Význam category managementu pro balené sýry

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu Význam category managementu pro balené sýry Diplomová práce Vedoucí práce: Doc. JUDr. Ing. Oldřich Tvrdoň, CSc. Veronika Suchánková Brno 2007

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Význam category managementu pro balené sýry vypracovala samostatně podle pramenů, které cituji v seznamu použité literatury. V Brně, dne Veronika Suchánková 2

3 Poděkování: Děkuji Doc. JUDr. Ing. Oldřichu Tvrdoňovi, CSc. za cenné rady a odborné vedení při zpracování mé diplomové práce. 3

4 Abstrakt Suchánková, V.: Význam category managementu pro balené sýry, Diplomová práce, Brno, Diplomová práce přibližuje význam projektů category managementu a pracovní pozice category managera a obsahuje návrh projektu pro category management balených sýrů. Vychází z analýz trhu, tržních dat, zákazníka i spotřebitele. V práci jsou navrženy strategie, taktiky a role kategorie včetně vhodné sortimentní, cenové a promoční skladby i optimální regálové uspořádání jednotlivých subkategorií balených sýrů. Abstract Suchánková, V.: Importance of the category management for packed cheese, Diploma thesis, Brno, Diploma thesis approaches importance of the category management projects and category manager job position and contains project proposal for category management of packed cheese. Come out market analyse, market research, customer and consumer analyse. In thesis are proposed objectives, strategies, tactics and role of category including right assortment, price and promotional collection as well as optimum shelf organisation of each cheese subcategories. 4

5 Obsah 1 Úvod 6 2 Cíl práce 8 3 Metodika práce 9 4 Situace v maloobchodu České republiky Vývoj maloobchodních společností Analýza nejdůležitějších typů nákupních míst a obchodních řetězců Vývoj maloobchodního trhu Vymezení category managementu Význam pozice category managera Význam category managementu Maximalizace zákaznické hodnoty Spolupráce výrobce a obchodníka Proces projektu Časová náročnost projektu Stav projektů v ČR Sýry Klasifikace sýrů Výroba sýrů Sortiment sýrů 40 7 Návrh projektu Definice a role kategorie Analýza kategorie Cíle, strategie a taktiky kategorie Závěr 66 9 Literatura 69 Přílohy A Osm hlavních zásad optimálního merchandisingu 71 B Ukázka planogramu balených sýrů pro prodejny Albert 74 C Klasifikace přírodních sýrů 75 D Podíl TOP 10 výrobků subkategorií balených sýrů 76 E Podíl významných dodavatelů na objemu prodeje F Prodejní ceny vybraných výrobků balených sýrů 78 G Návrh regálového uspořádání subkategorií balených sýrů 80 5

6 1 Úvod Maloobchodní trh prochází v současnosti významnou etapou svého vývoje. Od extenzivní 1) formy rozvoje se pozornost obchodu přesouvá k intenzivnímu 2) rozvoji, který se vyznačuje důrazem na prodej kvalitních produktů a ziskovost jednotlivých kategorií. Tendencí maloobchodního trhu je úzká spolupráce dodavatele a obchodníka prostřednictvím category managementu. V současné době působí na českém trhu 10 nadnárodních maloobchodních řetězců, které provozují hypermarketový, supermarketový a diskontní typ prodejen, a také obchodní domy. Tyto řetězce nejsou českým zákazníkům příliš rozlišitelné. A to i přesto, že každý z nich má své typické charakteristiky, kterými se chce odlišit od ostatních. Ve skutečnosti všichni nabízí stejný nebo velmi podobný sortiment, služby, servis, promoční akce. Stejně tak se všichni snaží zákazníky nalákat do svých obchodů na nízké prodejní ceny zboží, neboť stále ještě převažuje všeobecný názor, že zákazníci nakupují v těch obchodech, kde je nejlevněji. Důsledkem strategie nabízet zboží za co nejnižší prodejní ceny vzniká velký tlak na snižování vlastní marže 3) těchto řetězců již po několik let. Mateřské společnosti nadnárodních maloobchodních řetězců již nechtějí ztrátové projekty v ČR financovat. Požadují naprostou finanční soběstačnost dceřinných poboček v ČR, stejně tak jak již dlouhodobě fungují jejich sesterské firmy ve vyspělých zemích. Strategie nejnižší cenové politiky je vlastní pouze pro diskontní typy prodejen, kde je nízká úroveň kultury prodeje a omezená šíře sortimentu. Pro hypermarkety platí strategie středních až nižších prodejních cen s vysokou kulturou prodeje a možností výběru z široké nabídky sortimentu, vhodné pro týdenní rodinné nákupy. Pro supermarkety je adekvátní vyšší cenová politika, vysoká kultura prodeje, sortiment určený pro každodenní nákupy. Obchodní domy jsou typické vyššími cenami, vysokou kulturou prodeje a velkou šíří sortimentu pro každodenní i týdenní rodinné nákupy. Z uvedené charakteristiky vyplývá, že zaměření se na zákazníky nejnižšími cenami má opodstatnění pouze v případě diskontního typu prodejen. Hypermarkety, supermarkety a obchodní domy se musí snažit dnešního zákazníka fluktujícího 4) po co nejnižších prodejních cenách od jednoho levného obchodu k druhému levnému obchodu přeměnit v zákazníka loajálního právě k jejich obchodu, který se bude do svého oblíbeného obchodu 1) Extenzivní typ ekonomického rozvoje, v němž roste výroba užitných hodnot především proto, že se v materiální sféře vynakládá stále větší množství práce a používá stále většího množství základních fondů. 2) Intenzivní typ ekonomického rozvoje, v němž růst výroby užitných hodnot je daný masou použité práce díky tomu, že je lépe využívána vlivem neustále se zdokonalující techniky a technologie. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha, ) Marže rozdíl, rozpětí cen při nákupu a prodeji, rozpětí mezi cenou pořizovací a prodejní, rozdíl kurzů na různých burzách a v různém čase. Pramen: Kolektiv autorů a konzultantů Encyklopedického domu: Slovník cizích slov, Encyklopedický dům, Praha, ) Fluktuovat pohybovat se z místa na místo, měnit se, kolísat. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha,

7 stále a rád vracet nakupovat. Jedná se o snahu nalezení dlouhodobé konkurenční výhody, která přinese maximalizaci zisků jak prodejcům, tak výrobcům. Tuto problematiku řeší category manager 5) prostřednictvím projektu category managmentu. Projekty category managementu se zpracovávají pro potravinářské i nepotravinářské zboží. Tato problematika se nyní zpracovává jen pro velké mezinárodní maloobchodní řetězce, protože pro menší tuzemské maloobchodníky lze takový projekt zpracovat jen velmi těžko a nepřesně s velkým rizikem neúspěchu (mnohdy neprovozují prodej přes čárové pokladní kódy, obtížnost získání prodejních dat, neexistuje elektronické propojení centrály s prodejnou atd.). Téma jsem si vybrala, protože je mi po pracovní stránce velice blízké. Pracuji pro společnost TPK, s. r. o., mlékárna a sýrárna Hodonín (dále jen TPK), která je dceřinnou společností francouzského koncernu Bongrain S.A. 6) Společnost TPK je vlastníkem ochranných známek Apetito, Maratonec a Javor a výhradním dovozcem pařených sýrových specialit ze Slovenska pod značkou Liptov, je významným výrobcem tavených sýrů. Společně se dvěma dalšími sesterskými společnostmi Pribina Přibyslav, spol. s r. o. (dále jen Pribina) a Povltavské mlékárny Sedlčany, a. s. (dále jen Povltavské mlékárny) je Bongrain S.A. největším výrobcem sýrů v České republice. Pro TPK pracuji téměř čtyři roky, poslední rok a půl na pozici manažera pro významné zákazníky, před tím na pozici manažera rozvoje obchodu, kde převážnou část mojí práce představovaly projekty category managementu. Dříve jsem pracovala pět let pro největší maloobchodní společnost v ČR, Ahold Czech Republic, a. s. se sídlem Říčany u Prahy (dále jen Ahold CR) na pozici manažera kategorie nejdříve čerstvých pekařských a cukrářských výrobků, poté čerstvého ovoce a zeleniny a nakonec alkoholických i nealkoholických nápojů pro supermarketový řetězec Albert a hypermarketový řetězec Hypernova. Za dobu své desetileté praxe jsem získala mnoho zkušeností s maloobchodním prodejem rychloobrátkového zboží, jak na straně obchodníka/prodejce, tak i výrobce/dodavatele. 5) Category manager pracovník maloobchodní nebo výrobní společnosti zodpovědný za řízení určité sortimentní skupiny zboží. 6) S.A. francouzsky Société Anonyme v českém překladu akciová společnost, Pramen: Francouzsko - český slovník v PC. 7

8 2 Cíl práce Cílem předkládané práce je přiblížit význam projektů category managementu a pozice category managera, jako nové pracovní pozice vyvolané vstupem nadnárodních obchodních řetězců na český trh. Současně s tím bude zpracován návrh projektu pro category management balených sýrů pro fiktivní 7) prodejnu supermarketového formátu o celkové prodejní ploše m 2 s názvem Mars. V rámci zpracovaní návrhu projektu pro category management balených sýrů navrhnu pro prodejnu Mars strategie, taktiky a role kategorie včetně vhodné sortimentní, cenové a promoční skladby i optimálního regálového uspořádání jednotlivých subkategorií 8) balených sýrů. Prodejna Mars, pro níž je projekt navržen, se teprve připravuje na své otevření. Pro kategorii balených sýrů se zde plánuje s prostorem 4 regálů s 6-ti policemi z celkových 12-ti chlazených regálů určených pro všechny kategorie chlazeného mléčného sortimentu. 4 regály s 6-ti policemi představují 30 m regálových polic (1 regál se standardní šířkou 1,25 m). Prodejna Mars je situována v centru sídliště. V uvedeném sídlišti provozují činnost 4 drobní živnostníci s malými prodejnami o velikosti cca m 2 prodejní plochy, specializovanými na potravinářské zboží. Dále se zde nachází prodejna Billa s prodejní plochou cca m 2, která je vzdálená 1,5 km od prodejny Mars a nabízí cca výrobků. Ve městě jsou i další prodejny Delvita, Albert a diskontní prodejny Penny Market, Plus Discount a Lidl, umístěné v jiných částech města, nachází se 10 km od prodejny Mars. Týdenní větší nákupy uskutečňují zákazníci v hypermarketech Hypernova, Globus a Tesco na okrajích města. Nejbližší hypermarket je od prodejny Mars vzdálen cca 18 km. 7) Fiktivní vymyšlený, smyšlený, neskutečný. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha, ) Subkategorie části, úseky, které vznikají dalším členěním kategorie. 8

9 3 Metodika práce Diplomová práce má následující strukturu. Po počátečních informacích o situaci maloobchodního trhu v ČR je vymezen význam pozice category managera, dále je charakterizován projekt category managementu obecně, jeho cíle a postupy, včetně informací o stavu těchto projektů v ČR. Následně je přiblížena kategorie 9) sýrů, výroba sýrů i jejich členění. Poslední část této práce se věnuje řešení konkrétního případu, návrhu projektu pro category management balených sýrů. První část tohoto textu je věnována situaci maloobchodního trhu v ČR. Důležitým zdrojem pro sledování vývoje v této oblasti je denní tisk a odborné časopisy, zejména deníky Hospodářské noviny, Mladá fronta Dnes, Lidové noviny a Právo, časopisy Ekonom, Moderní obchod, Regál, Výběr, Zboží a prodej a další. Dynamický vývoj maloobchodního trhu v ČR monitorují významné české poradenské agentury, za přínosné pro potřeby této diplomové práce patří studie Retail Market Monitor a Shopping Monitor od agentury Incoma Research, studie ConsumerScan agentury GfK Praha. Každoročně pořádá poradenská agentura Incoma Consult ve spolupráci se Svazem obchodu a cestovního ruchu ČR, VŠE v Praze a časopisem Moderní obchod konferenci Retail Summit, tato v letošním roce slaví své 12. výročí. Cílem konferece je setkání významných obchodních partnerů českého maloobchodu, sdílení informací, zhodnocení dosavadních úspěchů a nastínění budoucího vývoje v této oblasti. Druhá část diplomové práce se věnuje obecné problematice projektům category managementu a pracovní pozici category managera. Doposud nebyla v ČR vydaná žádná souhrnná odborná literatura, která by se těmto projektům věnovala, dostupná literatura je převzata v originálech ze zahraničí. Prameny pro tuto teoretickou část budou zejména interní materiály Merchandising booklet 2006 společnosti Bongrain S.A. a What is Category Management Process z roku 2002 společnosti Ahold CR. Významné bude také čerpat z příspěvků účastníků konference Category Management organizované každoročně agenturou Incoma Consult ve ve spolupráci s odborným garantem GfK Consumer Tracking. Pro charakteristiku kategorie sýrů, postup při výrobě sýrů a jejich členení je významným zdrojem Vyhláška ministerstva zemědělství č. 77/2003 Sb. ze dne 6. března 2003, kterou se stanoví požadavky pro mléko, mléčné výrobky, mražené krémy a jedné tuky a oleje. V poslední části diplomové práce budou v rámci zpracovaní návrhu projektu pro category management balených sýrů pro prodejnu Mars navrženy strategie, taktiky a role kategorie včetně vhodné sortimentní, cenové a promoční skladby i optimálního regálového uspořádání jednotlivých subkategorií balených sýrů. 9) Kategorie skupina, třída (lidí, věcí a jevů) vzniklá roztříděním podle nějakého společného znaku. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha,

10 Pro zpracování návrhu projektu category managementu bude využito pramenů, které lze rozdělit do čtyř částí: - zdroje renomovaných českých poradenských agentur: ACNielsen, GfK Praha, Incoma Research a Incoma Consult, - zdroje z interních materiálů společnosti Ahold CR a TPK, - informace získané z provedeného vlastního průzkumu trhu, - zdroje čerpané z vlastních zkušeností a znalostí. Nejčastěji citovanou poradenskou agenturou v části návrhu projektu je agentura ACNielsen, která poskytuje (nebo-li za úplatu prodává) data o českém maloobchodním trhu. Tyto informace získává nákupem prodejních dat vybraných maloobchodních řetězců. Pro kategorii balených sýrů nakupuje ACNielsen data maloobchodních společností: Ahold CR (řetězec Albert a Hypernova), Rewe (řetězec Billa), Delvita, Globus, Tesco, Interspar. Dále sleduje data řetězců Kaufland, Penny Market, Plus Discount a Lidl. Tyto řetězce svá prodejní data ze strategických důvodů nikomu nesdělují, ACNielsen je statickými metodami odhaduje. ACNielsen prodejní data zpracovává a poskytuje v následující struktuře: - dle velikosti prodejen (prodejní plochy): supermarkety a diskonty m 2, hypermarkety m 2 a více, celý trh 401 m 2 a více, - dle regionů: Praha, Čechy, Morava, - dvouměsíční časová perioda, - data za celou kategorii, subkategie, značky, dodavatele až po jednotlivé konkrétní výrobky, - prodaný objem v kg, hodnota prodeje v Kč, prodané kusy, průměrné prodejní ceny za kg a za kus, tržní podíly dle hodnoty prodeje a objemu prodeje. Koupená data od řetězců a statisticky odhadnutá data ACNielsen zpracuje a prodá svým obchodním partnerům. Pro svoji činnost je používají výrobci, dodavatelé, ale také maloobchodní řetězce. Za účelem splnění cíle předkládané práce jsem v dubnu 2007 provedla průzkum trhu v supermarketech i hypermarketech, v řetězcích Albert, Billa, Delvita, Hypernova, Globus, Tesco, Interspar, Kaufland, Plus Discount, Penny Market a Lidl, zaměřený na zjišťování cenové úrovně zboží u vybraných 40-ti výrobků (nejprodejnější sýry dle tržních dat ACNielsen), šíři a hloubku sortimentu (počet nabízených výrobků), promoční aktivity a hodnocení úrovně a kultury prodeje balených sýrů. 10

11 4 Situace v maloobchodu České republiky Maloobchod je definován jako souhrn všech činností, které souvisí s bezprostředním prodejem výrobků a služeb konečnému spotřebiteli k jeho vlastnímu použití. 10) Často používaným termínem maloobchodní formát se rozeznává způsob maloobchodního prodeje. Jednotlivé maloobchodní formáty se liší strategií orientace na cílového zákazníka, sortimentní, cenovou a promoční politikou, poskytovanými službami, pohodlností nákupu zákazníka, kulturou prodeje. Dále zde patří velikost, lokalita a umístění prodejen. Základní typy maloobchodních formátů provozovaných v České republice jsou hypermarkety, obchodní domy, supermarkety a diskonty. Mezi další typy maloobchodních formátů patří například prodejny u čerpacích stanic, e-commerce, specializované prodejny a další. Tabulka č. 1: Přehled základních charakteristik maloobchodních formátů provozovaných v ČR Typ maloobchodního formátu Hlavní lokalita prodejen Prodejní plocha v m 2 Počet prodávaných položek Cenová úroveň Kultura prodeje Hypermarkety spádová oblast nízká vyšší Supermarkety obytná zóna vyšší vysoká Obchodní domy centrum vyšší vysoká Diskonty obytná zóna velmi nízká velmi nízká Pramen: Ahold CR, prezentace Maloobchodní trh v ČR, 2002 V obchodní síti se vyskytují maloobchodní řetězce. Je to skupina prodejen, která provozuje maloobchodní prodej v rámci strategie určitého typu maloobchodního formátu. Maloobchodní společnost je označení společnosti, která provozuje maloobchodní řetězec. Jedna maloobchodní společnost může provozovat i více typů maloobchodních formátů (například společnost Ahold CR provozuje supermarketový řetězec Albert a hypermarketový řetězec Hypernova). V maloobchodu se vyskytují také pojmy jako je organizovaný trh a trh neorganizovaný nebo-li nezávislý. Pro potřeby této práce rozumějme organizované části maloobchodního trhu tu, jejíž jednotlivé prodejny patří pod organizovaný maloobchodní řetězec a jsou 10) Pramen: 11

12 centrálně řízeny (prodejní ceny, sortiment, aktivity, personalistika, produktivita atd.). Neorganizovaný trh jsou jednotlivé malé prodejny, které nejsou vlastněny ani organizovaný žádnými centrálními organizacemi. 4.1 Vývoj maloobchodních společností V České republice patří mezi TOP 10 obratově nejúspěšnějších maloobchodních společností pouze mezinárodní nebo-li nadnárodní organizace, které zřídily v České republice jednu z mnoha dceřinných společností. Přehled největších maloobchodních společností v ČR je uveden v tabulce č. 2. V České republice působí i několik ryze českých maloobchodních společností, která obratově nejsou zdaleka tak úspěšné jako ty nadnárodní. Tabulka č. 2: Přehled TOP 10 obchodních řetězců v ČR Pořadí Skupina/Firma 2005 (v mld. Kč) Schwarz ČR (Kaufland, Lidl) Ahold Czech Republic (Hypernova, Albert) Počet prodejen 2006 (v mld. Kč) změna (v %) 2005 (v mld. Kč) Tržby 2006 (v mld. Kč) změna (v %) ,0 38,0 43,5 5, ,0 36,5 38,5 2, Tesco Stores ČR ,0 22,5 38,5 16, Makro Cash & Carry ČR REWE ČR (Billa, Penny Market) ,0 37,5 38,3 0, ,0 23,3 25,8 2,6 6. Globus ČR ,0 19,0 20,5 1,5 7. Tengelmann ČR (Plus Discount, OBI) ,0 19,2 19,5 0,3 8. GECO TABÁK ,0 12,5 14,9 2,4 9. SPAR ČR (Interspar) ,0 11,0 12,0 1,0 10. Delvita ,0 9,0 8,8-0,2 Celkem ,0 228,4 260,3 31,9 Pamen: Moderní obchod č. 2/

13 Po letech plynulého vývoje se český maloobchodní trh v roce 2006 dočkal zásadních změn, které však již byly delší čas očekávány. Hlavní z nich je vlna konsolidace 11) na firemní úrovni a odchod významných subjektů z trhu. Nejviditelnějším důsledkem změn, které na českém trhu nastaly, je změna v pořadí firem žebříčku TOP 10 obchodníků. Na první místo se dostala skupina Schwarz sestávající se z hypermarketů Kaufland a diskontních prodejen Lidl. O druhé a třetí místo se dělí významné maloobchodní společnosti Ahold CR a Tesco Stores ČR. Tesco výrazně zlepšilo svou pozici právě díky akvizicím minulého roku. Získáním většiny prodejen řetězce Edeka a hypermarketů Carrefour přispělo společně s intenzivním otevíráním nových hypermarketů Tesco na konci roku 2005 k mimořádnému růstu obratu. V roce 2005 převzala společnost Ahold většinu supermarketů Julius Meinl v ČR. Na další příčce se umístila společnost Makro Cash & Carry, která (přesto, že neotevírala nové prodejny dosáhla významného meziročního nárustu obratu. Tento organický nárůst je o to zajímavější, že významnou skupinou zákazníků společnosti Makro C&C jsou menší obchodníci, kteří jako celek spíše stagnují než narůstají. Skupina Rewe (supermarkety Billa a diskontní prodejny Penny Market) je na páté pozici, plánované převzetí prodejen Delvita (dosud na 10. pozici v žebříčku) se zatím v jejich výsledcích neprojevuje. Společnost Globus stabilně vylepšuje své výsledky. Na dalších pozicích se již tradičně objevují skupiny Tengelmann a SPAR ČR, jakož i společnost GECO TABÁK. Koncentrace a konsolidace trhu nekončí. Tento vývoj samozřejmě ovlivňuje strukturální trendy českého obchodu. Snad nejnápadnější je prudký nárůst míry koncentrace trhu. Zatímco od roku 1999 tempo koncentrace obchodu každoročně klesalo, v roce 2006 došlo ke skokovému růstu o 10%. Tento vývoj je zobrazen v grafu č. 1. Tím se český trh začal blížit vyspělým západoevropským zemím, ikdyž rozdíly jsou stále značné. Graf č. 1: Tržní podíl TOP 10 v rychloobrátkovém zboží (v %) (%) rok Pramen: Moderní obchod č. 2/ ) Konsolidace upevnění, ustálení, úprava, sjednocení různých závazků v jeden závazek. Pramen: Kolektiv autorů a konzultantů Encyklopedického domu: Slovník cizích slov, Encyklopedický dům, Praha,

14 Dá se také očekávat, že vlna konsolidace trhu ještě nekončí a že český obchod v následujících letech opustí i další hráči. Přes pokračující expanzi maloobchodní sítě je totiž právě spojování řetězců jedinou cestou, jak podstatně zvýšit tržní podíl jednotlivých řetězců i TOP 10 jako celku. 4.2 Analýza nejdůležitějších typů nákupních míst a obchodních řetězců Na základě panelového výzkumu ConsumerScan společnosti GfK Praha, založeném na reprezentativním panelu českých domácností, je zpracována analýza hlavních typů nákupních míst a nejdůležitějších obchodních řetězců z hlediska jejich podílu na trhu, dynamiky spotřebitelských výdajů a atraktivnosti. Analýza vychází z nákupů 66 výrobkových kategorií potravinářského zboží sledovaných ve zmíněném panelu. Graf č. 2: Typy obchodů podíl na výdajích domácností za potraviny (v %) 2,1 2,0 1,8 1,8 1,5 1,9 2,3 18,3 1,3 16,7 20,5 10,8 19,5 23,3 25,9 28,7 29,2 31,1 33,2 1,3 17,6 18,2 8,8 1,4 17,6 18,3 7,5 1,8 1,9 18,5 17,5 5,8 22,5 16,0 20,0 20,5 19,7 18,6 18,2 17,8 7,8 6,4 4,9 4,4 4,1 3,0 3,4 2,4 2,2 2,0 1,9 1,5 3,4 1,0 4,3 1,6 24,9 2,0 24,4 13,5 11,7 3,9 4,1 Department store Hypermarkets Cash&Carry Discounts Supermarket chains Independent supermarkets Small food selfservices Small food retailers Others /2006 Pramen: GfK Praha, ConsumerScan, 2006 Vývoj pozice obchodních formátů vykazuje pokračování dlouhodobých trendů. Hypermarkety, nejúspěšnější formát na trhu, již řadu let zvyšují svůj podíl jen zvolna. Pokračuje také pozvolný, ale stabilní nárůst diskontního formátu, stejně jako pozvolný a stabilní pokles formátu supermarketového. Zde je však třeba dodat, že na rozdíl od ostatních moderních prodejen, počty supermarketů na trhu se v posledních letech příliš nezvyšovaly. S intenzivnější expanzí supermarketové sítě lze očekávat změny i na tomto 14

15 poli. Pokles menších prodejen (vesměs nezávislých či družstevních) pomalu pokračuje, avšak proti situaci v 90. letech lze jejich pozici pokládat za stabilizovanou. Hlavní zbraní hypermarketů je šíře nabízeného zboží, nízká cenová hladina, možnost nákupu autem a také nabídka dalších obchodních služeb. Domácnosti přitom nakupují v hypermarketu stále více i čerstvé zboží, které se tradičně nakupovalo především v menších specializovaných prodejnách. Vedle hypermarketů rostou preference i pro diskontní prodejny, kterým dává přednost již téměř čtvrtina domácností. Tito zákazníci oceňují na diskontu kromě nízkých cen hlavně jeho blízkost. Naopak dlouhodobě ubývají zákazníci supermarketům a malým potravinářským prodejnám. Graf č. 3: Podíl maloobchodních řetězců na výdajích domácností za potraviny (v %) /2006 Albert 5,7 5,2 6,7 2,9 2,6 6,9 2,1 0,8 1,7 2,1 3,5 1,6 6,8 3,8 3,3 3,3 2,0 1,4 2,1 6,7 4,4 4,0 3,0 1,9 4,4 2,5 1,8 3,8 7,4 3,0 3,3 2,8 3,8 2,1 4,3 4,3 4,9 6,7 3,3 2,3 1,8 2,3 4,2 4,9 3,7 4,9 1,4 4,0 2,2 4,8 4,3 14,5 15,8 0,9 2,5 3,7 2,1 3,1 1,7 13,5 3,5 4,0 1,7 1,5 12,4 3,1 7,7 6,9 9,3 10,2 5,3 7,2 1,5 8,5 9,1 9,0 8,4 8,9 9,2 9,4 6,5 6,0 6,2 6,3 5,5 6,3 6,1 4,3 4,2 4,9 6,2 6,5 7,1 6,9 1,3 1,3 1,4 1,7 1,8 1,6 2,0 Pramen: GfK Praha, ConsumerScan, 2006 Billa Delvita Meinl Carrefour Globus Hypernova Interspar Tesco Kaufland Lidl Penny Market Plus COOP total Makro Podle studie ConsumerScan 2006 agentury GfK Praha největší část výdajů české domácnosti utratily v 1. pololetí 2006 v prodejnách Kaufland, a to 15,8%. Drudý je Penny Market s podílem 9,4% na výdajích domácností za potraviny, třetí a čtvrtý Lidl a Coop s podílem 6,9%. 4.3 Vývoj maloobchodního trhu Český maloobchodní trh se zahušťuje. Jestli je někde na českém trhu opravdu velká konkurence, je to mezi obchodními řetězci, hypermarkety a supermarkety. Bojuje se hlavně cenami. Když se českého zákazníka zeptáte, zda je pro něj při nákupu zboží důležitější kvalita nebo cena, bez zaváhání odpoví, že peníze jsou až na druhém místě. 15

16 Za prvořadou považuje kvalitu a čerstvost zboží. Při výběru hlavního nákupního místa se zase lidé řídí polohou obchodu bez ohledu na cenovou hladinu. Takhle sami sebe hodnotili spotřebitelé ve studii Shopper Typology (Typologie zákazníků), vydané Incoma Research a GfK Praha. Když se ale výzkumníci lidí zeptali, kam chodí nejčastěji nakupovat, zvítězily peníze na celé čáře. První tři příčky obsadily diskontní prodejny, jejichž hlavní konkurenční výhodou je nízká cena. Vůbec nejnavštěvovanějším řetězcem byl Kaufland, který dostal 16% zákaznických preferencí, ten si za cíl zvolili pro příznivé ceny. Pozoruhodné je, že všechny ostatní hypermarkety si zákazníci vybírali převážně kvůli širokému sortimentu. V Tescu spotřebitelé preferují dlouhou prodejní dobu. V Globusu kupující nadprůměrně oceňují dobrou nabídku čerstvého zboží a příjemné prostědí. Diskontní prodejny zakázníci vyhledávají nadprůměrně často kvůli akčním cenám a slevám, zatímco šíře sortimentu, rychlost odbavení a čistota prodejny pro ně nehrají roli. Diskontním prodejnám je předpovídána velká budoucnost. Konkurence řetězců je dosud vysoká, takže se soustředí na nejzákladnější marketingovou výhodu, tedy cenu. Obchodní řetězce ovládají v Česku 63% trhu, ale jednotlivé podíly jsou rozdrobené. 12) Český maloobchodní trh prošel v uplynulých deseti letech rozsáhlou transformací, která od základů změnila strukturu obchodních firem, síť prodejen i celou nabídku zboží a služeb. V důsledku těchto rozsáhlých změn došlo k výraznému zvýšení kvality obsluhy a k prudkému nárůstu spokojenosti zákazníků. Spokojenost se všemi klíčovými prvky marketingového mixu českého maloobchodu v posledních letech vzrostla. Podíl spokojených zákazníků dosáhl velmi vysoké úrovně, přesahující zpravidla 90%. Nejvyšší růst spokojenosti byl zaznamenán u cenové úrovně zboží (podíl spokojených zákazníků vzrostl z 24% na 86%) a u šíře sortimentu (nárůst z 68% na 95%). 13) Vysoká míra spokojenosti přesto zdaleka není zárukou loajality 14) českých nakupujících ke konkrétním řetězcům. Nejnovější analýza, založená na datech z panelu domácností, naznačuje, že v případě českých zákazníků spolu spokojenost a loajalita zatím opravdu příliš nesouvisí. Ikdyž zmíněná analýza maloobchodní loajality nevyznívá pro řetězce aktivní v ČR příliš příznivě, nelze pominout fakt, že právě nyní dochází v tomto směru k řadě pozitivních změn. Po několika letech vzájemného hledání se tak zdá, že si konečně prodejny začínají nacházet své zákazníky a zákazníci své prodejny. Pro většinu řetězců, podnikajících na českém maloobchodním trhu, nicméně i nadále zůstávají klíčovou otázkou, jak využít vysoké spokojenosti svých zákazníků k vybudování pevnějšího vzájemného vztahu a snížení extrémní neloajality. Obchodní řetězce budou i v následujících letech pokračovat v expanzi na tuzemském trhu, který podle odborníků již začíná být nasycen. Nicméně obchodní řetězce zatím věří, že je na trhu ještě prostor pro expanzi. Z velkých měst, na která se dříve orientovali, už jdou obchodníci ale více do menších. Prostor pro mezinárodní obchodní řetězce zůstává v obcích pod obyvatel. Nyní je v Česku zhruba prodejen velkých řetězců, 12) Pramen: Ekonom č. 45/ ) Pramen: Incoma Research, Shopping Monitor, 2006 a GfK Praha, ConsumerScan, ) Loajalita věrnost, oddanost. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha,

17 na tuto kategorii obcí jich ale připadá jen 20. Přitom v obcích žije přibližně 37% českého obyvatelstva. Dnes připadá na tisíc obyvatel ČR 132 m 2 těchto ploch, do dvou let to má být 150 m 2. Evropského průměru 171 m 2 podle odhadů dosáhneme za 3 roky. 15) 15) Pramen: Ekonom č. 46/

18 5 Vymezení category managementu Následující kapitola je věnována pozici category managera, jeho hlavním činnostem, pravomocem, odpovědnostem a vztahu k prodejním jednotkám. Další část se věnuje maximalizaci zákaznické hodnotě v maloobchodním prodeji. Je definován projekt category managementu, popsán proces se všemi jednotlivými kroky, čásová náročnost projektu a stav těchto projektů v České republice. 5.1 Význam pozice category managera Cílem této podkapitoly je vymezit pracovní pozici manažera kategorie z pohledu maloobchodníka/prodejce a popsat roli manažera kategorie ze strany výrobce/dodavatele. Jisté je, že společnosti, které se category managementem zabývají, ať již obchodní nebo výrobní, mají v organizačních strukturách obchodních oddělení pozici category manažera. Nicméně jejich činnosti, odpovědnosti a komunikace se liší. Pozice manažera kategorie ve výrobní společnosti (na straně dodavatelské firmy) je důležitá z pohledu znalosti sortimentní kategorie, kterou se firma zabývá, informací o vývoji maloobchodního trhu, vývoji kategorie, o potřebách a zvycích zákazníků i spotřebitelů. Jeho externí komunikace směřuje zejména k manažerům kategorií maloobchodních společností. Společně na projektech category managementu spolupracují, komunikují a vykonávají jednotlivé kroky projektu. Dále komunikuje s poradenskými agenturami o získání spotřebitelských a nákupních studií, také o výsledcích tržních dat atd. Interně komunikuje zejména s ostatními kolegy obchodního oddělení a marketingovým útvarem. Důležitou činností je z dostupných externích i inteteních dat pravidelně provádět analýzy a vyhodnocení celé kategorie, nejen vlastních také konkurenčních výrobků. Hlavní činnost představuje spolupráce na projektech category managementu určené kategorie s category managerem maloobchodníka. Cílem pozice manažera kategorie v maloobchodní společnosti je spoluvytvoření obchodní politiky pro určenou kategorii v rámci stanovené obchodní politiky maloobchodního formátu a její realizace na jednotlivých provozních jednotkách s cílem dosáhnout plánovaných výsledků a požadované kvality zboží a služeb orientace na zákazníka. Pozice manažera kategorie je specifickou profesí, efekt jeho činnosti vyžaduje organizační schopnosti, dobrou znalost sortimentu určené kategorie, také obchodní dovednosti. Mezi hlavní činnost manažera kategorie se řadí: - pravidelné provádění analýz a syntéz dosažených výsledků při obchodování se zbožím v rámci svého sortimentu, - zpracování analýz a vyhodnocování údajů týkajících se konkurence a trendů spotřeby, 18

19 - spolupráce na vytváření maloobchodních značek (návrh produktů, které budou označeny maloobchodní značkou obchodního řetězce a vyjadřování se ke vzhledu obalu), - poskytování informací pro plánování a řízení formátu, - sestavování a realizace obchodních plánu své kategorie, - sjednávání rámcových i operativních obchodních kontraktů a podmínek obchodování, - výběr nakupovaných produktů a jednání o nákupních cenách, - stanovení cenové politiky maloobchodního formátu pro svěřenou kategorii (rozhodování o prodejních cenách), - navrhování a vyhodnocování promočních akcí zaměřených na podporu prodeje (specifické slevy, letákové akce, ochutnávky), - rozhodování o umístění jednotlivých produktů v regálech prodejen (merchandising 16) a planogram 17) ), - vede projekty space managementu 18) a category managementu, komunikuje s dodavateli, - předává potřebné informace prodejním jednotkám (ceníky prodávaného zboží, informace o zásobujících dodavatelích atd.). Zodpovědnost manažera kategorie je možno vymezit následovně: - zodpovědnost za dosažení plánovaného obratu a marže kategorie příslušného formátu, - zodpovědnost za sjednávání nákupních cen od dodavatelů, uzavírání kontraktů a podmínek obchodování, - zodpovědnost za správnou skladbu sortimentu, za dostatečnou šířku a hloubku sortimentu prodávaného zboží, - zodpovědnost za naplnění marketingové strategie, - zodpovědnost za trend prodeje ve své kategorii, - zodpovědnost za cenovou hladinu odrážející kupní sílu obyvatel, spotřební zvyklosti a sezónnost prodeje, - zodpovědnost za merchandising svěřené kategorie, - odpovědnost za úspěšnou implementací projektů category managementu. Pravomoci manažera: - vymezovat a řídit promoční aktivity, vyjednávat konkrétní produkty a nákupní ceny, - stanovit facing 19), merchandising a layout 20) kategorie, 16) Merchandising souhrn metod a postupů, přispívajících k zajištění aktivní prodejnosti výrobků. 17) Planogram ucelený nákres rozmístění a prostoru jednotlivých výrobků v regále. 18) Space management část category managementu zaměřená na optimální uspořádání a prostor v regále (planogramy, merchandising). 19) Facing jednotka velikosti umístění zboží v regále. 19

20 - sjednávat nákupní ceny s dodavateli a stanovovat prodejní ceny produktů, - určovat sortiment výrobků, které budou nabízeny k prodeji, - stanovovat prodejnám úkoly spojené s prodejem určené kategorie. Komunikace se dělí na interní a externí. a) Interní komunikace se uskutečňuje s vedením formátu společnosti, manažerem skupiny kategorií s ostatními spolupracovníky formátu, prodejními jednotkami a jednotlivými odděleními formátu v závislosti na intenzitě spolupráce. b) Externí komunikace je zaměřena na zákazníky, pokud vznesli připomínky na sortiment a kvalitu prodávaného zboží a dodavatele při jednáních o rámcových a operativních nákupních kontraktech, jakož i dalších náležitostech upřesňujících činnosti spojené s dodávkami zboží a s partnery projektu category managementu. Vztah manažera kategorie ve vztahu k prodejním jednotkám Komunikace manažera kategorie s prodejními jednotkami je významný pro naplnění funkce poznávací a informační. Prodavači jsou v přímém kontaktu se zákazníky, proto jejich připomínky, poznatky a doporučení jsou pro manažera velkým přínosem. Ve vztahu k prodejním jednotkám manažer sleduje, analyzuje a hodnotí následujících ukazatele: - obrat a velikost obchodní přirážky příslušné kategorie, - výši změn jednotkových cen z rozhodnutí manažera prodejní jednotky (např. z důvodu kratší trvanlivosti zboží), - rychlost obrátky zboží skladovaných zásob, - výši škod a odpisů. I na tomto úseku dochází k dělbě pravomocí a odpovědností. Prodejna je zodpovědná za plnění plánovaných ukazatelů, manažer kategorie za dosažené výsledky za celý formát, tzn. za všechny prodejní jednotky. Přestože prodejní jednotky nejsou podřízené přímo manažerovi kategorie, má pravomoc prodejnám stanovit úkoly, případně jim vydává pokyny k dosažení společných cílů v rámci obchodních rozhodnutí. Pro vlastní činnost manažera kategorie je nezbytná dobrá úroveň spolupráce s ostatními spolupracovníky obchodního oddělení, dodavatelskými subjekty, oddělením logistiky a manažery prodejních jednotek. Náplň činnosti ale není statická. Vyvíjí se podle potřeb obchodních společností. 20) Layout rozmístění sortimentních kategorii na prodejní ploše. Space management část category managementu zaměřená na optimální uspořádání a prostor v regále (planogramy, merchandising). Pramen: Suchánková, V., TPK, prezentace Řízení merchandisingu na prodejnách,

21 5.2 Význam category managementu Category management je proces optimálního řízení kategorie se zaměřením na zákazníka. Cílem category managementu je dosáhnout spokojenosti zákazníka tím, že je mu nabídnuta správná výrobková řada ve správném čase, v odpovídajícím množství, na správném místě a s nejlepším servisem. Vzhledem k tomu, že na straně dodavatelů/výrobců existuje detailní znalost o chování spotřebitele v dané kategorii a na straně prodejce existují poznatky o nákupním chování kupujícího v daném obchodě, dochází v rámci category managementu ke spolupráci mezi výrobcem zboží a maloobchodním prodejcem. Společným cílem obou partnerů je zvýšení zákaznické spokojenosti, která vede k navýšení počtu kupujících dané kategorie, ke zvýšení jejich loajality i k růstu jejich nákupů. Výsledným efektem by mělo být dosažení vyššího obratu, příp. marže obchodníka v dané kategorii. Category management pracuje na principu efektivního využívání potenciálu dané kategorie. Součástí procesu kvalifikovaně prováděného category managementu jsou detailní analýzy situace na trhu, tržních podílů, spotřebitelského chování, řetězce i jednotlivých značek v kategorii. Výsledkem tohoto procesu je v první řadě správná skladba sortimentu, který je optimálně umístěn na prodejně, je nabízen za optimání ceny a je optimální i jeho promoční politika. 21) Category management je způsob, jak co nejlépe porozumět potřebám zákazníka a podle nich pak vytvořit optimální nákupní prostředí srozumitelně organizované, které obchodníkům zajistí potřebné objemy prodejů a příslušnou profitabilitu. Tyto zjednodušené zásady category managementu uplatňují jak velké nadnárodní řetězce (s hlubší propracovaností), tak již i někteří čeští nezávislí obchodníci (kteří jsou sice na počátcích, ale hlavně už také začali!). 22) Category management je nástrojem růstu kategorie pro ty, kteří chtějí spolupracovat, znají strategii a mají informace. 23) Category management je možno definovat jako koncepci řízení obchodu, která je založena na koordinaci strategií obchodníků a výrobců (dodavatelů) se snahou maximalizovat uspokojení zákazníka a zvyšovat své obraty i zisky. Je to součást širšího procesu, který se zabývá optimalizací vztahu mezi skladbou sortimentu a prodejní plochou s cílem maximálně uspokojit očekávání zákazníka. O category managementu se hovoří jako o sedmi až osmi krokovém procesu, který začíná výběrem kategorie a uzavřením smlouvy mezi obchodníkem a výrobcem a pokračuje přes výměnu údajů a kvantitativní i kvalitativní průzkum. Za velmi důležitou je považována analýza prodejních dat stejně jako fáze, při níž jsou schvalována doporučení týkající se sortimentu a cenové a promoční strategie. Následuje tvorba planogramů a jejich schválení, na něž pak navazuje realizace 21) Pramen: článek Seminář firmy Henkel na téma Category management. 22) Pramen: článek Category managment a český nezávislý obchod, E. Handzelová. 23) Pramen: článek Category management jako nástroj řízení růstu kategorie z pohledu dodavatele, Opavia. 21

22 v jednotlivých prodejnách.velmi důležité je pravidelné zpětné vyhodnocení, aktualizace a korekce projektů. 24) Category management je strategické řízení kategorie s cílem zvýšení obratu a ziskovosti kategorie zlepšením celkové nabídky kategorie směrem k potřebám zákazníka. Jak již plyne ze samotného názvu, category management se zabývá vždy určitou kategorií. 5.3 Maximalizace zákaznické hodnoty Každý zákazník chce zvyšovat hodnotu, kterou získává nákupem výměnou za svůj disponibilní příjem. Maximalizace zákaznické hodnoty: 1. vlastnosti produktu = zvyšování vlastností produktu 2. kupní cena = snižování kupní ceny Ve zvyšování vlastností produktu je obsažena kvalita, obal, servis, služby, požitek z nakupování atd. Image 25) nejlevnějšího tvorba zákaznické hodnoty cenou: - výhody (dlouhodobě skutečně nejlevnějšího) o jednoduché a jedinečné image, o vysoká loajalita, - nevýhody o zranitelnost lehké kopírování této strategie, o možnost lehké ztráty a upadnutí do průměru, o zaměření se na cenově senzitivní a nízko příjmové skupiny všeobecně s nízkou loajalitou, o na zabezpečení úspěchu musí být celá organizace podřízená této strategii, o image nejlevnějšího vlastní diskontéři. Tvorba zákaznické hodnoty zlepšováním vlastností produktu: - výhody: o jedinečnosti těžko kopírovatelná strategie, o dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda budování svého image (důvod proč lidé nakupují v dané prodejně), o zvyšování loajality zákazníků možnost oslovit určitou cílovou skupinu, může budovat zisk, 24) Pramen: článek Seminář firmy Henkel na téma Category management. 25) Image představa, kterou má veřejnost o nějaké osobnosti, firmě, výrobcích apod. Pramen: Klimeš, R.: Slovník cizích slov, Státní pedagogické nakladatelství, Praha,

23 - nevýhody: o komplikovanější strategie, o náročnější na know-how, o časově a organizačně náročnější. Category management se zabývá právě tou otázkou, jak zvýšit (maximalizovat) zákaznickou hodnotu skrz vlastnosti produktu. Z tohoto důvodu se právě řetězce s diskontními formáty projektům category managementu nevěnují, jsou orientovány na tvorbu zákaznické hodnoty cenou. 5.4 Spolupráce výrobce a obchodníka Category management je proces, na kterém spolupracují dodavatelé/výrobci a prodejci. Proč právě tyto dva subjekty spolupracují a jaké jsou výhody jejich spolupráce: - možnost odlišení se od konkurence, - dlouhodobá konkurenční výhoda, - zvyšování loajality zákazníků, - zvýšení nákupního koše, - možnost zaměření aktivit na určitou cílovou skupinu, - budování image, - nejúspěšnější rozhodnutí jsou vybudována na sdílení zkušeností a informací, - úzký kontakt mezi dodavatelem a odběratelem, - zařazení se mezi obchodníky na vyšší úrovni. Důležitým faktorem pro výběr vhodného partnera je také volná časová kapacita, aby byl projekt bez zbytečných průtahů co nejrychleji implementován. Proces category managementu je při implementaci v plném rozsahu velmi časově náročný. Ne vždy jsou obě strany na toto připraveny. Úspěšné zavedení category managementu také vyžaduje úzkou spolupráci obou obchodních partnerů, a to s sebou nese vzájemné sdílení některých obchodních informací. To klade velké nároky na důvěru a objektivitu ve zpracovaném projektu. Ze spolupráce obou těchto subjektů je možno vytěžit více, než když category management probíhá pouze na úrovni prodejce. Faktory prodejců, podle kterých si vybírají partnery pro spolupráci: - vedoucí tržní podíl kategorie, - kvalitní obchodní partnerské vztahy, - znalosti a zkušenosti s projekty category managementu, - nástroje category managementu, - bezpečnost/ochrana, - lidské zdroje a jejich zkušenosti, - technologie, - odbornost v oblasti nákupního chování. 23

24 Obrázek č. 1: Model dlouhodobě úspěšné spolupráce obchodníka a výrobce Výrobce Lidé Vědomosti Zkušenosti Finance Společný obchodní tým Lidé Vědomosti Zkušenosti Finance Obchodník Pramen: Kuvik, B., Procter & Gamble, Strategické budování tržního podílu partnerstvím obchodníka a výrobce, Konference Category Management, 2003 Tabulka č. 3: Způsoby budování společného tržního podílu výrobce a obchodníka Jednotlivé způsoby Zvyšování penetrace Budování loajality Zvyšování kupní síly Strategické oblasti spolupráce (Joint business planning) Budování dlouhodobé konkurenční výhody Možnosti podpory výrobce - kategorie lákající zákazníky do obchodu - aktivity lákající zákazníky do obchodů (ochutnávky) - věrnostní programy - značky budující loajalitu k obchodu - kontinuální podpora strategických kategorií - příjemné nákupní prostředí na základě znalosti spotřebitele jednotlivých kategorií - velké balení - multibalení - prémiové kategorie - doplňkové kategorie - podpora současného nákupu logicky souvislých kategorií Možnosti podpory obchodníka - počet, lokalita, kapacita obchodů - propagační akce - mediální podpora - věrnostní programy/karty - kontinuální uspokojování potřeb a očekávání spotřebitelů - příjemné nákupní prostředí (rychlost, pohodlnost) - podněty pro návrat zákazníků - velké nákupy, velké balení (parkoviště, vozíky) - impulzivní kategorie/druhotné vystavení - co-location (společné vystavování logicky souvisejících kategorií) - strategické zaměření na střední vrstvu Pramen: Kuvik, B., Procter & Gamble, Strategické budování tržního podílu partnerstvím obchodníka a výrobce, Konference Category Management, 2003 Pro projekty category managementu si prodejce může vybrat jednoho nebo i více partnerů. To záleží na strategii konkrétního řetězce a počtu dodavatelů, kteří jsou schopni na těchto projektech pracovat. Přínosem spolupráce s více partnery je pro prodejce obohacení projektu category managementu o co největší množství dat, informací, názorů a pohledů na problematiku dané kategorie. 24

25 5.5 Proces projektu Osmi krokový proces category managementu definovaný, používaný a aplikovaný společností Ahold CR: 1. definice kategorie, 2. role kategorie, 3. analýza kategorie, 4. cíle kategorie, 5. strategie kategorie, 6. taktiky kategorie, 7. implementace, 8. zhodnocení kategorie. Category management je nikdy nekončící proces. Jedná se o projekt, jenž vykonáním posledního kroku nekončí. Poslední krok svojí náplní odkazuje opět k začátkům projektu. Tak, jak se mění zákazníci, spotřebitelé, trh, se musí projekty category managementu stále aktualizovat a reagovat na aktuální tržní prostředí. Definice kategorie Aby byla kategorie správně definována, musí se provést segmentace vybrané kategorie z pohledu funkce výrobku, cílové skupiny a použití na další subkategorie. Na základě segmentace kategorie vznikne rozhodovací strom zákazníka, který je základním stavebním kamenem každého projektu category managementu. Rozhodovací strom zákazníka nebo-li Customer Decision Tree (dále jen CDT) představuje priority zákazníka při rozhodování, který výrobek si koupit. Obecně je CDT vizuální diagram, o tom jak zákazník provádí svá nákupní rozhodnutí. 26) Na základě CDT vzniká rozmístění subkategorií, značek, příchutí, typů balení a finálně i jednotlivých výrobků v regále. Kategorie je v pojetí category managementu: definovatelná, nezávislá, kontrolovatelná skupina produktů, které vidí spotřebitel/nakupující jako nahraditelné nebo spolu související. 27) K definici kategorie sušenek uvádí p. Robert Havrda ze společnosti Opavia: Znalost spotřeby a znalost rozhodovacího procesu v obchodě pomáhají definovat,kategorii sušenek z pohledu spotřebitelů. Důležité je také znát ostatní výrobky, které jsou konzumovány ve stejnou dobu jako sušenky nebo místo sušenek. Nejsou ale spotřebiteli vnímány jako jedna kategorie. 28) 26) Pramen: Ahold CR, prezentace What is a Category Management Process, ) Pramen: článek Seminář firmy Henkel na téma Category management. 28) Pramen: článek Category management jako nástroj řízení růstu kategorie z pohledu dodavatele, Opavia. 25

26 Role kategorie Obecně se za roli kategorie považuje: funkce kategorie, kterou hraje ve vztahu ke strategii a cílům společnosti a zákazníka. 29) Proč se stanovuje role kategorie? Aby byly vymezeny relativně důležitější kategorie od ostatních. Role kategorie umožňuje definovat, jak se řetězec hodlá v dané kategorii odlišit od konkurence. Tabulka č. 4: Role kategorií ve vztahu ke konkurenci a cílům společnosti Role kategorie Sortiment (počet výrobků) Prostor (prodejní plocha) Cenová úroveň Četnost promočních aktivit Přínos obratu Úroveň marže Destination Core Routine o 20% více než hlavní konkurent o 10% více než hlavní konkurent stejně jako hlavní konkurent dominantní dominantní efektivní/ normální o 10% nižší než hlavní konkurent o 5% nižší než hlavní konkurent stejná jako hlavní konkurent vysoká vysoký vyšší vysoká vysoký vyšší minimum vysoký nízká Convenience Minimum minimum vyšší žádná minimum vysoká Seasonal stejně jako hlavní konkurent dominantní v sezóně o 10% i více nižší v sezóně vysoká v sezóně Pramen: Ahold CR, prezentace What is a Category Management Process, 2002 vysoký v sezóně nízká v sezóně Přesné údaje ani bližší informace o obratu a marži jednotlivých rolí kategorií není možné z důvodu utajení interních dat společnosti Ahold CR uvést. Stanovení role kategorie se v odborné maloobchodní řeči vystihuje výrazy: - Destination představuje kategorie, ve kterých se chce daný prodejce profilovat. Tak aby byly tyto kategorie pro daný řetězec charakteristické a zákazník nabyl vědomí, že např. vína, která jsou destination kategorií Hypernovy, jsou v tomto řetězci nejlepší ve smyslu šířky a hloubky sortimentu, nákupního prostředí, servisu a služeb a že vína jinde lépe nekoupí. Jedná se o kategorie, u kterých se chce prodejce výrazně odlišit v pozitivním smyslu od konkurence. - Core představuje kategorie, jenž jsou středem (ohniskem) pozornosti zákazníka. Pokud by prodejce u těchto kategorií ztratil tržní podíl, jednalo by se o velké ohrožení. Jsou to kategorie, ve kterých lze zákazníka šíří sortimentu, prostorem i nákupním prostředí zaujmout, např. jogurty, pivo, káva, džusy atd. 29) Pramen: Ahold CR, prezentace What is a Category Management Process,

27 - Routine kategorie, které zákazník nakupuje pravidelně a očekává, že je vždy v prodejně nalezne (cukr, mouka atd.). - Convenience jsou kategorie, které mohou být velice profitabilní a utváří image obchodu. Zákazník má s těmito kategoriemi v prodejně jedinečnou a neopakovatelnou zkušenost. Jedná se o velmi speciální kategorie kupované pouze úzkým okruhem zákazníků, např. kategorie zahraničních potravin atd. - Seasonal jsou důležité pouze v sezóně či při nějaké zvláštní události (např. skladování zeleniny a zavařování ovoce v podzimní sezóně, Velikonoce, Vánoce). Prodejce chce v těchto kategoriích vynikat zejména věnovaným prostorem v určitém období v roce. Analýza kategorie Analýza kategorie obsahuje: - analýzu prodejních dat řetězce, - analýzu trhu a tržních dat, - analýzu zákazníka a nákupního chování, - analýzu spotřebitele. Prodejní data představují jeden z nejdůležitějších zdrojů pro práci na projektech category managementu. Vhodná struktura prodejních dat je následující: prodej v kusech a v Kč (obrat v nákupních cenách a prodejních cenách), hrubý zisk v Kč u jednotlivých výrobků dané kategorie. Časově je nejvhodnější pracovat s minimálně roční historií prodejních dat po jednotlivých měsících pro zjištění sezónnosti. Čím detailnější struktura prodejních dat je k dispozici, tím je možné provést přesnější analýzu. Přesnější analýza může v pozitivním smyslu ovlivnit kvalitu výsledků celého projektu. Prodejní data jsou z důvodu rizika jejich zneužití velmi citlivou informací. Proto je i v praxi možné setkat se s tím, že výrobce/dodavatel obdrží pouze část prodejních dat (obvykle se jedná o prodej jednotlivých produktů v ks po měsících za uplynulý rok). Analýza prodejních dat obsahuje: - celkové prodeje kategorie a jejich vývoj v jednotlivých obdobích (sezónnost), - prodeje jednotlivých subkategorií a jejich vývoj v čase (sezónnost), - podíly jednotlivých subkategorií, - celkový počet výrobků, TOP výrobky a podíl TOP výrobků na celkovém obratu, - analýza jednotlivých subkategorií podíl v kategorii, sezónnost, počet výrobků, TOP výrobky, podíl TOP výrobků na obratu dané subkategorie, prodeje značek a výrobců. Analýza trhu a tržních dat má stejnou strukturu jako analýza prodejních dat. Pro potřeby analýzy trhu se obvykle využívá dat agentury ACNielsen, která poskytuje prodejní data členěná dle prodejních formátů, tj. dle prodejní plochy v m 2 : m 2 supermarkety a diskonty a m 2 a více jsou hypermarkety. Pro tržní analýzu musí být vhodně 27

28 zvolena tržní data prodejního formátu dle ACNielsen srovnatelného s prodejním formátem řetězce. Analýza trhu představuje pro maloobchodního partnera analýzu jeho konkurence. Analýza zákazníka a nákupního chování vybrané kategorie představuje kdo, kde, jak, co a jak často nakupuje. Dále jsou zde vysloveny požadavky zákazníků např. na rychlost nákupu, služby, servis, orientaci v prodejně a v regále atd. Na nákup navazuje spotřeba, či-li analýza spotřebitele kdo, jak, co a jak často konzumuje. Spotřebitelské trendy se týkají změn životního stylu obyvatelstva, použití, obalů, kvality produktů atd. Cíle kategorie Cíl kategorie představuje stanovení měřitelného, vyhodnocení možného výsledku kategorie, kterého chceme dosáhnout. Každý projekt category managementu má mít stanovené cíle, respektive strukturu cílů. Nejintegrálnějším cílem je vždy finanční výkon kategorie. Od tohoto základního cíle se odvíjejí další dílčí cíle, které mohou být nejrůznějšího charakteru. Jejich stanovení by mělo být výsledkem analytické fáze projektu, kde by se měly odhalit slabé stránky kategorie. Často mezi ně patří cíle měřitelné z interních dat (frekvence výskytu kategorie v nákupním košíku, výdaje za kategorii v nákupním košíku, příspěvek na nákupní košík, počet položek v nákupním košíku, podíl položek zakoupených v akci atd.), někdy též cíle panelového typu z výzkumů (názory spotřebitelů, image atd.). 30) Odborníci agentury Incoma Consult preferují následující systém cílů, kde několik konkrétních marketingových ukazatelů změří finanční výkonnost kategorie a typ opatření, které je potřeba provést: - Closure Rate vyjadřuje procento nakupujících, kteří kupují u obchodníka danou kategorii oproti všem nakupujícím. Nízké procento oproti trhu indikuje zásadní problém v kategorii z hlediska sortimentu (chybí výrobky, silné značky) nebo cenové hladiny. Tj. základní nastavení kategorie neodpovídá přáním a potřebám zákazníků obchodníka. Closure rate = Počet kupujících kategorie v řetězci Celkový počet kupujících řetězce, kteří kupují danou kategorii kdekoli 30) Pramen: článek Hodnocení Cat Man projektů, Tomáš Krásný, Incoma Consult. 28

29 - Share of Requirement (nebo-li pokrytí potřeby) znamená podíl na výdajích dané kategorie u obchodníka těch zákazníků, kteří u něj také kupují kategorii ku celkovým výdajům těchto zákazníků za danou kategorii za danou kategorii. Jinak řečeno: procento výdajů, které utratí zákazníci kategorie obchodníka u tohoto obchodníka. Nízká hodnota oproti trhu indikuje výpadky v oblasti typů nebo velikostí balení, merchandisingu, promocí nebo cen konkrétních výrobků nebo skupin výrobků. Pokrytí potřeby = Objem kategorie koupený v řetězci Celkový objem koupený týmiž kupujícími v daném řetězci i kdekoli jinde - Tržní podíl znamená podíl daného obchodníka na výdajích všech domácností za danou kategorii na celém trhu. Výdaje na kupující dom. Tržní podíl = Penetrace (počet kupujících domácností) x Frekvence nákupů na kupující dom. x Velikost nákupu (výdaje na 1 nákup) Strategie a taktiky kategorie Strategie kategorie, nebo-li čeho se chce dosáhnout ve vztahu k: - zákazníkovi stanovení cílového zákazníka kategorie, - trhu určit trhliny na trhu (příležitosti), - konkurenci jakou roli kategorii přisoudíme s ohledem ke konkurenci, - financím maloobchodní společnosti jaký bude přínos kategorie pro firmu. Taktika, nebo-li jak dosáhnout naplnění stanovené strategie v oblastech: - sortimentu, - prodejních cen, - promočních akcí, 29

30 - umístění v regále. Taktické cíle představují cestu, kterou uskutečníme naši strategii. Jedná se o marketingový mix 4P: Product, Price, Place a Promotion. Cílem je, aby zboží či služby byly nabídnuty správným zákazníkům ve správném čase na správném místě za správné ceny s přispěním správné propagace. 31) Pátý a šestý krok procesu category managementu obsahuje následující: 1. zhodnocení současné strategie kategorie, 2. zhodnocení součastné taktiky kategorie, 3. vytvoření SWOT analýzy pro stanovení nové strategie a taktiky, 4. vymezení strategických cílů, 5. vymezení taktiky pro sortiment, umístění v regále, promoční akce a prodejní ceny. Stanovení vhodných cílů, strategií i taktik musí být v souladu se stanovenou rolí kategorie. Jedním z nástrojů stanovení správné strategie a vhodné taktiky je SWOT analýza, nebo-li analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení. SWOT analýza je metoda, která v případě category managementu, napomáhá přijetí klíčových rozhodnutí a identifikace strategických cílů. Obecně jsou silné a slabé stránky vytvářeny a kontrolovány interně. Mnoho silných a slabých stránek pochází z prodejcem zvolených strategií a taktik. Silné stránky jsou elementy kategorie, které vykonává řetězec správně a jsou pro něj konkurenční výhodou. Naopak slabé stránky jsou elementy kategorie, které nepracují správně a zřejmě nebyly vhodně zvoleny. Obecně jsou příležitosti a ohrožení ovlivňovány z vnějšího prostředí, obzvláště konkurencí. Příležitosti představují elementy, ve kterých je výkon kategorie dobrý, avšak růst kategorie může být vyšší v souvislostí s větším výkonem. Často tato situace nastává v případě, kdy je kategorie rostoucí, avšak tento růst je nižší než růst kategorie na trhu. Ohrožení představuje situaci, kdy dochází ke stagnaci či poklesu výkonnosti kategorie. Dalším nástrojem pro zvolení správné strategie a taktiky jsou odpovědi partnerů projektu na následující otázky: 1. V oblasti sortimentu: a. Je potřeba změnit počet nabízených výrobků (rozšířit či zúžit počet položek)? b. Odpovídá skladba sortimentu kategorie prodejce vzhledem ke konkurenci (značky, výrobci, příchutě, velikosti balení atd.)? c. Jsou v dané kategorii nabízeny jedinečné položky, které nikdo jiný neprodává? d. Existuje možnost zařadit či vyřadit odlišné velikosti a váhy totožných výrobků? 31) Pramen: Menšík, K., přednášky Marketing, MZLU,

31 e. Jaká rozhodnutí plánujeme učinit v oblasti sortimentu v následujícím období? f. Jaká je pozice privátní značky na trhu? Jaké jsou příležitost pro zařazení privátních značek? 2. V oblasti umístění v regále: a. Kolik prostoru je věnováno vybrané kategorii v daném obchodě a kolik u konkurence? b. Existuje nějaké speciální regálové umístění u konkurence? c. Jak efektivní je současné regálové uspořádání? na základě inventury, na základě prodejů, na základě obrátky zásob, na základě regálových zásob. d. Jak budeme optimalizovat umístění subkategorií a výrobků, abychom maximalizovali zisk? 3. V oblasti promočních akcí: a. Jaké promoční akce byly uskutečněny za posledních 52 týdnů? b. Jaký přínos měly dané promoční akce? Porovnání výsledků s tím, co bylo vynaloženo. Jaké týdny byly nejlepší a nejhorší a proč? Jak úspěšné byly značkové výrobky? Jak úspěšné byly privátní značky? c. Jaké hlavní promoce uskutečnila konkurence a jaký byl jejich účinek? d. Jaký vliv měla sezónnost na promoční akce? e. Byly promovány také jedinečné výrobky během roku? 4. V oblasti prodejních cen: a. Jaká je úroveň prodejních cen kategorie daného řetězce v porovnání s úrovní prodejních cen konkurence? b. Jaká je cenová strategie řetězce? c. Jaký je hrubý zisk v procentech za vybranou kategorii a subkategorie? d. Jaké změny se uskutečnily v nákupních cenách výrobků? Existuje nějaká příležitost snížit nákupní ceny výrobků? Implementace V sedmém kroku projektu je uskutečněno následující: 1. realizace sortimentních změn, úpravy prodejních cen a návrh vhodných promočních akcí, 2. tvorba planogramu dle změn regálového umístění a merchandisingových zásad, 3. implementace planogramu, 4. kontrola implementace. 31

32 Sortimentní změny (nebo-li zařazení, vyřazení, záměny výrobků), úpravy prodejních cen (snížení, zvýšení), změna promočních aktivit (typ, četnost atd.), stejně tak jako změny regálového umístění (pozice, prostor výrobků v regále) - míra těchto změn se odvíjí od provedené SWOT analýzy, zodpovězení uvedených otázek a musí být v souladu se stanovenou rolí kategorie, tak aby byly splněny stanovené cíle. Osm hlavních zásad optimálního merchandisingu je přiloženo přílohou A. Ukázka planogramu je přiložena v příloze B. Planogram určuje prostor, který je pro danou kategorii v prodejně určen. Dále obsahuje umístění a prostor pro jednotlivé subkategorie, značky a výrobky v regále. Planogram je tvořen na základě stanovených strategií a taktik, sortimentních, cenových, promočních i regálových změn uskutečněných v předchozích krocích projektu category managementu. Jakmile je planogram vytvořen, dochází k jeho implementaci na jednotlivé prodejny. Implementace probíhá po obdržení planogramu prodejnami. Prodejny mají na implementaci vyhrazeno určité časové období, obvykle 2 týdny. Během této doby jsou prodejny povinny regál příslušné kategorie předělat. Jedná se o fyzické předělání výrobků v regále podle tohoto nákresu. Na implementaci se nepodílí pouze pracovníci prodejen, ale také pracovníci druhého partnera projektu. Po uplynutí doby určené prodejnám pro implementaci planogramu nastává náhodná kontrola správnosti ze strany řetězce. V případě, že ke správné implementaci na prodejně nedojde, musí prodejna v nejkratším termínu sjednat nápravu. V okamžiku, kdy jsou nové planogramy na všechny prodejny implementovány, nastává období, ve kterém se sleduje vliv implementace planogramů na vývoj kategorie ohlasy zákazníků, zkušenosti prodejen a zejména prodej dané kategorie. Zhodnocení kategorie První zhodnocení výsledků projektu category managementu se časově liší dle typu prodejny, ale také obrátkovosti kategorie. Některé řetězce uvádějí jako vhodný termín k vyhodnocování 6 měsíců po realizaci, jako minimum pak 3 4 měsíce. Doporučuje se hodnotit projekty alespoň tři měsíce po implementaci. Tři měsíce je minimální doba, po které spotřebitel zareaguje na provedené změny. 32) Hodnotí se prodejní data i informace ze spotřebitelských průzkumů. Po realizaci projektu se hodnotí všechny uvedené klíčové ukazatele: realizovaný obrat, nárůst obratu za sledovaného období, hrubý zisk na prodejní jednotku, čistý zisk pro společnost, podíl dané kategorie na celkovém obratu a celkovém zisku uvádí Petr Mašek ze společnosti Shell. Podstatné jsou také názory a komentáře pracovníků prodejen. Stejně 32) Pramen: článek Hodnocení Cat Man projektů, Tomáš Krásný, Incoma Consult. 32

33 tak průzkum zákazníků a zda se změnami v úseku dané kategorie došlo ke zlepšení uspokojení jejich přání a potřeb. Pokud jsou reakce zákazníků kladné a bylo dosaženo (nebo je postupnými kroky dosahováno) stanovených cílů, byl projekt úspěšně nastaven a implementován. V opačném případě, kdy je zaznamenáno zhoršení výsledků (pokles prodejů a zisků, nespokojenost zákazníků), došlo k chybnému zvolení strategií a jejich implementaci. Pokud nastane tato situace, je nutné znovu přehodnotit roli kategorie, stanovené strategické i taktické cíle. Vytvořit nový planogram a provést opětnou implementaci na prodejnách. Postup je v dalších krocích stejný jako v případě první implementace. Pokud je projekt úspěšný, oba partneři se dohodnou na další spolupráci (např.: termíny aktualizace planogramů). 5.6 Časová náročnost projektu Projekty category managementu jsou velmi časově náročné. Jedná se o několika měsíční proces. Časová náročnost jednotlivých kroků není přesně dána, je velmi individuální a záleží na rozsahu projektu, časovém sladění obou partnerů, může být kratší ale také delší. Do sedmého kroku projektu category managementu může, a to je velmi individuální na konkrétním řetězci, vstoupit ještě testovací fáze. Sortimentní, cenové, promoční změny i změny umístění v regále včetně návrhu planogramu jsou již hotové, avšak před implementací na všechny prodejny je uvedený planogram implementován pouze na několik málo tzv. testovacích prodejen. Testovací fáze probíhá cca 3 4 měsíce. Během a po této fázi může docházet na základě průběžných výsledků a zkušeností k úpravám. A až po těchto úpravách proběhne implementace na všechny ostatní prodejny. Tabulka č. 5: Časová náročnost jednotlivých kroků projektu category managementu Kroky category managementu Časová náročnost (v týdnech) 1. Definice kategorie 2. Role kategorie 2 3. Analýza kategorie 4 4. Cíle kategorie 2 5. Strategie kategorie 6. Taktiky kategorie 4 7. Implementace a sledování vývoje na obchodech Zhodnocení kategorie 2 Celkem 38 Pramen: Suchánková, V., TPK, interní školení Category management v ČR, 2004 V průběhu celého procesu category managementu jsou oba partneři, dodavatel i prodejce, stále v kontaktu. 33

34 V tabulce č. 6 je uvedeno, kdo z partnerů je zodpovědný za realizaci jednotlivých kroků projektu category managementu. Jak z tabulky vyplývá, téměř všechny kroky jsou projednávány, diskutovány a řešeny oběma partnery. S výjimkou analýzy kategorie, kterou výhradně zpracovává výrobce a cíle kategorie stanovuje zejména prodejce. Tabulka č. 6: Zodpovědost za realizaci jednotlivých kroků projektu category managementu Kroky category managementu Zodpovědnost za realizaci 1. Definice kategorie výrobce a prodejce společně 2. Role kategorie výrobce a prodejce společně 3. Analýza kategorie výrobce 4. Cíle kategorie prodejce 5. Strategie kategorie výrobce a prodejce společně 6. Taktiky kategorie výrobce a prodejce společně 7. Implementace kategorie výrobce a prodejce společně 8. Zhodnocení kategorie výrobce a prodejce společně Pramen: Suchánková, V., TPK, interní školení Category management v ČR, Stav projektů v ČR Category management se skloňuje v České republice od příchodu mezinárodních obchodních řetězců na český trh, tj. od poloviny 90. let. Jeho reálná implementace však nabíhá postupně, ve větší míře je toto zaznamenáváno od roku 2000/2001. Do té doby byl category management realizován spíše ve zúžené formě space managementu. Space management je pouze jedna část category managementu. A to ta část, která přichází až v poslední fázi celého procesu. Category management je komplexní proces optimalizace kategorie co do sortimentu, jeho umístění, promování i cenové politiky s respektováním přání spotřebitele. Space management se věnuje pouze optimálnímu uspořádání stávajícího sortimentu do daného prostoru v regále. Spolupráce mezi výrobci a obchodníky, založená na snaze obsloužit zákazníka lépe, rychleji a levněji, přináší jasné výsledky i v ČR. Není proto pochyb o dalším rozvoji category managementu, obdobně jako na západ od našich hranic lze předpokládat, že dojde k posunu od pilotních projektů k integraci category managementu do běžných obchodně marketingových procesů. Obdobně lze očekávat, že po úvodním důrazu na optimalizaci sortimentu, umístění v prodejně a hledání správných cen, se v blízké budoucnosti stále více uplatní spolupráce dodavatele a maloobchodníka při inovaci výrobku a při hledání nových, ještě atraktivnějších obalů a prodejních balení. Zkušenosti z vyspělých trhů naznačují, že největší potenciál je dále zejména v oblasti společné podpory prodeje (hledání nových metod, cross promotions atd.). Vývoj i u nás směřuje k tomu, že nejvyspělejší 34

35 maloobchodníci a výrobci budou vytvářet společné týmy, úzce orientované na nalezení optimálního řešení pro zákazníky. Obecně lze říci, že nejdříve začaly řetězce v České republice pracovat na projektech category nebo space managementu pro trvanlivé kategorie potravinářského zboží. V druhé fázi přichází na řadu čerstvé kategorie potravinářského zboží a až v poslední řadě nepotravinářské kategorie. Proč právě v tomto pořadí? Důvod je jednoduchý. Naučit se pracovat s těmito projekty na jednoduchých kategoriích, tj. kategorie trvanlivého potravinářského zboží, které jsou poměrně stabilní, nedochází u nich k častým a zásadním změnám na trhu. A až po zkušenostech se samotným projektem začít zpracovávat náročnější kategorie jako jsou čerstvé kategorie a nepotravinářské zboží. 35

36 6 Sýry Podle vyhlášky ministerstva zemědělství č. 77/2003 Sb. ze dne 6. března 2003, kterou se stanoví požadavky pro mléko, mléčné výrobky, mražené krémy a jedné tuky a oleje se pod pojmem sýr považuje mléčný výrobek vyrobený vysrážením mléčné bílkoviny z mléka působením syřidla nebo jiných vhodných koagulačních činidel, prokysáním a oddělením podílu syrovátky. 6.1 Klasifikace sýrů Čerstvý sýr je nezrající sýr tepelně neošetřený po prokysání. Tvaroh je nezrající sýr získaný kyselým srážením, které převládá nad sražením pomocí syřidla. Zrajícím sýrem se rozumí sýr, u kterého po prokysání došlo k dalším biochemickým a fyzikálním procesům. Tavený sýr je sýr, který byl tepelně upraven za přídavku tavicích solí. Syrovátká je mléčný výrobek vznikající jako vedlejší produkt při výrobě sýrů, včetně tvarohů a kaseinů. Jako nízkotučný lze označit tavený sýr s obsahem tuku v sušině nejvýše 30% hmotnosti. Jako vysokotučný lze označit tavení sýr s obsahen tuku v sušině nejméně 60% hmotnosti. Jako jednosložkový výrobek lze označit sýr, pokud surovinou je pouze mléko, sýrařské kultury, syřidlo a chlorid vápenatý s přísadnou jedlá sůl do 2,5% hmotnosti. Označením mléčný lze označit mléčný výrobek, v němž mléko nebo mléčný výrobek tvoří nejméně 50% hmotnosti tohoto výrobku. Označením sýrový lze označit výrobek, v němž sýr tvoří nejméně 50% hmotnosti. Pro vícesložkový výrobek ze sýrů lze použít označení sýrový dort, sýrový dezert, sýrová roláda, salámový tavený sýr. Tabulka č. 7: Členění sýrů na druhy, skupiny a podskupiny Druh Skupiny přírodní Podskupiny - nezrající - termizovaný - zrající - zrající pod mazem - zrající v celé hmotě Sýry - s plísní na povrchu - s plísní uvnitř hmoty - dvouplísňový tavený - v solném nálevu, bílý - nízkotučný (roztíratelný) - vysokotučný (roztíratelný) syrovátkový Pramen: Příloha č. 1 Vyhlášky ministerstva zemědělství č. 77/2003 Sb. 36

37 Příloha C obsahuje klasifikaci přírodních sýrů podle přílohy č. 2 Vyhlášky ministerstva zemědělství č. 77/2003 Sb. Jedná se o klasifikaci na základě tří kritérií: podle konzistence ve vztahu k obsahu vody v tukuprosté hmotě sýra, podle obsahu tuku v sušině a podle zrání. 6.2 Výroba sýrů Sýr je možné vyrábět z jakéhokoliv mléka užitkových zvířat. Používá se čerstvé syrové kozí, ovčí či kravské mléko, pasterizované mléko od plnotučného až po odstředěné i speciální druhy mléka. Tepelné ošetření je technologický proces podle zvláštního právního předpisu, při kterém se použitím rozdílných kombinací teploty a doby působení tepelného záhřevu, jež vykazují rovnocenný účinek, omezuje počet nežádoucích mikroorganismů a zajišťuje zdravotní nezávadnost a prodloužení trvanlivosti mléka a konečného mléčného výrobku. Vyhláška ministerstva zemědělství č. 77/2003 Sb. rozlišuje tato tepelná ošetření a technologické procesy při výrobě sýrů: - Termizací se rozumí tepelné ošetření mléka, odpovídající účinku při zahřátí na teplotu 57 C až 68 C po dobu nejméně 15 sekund, a mléčných výrobků po ukončení kysacího procesu a před balením k potlačení nebo zastavení aktivity přítomné mléčné mikroflóry až do teploty 80 C. - Pasterací je tepelné ošetření mléka a mléčných výrobků zahřátím mléka na teplotu nejméně 71,7 C po dobu nejméně 15 sekund nebo jinou kombinací času a teploty za účelem dosažení rovnocenného účinku. - Vysoká pasterace představuje tepelné ošetření mléka a mléčných výrobků zahřátím mléka na teplotu nejméně 85 C s negativním výsledkem peroxidázového a fosfatázového testu. - Vysokotepelným ošetřením (UHT) je tepelné ošetření mléka a mléčných výrobků krátkodobým zahřátím nepřerušovaného proudu mléka na vysokou teplotu, odpovídající účinku zahřátí na teplotu nejméně 135 C po dobu nejméně 1 sekundy, s následným aseptickým balením do neprůsvitných obalů tak, aby chemické, fyzikální a smyslové změny byly sníženy na minimum. - Sterilace mléka a mléčných výrobků vzniká tepelným ošetřením mléka a mléčných výrobků jejich nepřímým ohřevem v hermeticky uzavřených obalech na teplotu nad 100 C po dobu zajišťující splnění požadavku na mikrobiologickou nezávadnost podle zvláštního právního předpisu bez porušení uzávěru. Způsob a postupu výroby jednotlivých druhů sýra: 1. měkké sýry: a. nezrající: jedná se o nejjednodušší, nejzákladnější sýry typu cottage (žervé), jsou vyráběny zahříváním mléka a jeho odstavením s přídavkem mléčné kultury, která napomůže jeho okyselení, 37

38 poté se přidáním syřidla mléko vysráží, rozetře a nechá se odkapat syrovátka, sýr se osolí a konzumuje čerstvý, b. zrající pod mazem (od povrchu dovnitř): sýřenina je při zrání pravidelně omývána 3% roztokem NaCl s mikrobiální kulturou, konzistence: měkká, pružná, tužší, možný výskyt trhlinek nepravidelného tvaru, povrch: maz narůžovělý až červenohnědý, vůně, chuť: pikantní, charakteristická pro druh, nízký obsah tuku, 20% tuku v sušině, např.: romadúr, dezertní sýr, pivní sýr, c. zrající v chladu (od povrchu dovnitř): formovaný sýr se nechá odkapat při teplotě 38 C a relativní vlhkosti 100% (paření), zrání při teplotě 5 8 C chladu, vlastnosti kůrky: hladká, suchá, žlutohnědá bez mazu a trhlin, vlastnosti těsta: pružné, roztíratelné, smetanově žluté, mastně lesklé bez trhlinek, např.: Blaťácké zlato, d. zrající v solném roztoku (18% roztok NaCl): vlastnosti těsta: bílé, smetanové, celistvé, elastické, jemné, povoleny ojedinělé trhlinky, chuť: slaná, vůně: čistá, charakteristická pro druh, např.: balkánský, jadel, akawi, karak, 2. tvrdé (polotvrdé) sýry: - obecné vlastnosti: intenzivní rozdrobení, sýřenina je dohřívána, dlouhá doba zrání (ztráta H 2 O, zrají zevnitř ven), a. sýry s vysoce vyhřívanou sýřeninou: sýřenina je zahřívána na 50 C, Ementál: o obsah sušiny 56 62%, 45% tuku v sušině, o vůně, chuť: mandlová, sladkohořká, o těsto: slonová kost, nažloutlá, velká oka (způsobuje je bakterie propionového kysání), o zrání 3 4 měsíce, Parmazán: o obsah sušiny 68 82%, 30 45% tuku v sušině, o vůně, chuť: jemně aromatická, o těsto: stejnorodé, žluté, bez ok, o zrání 1,5-3 měsíce, b. sýry s nízko vyhřívanou sýřeninou: sýřenina je zahřívána na C, 38

39 Eidam: o obsah sušiny 52 58%, 30 45% tuku v sušině, o vůně, chuť: jemně lehce aromatická, o těsto: zlatožluté, jednotlivá oka, o zrání 4 týdny, Gouda: o obsah sušiny 52%, 30% tuku v sušině, o vůně, chuť: smetanově jemná, máslová, mandlová, nakyslá, o těsto: máslově žluté s oky velikosti hrášku, matné, Čedar: o obsah sušiny 58%, o čedarování = zakysání sýřeniny za současného provzdušňování, vznikne vláknitá struktura, poté se sýřenina mele, formuje a lisuje, o těsto: sýrově žluté, do oranžova, nepravidelné trhlinky, o chuť, vůně: jemná, mléčná, nakyslá, 3. plísňové sýry: a. s plísní na povrchu: jedná se o sýry typu camembert, sýr je naočkován plísní Penicillium Camemberti, sýry jsou měkké, nelisované, nedohřívané, povrch: rovnoměrně prorostlý bílou plísní, těsto: smetanově bílo-žluté, pružné, vláčné, zraje z povrchu dovnitř, chuť, vůně: jemná, houbová, sýrová, pikantní, v ČR známý Hermelín 45% sušiny, 45% tuku v sušině, b. s plísní v těstě: jedná se o sýry typu Requefort, sýr je naočkován plísní Penicillium Roquefort do mleté sýřeniny, těsto: bílé smetanové, modrozelené žilky mramorování, drobivé, ale roztíratelné, chuť, vůně: pikantní, slané po ušlechtilé plísni, v ČR známá Niva 55% sušiny a 50% tuku v sušině, 4. ovčí sýry: a. s neformovanou sýřeninou: uzrálá neformovaná sýřenina se mele a prosolí, poté se plní do vaniček, těsto: bílé, nažloutlé, lehce roztíratelné s ojedinělými kapičkami, chuť, vůně: lahodná, příjemně nakyslá, v ČR: Bryndza uzrálý, hrudkovitý, tvarohový sýr, b. s formovanou sýřeninou: 39

40 jedná se o sýry pařené, po odstranění syrovátky se sýřenina zvláčňuje při C ve vodě, pařené sýry tvarujeme např. do spirály, oštěpku, nakládají se do solného nálevu, suší a udí se, obsahují 52% sušiny a 50% tuku v sušině, těsto spirály má žlutou barvu, povrch hnědý, mastně lesklý, chuť a vůně je jemně nakyslá, příjemně slaná, oštěpek má žluté těsto, na povrchu hnědý, s ojedinělými trhlinkami, pevný, lámavý, 5. tavené sýry: - vznikají tavením přírodních sýrů, - jemně pomletá sýrová hmota se ohřívá na 85 C po dobu 5 minut, přidávají se tavicí soli a různé chuťové přísady, - za tepla se plní do fólií, - jako surovina se používají bochníky sýrů se špatnými oky a trhlinami. V následující tabulce č. 8 je uvedena produkce jednotlivých skupin sýrů v letech 2005 a Ve vývoji je patrný pokles u obou skupin sýrů o 4,2%. Tabulka č. 8: Vývoj výroby sýrů v ČR Skupina sýrů Výroba v tunách Rozdíl v tunách Index (v %) 2006/2005 Sýry přírodní ,0 Sýry tavené ,4 Sýry celkem ,8 Pramen: Statistický výkaz SFTR (MZe ČR), 03/ Sortiment sýrů Světový sortiment sýrů dnes tvoří více než 450 druhů nerůznějších chutí a tvarů. 33) Z hlediska způsobu balení se rozeznávají dvě skupiny sýrů: 1. sýry porcované balené, které se prodávají v samoobslužném chlazeném regále, 2. sýry neporcované, které se prodávají na váhu zákazníkům v obsluhovaném úseku. Rozdíl mezi těmito dvěmi skupinami sýrů je v typu balení a způsobu prodeje. Technologie výroby se může lišit, ale není podmínkou rozdílného způsobu prodeje. Každá skupina má svá specifika a nároky na úroveň prodeje, která jsou stanovena normami. 33) Pramen: 40

41 Graf č. 4: Druhy nakupovaných sýrů v obchodech 12% 34% 54% Pramen: Bongrain S.A., Merchandising booklet, 2006 Spíše balené v samoobsluze Balené i krájené napůl Spíše krájené u pultu s obsluhou Sestrojený graf č. 4 je odpovědí zákazníků na otázku, jak nakupují sýry, zda balené či krájené u pultu. Největší procento zákazníků nakupuje sýry spíše balené v samoobsluze. Tabulka č. 9: Tržní podíl TOP 10 dodavatelů balených sýrů v ČR TOP pořadí Dodavatel Tržní podíl dle hodnoty prodeje roku 2006 (v %) 1. Bel Sýry Česko 14,5 2. Madeta 11,2 3. Povltavské mlékárny Sedlčany 11,0 4. Pribina 10,8 5. TPK 6,5 6. Lactalis 3,2 7. AW Loštice 2,3 8. Mlékárna Kralovice 1,9 9. Provital Milk 1,8 10. Danone 1,7 Celkem 64,9 Pramen: ACNielsen,

42 Dle údajů agentury ACNielsen o tržních podílech, je Bongrain S.A. v České republice lídrem v kategorii balených sýrů. Zaujímá největší tržní podíl 28,3%, z toho TPK 6,5%, Pribina 10,8%, PMS 11%. Na českém trhu působí celkem 60 subjektů zabývajících se výrobou sýrů nebo dovozem balených sýrů a sýrových výrobků ze zahraničí. Z čehož cca 20 je výrobců a ostatní jsou dovozci zahraničních značek sýrů. Podíl největších TOP 10-ti dodavatelů je 64,9%. Graf č. 5: Loga filiálek a značek společnosti Bongrain S.A. v ČR Pramen: Bongrain S.A., Merchandising booklet, 2006 V grafu č. 5 je znázorněna struktura značek jednotlivých filiálek společnosti Bongrain S.A. v České republice. Je zřejmé, že portfolio nabízených produktů je skutečně rozsáhlé. 42