekonomické HDP, hospodářský cyklus úrokovésazby, měnovékurzy, míra nezaměstnanosti, inflace apod.; sociokulturní kulturní spotřební zvyky kulturní hodnoty, řečtěla, chování žen a mužů; sociální třídy, životníúroveň, majetek, životní styl, vzdělání, mobilita obyvatel apod.; technologické (inovační) představují trendy ve výzkumu a vývoji, ICT, technologické změny, ; ekologické; demografické; Vybíráme pouze ty faktory, kteréjsou důležitépro konkrétní firmu. V případě mezinárodního přesahu bereme v úvahu i globální makroprostředí (svět kontinent země) 30

6 Vnější prostředí-mikro Mikroprostředí zahrnuje odvětví nebo mikrookolí, kterémůže firma významně ovlivnit. Analýza odvětví zkoumá se velikost trhu, vstupní a výstupní bariéry, zákazníci, technologie, marketing apod. Mikroprostředí tvoří: partneři dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravci apod.); zákazníci; konkurence; veřejnost ovlivňovatelé finanční veřejnost, vládní, místní, občanská sdružení, sdělovací prostředky, vnitřní veřejnost, tedy zaměstnanci, akcionáři apod. Vnitřní prostředí Vnitřníprostředífirmy je tvořeno materiálovými, finančními a lidskými zdroji. Analýza vnitřního prostředízkoumá silnéa slabéstránky firmy (organizaci, procesy, operace, finance, marketing, prodej, lidskézdroje apod.). Soustředí se zejména na schopnosti, způsobilosti firmy pružně reagovat na změny a příležitosti v okolí a využívání zdrojů. K hodnocení je možné použít metodu VRIO: hodnotnost (value); vzácnost (rareness); napodobitelnost (imitability); schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization) PIMS PIMS profit impact of market strategy představuje databázi informacízobchodních výsledků velkých amerických a evropských firem. Tato data slouží jako podklady k rozhodování o možných strategiích. ( Data od firem jsou získávána na základě strukturovaných dotazníků. 9 kritických faktů ovlivňujících rentabilitu firmy a její úspěch: - investiční intenzita - produktivita - tržní pozice - růst trhu - kvalita produktů - inovace - vertikální integrace - růst nákladů - strategický záměr a úroveň managementu společnosti 33 Porterův model 5 sil Co firma vyhodnocuje Vliv na podnik - Porterův model pěti sil (Jakubíková, 2009, s. 84, 85): Hrozba nových vstupů do odvětví. Soupeření mezi stávajícími firmami. Hrozba náhražek. Vyjednávací schopnosti kupujících. Vyjednávací schopnosti dodavatelů. Firma vyhodnocuje: jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti; jak se bránit vůči těmto silám. Velkou pozornost je třeba věnovat dodavatelům, protože mohou významně ovlivnit kvalitu výsledného produktu a činnosti firmy. 34 MSA - prognostická část Prognózy tržního podílu Prognózy prodejů Prognózy zisku Obvykle jsou vypracovávány tři typy prognóz: - Prognóza prodeje - Prognóza vývoje techniky a technologií - Prognóza lidských zdrojů Budoucí vývoj je ovlivňován makroekonomickými trendy, politikou, průmyslem, finančním sektorem. 35 Statistické metody: analýza trendů a cyklů; korelační analýza; matematické modely. Metody prognózování Subjektivní metody: subjektivní odhad pravděpodobnosti; delfská metoda; hodnocení prodeje. 36

7 Metody technologického předvídání: extrapolace technologických trendů (grafické projektování dalšího trendu proměnné za předpokladu, že její budoucnost je založena na známém průběhu). Pro firmy bývá nejdůležitější prognózování poptávky. Používané metody: kvalitativní expertizy, intuice (delfská metoda, expertní odhady managementu firmy), brainstorming, psaní scénářů apod. kvantitativní analýza časových řad, metoda rozboru příčin, predikční modely, extrapolace apod. 37 Specifickémetody marketingové situační analýzy Příklady metod: makroekonomické modely; metody finanční analýzy; SWOT analýza; metody portfolio analýzy, např. BCG, GE; PIMS; síťová analýza a další. SWOT analýza SW vnitropodnikovéanalýzy svyužitím např. klasifikace hodnotících kritérií podle nástrojůmarketingového mixu 4P. Jednotlivákritéria jsou ohodnocena škálou, obvykle se používáod -10 do +10; 0 označuje, že se nejedná ani o silnou ani o slabou stránku. SWOT analýza je přílišstatickáa může být subjektivní, cožjsou její nevýhody. Bývá nahrazována metodou strategických scénářů. pozn. Horákovás příklady 38 Tempo růstu trhu 20% 10% Matice BCG Hvězdy Dojné krávy Otazníky Hladoví psi 10x 1x 0,1x Relativní tržní podíl 39 Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) Výše finančních prostředků návaznost na tempo růstu trhu a relativní podíle na trhu. Tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. Tempo růstu trhu(svisláosa) v % - vyjadřuje přírůstek tržeb u jednotlivých produktů. Tempo růstu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10%. Na ose je uvažováno smax. hodnotou 20%, může být i vyšší. Relativní tržní podíl(vodorovnáosa) hodnota 10 znamená, že podnikatelskájednotka má10x vyšší tržby nežjejí největší konkurent. Ohraničení 0,1 představuje 10% relativní tržní podíl. V praxi je obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10%. Tato hodnota je však hraničním bodem, pro který ještěmásmysl aplikovat portfolio analýzu. Středováhodnota 1 vyjadřuje, že relativní tržní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je dělícím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu. 40 Klady a zápory matice BCG Klady portfolio matice BCG: jednoduchý, analytický nástroj; vzájemnésouvislosti mezi relativním tržním podílem, růstem trhu a hotovými penězi; odhad postavení SBU; možnost předvídat, kterésbu budou produkovat hotovépeníze v budoucnu. Zápory: finanční toky jsou posuzovány pouze podle dvou faktorů bez uvažování vlivu konkurence; nejsou podchyceny informace o nákladech a zisku SBU; chybí dynamika modelu (dynamika se vnáší predikcí); obtížné získávání informací pro konstrukci matice. 41 Portfolio matice GE (General Electric) firmy Mc Kinsey Tato matice zohledňuje více faktorů než matice BCG. Konkurenčnípostavení firmy na cílovém trhu (vodorovnáosa) zahrnuje podíl firmy na daném trhu, kvalitu produktů, znalost trhu a zákazníků, image produktu, doprovodnéslužby, nákladovost, kvalitu managementu, zaměstnanců, finanční zdroje, efektivitu prodeje, distribuční cesty, geografickévýhody apod. Konkurenční pozice může být silná, střední a slabá. Atraktivita trhu(svisláosa) zahrnuje velikost trhu, růstový potenciál cílového trhu, bariéry vstupu a výstupu, rozsah konkurence, ziskovost, sezónnost apod. Atraktivita může být vysoká, střední nebo nízká. Charakteristika polí: Pole 1, 2, 4 představují perspektivní podnikatelské aktivity sdobrým potenciálem. Pole 3, 5, 7 představují aktivity, u kterých je vhodnézachovat stávající stav. Pole 6, 8, 9 představují aktivity, kterénejsou perspektivní. Vedou ke dvěma strategiím: inovace nebo odstoupení. 42

8 Analýza zkušenostního efektu, tzv. zkušenostníkřivka (Jakubíková, 2008, s. 115) Zkušenostní křivka Byla předchůdcem portfolio analýz, odvozena v BCG koncem 60. let. Náklady Vycházíse z předpokladů, že se zvětšujícím se objemem výroby se úměrně snižují průměrné náklady. Zvýšení tržního podílu přinese významnější výnosy. Ve zvyšování podílu na trhu je však i určité nebezpečí zejména v období recese. Tato analýza je důležitým podkladem pro cenovou a kontraktační politiku, komunikační a distribuční mix. Zkušenosti Analýza konkurenční výhody (Jakubíková, 2008, s. 117) Matice uvažuje relativní náklady (náklady ve vztahu ke konkurenci) a stupeň odlišnosti produktůurčité firmy od konkurence. Postavení firmy závisí na schopnostech vytvořit bariéry vstupu pro konkurenci, udržet jedinečnost produktu, cen, distribučních cest a dalších faktorů. Udržení zvláštnosti vysokérelativní náklady i stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt s vyšší cenou. Výjimečný úspěch nízkérelativní náklady, vysokéodlišení. Příležitost kúspěchu je dána jedinečným produktem a možností konkurovat za jakoukoli cenu. Víra vrostoucítrh relativní náklady vysoké, stupeň diferenciace nízký. Šancí na úspěch je rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy dosažení konkurenční výhody. Udržení cenové výhody nízkérelativní náklady, nízká diferenciace. Podobnost produktůsjinými firmami, konkurence je možná pouze za předpokladu udržení cenové výhody. 45 Analýza tržních mezer GAP analýza (Jakubíková, 2008, s. 119) Analýzou jsou identifikovány rozdíly mezi deklarovanými cíly (kde chceme být) a skutečně dosaženými cíly (kde jsme nyní). Kpřekonání tržní mezery je možné využít např. strategie vytvořené Ansoffem, a to: penetrace trhu; rozvoje produktu; rozvoje trhu; diverzifikace. 46 Příjmy GAP analýza Deklarovaný cíl, kde chceme být. Metoda ABC (P-Q analýza nebo Paretto analýza) Záměrem je identifikace skupiny prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, tzn. odhalit produkty nejvíce a nejméně výnosné. mezera Skutečně dosažený cíl, kde jsme. Parettovo pravidlo 80 : 20 20% produktů přináší 80% příjmů 80% důsledků nebo výsledků je způsobeno 20% příčin Čas 47 48

9 Benchmarking představuje dlouhodobý proces srovnávání vlastních výsledků s konkurencí, a to např. v kvalitě, cenách, efektivnosti, marketingových aktivitách apod. b) Marketingové cíle Marketingové cíle určují budoucípožadovaný stav firmy zahrnující růst a prosperitu. Jakubíková, 2008: Marketingovécíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a představují konkrétní marketingové záměry, soubor úkolů, které se vztahují k produktům a trhům, a firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období. Firma by měla odhalit potřeby a přání zákazníků a svyužitím vhodné kombinace marketingového mixu tyto potřeby a přání uspokojit. Marketingové cíle by měly být zabezpečeny personálním a finančním plánem Příklady marketingových cílů podíl na trhu, objem prodeje, tržeb, návratnost investic, rozšíření zákaznickézákladny, zavedení nového nebo inovovaného produktu, snížení marketingových nákladů apod. Cíle specifické cíle vůči okolí zákazníci, dodavatelé, konkurence, cíle podle času dlouhodobé (5 10 i více let), střednědobé (2 5 let), krátkodobé(1 rok) cíle podle činností výrobní, technické, finanční, personální, marketingové cíle problémové c) Marketingové strategie Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří: volba trhů a jejich částí; volba způsobu stimulace trhu; určení pozice vůči konkurenci; rozhodnutí o event. aliancích s konkurenty Volba trhů a jejich částí Vymezenítrhu je důležitým předpokladem pro přípravu základních marketingových strategií. Rozhodování probíhámezi hromadným a cílovým (cíleným) marketingem. Firma volísvécílovétrhy výběrem ze segmentů a pro každý z vybraných segmentů pak zpracovává odlišný marketingový přístup. Proces výběru cílového trhu Proces výběru: Segmentace výběr tržních segmentů zacílení (targeting) umístění produktu navržení produktu, naplánování marketingového mixu zaměřeného na odlišení (positionong). Nejčastěji používané metody segmentace trhu jsou: geografická; demografická; psychografická(podle životního stylu); behaviorální (podle chování). Nejnovější metody segmentace trhu - kriteria hodnocení (Kotler, 2005): ziskovost; hodnoty, které zákazníci vyznávají; loajalita zákazníků k firmě. Dalšími faktory pro měření přitažlivosti segmentůmohou např. být dostupnost, vydatnost, konkurenceschopnost

10 Cílové strategie Cílové strategie: jednotnásegmentační strategie firma na trh přichází sjednotnou nabídkou a jednotným marketingovým mixem nediferencovaný marketing; diferencovanásegmentačnístrategie firma přizpůsobuje svou nabídku vybraným cílovým segmentům, přizpůsobuje i marketingový mix diferencovaný marketing; strategie koncentrace na vybraný segment nebo mikrosegment firma se sjedním nebo více produkty zaměřuje na jeden segment nebo mikrosegment (většinou u menších firem) koncentrovaný marketing; strategie koncentrace na jednoho každého člověka nebo na jednu firmu uspokojení jedinečných přání (módní stylisté apod.) marketing šitý na míru. Po výběru segmentůse bude firma zabývat definováním postavení produktu (konkurenční pozicí) v myslích zákazníků, tzv. positioningem. 55 Positioning Positioning představuje způsob: (Jakubíková, 2008) jakým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele; jak se vymezuje vůči konkurenci; jak se vymezuje vůči dalším skupinám (dodavatelům, spolupracujícím firmám apod.). Positionong spočíváve výběru prvků, na jejichž základěmábýt produkt rozeznán. Repositioning, ke kterému v praxi dochází, má za cíl přemístění vnímání produktu (např. při klesajícím zájmu o produkt, který ještě firma nechce vyřadit, při rostoucí pozici konkurenčního produktu). Výběr strategie positioningu: identifikace stanovení možných konkurenčních výhod; volba správných konkurenčních výhod; volba celkové strategie positioningu hodnotová propozice značky typy strategií podle Kotlera Strategie tržního vůdce firma usiluje o udržení své tržní pozice (inovace, upevnění tržní pozice apod.) Strategie tržního vyzývatele ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo malé podniky voboru (politika nízkých cen a nižší jakosti nebo naopak špičkové produkty, produktové inovace apod.). Strategie následovatele přizpůsobení konkurenci v oboru, zvláštětržnímu vůdci, zaměřeníspíše na rentabilitu než na tržní podíl. Strategie obsazovánítržních výklenků vhodná pro menší firmy, vyžaduje speciální schopnosti nebo nároky, pro větší firmy bývá málo atraktivní. Strategie zaměřené na trh Ansoffova matice představuje růstové strategie, obsahuje vazbu produkty/trh Produkty Trhy Stávající Nové Stávající tržní penetrace rozvoj trhu (strategie proniknutí na trh) Nové rozvoj produktu diverzifikace Strategie proniknutína trh daný produkt je uplatňován na stávajících trzích, ale se zesíleným marketingovým úsilím, které se týká zejména: zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků; přetažení zákazníků od konkurence; získání nových zákazníků, kteří dosud produkt nekupovali a nepoužívali. Strategie rozvoje trhu daný produkt zavést na jednom nebo více nových trzích pomocí: regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření; získání nových tržních segmentů např. speciálním provedením produktu. Strategie rozvoje produktu pro stávajícítrhy budou vytvořeny nové produkty nebo produkty inovované. Strategie diverzifikace nové produkty na nové trhy. 59 Vyhodnocení strategií Vyhodnocování strategií se děje podle dvou základních charakteristik: podle efektivnosti vyjadřuje schopnost dosáhnout vytyčeného cíle; podle spolehlivosti dosažení vytyčeného cíle ve vztahu k působení vlivů prostředí. Dále se hodnotí: prospěšnost; proveditelnost; komerční životaschopnost. Strategie se hodnotí před jejich zavedením a po provedení. Po vytvoření strategií se vypracovávají podpůrné programy pro jejich realizaci, rozhoduje se o marketingových výdajích. Každá marketingová aktivita podléhározboru, zda přinese požadovanévýsledky za přijatelnou cenu. 60

11 d) Strategický marketingový plán Strategický plán se odlišuje od dlouhodobého plánu, v období dlouhodobého plánu může být zpracováno několik strategických plánů. (Jakubíková, 2008, s. 68, 69) Základní odlišnosti: Strategický plán Plánuje se plynule Očekávají se změny Dlouhodobý plán Plánuje se periodicky Předpokládá se pokračování aktuálních trendů Dobrý strategický plán: je snadno pochopitelný; je přesný a detailní; je možné jej pružně změnit; je realistický; zahrnuje všechny důležité tržní faktory; obsahuje jasně identifikovatelné faktory. Metody používané při sestavování strategického plánu SWOT analýza, portfolio analýzy, PIMS a další. Řeší stav v čem by se mělo podnikat Plánují se možnosti Řeší se stav, v čem se podniká Plánuje se odzadu Podklady pro efektivní strategické plánování vnitřní operativní evidence, výzkumy, statistické ročenky, prognózy, údaje o konkurenci apod Marketingový plán by měl být zpracován pro každý produkt. (Jakubíková, 2008, s. 70,71) Základní struktura marketingového plánu produktu by měla zahrnovat: situační analýzu (trh, makro a mikroprostředí, vnitřní prostředí firmy); analýzu SWOT; marketingové cíle; marketingové strategie; distribuci; cenovou a kontraktační politiku; komunikační mix; akční programy; rozpočet; kontrolu. 3. Strategie v marketingovém mixu 4P pohled na trh z hlediska prodávajícího 4C pohled zhlediska kupujícího tzv. zákaznický marketingový mix: hodnota z hlediska zákazníka (customer value); - produkt náklady pro zákazníka (cost to the customer); - cena pohodlí (convenience); komunikace (communication). - místo - marketingová komunikace Prvky marketingového mixu jsou vzájemně závislé, ovlivňují se a proto se v rámci marketingové strategie kombinují a) Produktová politika a strategie Zákazník kupuje produkt k uspokojení potřeb a přání, která mohou být praktická, emocionální nebo základní. Plán produkce vychází z rozhodnutí managementu na základě kvalitních podkladů marketingového informačního systému. Je důležité, aby pracovníci produkt vnímali očima zákazníků. Komplexní produkt a jeho tři úrovně: jádro užitný efekt; vlastní produkt značka, balení, kvalita, styl; rozšířený produkt instalace, finanční podmínky, záruky, dodatečné služby. Technickáa marketingovázpůsobilost produktu technickázpůsobilost vyjadřuje schopnost produktu splňovat technické, provozní a estetické požadavky a přání zákazníků; marketingovázpůsobilost vyjadřuje schopnost produktu zaujmout zákazníky a přimět je ke koupi produktu (vliv značky, ceny, marketingové komunikace apod.)

12 Produktové strategie představují způsob dosažení produktového cíle. Tento cíl vychází z identifikace konkurenčního postavení a určení potřeby změny konkurenčního postavení. Produktová strategie vychází: z pochopení potřeb a přání zákazníků; ze strategie konkurentů; z cílůfirmy; z názorů veřejnosti. Podnikovou strategii ovlivňují: investiční cíle výnosy, okamžité i jejich budoucí růst; celková podnikatelská strategie. Základní produktové strategie Strategie snižovánínákladů vyřazeníproduktu, zúžení sortimentu Produktovézlepšení zvýšení atraktivnosti, změna kvality, změna stylu Rozvoj produktové řady změny v produktových řadách Vývoj nových produktů celosvětové novinky, nové produktové řady, rozšíření produktové řady Strategie znaků produktu 1) Strategie zdokonalování vlastností produktu (bezpečnost, použití apod.) 2) Strategie značky(než je vybrána konečná značka, je vhodnéprovést testy: asociací co značka vyvolává, co vyvolává jejíjméno; preferencí pořadí, oblíbenost navrhovaných variant jména; zapamatovatelnosti. 3) Strategie kvality-spolehlivostí, životností, přesností. Kvalita býváúzce spjata shodnotou, kterou máprodukt pro zákazníka. (TQM, EFQM, Six Sigma apod.) 4) Strategie zdokonalování jakosti Jedná se o vylepšení užitných vlastností jako je trvanlivost, spolehlivost, rychlost, chuť apod. 69 5) Strategie zdokonalování stylu Cílem je zvýšení estetické přitažlivosti produktu 6) Strategie volby designu Umožňuje např. lepší manipulaci, plní i estetickou úlohu. 7) Strategie volby obalu Z obalu čerpáme informace, má funkci ochrannou i propagační. 8) Strategie služeb a záruk Záruky hovořío kvalitě, úroveň služeb je předpokladem konkurenceschopnosti. 70 Životnícyklus produktu a strategie s ním související 1. Fáze zavádění Rychlost pronikáníproduktu na trh je ovlivněna marketingovým mixem, zejména cenou, marketingovou komunikací. Strategie ve fázi zavádění: strategie intenzivního marketingu (rychlý nástup) vysoká podpora prodeje, vysoká cena, produkt je ve své podstatě výjimečný, maximální zisk; strategie širokého proniknutí(rychlé proniknutí) nízkácena produktu, cílem je získání maximálního tržního podílu, silná reklama. 2. Fáze růstu Možné strategické přístupy: modernizace produktu; zvyšování jakosti produktu; zvyšování kvality produktu; rozšiřování sortimentu o další modifikaci produktu; vstup na nové tržní segmenty; nové distribuční sítě; přilákání nových zákazníků snížením ceny; náklady na komunikační mix

13 3. Fáze zralosti Možné strategické přístupy: získání maximálního zisku; získání maximálního tržního podílu zvýšením počtu uživatelů, zvýšením počtu prodeje; komunikační mix; intenzivnější distribuce. 4. Fáze poklesu Možné strategické přístupy: výběrovésnižování investic vyřazováním neefektivních zákaznických skupin; náklady analýzy, redukce; úplné vyřazení produktu, využití financí na jiných nosných produktech. Produktová politika Význam produktových inovací Základní typy inovací: produkty zásadněnové na bázi převratného technického vynálezu, mají vysokou hodnotu pro zákazníka; produkty modifikované znamenají kvalitativní změnu, mají důležitou hodnotu pro zákazníka; produkty analogické přinášejí dílčí změnu, změnu jednotlivých užitných vlastností, mají pro zákazníka vyšší hodnotu. Vazba inovací na životní cyklus produktu b) Distribuční politika a strategie Distribuce představuje dodání produktu takovým způsobem, který bude vyhovující pro firmu a zároveňpřinese zákazníkům odpovídajícía očekávanou hodnotu (doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější nebo nejdostupnější, v požadovaném čase, množství a kvalitě. Cílem distribuční politiky je zajistit: hospodárný pohyb zboží ve vztahu kvynaloženým nákladům; proniknutí na cílové trhy; uspokojení požadavků zákazníků na cílovém trhu správné místo, čas, úroveň služeb; získání stanoveného tržního podílu; maximální tržby z prodejů v důsledku zvolené distribuční cesty. 75 Distribuční strategie zahrnuje výběr distribuční cesty; distribuční intenzity; hlavního směru distribuční strategie; kooperační vztahy. 76 Kroky distribučního plánování 1) Stanovení cílů distribuce 2) Vyhodnocení vlivů vnitřního a vnějšího prostředí 3) Výběr distribuční strategie počet úrovní distribuční cesty volba systému (vertikální; horizontální; konvenčním volné seskupení ekonomicky nezávislých subjektů, usilujících o maximalizaci zisku) volba distribuce (intenzivní uvedení produktu do co nejvyššího počtu prodejen; exkluzivní výhradní, výběr jednoho nebo několika vhodných distributorůvdanéoblasti, které budou prodávat výjimečný produkt, prestižní značku; selektivní výběrovádistribuce) 4) Vytvoření distribuční taktiky volba účastníků distribuční cesty vytvoření logistických strategií zpracování objednávek skladování manipulace s materiály 77 Kritéria pro vyhodnocení distribučních alternativ ekonomickákritéria efektivnost, objem prodeje, náklady, distribuce apod.; kritéria kontroly použití mezičlánků povede ke ztrátě kontroly nad distribucí i zákazníkem; kritéria přizpůsobivosti měnícím se podmínkám prostředí. Jde o to, co, kde, proč, kdy, jak často, jakým způsobem, v jakém množství apod. zákazník nakupuje a jak k němu tedy zboží nebo službu dopravit. 78

14 Distribučnístrategie vjednotlivých fázích životního cyklu produktu zaváděníproduktu distribuční cesty se budují, většinou se volí selektivní strategie; růst produktu rozšiřování počtu distribučních cest, pronikání do dalších tržních segmentů; zralost produktu rozšířená konkurence, podpora prodeje, zavádí se nový či modifikovaný model produktu, řeší se inovace distribučních cest; úpadek produktu omezuje se počet distribučních cest. 79 c) Cenová politika a strategie Cena: má vliv na hospodaření firem, zdroj příjmů; mávliv na poptávku; ovlivňuje postavení firmy vůči konkurenci a celkovém postavení na trhu; informuje zákazníka, souvislost s vnímáním hodnoty produktu. Cena by měla pokrýt náklady a přinést určitou míru zisku, na druhé straně by měla být akceptovatelná pro zákazníka. Cenová politika firmy zahrnuje všechna rozhodnutí, která se týkají stanovení ceny produktu s ohledem na trh. Cíle cenové politiky: návratnost investice; dosažení určitého podílu na trhu; dosažení určitého objemu tržeb; získání nových zákazníků; udržení si stávajících zákazníků. 80 Vstupy a výstupy cenové politiky firmy Vstupy: konkurence; struktura nákladů; poptávka; cenová elasticita; sociální a právní normy a regulace, etika pod. Výstupy: ziskovost, tržní podíl; růst trhu; spotřebitel; životní standard; společnost; ekonomická hospodárnost; zaměstnanost apod. Firmy se obvykle zabývají cenovou politikou: při uvádění nového produktu na trh; při změnách tržních podmínek; při změně struktury nákladů firmy; při zpracování dodavatelských nabídek Cenové strategie odvozené ze všeobecně platných cílů firem Cíl přežití charakteristika nevyužité kapacity, silná konkurence, změna přání spotřebitelů, ekonomická krize; strategická taktika snížením cen docílit zvýšení poptávky, ceny jsou často pod úrovní nákladů. Maximalizace běžného zisku charakteristika nedostatek běžného zisku; strategická taktika - výběr cen kdosažení krátkodobého maximálního zisku. Maximalizace tržního podílu charakteristika snaha o získání dominantního podílu na trhu, příp. určité výše předem stanoveného podílu; strategická taktika použití nejnižších cen k získání dominantního tržního podílu a tím i maximalizace zisku. Vůdcovství v kvalitě produktu charakteristika snaha o získání postavení vůdce v kvalitě; strategická taktika vysoké ceny za vysokou kvalitu, které uhradí vyšší náklady na výzkum, vývoj, výrobu i marketing. Rychlejší vstup na trh než konkurence charakteristika konkurence se chystá ke vstupu na trh se stejným produktem; strategická taktika nízké ceny umožňující rychlé získání stanoveného tržního podílu. Podpora dalších produktů firmy charakteristika dosavadní produkt mána trhu dobréumístění a je nutné podporovat další nové produkty

15 Cenové strategie ve vazbě na životní cyklus produktu: uvedení produktu na trh používáse buď strategie nízkých zaváděcích cen nebo strategie vysokých cen; růst ceny se zvyšují vpřípaděpoužití nízkých ve fázi zavádění; zralost cenová zvýhodnění, boj s konkurencí; úpadek ceny se snižují. Další příklady strategií: strategie poptávková; strategie zaměřená na konkurenci; strategie různých cen u stejných produktů v období zavádění na trh, u osobního prodeje, podle různých teritorií; strategie cenových zón nabídka různých variacíjednoho produktu za rozdílné ceny, apod. 85