Organizační kultura a její vliv na fungování podniku

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Organizační kultura a její vliv na fungování podniku Magisterská diplomová práce Autor: Bc. Zdeňka Martenková Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Konzultant: Mgr. Josef Horňáček Brno 2013

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou magisterskou diplomovou práci na téma Organizační kultura a její vliv na fungování podniku vypracovala samostatně a že jsem všechny použité zdroje uvedla v seznamu literatury. V Třebíči dne 21. května Bc. Zdeňka Martenková 2

3 Poděkování Ráda bych poděkovala prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc., za vedení diplomové práce a především pak konzultantovi Mgr. Josefu Horňáčkovi za odborné vedení, vstřícný přístup a cenné informace a rady poskytnuté během konzultací. Rovněž bych chtěla poděkovat vedení obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ za spolupráci, a pracovníkům, kteří byli ochotni poskytnout rozhovor, za jejich sdílnost a otevřenost. 3

4 Obsah Úvod I. TEORETICKÁ ČÁST O podstatě a významu organizační kultury Definice organizační kultury Význam firemní kultury ve vztahu k organizaci Organizační kultura a organizační klima Zdroje kultury organizace Základní typologie organizační kultury Prvky organizační kultury Základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy Artefakty nemateriální povahy Artefakty materiální povahy Styl řízení Struktura organizační kultury Integrace pracovníků s organizační kulturou II. METODOLOGICKÁ ČÁST Metodologie výzkumu Cíl výzkumu Strategie výzkumu Operacionalizace Techniky sběru dat Polostrukturovaný rozhovor Analýza dokumentů Jednotka zkoumání a jednotka zjišťování Organizace výzkumu III. ANALYTICKÁ ČÁST Analýza získaných dat Charakteristika organizace a pracovníků Základní charakteristiky a rysy organizační kultury společnosti Nejistota jako důsledek faktorů vnějšího prostředí Přátelská atmosféra i přes nedostatky v komunikaci a koordinaci Participace, loajalita k firmě, respekt zájmů pracovníků Hodnoty, normy a postoje uplatňované v organizaci Normy jako neformální návod, jak se chovat Artefakty materiální povahy a jejich podoba v organizaci Artefakty nemateriální povahy a jejich podoba v organizaci Oslava výročí založení jako událost roku

5 5.5.2 Vliv vysoké fluktuace pracovníků na některé prvky organizační kultury Míra ztotožnění pracovníků společnosti s její organizační kulturou Subkultury v organizaci Závěr Seznam použité literatury Anotace Annotation Jmenný rejstřík Věcný rejstřík Seznam tabulek a obrázků Přílohy Příloha č. 1: Operacionalizace otázek Příloha č. 2: Scénář rozhovoru s pracovnicí organizace Příloha č. 3: Poznámky k analýze dokumentů Příloha č. 4: Schéma organizační struktury organizace Příloha č. 5: Poslání obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ, cíle pečovatelské služby Stať

6 Úvod Koncepce organizační kultury spočívá v představě, že každá organizace si vytváří vlastní, samostatné a na vnějším prostředí v omezené míře závislé kulturní společenství. Stejně jako je každý jednotlivec jedinečnou osobností, i organizace mají také svou osobitost, která se nazývá kulturou. Jinak řečeno, organizace je chápána jako určitý druh společenství lidí, které si vytváří vlastní představy, hodnotové systémy i vzory jednání. Organizaci tedy nelze chápat jen jako ekonomický útvar. Je to současně společenský a kulturní útvar, na což někdy vedoucí pracovníci zapomínají. Výchozí myšlenkou diplomové práce je, že organizační kultura odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Znalost klimatu pracoviště je pro manažera důležitým prvkem, který ovlivňuje řízení procesů a vedení lidí v dané organizaci. Diplomová práce se zaměřuje na problematiku organizační kultury malé nestátní neziskové organizace poskytující služby v oblasti sociální péče. Management organizace si uvědomuje, že organizace by měla svoji činnost neustále rozvíjet, důraz se snaží klást na lidské zdroje a především budování dobré pracovní atmosféry. Opatření mají spíše reaktivní charakter, v organizaci dosud nebyla prováděna cílená analýza organizační kultury. To má v důsledku vliv primárně na zaměstnance a jejich pracovní podmínky, sekundárně na klienty, kterým jsou poskytovány služby. Na tuto problematiku je nahlíženo z pozice příslušníků kultury, tedy zaměstnanců organizace. Získané informace by měly posloužit vedení organizace k usměrňování aktivit při řízení lidských zdrojů. Vzhledem k zaměření práce jsem stanovila poznávací cíl ve formě hlavní výzkumné otázky: Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima? Text práce je rozdělen do tří částí. V první, teoretické části se zabývám vymezením základních pojmů souvisejících s hlavní výzkumnou otázkou. Druhá část práce je věnována metodologii, určení výzkumné strategie, technik sběru dat a popisu organizace výzkumu. V poslední, analytické části práce, jsou interpretována data získaná výzkumem a v závěru zodpovězena hlavní výzkumná otázka. 6

7 I. TEORETICKÁ ČÁST Abych mohla nalézt adekvátní odpovědi na hlavní výzkumnou otázku, kterou jsem si stanovila, je nejprve nutné objasnit některé pojmy, které z ní vyplývají. V následujících kapitolách se proto zabývám bližším rozborem těchto pojmů. 1 O podstatě a významu organizační kultury Kultura je z hlediska její funkce ve společnosti předmětem zájmu především kulturní antropologie. Hlouběji než na úrovni její jevové stránky leží v jádru kultury neviditelný, ale identifikovatelný systém řízení a sebeřízení umožňující společný život jednotlivcům. Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jako významná součást kultury jsou rovněž rozhodujícím předpokladem pro obdobné či shodné vnímání a interpretaci světa a orientaci v něm. Kultura tak zprostředkovává významy ve vzájemné interakci lidí v jejich společném prostředí a v historicky určité době. Uvedené charakteristiky kultury berou v úvahu především velká společenství lidí, např. národy, jak však uvádí Bedrnová a Nový (2002) jsou dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu, včetně sociálních systémů organizací, institucí, podniků a drobných firem. V těchto souvislostech hovoříme o podnikové, organizační nebo firemní kultuře. Podnik, firma, organizace je chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Podnik rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř podniku i vůči jeho vnějšímu okolí. Podle Bedrnové a Nového (2002) se podniková kultura stává významným tématem psychologie a sociologie řízení 80. a 90. let a přispívá k celkové humanizaci manažerských teorií tohoto období. Navíc umožňuje a usnadňuje humanitním disciplínám určitou syntézu doposud dílčích a mnohdy i izolovaných témat jako je osobnost a činnost řídícího pracovníka, vedení lidí v organizaci, formální a neformální struktura sociálního systému podniku, motivace pracovního jednání, identifikace pracovníků s prací, profesí a podnikem a mnoho dalších. Pokud se v této práci mám zabývat organizační kulturou, považuji rovněž za 7

8 nutné na úvod ozřejmit, co je organizace. Podle Scheina (1969) je především třeba si uvědomit, že idea organizace vznikla z faktu, že jedinec sám není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Jednou ze základních myšlenek v pojetí organizace je tedy idea o koordinaci úsilí vzájemné pomoci. Druhou důležitou myšlenkou je idea o dosažení určitých společných cílů nebo účelu pomocí koordinace činností, doplněná o třetí klíčovou myšlenku a to dělbu práce. Z uvedeného pak autor odvozuje následující definici organizace je racionální koordinace činností určitého počtu lidí k dosažení určitého společného účelu nebo cíle na základě dělby práce a funkcí a na základě hierarchie autority a odpovědnosti. (s. 15) Dále uvádí, že organizace, tak jak ji definuje, je podle sociologů formální organizací na rozdíl od dvou jiných typů, společenské a neformální organizace 1. O formálních organizacích hovoří např. Keller (1992), podle něj umožňují koordinovat aktivitu velkého počtu osob k dosažení určitého cíle. Bez ohledu na provozovanou činnost jsou zásady fungování všech formálních organizací velmi podobné. Každá má svůj oficiálně stanovený cíl, kvůli němuž byla zřízena. Je uspořádána hierarchicky, což má zaručovat operativnost rozhodování a uspokojovat potřebu kontroly činnosti jednotlivých složek. Disponuje autoritou, obsahuje síť komunikace, která má umožnit její činnost. Má více či méně přesně vymezené vztahy vůči prostředí, v němž působí. Schein (2004) uvádí, že koncept organizační kultury je užíván některými manažery a výzkumníky zabývajícími se studiem organizací k referování o zvyklostech, které organizace vytváří při řízení lidských zdrojů a při jejich ztotožňování s hodnotami a posláním organizace. V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Lukášová a Nový (2004; podobně i Bedrnová, Nový, 2002) hovoří o dvou základních způsobech, jak zde bývá organizační kultura vymezována, a sice přístup interpretativní a objektivistický. Interpretativní přístup chápe kulturu jako něco, čím organizace je. (s. 20) Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace. Organizace jako kultura je sdíleným systémem významů, tedy souhrnem idejí, vizí, hodnot, postojů a norem, které umožňují pochopit lidskou stránku fungování organizace. Oproti tomu objektivistický přístup chápe kulturu 1 Podrobněji viz. Schein, E. H Psychologie organizace. Praha: Orbis. 8

9 jako něco co organizace má. (s. 21) Je považována za určitý subsystém organizace, za jednu z organizačních proměnných, která vedle jiných (např. struktury) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a může být cíleně utvářena a měněna. Ve smyslu objektivistického pojetí je organizační kultura chápána a nahlížena i v této diplomové práci. Než přistoupím k samotnému vymezení organizační kultury, považuji za důležité zmínit, že v odborné literatuře jsou autory používány tři pojmy podniková kultura, firemní kultura a organizační kultura. Jejich obsah je víceméně totožný. Lukášová a Nový (2004) vysvětlují, že v anglicky psané zahraniční literatuře je nejfrekventovanějším pojmem organizational culture (organizační kultura), méně často pak je užíván pojem corporate culture (podniková, firemní kultura). Hofstede (1994) doplňuje, že termín organizational culture se poprvé objevil v anglicky psané literatuře v roce 1960 jako synonymum organizačního klimatu. Ekvivalentní corporate culture se poprvé objevil v roce 1970, ale popularitu získal díky knize Corporate Cultures od autorů T. Deala a A. Kennedyho z roku V diplomové práci dávám přednost označení organizační kultura nebo kultura organizace. 1.1 Definice organizační kultury I když rámcově je pojem organizační kultura chápán autory obdobným způsobem, konkrétní vymezení obsahu tohoto pojmu je různorodé. Následuje krátký přehled definic některých autorů, kteří se danou problematikou zabývají. Pokud jde o základní vymezení, bývá nejčastěji citován Schein, který definuje organizační kulturu jako rámec sdílených základních názorů, které si pracovníci organizace osvojili při řešení problémů externí adaptace a interní integrace 2 a které se osvědčily do té míry, že mohou být považovány za platný a použitelný vzor pro nové spolupracovníky [ ]. (Schein in Lukášová, Nový, 2004, s. 22; rovněž Schein, 2004). Každá organizace má svoji vlastní, jedinečnou kulturu, která se vyvíjí v závislosti na vnějších podmínkách, které organizaci obklopují, a vnitřních podmínkách, které si organizace svojí strategií vytvořila. 2 Řešení problémů externí adaptace v podstatě znamená formulování a implementaci strategií či alespoň realizaci změn, které si prostředí vynutilo. Řešení problémů interní integrace pak představuje především utváření organizačních struktur a vnitropodnikové řízení vůbec (Lukášová, Nový, 2004). 9

10 Další významní autoři v oblasti organizační kultury Deal a Kennedy (in Bedrnová, Nový, 2002) chápou kulturu organizace jako sbírku hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastní historie, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech. Odkazy na hodnoty, normy či způsoby jednání se při vymezování samotného pojmu objevují poměrně často. Svoji definici kultury organizace podává i Armstrong (2007, s. 258), podle něj představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování. Velmi podobně popisují kulturu organizace i Dědina a Cejthamr (2005) a sice jako souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. Kulturu podle nich posiluje systém rituálů, komunikačních vzorců, neformálních skupin, očekávané vzorce chování a dodržování určitých psychologických úmluv. Stejně tak to chápe i Martinová (1992), která uvádí, že kultura je souhrn důležitých dohod (často nevyřčených), které členové komunity společně sdílí. Podle ní by běžná definice kultury mohla zahrnovat systém hodnot, symbolů a sdílených významů skupiny zahrnující vtělení těchto hodnot, symbolů a významů do materiálních objektů a ritualizovaných praktik. Uvedenému pojetí odpovídá také definice Pfeifera a Umlaufové (1993), kteří o kultuře firmy hovoří jako o souhrnu představ, přístupů a hodnot v organizaci všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Stejně tak Brose a Hentze (in Bedrnová, Nový, 2002, s ) uvádí, že pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení. Samotní Bedrnová s Novým (2002) kulturu interpretují více obecně a to jako hodnotovou a významovou základnu jednání spolupracovníků. Jak přiléhavě píše Hofstede (1994), organizační kultura se stala oblíbeným a populárním tématem stejně jako organizační struktura, strategie či kontrola. Neexistuje 10

11 žádná standardní definice tohoto konceptu, ale většina autorů zabývajících se organizační kulturou by pravděpodobně souhlasila, že kultura organizace je holistická, protože vypovídá o celku. Je rovněž historicky determinovaná, odráží historii organizace. Týká se věcí, které bývají předmětem studia antropologů jako rituály a symboly. Dále je sociálně konstruovaná, vytvářená a udržovaná skupinou lidí, kteří dohromady formují organizaci. Je obtížně ji změnit. A konečně, představuje měkkou složkou fungování firmy. Stejnou myšlenku nalézáme také u Pfeifera a Umlaufové (1993), kteří zdůrazňují, že jak představy, tak přístupy a hodnoty, tedy všechny prvky firemní kultury mají svůj původ v myšlení lidí. Hofstede a Hofstede (2007, s. 215) hovoří o organizační kultuře jako o kolektivním programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné organizace od druhé. Lukášová a Nový (2004) při definici organizační kultury zobecňují současné pojetí a konstatují, že organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování sdílených v organizaci a projevujících se v myšlení, cítění a chování členů organizace, jakož i ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. Zajímavý pohled na organizační kulturu mimo jiné i v organizacích sociálních služeb nabízí Musil (2004). Podle něj spojují lidi v organizaci dva typy vazeb. Za prvé vazby kulturní, které představují vztahy sounáležitosti opírající se o kolektivní vědomí členů skupiny. Kolektivní vědomí neboli kultura organizace, zahrnuje společné představy pracovníků organizace o hodnotách, cílech a způsobech práce s klienty a o tom, jak je třeba jednat ve vzájemných vztazích a ve styku s jinými lidmi. Společné představy usnadňují vzájemnou srozumitelnost a předvídatelnost pracovníků, díky nim mohou lidé v organizaci očekávat, že jejich spolupracovníci budou na problémy a úkoly reagovat pro ně srozumitelným způsobem. Druhým typem vazeb jsou vazby strukturní, které představují opakované a ustálené průběhy interakcí mezi pracovníky a klienty a jejich význam, a které vycházejí ze sociální pozice zaměstnanců v organizaci a náplně jejich práce. Na organizační kulturu můžeme nahlížet i z jiných východisek. 11

12 Například definici ve smyslu empirické sociologie nabízí Vláčil (in Šigut, 2004, s. 10), když o kultuře organizace říká, že organizační kultura se prvotně ustavuje jako určitá kultura práce sociálně ustavený způsob kolektivního vykonávání výrobních činností, vyplývající z vysoké intenzity kontaktů pracovníků ve vymezeném prostoru podniku, založený na dlouhodobé, většinou mnohogenerační akumulaci jejich zkušeností a umožňující jistou seberegulaci pracovních skupin. Marques a Jirásek (tamtéž) definují organizační kulturu z hlediska teorie řízení takto: podniková kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců podniku (je všeobecně přijímán a udržován), projevuje se ve všech oblastech jeho života. Podniková kultura závisí na podniku samotném, na tom, jak si ji podnik určuje, jak rozšiřuje a kontroluje chování svých zaměstnanců a každodenní normy, které považuje za žádoucí. I když ve vymezování pojmu organizační kultury neexistuje zatím mezi autory konsenzus, můžeme vysledovat oblasti, v nichž se jednotlivá pojetí shodují. Jak uvádí Furnham a Gunter (in Armstrong, 2007) kulturu je obtížné definovat, má mnoho dimenzí s mnoha různými složkami na různých úrovních. Není nijak zvlášť dynamická a proměnlivá, je relativně stabilní během krátkých časových období. Její vytvoření a tedy i změna vyžaduje čas. Podle Lukášové a Nového (2004) i ze vzájemně odlišných pojetí vyplývají následující společné charakteristiky: - organizační kultura je významným subsystémem organizace - organizační kultura nemá objektivní formu existence existuje v podobě základních předpokladů, hodnot, norem a vzorců chování, sdílených jedinci v organizaci a navenek manifestovaných prostřednictvím chování a artefaktů - přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu - organizační kultura je výsledkem procesu učení, je nahromaděnou zkušeností organizace předávanou jednotlivcům v procesu socializace - je relativně stabilní, avšak na základě střetu požadavků prostředí a interních možností organizace vždy obsahuje určitý potenciál ke změně 3. Většinou se uznává, že organizační kultura zahrnuje učení, poznání a vzorce chování. Jak je patrné z výše uvedeného, pojem organizační kultura je mnohovrstevný a může být nahlížen více paradigmatickými přístupy. 3 S podobným výčtem společných charakteristik se můžeme setkat také u Bedrnové a Nového (2002). 12

13 1.2 Význam firemní kultury ve vztahu k organizaci Chceme-li hlouběji proniknout do podstaty kultury organizace a naučit se ji formovat tak, aby byla v souladu s našimi podnikatelskými záměry, je nezbytné respektovat několik zákonitostí, které pro kulturu firmy platí. Kultura organizace je podle Pfeifera a Umlaufové (1993) odrazem lidských dispozic, myšlení a chování, kdykoliv uvažujeme o kultuře konkrétní firmy, uvažujeme o specifických rysech a povahách jejích pracovníků. Tato zákonitost navazuje na již dříve vyslovenou myšlenku, že kultura firmy je klíčovým měkkým předpokladem prosperity firmy, jak o ni hovořím na str. 8. Organizační kultura působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Je kvalitativní veličinou, nelze ji exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích a jak autoři dodávají: platí zde oboustranná podmíněnost (s. 24). Kultura je poznatelná, podle zjevných syndromů, viditelných projevů můžeme kulturu konkrétní organizace poznat a dál pak na ní pracovat. Další zákonitost vypovídá o tom, že kultura je setrvačná a je sdílena, ne dohadována. O kultuře firmy se nelze jednoduše dohodnout, je nutné docílit toho, že pracovníci se dobrovolně rozhodnou sdílet a rozvíjet určité představy, přístupy a hodnoty. Rovněž platí, že kultura firmy po léta vžitá má tendenci být považována za samozřejmost. A konečně, že kultura organizace je strukturovatelná, přitom je sama součástí kultur vyšších řádů. Zde můžeme nalézt odkaz na to, že kultura firmy je organickou součástí kultur, které firmu obklopují jako např. kultury profese, regionální či národní kultury (tamtéž). Kulturní zázemí organizace usnadňuje jejím pracovníkům pochopit, jak si jich organizace fakticky cení, jaká zde vládne etika a morálka, o co vedení organizace usiluje a jakých prostředků k dosažení cílů používá. Významně ovlivňuje motivační prostředí pro iniciativu, podnikavost a dosahování výsledků. Svými nepsanými zákony buď pozitivně, nebo negativně působí na chování a loajalitu lidí k organizaci (Vodáček, Vodáčková, 2006). Shodně uvádí i Lukášová a Nový (2004), že organizační kultura ovlivňuje fungování organizace a to jak směrem pozitivním, tak i negativním. Jako jeden ze zdrojů pracovního uspokojení může stimulovat či naopak brzdit výkon pracovníků. Proto je pro manažery důležité její správné pochopení a interpretace. Lubasová (2011) vyjmenovává dvě úlohy kultury organizace. Pozitivní, pokud vytváří 13

14 prostředí, které přispívá ke zlepšování výkonů a zvládání změn. Naopak negativní charakter nabývá v případě, vytváří-li kultura v organizaci bariéry v podobě odporu ke změnám, nedostatečné angažovanosti, lhostejnosti, stínových pozic atd., které znemožňují dosažení strategických cílů. Podle Scheina (2004) koncept organizační kultury pomáhá vysvětlit jevy jako zvyklosti, hodnoty a normy užívané v určité organizace, které jsou pro ni typické a odlišují ji od ostatních, a standardizovat je. Pokud porozumíme dynamice kultury, pomůže nám to pochopit i zdánlivě iracionální chování lidí v organizacích a lépe porozumíme nejen tomu, proč různé skupiny lidí v organizacích mohou být tak rozdílné, ale také proč je tak těžké je měnit. A co Schein především zdůrazňuje jestliže porozumíme kultuře lépe, porozumíme lépe i sobě samým. Lukášová a Nový (2004) shrnují různá vymezení funkcí organizační kultury, podle nich autoři ve větší či menší míře poukazují na to, že organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace. Zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu. Dále redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a pohodu, je zdrojem motivace. A v neposlední řadě také to, že silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodou. O funkcích organizační kultury hovoří také Robbins a Judge (2010), podle nich kultura vykonává uvnitř organizace řadu funkcí. Za prvé vytváří rozdíly a odlišuje jednu organizaci od ostatních. Za druhé sděluje smysl identity organizace jejím členům. Za třetí, kultura usnadňuje přijetí závazku něčemu většímu, než jsou individuální zájmy jednotlivců. Za čtvrté zlepšuje stabilitu sociálního systému organizace. Kultura je jakýsi tmel, který pomáhá organizaci držet pohromadě prostřednictvím definování standardů chování zaměstnanců. A konečně, kultura slouží jako kontrolní mechanismus, který řídí a formuje postoje a chování zaměstnanců. Výčet funkcí organizační kultury uzavírají přiléhavě: Kultura stanoví pravidla hry. (s. 233, vlastní překlad) Schein (2004) dále dodává, že většina přístupů reflektuje kulturu organizace z pohledu toho, co členové skupiny sdílejí nebo považují za běžné. Podle něj se pak v souvislosti s tím nabízí otázka, proč potřebujeme označení kultura, když existuje spousta dalších atributů jako hodnoty, normy, vzory chování, rituály, tradice atd. Odpověď můžeme nalézt v jejím rozsahu, kultura totiž k těmto atributům přidává několik dalších kritických elementů jako strukturní stabilitu, hloubku, rozsah, vytváření 14

15 vzorů nebo integraci. Schein to vysvětluje tak, že výše uvedené koncepty chápe spíše jako manifestace či projevy kultury spíš než jako podstatu kultury samotné. Ta je nejhlubší, často neuvědomovanou částí skupiny a je proto méně hmatatelná a viditelná než ostatní části. Rozsahem má na mysli to, že když se kultura jednou rozvine, tak pokrývá všechny organizační funkce. Kultura je všudypřítomná, ovlivňuje všechny aspekty organizačního života. Stejně jako Schein uvažuje o organizační kultuře i Brooks (2003). Podle něj zvyšující se povědomí o kultuře organizace významně ovlivnilo manažerské myšlení a jednání v uplynulých letech. Nicméně stále přetrvává nejasné přesvědčení a souhlas se smyslem nebo hodnotou tohoto pojmu. Manažeři by měli pochopit, že kultura je společná a všudypřítomná a že ovlivňuje každý aspekt organizačního života včetně strategie, struktury, vztahů, komunikace aj. Kultura souvisí s organizačním výkonem, změnou a organizačním učením. Manažer by měl být citlivý ke kultuře organizace jako k nezbytnému předpokladu úspěšného řízení změny. Podrobné znalosti a povědomí o kultuře by měly zlepšit jeho schopnost analýzy organizačního chování, aby mohl řídit a vést. Wilsonová (1999) uvádí, že kultura odkazuje na symboly, přesvědčení a vzory chování naučené, produkované a vytvářené lidmi v organizaci. Kultura je charakteristikou organizace, ne jednotlivců v ní, ale je manifestována a může být měřena verbálním a neverbálním chováním jednotlivců. Podle ní je organizační kultura hlavním nositelem sociálního pořádku. Kromě toho ji také ještě dává do souvislosti s efektivností organizace. S podobnou myšlenkou se lze setkat u více autorů. Podle Dědiny a Cejthamra (2005) kultura umožňuje procesy rozhodování, koordinace a řízení. Je podstatnou součástí efektivního a výkonného podniku. Jak však vzápětí dodávají, nesmíme zapomínat, že efektivitu organizace neovlivňuje pouze kultura, ale i klima. Kultura představuje tmel společnosti a plodí společný pocit identifikace, čímž působí proti procesům diferenciace, které jsou nevyhnutelnou součástí života organizace. Kultura nabízí sdílený systém významů, který je základem komunikace a vzájemného pochopení. Jestliže tyto funkce nejsou plněny uspokojujícím způsobem, může kultura významně oslabovat efektivnost organizace (Furnham a Gunter in Armstrong, 2007). Pokud hovoříme o tom, co ovlivňuje efektivnost organizace, Schein (1969) 15

16 v této souvislosti zdůrazňuje zejména motivaci pracovníka, i když motivace není jediným určovatelem efektivního výkonu. Schopnost člověka, povaha pracovního prostředí, nářadí a materiál, druh práce a schopnost vedení koordinovat úsilí ostatních, to vše určuje efektivnost organizace. Vzájemná podmíněnost mezi úspěšností organizace a její organizační kulturou je bezesporu pádným důvodem zabývat se kulturou firmy blíže a hledat odpovědi na otázky, co vlastně organizační kultura je, jak jí prakticky porozumět, jak jí v konkrétních podmínkách diagnostikovat, měnit, rozvíjet a pěstovat. Tato diplomová práce se zaměřuje na vybranou organizaci poskytující sociální služby. Zatímco v komerční sféře se o důležitosti a vlivu organizační kultury na výkonnost jednotlivých organizací hovoří již od počátku 80. let minulého století, u organizací poskytujících sociální služby nabývá na významu až v posledních letech v souvislosti se zaváděním tržních prvků do této oblasti, tlakem na efektivitu poskytování sociálních služeb a zaváděním procesů řízení kvality do jednotlivých organizací. Organizace poskytovatelů sociálních služeb se zatím mnohem méně než organizace komerční, které si uvědomují možnost získání konkurenční výhody, kulturou ve své organizaci zabývají (Havrdová a kol., 2011). V čem se tedy mohou pracovníci sociálních služeb inspirovat od zaměstnanců v komerční sféře a naopak? Jsou tyto zkušenosti přenosné? Odpovědi na tyto i podobné otázky můžeme najít např. u Kašparové (2006). Podle ní jde v komerční oblasti zejména o sdílení hodnot, které vedou organizaci k naplnění zamýšleného záměru a v neposlední řadě k dosažení zisku. Realita sociální oblasti je poněkud odlišnější. Cílem sociálních organizací je zpravidla pomáhat druhým. Charakter organizační kultury a její vývoj pak bude sledovat především naplnění tohoto společného obecného cíle. Řada ziskových, ale i neziskových organizací působících v ČR si význam a možné důsledky fungování organizační kultury uvědomuje. Management se potom aktivně snaží spoluutvářet jedinečnou tvář své organizace, vytvářet příznivé a efektivní klima uvnitř organizace, ale i působit na dobrou pověst organizace navenek. Na druhou stranu existuje ale ještě mnoho těch, jejichž management význam organizační kultury teprve objevuje nebo v krajním případě podceňuje Organizační kultura a organizační klima Jak již zmiňuji v úvodu, výchozí myšlenka diplomové práce je postavena na tomto 16

17 principu pohledem zaměstnanců zmapovat kulturu v organizaci, jak ji vnímají, jak ji vidí a jak o ní smýšlejí. Proč je důležité se o ni blíže zajímat, jsem se snažila rozvést a vysvětlit v textu na předchozích stranách. Organizační kultura prostřednictvím funkcí, které v rámci organizace naplňuje, ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace i chování organizace vůči okolnímu prostředí. Především skrze prvky kultury (o kterých budu hovořit ještě dále) chci ve vybrané organizaci nahlédnout vliv kultury organizace na její celkové klima. Považuji proto za nezbytné uvést vymezení i tohoto pojmu. Podle Armstronga (2007) bývá termín klima (nebo také atmosféra) organizace někdy zaměňován s kulturou organizace a už se vedlo mnoho diskuzí, co tyto dva pojmy odlišuje. Cituje několik autorů zabývajících se danou problematikou, tito autoři podle něj rozlišují mezi skutečnými situacemi (kulturou) a jejich vnímáním (klimatem), a dále konstatuje, že nejsnadnější je považovat za klima organizace to, jak lidé vnímají kulturu v organizaci. (s. 259) Management v každé organizaci je zodpovědný za vytváření prostředí a klimatu, ve kterém jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. Jak uvádí Mayerová (in Mayerová, Růžička, 2000) představuje organizační klima obecný pojem, který nelze přesně definovat. Spíše lze tento pojem a jeho obsah pochopit emocionálně. Týká se atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty firmy. Klima má rovněž vliv na postoje, které členové organizace projevují svým pracovním výkonem a personálními vztahy. Úroveň organizačního klimatu závisí na tom, jak pracovníci vnímají kvalitu vnitřního prostředí organizace, především úroveň sociálních vztahů, organizačních změn, postojů vedoucích pracovníků k řadovým zaměstnancům a míru ovlivňování jejich chování. Klima je charakteristické povahou lidí v organizaci, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. Tyto vztahy jsou určovány interakcí mezi cíly a úkoly, organizační strukturou, procesy řízení, styly vedení a chováním pracovníků. Stejně tak Dědina a Cejthamr (2005) uvádějí, že zatímco organizační kultura popisuje vlastnosti firmy, podnikové organizační klima vypovídá o tom, co si o firmě myslí její zaměstnanci. Klima je totiž založeno na vnímání firmy jejími zaměstnanci. Organizační klima je relativně trvalou hodnotou vnitřního prostředí zaměstnanci ho vnímají, ovlivňuje jejich chování a můžeme ho popsat charakteristickými rysy daného podniku. 17

18 Smyslem podkapitoly 1.2 bylo vysvětlit, že v organizační kultuře se odráží to, co je z jejího pohledu důležité, a podle toho se také v organizaci vytváří určité vzorce chování. Do organizační kultury se rovněž promítají životní postoje a hodnoty lidí, kteří v ní pracují, pracovní podmínky nebo styl managementu. Každá organizace má tak svou nezaměnitelnou tvář, která je odrazem právě její organizační kultury. 1.3 Zdroje kultury organizace Organizační kulturu ovlivňuje celá řada faktorů. Autoři věnují jednotlivým vlivům větší či menší pozornost a vymezují je rozdílně. Jak uvádí Lukášová s Novým (2004) nejčastěji jsou zdůrazňovány tyto faktory: vliv prostředí, tedy sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, podnikatelského prostředí, vliv profese apod. Dále je to vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů. Rovněž vliv velikosti a délky existence organizace. Podstatný je z jejich pohledu i vliv využívaných technologií. Jak dále doplňují, vedle těchto vyjmenovaných vlivů patří ke zdrojům kultury také organizační struktura, metody a systémy řízení, styl vedení atd. Uvedené faktory však nelze podle autorů považovat pouze za zdroje organizační kultury, neboť jsou na druhé straně také manifestacemi kultury. Předpoklady, názory, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci totiž determinují, jak bude organizace řízena a jaké manažerské praktiky 4 se budou používat. Otázka, do jaké míry a jakým způsobem ovlivňují kulturní charakteristiky národů charakteristiky organizací v jednotlivých zemích, je předmětem výzkumného zájmu badatelů asi od 70. let minulého století. Autoři věnující se dané problematice (patrně nejznámějším badatelem, zabývajícím se studiem národní kultury v kontextu managementu, je Geert Hofstede; dále pak např. Trompenaars a další) se pokoušejí hledat obsahové dimenze národní kultury, jejich prostřednictvím identifikovat obsah kultur v jednotlivých zemích či regionech a následně odhalit souvislosti mezi obsahem národních kultur a kulturními charakteristikami organizací a chováním manažerů a pracovníků v jednotlivých zemích (Lukášová, Nový, 2004). Koncepce podnikové kultury spočívá v představě, že každý podnik si vytváří vlastní, samostatné a na vnějším prostředí jen v omezené míře závislé kulturní společenství. Jak dodávají Bedrnová s Novým (2002) přestože je podniková kultura 4 Obecné označení pro postupy a metody řízení (Lukášová, Nový, 2004). 18

19 relativně samostatným útvarem, je třeba zvážit, do jaké míry je kulturou myšlení a jednání spolupracovníků ovlivňováno a v jakém rozsahu je to širší kulturní a sociální prostředí, v němž se podnik nachází. Příslušníci jednotlivých národů sdílejí a předávají si z generace na generaci základní předpoklady, hodnoty, normy a ustálené vzorce chování. Zdrojem národních odlišností v myšlení a chování není jen historie, náboženství apod. Silnými integrujícími faktory jsou také například jazyk, masmédia, vzdělávací či politický systém apod. (Hofstede in Lukášový, Nový, 2004). Podle Lukášové a Nového (2004) výzkumy dosud provedené prokazují, že obsah národní kultury determinuje v souvislosti s řízením především tendence organizací při utváření a volbě organizačních struktur, dále míru akcentace jednotlivých manažerských funkcí, styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci. Rovněž představy pracovníků o roli manažera v organizaci a motivační vzorce příslušníků jednotlivých kultur. Jak dále Lukášová a Nový (2004) zmiňují, podnikatelskému a tržnímu prostředí připisuje řada autorů klíčovou úlohu při utváření organizační kultury. Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují podle nich pro firmu imperativy podněcující vznik určitých předpokladů či hodnot. Pokud pracovníci organizací nepřijmou hodnoty a chování konzistentní s prostředím, úspěšnost a existence firmy je ohrožena. Kultura tak podle tohoto náhledu představuje interní reakci na externí imperativy. (s. 35) Vliv profesionální kultury spojené s určitým typem vzdělání, s určitými zájmy a způsobem myšlení, bývá výrazně patrný v profesně homogenních organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti, ale i v odděleních větších organizací, které jsou jinak z hlediska profesí heterogenní. Můžeme tak pozorovat specifika kultury účetních, kultury pracovníků marketingu či třeba kultury informatiků. Projevují se preferencemi určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a často také velmi specifickým jazykem (Lukášová, Nový, 2004). Dalším zdrojem organizační kultury a dle mého názoru nejvýznamnějším je osoba zakladatele nebo vůdce. Současné tradice a způsoby jak organizace funguje, jsou převážně dány jejím minulým vývojem a úspěchy. Podle Robbinse a Coulterové (2004) původním zdrojem kultury organizace jsou obvykle vize a poslání jejich původních zakladatelů, kteří měli výchozí myšlenku a představu o tom, jak ji zrealizovat. Vytvořili 19

20 výchozí kulturu tím, že vyprojektovali, jak by organizace měla vypadat. Nebyli ničím omezováni. Robbins a Judge (2010) k tomu dále doplňují, že vytváření organizační kultury nastává ve třech krocích. Za prvé, zakladatelé si obklopují jen zaměstnanci, kteří uvažují a mají stejné názory jako oni. Za druhé, zakladatelé vštěpují a socializují tyto zaměstnance v souladu se způsobem jejich myšlení a cítění. A konečně, vlastní chování zakladatelů představuje vzorový model, který povzbuzuje pracovníky, aby se s nimi identifikovali a tím internalizovali jejich hodnoty a základní předpoklady. Jak autoři dodávají, z tohoto pohledu je celá osobnost zakladatele pevně zakořeněná v kultuře organizace. (s. 235, vlastní překlad) Také Lukášová s Novým (2004) uznávají, že role vůdců a zakladatelů organizace je při utváření organizační kultury zcela unikátní a souhlasí, že zakladatelé mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. Zároveň dodávají, že i v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce. Lidé mají přitom tendenci přejímat hodnoty svých vůdců tehdy, jestliže je vnímají jako kompetentní a úspěšné. Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují tak nejen kulturu organizace, kterou řídí, ale také její vnější obraz, image. Prostředkem utváření kultury však není jen neformální autorita a vliv vůdců. Důležitou roli hraje také jejich moc formální, protože díky ní totiž rozhodují o tom, jaké budou cíle organizace, čemu bude v organizaci věnována pozornost, co a jak bude odměňováno, kdo bude do organizace přijat, kdo povýšen atd. S tímto názorem souhlasí i Havrdová (a kol., 2011) podle které je stálým vnitřním zdrojem formování organizačního chování a kultury management organizace, ať jej chápeme jako soubor řídících činností nebo jako skupinu vedoucích. Závěrem bych se chtěla ještě krátce zmínit o vlivu velikosti a délky existence organizace a vlivu technologií na organizační kulturu, jak o nich hovoří Lukášová a Nový (2004). Délka existence organizace a její velikost mají výrazný vliv na obsah kultury. Vývoj organizace je spojen s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se zráním organizace a jejím růstem. Také technologie, které jsou v organizacích využívány, ovlivňují jak pracovní procesy a interní chod organizace, tak chování organizace navenek. Vybavenost výpočetní technikou a výstavba počítačových 20

21 sítí například výrazně determinuje způsob komunikace uvnitř organizace, využívání elektronického obchodování pak způsob komunikace se zákazníky apod. Jak uzavírají, kultura organizace má tedy, jak je patrné z výše uvedeného přehledu, řadu zdrojů uplatňujících se v jejich kombinaci, a to v průběhu řešení problémů externí adaptace a interní integrace. Jednotlivé vlivy, které se při utváření organizační kultury uplatňují, přitom mohou mít zcela protichůdné tendence. Kultura tak vzniká a utváří se jako výsledek interakce a dynamické tenze, která je v tomto procesu neustále přítomna. 1.4 Základní typologie organizační kultury Předchozí kapitoly objasňují, co to organizační kultura je, jaký je její význam ve vztahu k organizaci a co ji ovlivňuje. Nyní bych chtěla uvést několik základních pohledů a přístupů, jaká kultura organizace může být. I přesto, že organizační kultura je něco jedinečného a specifického, co se samo svou podstatou vzpírá klasifikaci, je možné na základě dlouhodobých empirických výzkumů různých autorů uvést některé základní a nejčastěji se objevující typy. Typologie organizační kultury mapují složitý obsah sociální reality organizací a umožňují pochopit podstatné charakteristiky, vytvářející rozdíly mezi organizacemi. Každá z nich postihuje určité aspekty kultury organizace pojaté v určitém kontextu. Podle Lukášové a Nového (2004) je význam doposud vytvořených typologií dvojí. Teoretický, kdy typologie mapují typické obsahy organizační kultury a prohlubují tak vědecké poznání v této oblasti. A praktický, v němž typologie umožňují manažerům porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které v realitě existují a tím ji lépe poznávat a rozumět jí. Uvedení autoři dále třídí nejznámější typologie, které byly v literatuře publikovány, do tří kategorií s podobným zaměřením. Za prvé jsou to typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, za druhé typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí. A konečně typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace. Níže uvádím přehled několika nejznámějších typologií. Jak ovšem dodává Bedrnová a Nový (2002, s. 501) každá typologie je zjednodušující a vyznačuje se mnoha dalšími omezeními. Mezi nejčastěji citované v odborné literatuře patří typologie, kterou zpracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy (1982) a typologie Ch. Handyho (1985). 21

22 Podle Deala a Kennedyho je kultura organizací nejsilněji ovlivněna širším sociálním a podnikatelským prostředím, v němž firma funguje. Jak uvádí Hroník (2007, s. 16) Typologie je postavena na předpokladu, že vnější vlivy určují charakter vnitřního prostředí. Autoři rozlišují čtyři typy organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby ze strany trhu (rychlosti odezvy na rozhodnutí a aktivity firmy) a to kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky na budoucnost a procesní kulturu (Lukášová, Nový, 2004; rovněž Bělohlávek, 1996; Dědina, Cejthamr, 2005 či Pfeifer, Umlaufová, 1993). Tab. 1.1 Typologie organizační kultury podle vnějších determinant Pramen: Hroník, 2007, s. 16 Kultura ostrých hochů (resp. všechno nebo nic ) je světem individualistů, kteří jsou zvyklí podstupovat vysoké riziko, ovšem potřebují rychlou zpětnou informaci o tom, zda jejich aktivity byly úspěšné či nikoliv. Ceněný je především špičkový výkon. Pracovník je tak dobrý, jak dobrý byl jeho poslední výkon. Chybu či zaváhání lze tolerovat, jestliže jsou ihned napraveny. Kariéra může mít charakter rychlého vzestupu, ale také nenadálého pádu. Na firemní půdu nejsou přenášeny jakékoli soukromé záležitosti, není zde prostor pro sdílení emocí (Hroník, 2007). Bedrnová s Novým (2002) doplňují, že komunikace je nekonveční, řeč obsahuje velmi často cizí slova. Úspěchy jsou velmi expresívně slaveny, naopak neúspěchy rychle odloženy a zapomenuty. Muži i ženy mají zcela rovnoprávné postavení, jsou však na ně kladeny stejně tvrdé požadavky. Jak zakončují Lukášová a Nový (2004), firmy s kulturou drsných hochů jsou individualistické, neumějí profitovat ze spolupráce. Jejich problémem bývá vysoká fluktuace. Setkat se s nimi můžeme především v zábavním průmyslu (film, televize), v oblasti kosmetiky, reklamy, ale i ve stavebnictví či manažerském poradenství. Kultura přátelských experimentů (resp. chléb a hry či kultura tvrdé práce, jak tento typ nazývá např. Bělohlávek, 1996 nebo Dědina a Cejthamr, 2005) je 22

23 charakteristická týmovou prací. Ceněný je především nápad, proto jde jeden za druhým, hodně se mezi sebou komunikuje, nejsou časté osobní nevraživosti či závisti. Pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zákazníků, jsou produktivní. Kariérový postup není důležitý. O soukromých záležitostech se mluví, pracovníci vzájemně znají svá zázemí a starosti (Hroník, 2007). Tato kultura je typická pro firmy, při jejichž podnikání je míra rizika nízká a zpětná vazba trhu rychlá, v nichž je důraz kladen na aktivitu, iniciativu a týmovou práci spojenou s legrací a zábavou. Důležitou roli hrají slogany, soutěže, setkání, výroční shromáždění, vše, co podporuje vysokou motivaci a morálku příslušníků kultury. Používá se podnikový žargon, oblečení je neformální. Dobře se v ní cítí aktivní lidé, zaměřující se na přítomnost, výkon a zábavu. Příslušníci této kultury se ztotožňují spíše s činností než s firmou. Nejčastěji jde o kulturu prodejních organizací a o kulturu společností orientovaných na masového konzumenta (Lukášová, Nový, 2004). Kultura jízdy na jistotu (resp. sázky na budoucnost či analytického projektu dle Bedrnové a Nového, 2002) je citlivá na chybu. Zatímco kultura ostrých hochů staví na první místo úspěch, špičkový výkon a možnost opravy chyby, v této kultuře je tím prvořadým nedopustit se chyby. Postupuje se pomalu, i kariérový postup je pomalý, plánovaný. O soukromých záležitostech se nemluví. Přesně stanovený postup má překonávat rizika a nejistoty (Hroník, 2007). Bělohlávek (1996) ji popisuje jako kulturu s uvážlivým rozhodováním, jehož důsledky jsou závažné a úspěch se projeví až po dlouhé době. Typická je pro odborné činnosti ve výrobních firmách, projektových organizacích, leteckých společnostech. Podle Lukášové a Nového (2004) tato kultura existuje obvykle v takových firmách, kde jsou rizika rozhodování velká, ale zpětná vazba velmi pomalá. Lidé v této kultuře respektují hierarchii, autoritu a technickou kompetenci, jsou ochotni ke spolupráci a schopni fungovat pod tlakem, který vyvolává náročnost rozhodnutí. Jsou stejně tak zaměření na sebe a tvrdí jako v kultuře drsných hochů, ale jsou schopni vydržet dlouhodobou nejednoznačnost a mnohaleté minimum zpětné vazby. Do tří let po nástupu je každý ještě nováčkem, kariérový postup je velmi pomalý. Kultura mašliček (resp. procesní kultura ) je typická pro organizace, které působí v málo konkurenčním prostředí nebo tam, kde se klade důraz na pečlivost, přesnost a správný postup (státní organizace, banky, pojišťovny). Formální náležitosti 23

24 mají přednost před věcným obsahem. Kariérní řád přesně popisuje standardy, jichž je třeba dosáhnout, a příslušná odpovídající školení (Hroník, 2007). Jde o kulturu s nízkou mírou rizika a malou zpětnou vazbou. Jak uvádí Dědina a Cejthamr (2005), nedostatečná zpětná vazba působí, že se zaměstnanci soustředí hlavně na to, jak věci dělají, než na samotný obsah práce, mají tendenci krýt si záda. Pozornost pak věnují trivialitám, nepodstatným detailům a formální bezchybnosti. Může být účinná tam, kde je zapotřebí řádu a předvídatelnosti. Je funkční ve stabilním prostředí, není však schopna rychlé reakce a pohledu do budoucna. Výše popsané typy kultury jsou pouze zjednodušením. Jen málo firem odpovídá zcela jednoznačně jednomu z uvedených typů. Ve skutečnosti jde většinou o mix. Další klasifikací kultury organizace, o které bych se chtěla zmínit podrobněji, je práce Charlese Handyho. Ten založil svou typologii na klasifikaci Rogera Harrisona, jež byla patrně první typologií organizační kultury, která byla publikována a stala se všeobecně známou. Tuto klasifikaci Handy rozpracoval v souvislosti s organizační strukturou firmy a jednotlivé typy kultury popisuje prostřednictvím jednoduchých piktogramů. Jeho čtyři typy kultury jsou kultura moci, kultura rolí (funkční kultura), kultura úkolů a kultura osob. Při následujícím popisu vycházím z Brookse (2003). Obr. 1.1 Mocenská kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Mocenská kultura se často vyskytuje v malých podnikatelských organizacích, spočívá na centrální moci, neformální komunikaci a důvěře. Jednotný cíl vylučuje potřebu byrokracie. Schopnosti, pružnost a dynamičnost centrální mocenské síly, často vlastníka, jsou nejdůležitější. Zvětšením by mohlo dojít k rozpadu těsných, síti podobných vztahů, a v tomto případě by mohla organizace vybudovat přidruženou organizaci nebo udělat svou kopii kdekoliv jinde. Mocenské kultury kladou významné požadavky na personál. 24

25 Obr. 1.2 Funkční kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Funkční kultura 5 je na rozdíl od menší mocenské kultury typ charakterizovaný vysokou úrovní byrokracie a formálnosti. Malá skupina vedoucích pracovníků řídí koordinaci mezi specialisty a funkčními oblastmi, jak je vidět na uvedeném diagramu. Pravidla, postupy a popisy práce jsou normou. Předpokládá se, že práce je rozumně rozložena mezi zaměstnance. Funkční kultury jsou uzpůsobeny stabilnímu prostředí, proto je pro ně těžké vypořádat se se změnou. Poskytují zaměstnancům pocit bezpečí a předvídatelnosti. Obr. 1.3 Úkolová kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Úkolová kultura se často vyskytuje v organizacích maticového typu, kde moc spočívá v průsečíku zodpovědností. Zaměstnanci se snaží udržovat společnou a hromadnou zodpovědnost a pracují poměrně samostatně. Vliv je založen na odbornosti, ne na postavení. Potřeba autority je snížena existencí individuálního řízení a týmové práce. Pracovní rozhodnutí lze provádět rychle, z čehož vyplývá pružnost organizace. Pro tyto organizace je obtížná specializace a dosažení úspor z rozsahu. 5 Na rozdíl od Brookse většina autorů používá označení kultura rolí (např. Armstrong, 2007; Bělohlávek, 1996; Lukášová, Nový, 2004). Vychází z myšlenky, že úloha, kterou konkrétní člověk v podniku zastává, je často mnohem důležitější než on sám a pravomoci, které z jeho role vyplývají, jsou hlavním zdrojem moci. 25

26 Obr. 1.4 Osobní kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Osobní kultura je kulturou, v níž jedinec je středem zájmu. Tato kultura existuje pouze tehdy, jestliže jednotlivci se dají dohromady, protože vidí nějaký následný oboustranný užitek. Příkladem tohoto typu kultury jsou skupiny profesionálů, podnikatelská sdružení, společenství. Neexistuje formální řízení, ani žádný jednotlivý nebo prvořadý cíl, při ovládání organizace převažují individuální cíle. Autorita je společná a založená na odbornosti a vzájemných ohledech. Jednotlivci se snaží mít společné zájmy. Existuje malá nebo žádná formální struktura, jak je patrné z obrázku. Podle Brookse (2003) je důležité uvést tuto typologii v širším kontextu. Čerpá například z učení, které spojuje strukturální faktory úzce s firemní kulturou. Ve skutečnosti plně nerozlišuje strukturu a kulturu; nechápe je jako oddělená hlediska nebo rámce, jakými lze pohlížet na organizace. Naznačuje, že hlavní strukturální změna bude vést ke kulturní změně, a tvrdí, že řízení kultury jako kterékoli jiné organizační proměnné může celkem pravděpodobně přinést pozitivní výsledky. Rovněž tvrdí, že konkrétní typ kultury vzniká z konkrétního daného souboru strukturálních kritérií. Všechny tyto předpoklady jsou zpochybňovány autory v této oblasti, podle nichž Handyho práce zaujímají poněkud povrchní, či dokonce banální pohled na tak komplexní, všeobsažný a symbolický pojem, kterým je kultura. (s. 222) I když Handyho typologie je dnes považována za víceméně překonanou, jde o typologii velmi známou, která ve své době sehrála významnou úlohu. Jak uvádí Lukášová s Novým (2004), díky jasnému výkladu a srozumitelným piktogramům totiž výrazně přispěla k popularizaci problematiky organizační kultury. Z dalších významných autorů bych chtěla zmínit typologii E. H. Scheina (1985), která se v některých aspektech podobá Handyho typologii. Schein identifikuje následující čtyři kultury. Kultura moci je taková kultura, kde vedení je v rukou několika málo lidí a opírá se o jejich schopnosti a kde jsou tendence k podnikavosti. Druhým typem je kultura role, v níž je moc vyváženě rozdělena mezi vůdce a byrokratickou 26