Podnikové procesy a jejich optimalizace

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Informatiky a kvantitativních metod Podnikové procesy a jejich optimalizace Diplomová práce Autor: Bc. Štěpán Košař Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Václav Šebek, CSc. Praha Duben, 2015

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne Štěpán Košař

3 Poděkování: Rád bych tímto vyjádřil poděkování Ing. Václavu Šebkovi, CSc., za náležitou pomoc na samém začátku psaní, odborné vedení a cenné připomínky. Dále mé poděkování patří kolegům, kteří mi poskytli objektivnější pohled na část případových studií.

4 Anotace Předmětem diplomové práce Podnikové procesy a jejich optimalizace je seznámení se s podnikovými procesy. Teoretická část vymezuje základní pojmy podnikových procesů, srovnání procesního a funkčního řízení, metody, standardy a procesní modelování. Navazující praktické části jsou zaměřeny na představení dvou různých podniků, následnou analýzu včetně optimalizace procesů. Klíčová slova: Proces, Procesní řízení, Optimalizace procesů, Modelování procesů, SWOT analýza Annotation The subject of the thesis Business processes and their optimization is an introduction into optimization of business processes. The theoretical part describes basis terms of business processes, a comparison of process management and functional management, methods and principles of process management and process modelling. Following practical parts of the thesis are focused on an introduction of two different companies and their analysis including optimization processes. Key words: Business process, Process management, Process optimization, Process modelling, SWOT analysis

5 Obsah Úvod Podnikové procesy Základní pojmy Zlepšování procesů Historie zlepšování podnikových procesů Metody řízení podniku Funkční řízení Výhody funkčního řízení Nevýhody funkčního řízení Procesní řízení Výhody procesního řízení Nevýhody procesního řízení Srovnání funkčního a procesního řízení Bariéry spojené s přechodem z funkčního na procesní přístup Modelování podnikových procesů Metody a standardy pro modelování procesů Lean management Six Sigma Metoda BPMN Metoda EPC Nástroje modelování Optimalizace podnikových procesů SWOT analýza Benchmarking Popis současného stavu procesu

6 4.3 Analýza procesu Navržení cílového stavu Nejčastější chyby při optimalizaci Případová studie č Představení společnosti Strategie podniku Organizační struktura Optimalizace procesu Současný stav procesu Kritická místa a návrh pro optimalizaci Případová studie č Představení společnosti Strategie podniku Organizační struktura Optimalizace procesu Současný stav procesu Kritická místa a návrh pro optimalizaci Výsledky Závěr Seznam použité literatury Online literatura

7 Úvod Psaním této práce bych rád navázal na moje pracovní zkušenosti a podělil se o ně se čtenáři, kteří jsou, tak jako já, na začátku nastavení procesů či se na to teprve chystají. Půl roku před napsáním prvního slova následující strany jsem se ujal řízení podniku, jakožto mé první zkušenosti s vedením zaměstnanců, odpovědnosti za ně, za sebe a hlavně za celý podnik. Ačkoli podnik před mým převzetím existoval několik let, jasně definované procesy takřka neexistovaly. Problematika řízení procesů a obsažených činností je na tolik rozsáhlá, že není možné v následujících několika stranách popsat všechny dostupné metodiky a techniky, které mohou usnadnit nastavení procesů. Primárním cílem práce je podělit se s ostatními o způsoby, které pomohly mně s celkovým pohledem na fungování podniku, obsažených procesech a překážkách, které nelze eliminovat tak rychle, jak jsem si vždy myslel. Procesy 1 fungují v každém podniku bez ohledu na to, zda jsou řízeny či nikoli. U jednodušších procesů uvítáme, když budou fungovat samostatně bez zásadnějšího řízení. Složitějším procesům je nutné dát řád, systematicky je popsat a následně popsané činnosti dodržovat. Zavedení procesního řízení do organizace je náročný úkol vyžadující velké odhodlání a umění překonat mnoho překážek, kterým v průběhu nastavování řízení musíme čelit. Na začátku teoretické části popíši několik frází, které definují problematiku procesního řízení. V návaznosti na poznání pojmů podnikových procesů uvedu využívané metody pro optimalizaci procesů. Konec teoretické části věnuji teoretickým východiskům, které v následujících dvou studiích převedu do praxe. Praktická část bude odrážet situaci dvou podniků, ve kterých se aktuálně angažuji. Před analýzou jednotlivých procesů, popsáním kritických míst a návrhem optimalizace nastíním fungováním procesu a obě společnosti popíši. Ačkoli se může zdát popis podniků mimo zadání této práce, myslím si, že pro úplné pochopení procesů je třeba znát, jaké mají podniky slabé a silné stránky, čím se zabývají, jaké mají místo na trhu apod. 1 "Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. " (ČSN EN ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality: Základní principy a slovník, 2006) 7

8 1 Podnikové procesy S procesy se v každodenním životě setkáváme takřka na každém kroku, a tak si jeho přesné sdělení mnohdy ani neuvědomujeme. Je to oblíbené a hezky znějící slovo, které s oblibou používá většina lidí od středního managementu. Jelikož jsou procesy nedílnou součástí každého podniku, rád bych v dalších kapitolách představil některé důležité pojmy a definice, které by měl každý podnikatel, manažer a vedoucí pracovník znát. 1.1 Základní pojmy Proces a procesní tok Přesnou definici slova proces si již v dnešním světě není třeba dopodrobna představovat, ale vzhledem k podstatě a úplnosti této práce bych formuloval proces jako sérii vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností nebo úkolů, které jsou postupně vykonávány a mají předem definovaný výsledek respektive výstup. Činnosti a úkoly si můžeme představit jako měřitelné jednotky práce, jejichž úkolem je proměna vstupního prvku do předem definovaného výstupu. Procesní tok si můžeme představit jako postupně se rozvíjející proces pomocí jednotlivých interakcí, činností nebo událostí vytvářející určitou přidanou hodnotu společnosti nebo zákazníkovi, jimž má sloužit. Hranice procesu Vzhledem k tomu, že procesní prostředí bývá mnohdy velice komplikovaným systémem vzájemně provázaných procesů a jejich částí, velmi často se stává, že jednotlivé procesy procházejí několika organizačními jednotkami celé firmy. Dokumentování a zlepšování procesů, jejich výkonnosti a kvality bývá v mnoha případech úkolem těžkým, takřka až nesplnitelným. Proto, abychom mohli procesy navrhovat, popsat, analyzovat nebo implementovat změny, musíme procesní prostředí vymezit a strukturovat, co do námi zpracovávaného procesu ještě zapadá a co nikoli. Tento postup nám jasně stanoví, na co se máme zaměřit a co neopomenout. 8

9 Produkt procesu Za produktem procesu si můžeme představit jakýkoliv hmotný či nehmotný výtvor, službu či kombinaci zmíněných položek. Účelem všech procesů je vytvoření přidané hodnoty zákazníkovi. Zákazník může být externí odběratel finálního produktu nebo interní, který s produktem dále pracuje vně organizace. Převážným smyslem existence procesů je tvorba jistého výstupu neboli produktu procesu. Abychom mohli nějaký výstup respektive produkt získat, musíme na samotném začátku procesu určit vstupy, ze kterých postupnou transformací získáme požadovaný produkt nebo výstup pro zákazníka. Řízení procesu Řízení procesů je jednou ze základních aktivit manažerů a vedoucích pracovníků. Jednou z nejdůležitějších aktivit těchto lidí je realizovat smysluplné procesy a dále je sledovat, zlepšovat, pokud možno zkracovat, ale rozhodně ne natahovat, dělat je složitějšími a zpomalovat. Míra řízení v organizacích je zpravidla závislá na velikosti a počtu zaměstnanců respektive účastníků procesu. Nejoptimálnější variantou řízení je dle mých zkušeností proces, který funguje sám, a účastníci ho samy zlepšují. To může nastat při dobře poskládaném týmu nebo při procesech, kde není příliš mnoho účastníku. Takzvaný samořízený proces je ovšem ojedinělá záležitost a proto výše zmínění vedoucí pracovníci denně koordinují činnosti a výjimečné situace, které proces nepokrývá. Úrovně řízení lze nejlépe popsat modelem zralosti CMM (Capability Maturity Model 2 ), což je šestistupňové hodnocení vyspělosti procesů v organizaci: 0. Neexistující řízení: Procesy a jejich řízení je zcela chaotické 1. Počáteční (Initial): Procesy jsou realizovány nahodile. 2. Opakované (Repeatable): Dodržuje se určitá kázeň nezbytná pro provádění základních opakovaných procesů. 3. Definovaná (Defined): Procesy organizace jsou zdokumentovány. 4. Řízená (Managed): Procesy jsou řízeny a provádí se měření jejich výkonnosti pomocí KPI. 2 2.What is the Capability Maturity Model? (CMM) [online] [cit ]. < 9

10 5. Optimalizovaná (Optimized): Procesy jsou trvale zlepšovány, existuje inovační cyklus na procesech a řízení. Účastníci procesu V podnikatelské sféře je jen velice málo procesů proveditelných bez účasti fyzických osob. I zcela automatizované procesy potřebují ke svému fungování koordinátory nebo tvůrce. Podle vztahu k procesu můžeme rozdělit jednotlivé role v závislosti na životním cyklu. Dodavatel procesu je osoba případně oddělení, které zajišťuje hmotné a nehmotné vstupy. Ty jsou potřeba k zajištění toho, co od něj zákazníci žádají. Sponzor je obvykle zástupcem managementu a jeho úkolem a zájmem je fungující a efektivní proces plnící požadavky, které jsou na něj kladeny. Sponzor hraje důležitou roli nejen při zdokonalování ve svěřené procesní oblasti a taktickém řízení, ale i ve zprostředkování styku s okolím, kde pomáhá odstraňovat překážky. Zákazník procesu je někdo, kdo cítí potřebu změny nebo má přání na nový požadavek, za který je ochoten směnit jinou hodnotu, zpravidla finanční. Požadavkem je myšlena tvorba hmotného výrobku, nehmotného výtvoru, službou nebo kombinací všech položek, jenž jsou produkovány určitým procesem a mají určitou hodnotu. Podnik má významný zájem na zvyšování kapacity procesu, vlastností a kvalitou vytvářených výrobků nebo služeb, které přizpůsobuje potřebám a přáním zákazníkům rychleji, než konkurence. Manažer procesu je někdo, kdo řídí nebo se účastní řízení procesu. Za výsledky a kvalitu výstupů je vázán odpovědností, a tak má eminentní zájem na jeho fungování. Manažer procesu může být současně i sponzorem procesu. Operátor procesu je osobou, která se přímo účastní průběhu procesu. Ze svého postavení obvykle nemůže proces nijak řídit, ale podílí se na výkonosti a kvalitě výstupů. Operátor je rovněž pracovník, který z hlediska svých znalostí v daném úkolu může dávat cenné rady manažerovi, případně sponzorovi procesu. 10

11 1.2 Zlepšování procesů Zlepšování podnikových procesů je, na rozdíl od řízení procesu, činností zaměřenou na zkoumání chování procesů, odhalování překážek spojených s plynulým chodem, produktivitou nebo hodnotou výstupů procesu. Podnikový proces lze zlepšit pouze za předpokladu, že současný proces známe, tzn. každý účastník procesu je schopen nám proces popsat. V opačném případě by měl být proces zanesen do procesní knihy. Chceme-li dosáhnout stavu co možná největší efektivity procesního řízení, respektive výkonnosti jednotlivých procesů, je třeba zaručit maximální soulad podnikových zdrojů, kterými jsou: Prostředí, ve kterém společnost působí, tj. legislativní podmínky, uplatnění produktu tam, kde bude používán, síla konkurence nebo tržní oblast. Technologie, která umožní automatizaci potřebných kroků či celkové usnadnění. Zaměstnanci, kteří nabízí společnosti své kvality, motivaci a schopnost podílet se na fungování jednotlivých procesů. 1.3 Historie zlepšování podnikových procesů Do počátku devadesátých let minulého století se v drtivé většině firem nebo státních organizací zlepšováním procesů nikdo příliš nezabýval. Ve větších a středních organizacích jsme se mohli setkat se snahou inovovat pracovní úkon nebo část procesu, ovšem k nasazení procesního řízení to mělo dosti daleko. Přelom ve vylepšování jednotlivých procesů nastal až při masovější dostupnosti informačních technologií a přístupu k internetu. Identifikace, hodnocení a zdokonalování podnikových procesů se začalo stávat standardním přístupem k řízení podniků. 11

12 Obrázek 1: Postup reengineeringu podnikového procesu V roce 1993, do doby intenzivních změn v podnikovém řízení, byla vydána kniha Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (v českém překladu pod názvem Reengineering: radikální proměna firmy ) autorů Michaela Hammera a Jamese Champy, která změnila pohled na aktuální metody řízení. 12

13 2 Metody řízení podniku 2.1 Funkční řízení Počátek funkčního řízení je spojen s dílem Adama Smithe, Bohatství národu, který se datuje k roku V této práci byla poprvé popsána a definována základní filozofie funkčního přístupu. Přístup spočívá v rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše splnitelné pro všechny pracovníky. Největší uplatnění funkčního řízení bylo na počátcích 20. století v dobách pásové výroby, kdy byly sloučeny výhody tohoto přístupu a možnosti obsluhy nových strojů, jež umožňovaly jednomu pracovníkovi zastávat práci více lidí. Hlavním znakem funkčního přístupu je dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich dovedností. Organizační struktura je založena na útvarech, kde jednotlivé útvary vykonávají dílčí činnosti procesu, aniž je sledován celý tok činností jako celek. Každý přechod procesu od jednoho útvaru ke druhému představuje riziko z hlediska informačního šumu a časové ztráty Výhody funkčního řízení Podnik je řízen centrálně a vedení určuje směr rozhodování. Všechny útvary jsou v pyramidové struktuře a je tak zajištěno jednotné vedení sledující strategii celé organizace. Společné cíle zaměstnanců v rámci jednoho oddělení vytváří větší kolegialitu při řešení problémů. Členové jsou ochotnější pracovat v týmu a plnit cíle podniku. Oddělení specializující se na jednu činnost poskytuje více odborných znalostí při řešení problémů, tzn. úkony seskupené na jedno místo respektive specializaci, šetří náklady a čas. Ve funkčně řízené organizaci mají zaměstnanci výhodu zřetelného karierního postupu, mohou se tak vzdělávat a stoupat v pyramidové struktuře (např. orgán Policie ČR) Nevýhody funkčního řízení Důraz na dovednosti jednotlivých pracovníků, jež mohou být omezeny na jednoduché činnosti. Tyto dovednosti jsou sdružovány do funkčních celků, které ovšem vyžadují 13

14 kontrolní místa. Následkem bývá velké množství pracovníků, kteří nepřidávají potřebnou přidanou hodnotu. Funkční struktura dává jen omezené možnosti změn, neboť vytváří předpoklady pro vytváření umělých bariér jednotlivými pracovníky, kteří si tak chrání svá funkční místa. Problematickým místem bývá přenos mezi jednotlivými činnostmi, jelikož pracovníci provádějí své zažité činnosti po svém a neznají návaznost mezi všemi činnostmi v rámci procesu. Tento přístup může vyvolat nadbytečné a někdy i duplicitní činnosti, což v důsledku znamená nejednoznačné přiřazení kompetencí především z hlediska odpovědnosti za výsledek procesu jako celku. 2.2 Procesní řízení Typickým znakem procesního přístupu 3 je schopnost reagovat na odlišné požadavky zákazníků. Umožní nám tak jednodušší a pružnější přechod od jednoho požadavku ke zcela rozdílnému. S procesním přístupem dosáhneme rovněž snazšího přechodu od poskytování velkého množství jednoho produktu k většímu množství rozmanitějších produktu. Záměrem vývoje procesního řízení v organizaci je reagovat lépe (tj. rychle, efektivně, účelně a ekonomicky) na požadavky zákazníků. Toho lze docílit za předpokladu, že: každý proces bude mít jasně definovaný vstup a výstup, za jednotlivé procesy budou definovány osobní odpovědnosti, procesům bude měřena výkonnost, všechny procesy budou vyhodnoceny. Existuje celá řada metod ke zvyšování výkonnosti a úspěšnosti, které zachycují procesní přístup. Klíčovým faktorem úspěchu není pouhé nasazení, avšak prosazování a průběžná kontrola za podpory vrcholového managementu podniku. 3 Procesní přístup dle normy ISO 9001:2000 Procesem chápeme soubor vzájemně souvisejících nebo působících činností, které využívají zdroje a přeměňují vstupy na výstupy. 14

15 2.2.1 Výhody procesního řízení Z hlediska oblasti řízení společnosti Rychlé reagování na změny na trhu či požadavky od zákazníka, díky větší samostatnosti pracovníků. Veškerá činnost je zaměřena na přidanou hodnotu produktu. Jasné definování cílů, jejich monitorování, měření a zlepšování. Schopnost snadno odhalit příčinu problému, trvalé zlepšování procesů. Vznik procesních týmů, tzn. delegování povinností. Z hlediska oblasti lidských zdrojů Podpora komunikace ve společnosti a zmenšení bariér mezi managementem a řadovými zaměstnanci. Zvýšení aktivity spolupracovníků a menší důraz na jejich kontrolu. Jednoduché a přehledné stanovení příslušných pracovních rolí a pozic. Motivace pro pracovníky, tzn. odměny spojené s vytvořeným produktem. Z hlediska oboru informačních technologií Názornost definovaných procesů. Možnost odhalení nedostatků během návrhu. Možnost simulace krizových scénářů. Přehled o všech činnostech firmy od nákupu, zásobování až k prodeji. Snadná a rychlá komunikace se zákazníky i spolupracovníky Nevýhody procesního řízení Nevýhodou procesního řízení je samotné zavádění. Důležitou roli zde hraje plánování a následná implementace. V mnoha případech se jedná o výrazné zásahy do stávajícího fungování podniku. Provést změnu z funkčního na procesní řízení nelze ihned. Potřebný čas k finalizaci musí oba typy řízení fungovat vzájemně. Při úspěšném zavedení procesního řízení do podniku bychom jako majitelé či vrcholový management žádné negativa pociťovat neměli. Jiné je to ovšem u řadových zaměstnanců. Jedním ze záměrů zavádění procesního řízení ve středních a větších podnicích je snížení počtu 15

16 zaměstnanců. Díky nově zavedeným postupům, činnostem nebo procesům může firma ušetřit i čtvrtinu lidských zdrojů. 2.3 Srovnání funkčního a procesního řízení Procesní přístup je oproti přístupu funkčnímu orientován nejen na výsledek práce, ale i na postup jeho dosažení. Práce není vykonávána izolovaně v jednotlivých odděleních. V praxi jsou předmětem zdokonalování procesy, nikoliv útvary. Tabulka č. 1 znázorňuje srovnání procesního a funkčního přístupu z hlediska dosažení práce a odpovědnosti. Procesní přístup Funkční přístup Existuje znalost napříč procesem a to znamená, že pracovníci znají vstupy a ví, jaké činnosti jsou třeba k úspěšnému výstupu. Přílišná orientace na externího zákazníka. Zaměstnanci postrádají smysl a propojení s externími zákazníky a dodavateli. Zodpovědnost a tvorba hodnoty pro Problém v definování zodpovědnosti za zákazníka je určena dle procesů. výsledek. Informace jsou předmětem společného zájmu a jsou pravidelně sdíleny. Chybí pravidelné sdílení informací mezi činnostmi. Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami zákazníka a procesů s nimi spojených. Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami činností. Pracovníci jsou odměňováni za jejich přidanou hodnotu v procesu a organizace Zaměstnanci jsou odměňováni podle přispění k dané činnosti. jako celku. Napříč činnostmi ze všech úrovní organizace Neexistuje nebo je omezena účast jsou týmy pravidelně řešeny podstatné zaměstnanců na řešení problémů procesu. problémy. Tabulka 1: Srovnání procesního a funkčního přístupu 16

17 2.4 Bariéry spojené s přechodem z funkčního na procesní přístup Nedostatek informací nebo zkreslené znalosti o procesním řízení a jeho možnostech či přínosech pro organizaci. Konzervace jednotlivých činnosti v útvaru, jejichž změnám a zrušení se z existenčních důvodů jednotlivé útvary brání. Zaměření pracovníků na daná funkční místa a na výkon svěřených činností, nikoli na fungování celku, tj. průběh procesů prochází horizontálně napříč organizací. Zastaralé informační systémy, které byly v minulosti vyvíjeny cestou funkčního přístupu a dnes již vyhovují pouze potřebám funkčních struktur Neochota změny stávajícího ohodnocování na systém odměňování v závislosti na reálných výsledcích a na základě měřitelných výkonu procesů. 17

18 3 Modelování podnikových procesů Modely podnikových procesů představují snazší pohled na procesy probíhající ve společnosti. Pomocí modelace procesů získáváme jednodušeji informace a celkový přehled o procesech, které v podniku probíhají. Je to rovněž prostředek, s jehož pomocí můžeme ve společnosti popsat a porozumět svému vnitřnímu uspořádání a chování. Aby výsledný model procesu byl namodelován správně, je potřeba dodržet určité zásady a zvolit vhodný modelovací jazyk, jelikož existuje několik metod pro modelování podnikových procesů. Podnik by měl vybrat takovou metodiku, která poskytuje nejen nejobjektivnější pohled nejvhodnější, ale nachází i porozumění všech zainteresovaných zaměstnanců. Zásady modelování podnikových procesů Model bychom měli vytvářet pouze tehdy, je-li to nutné nebo výhodné, tj. pro procesy, jejichž průběh je komplikovaný a obsahuje mnoho vazeb, zpětné smyčky apod. Modely procesů používáme při racionalizaci procesů, jejich reengineeringu apod. Obecně lze říci, že modelování provádíme za účelem zvýšení efektivity. Modelace mnohdy neznamená jeho zlepšení. Tvorba modelů na všechny procesy je nákladnou záležitostí. Ve většině procesů stačí slovní popis a hlavně důkladné seznámení s účastníky procesu. Míru podrobnosti modelu je důležité komunikovat se všemi účastníky procesu a jeho složitost resp. podrobnost znázornit co možná nejjednodušeji. 3.1 Metody a standardy pro modelování procesů Lean management Lean management, štíhlé myšlení, bychom mohli definovat jako způsob práce či filosofii, která si klade za cíl zvyšovat přidanou hodnotu veškerých firemních činností pro zákazníka a zároveň snižovat úroveň plýtvání zdroji. Zejména se jedná o finanční prostředky, lidskou práci, čas, materiál či například skladové prostory. Cílem je snížit zbytečné a neproduktivní plýtvání všemi zdroji na minimum, čímž se může buď zvýšit přidaná hodnota pro zákazníka, nebo snížit jeho náklady. Metodu lean lze uplatnit jak ve výrobě, tak v administrativních odděleních. 18

19 V některých pramenech se často uvádí, že je možné využit tuto techniku i na úrovni měst a státních orgánů. Lean management vychází z pěti hlavních principů: Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka. Identifikace toku hodnoty. Vytvoření plynulých a nepřerušovaných procesů. Vytvoření systémů řízených potřebou (tah místo tlaku). Neustálá snaha o dokonalost. Lean management zahrnuje několik klíčových kroků: Lean plánování jednoznačné a transparentní strategické řízení. Lean procesy managementu srozumitelný management procesů. Lean dokumentovaný systém jednoduché a přehledné dokumenty. Lean obchodní procesy štíhlý tok, redukce plýtvání v procesech a neustálé zlepšování. Lean implementace uspořádaný a disciplinovaný systém vedení, který zajišťuje, že strategie budou implementovány a cíle budou dosaženy (Lean Culture). Lean je metoda stavějící na kultuře neustálého zlepšování, podpoře zaměstnanců, soustředění na tok hodnoty a jeho zvyšování. Dalo by se říci, že je synonymem pro rychlost, jednoduchost, přehlednost, vytváření produktů a služeb bez zbytečných činností a zásob, omezení plýtvání, vyvažování procesů a navázání procesů na zákazníka Six Sigma Six Sigma je komplexní metoda řízení a podobně jako Lean je označována spíše jako filosofie zaměřená na neustálé a průběžné zlepšování chodu organizace pomocí porozuměním zákazníků, analýzy procesů a standardizace metod měření. Jedná se o komplexní, pružný systém řízení, jenž je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací a dat k řízení a rozhodování. Inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC, který je zaměřený na vyhledávání slabých míst (bottleneck), jejich odstraňování a je jedním ze stavebních kamenů Six Sigma. Cíle a charakteristika Six Sigma: Maximalizace zisku Efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity 19

20 Redukce podpůrných procesů Minimalizace negativních jevů - defektů, neshod, ztrát, reklamací a nákladů Součástí metody Six Sigma je univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování, která se nazývá DMAIC. Jedná se o cyklus zlepšování kvality procesů, služeb, výrobků, aplikací či dat. Jednotlivé fáze cyklu pomáhají docílit jeho skutečné zlepšení: D (Define) definovat definování cílů a popisu cíle zlepšení (výrobek, služba, proces, data, apod.). M (Measure) měřit sběr a vyhodnocení informací o současné situaci (sledování výskytu vad, měření výstupů z procesu a zaznamenávání vstupů). A (Analyze) analyzovat analýza příčin problémů, nedostatků, nespokojenosti apod. Určení klíčových příčin problému, tj. kritických vstupních faktorů, které mají významný vliv na výskyt vad. I (Improve) zlepšovat základem zlepšení je odstranění skutečné příčiny. Nastavení nových parametrů procesu a jeho optimalizace. C (Control) řídit zavedení řízení. Cílem řízení je zabezpečení trvalého udržení zlepšeného stavu. Kombinované metody Lean Six Sigma V dnešních podmínkách a konkurenčním prostředí musí podniky neustále hledat cestu ke zlepšení. Jednou z cest může být využití metod Lean a Six Sigma, resp. kombinované metody Lean Six Sigma, která systematicky využívá výhod obou metod. Strukturovaný DMAIC proces a řízení zlepšovatelských procesů, analytické a statistické nástroje na zjištění původu problému či propracované vzdělávací systémy, které přinesla Six Sigma, nebo soustředění se na zákazníka a vytěsnění plýtvání, jenž doporučuje Lean. Hlavním přínosem obou metod sloučených do jedné je synergie vzniklá ze současného zaměření na výkonost procesu spolu se stabilní kvalitou jejich výstupů, užitím standardních postupů a nástrojů k analýze Metoda BPMN BPMN 4 (Business Process Modeling Notation) je grafická notace resp. soubor grafických objektů a pravidel, podle nichž mohou být mezi sebou spojovány, které slouží k modelování procesů. Za vznikem BPMN stojí BPMI (Business Process Management Initiative), jejímž 4 Business Modeling & Integration Domain Task Force. [online]. Dostupné z: 20

21 záměrem bylo vytvořit notaci, která bude čitelná všemi účastníky životního cyklu procesu (business analytici, techničtí vývojáři a další zaměstnanci). BPMN tak zmenšuje komunikační mezeru mezi návrhem a implementací procesu. Díky desítkám nástrojů, které notaci používají, se stalo standardem pro modelování procesů. Dalším cílem BPMI bylo představit notaci, která bude na jednu stranu jednoduchá na pochopení a používání, ale na druhé straně nabídne možnost modelovat i komplexnější business procesy. BPMN definuje jediný diagram, tzv. Business Process Diagram (BPD), který je tvořen grafickými objekty, zejména aktivitami a zobrazením toku informací mezi nimi. Jednotlivé grafické objekty jsou od sebe snadno odlišené, což umožňuje snazší přehlednosti diagramu. Tvary objektů jsou jasně stanoveny a je třeba je dodržovat. V určitých případech lze v diagramu použít i vlastní objekt. Ten se však nesmí překrývat s žádným již existujícím a rovněž by neměl ovlivňovat tok procesu. Záměrem je pouze upřesnit, či poskytnout dodatečné informace. Objekty BPMN Business Process Diagram obsahuje čtyři základní druhy grafických elementů (události, brány, aktivity a toky), které se dále dělí na další podtypy. Základní charakteristiky a grafické znázornění uvádím v přehledu: Element Popis Notace Událost Jedná se o události, které mohou nastat v průběhu procesu. Rozlišují se počáteční, koncové a prostřední události. Aktivita Aktivita je jednotlivá činnost, která je vykonávána v procesu. Má vstup i výstup a je pojmenovaná. Brána Brány se používají pro rozdělování a slučování sekvenčních toků v rámci procesu. Rozdělování i slučování probíhá pak podle upřesňujících kritérií. 21

22 Sekvenční tok Tok zpráv Asociace Bazén Dráha Datový objekt Skupina Sekvenční tok znázorňuje posloupnost jednotlivých činností v rámci procesu. Začíná a končí vždy v elementu. Znázorňuje přenos zprávy (informace) mezi dvěma aktivitami, procesy nebo účastníky. Asociace je využívaná k propojení artefaktů (především dokumentů a komentářů) k jednotlivým elementům. Zakončení šipkou znázorňuje případně tok asociace. Bazén je grafickým znázorněním jednoho účastníka procesu. Mohou se v něm nacházet elementy procesu. Dráha pomáhá znázornit relativně samostatné subprocesy a části procesů v rámci jednoho účastníka (bazénu). V rámci modelování procesu může mít bazén více drah. Datový objekt může vstupovat i vystupovat do jednotlivých činností. Může reprezentovat individuální objekt i jejich sadu jak v papírové, tak v elektronické podobě. Skupina je určena pro seskupení grafických prvků, které patří do stejné kategorie. Může sloužit pro účely analýzy či sestavení dokumentace. Name Name Name Name Tabulka 2: Modelovací prvky BPMN 5 5 Standard Business Process Modeling Notation Templates - BPMN Templates. [online]. [cit ] Dostupné z: 22

23 3.1.4 Metoda EPC Metoda EPC spočívá v řetězení událostí a aktivit do posloupnosti realizující požadovaný cíl. Události zde vystupují jako vstupní a výstupní podmínky jednotlivých aktivit. To znamená, že vykonání aktivity musí předcházet určitá událost a zároveň vykonáním aktivity vzniká událost nová, jenž je potřebná pro vykonání další aktivity. Každá aktivita je takto vymezena vstupní a výstupní podmínkou (událostí). Business proces specifikovaný pomocí EPC diagramu využívá následujících elementů: Element Popis Symbol Událost Činnost/Funkce Událost znamená výskyt stavu, která zahajuje akci. Transformace z jednoho stavu do druhého. Organizační jednotka Datový/Informační objekt Popis struktury organizace. Vstupní a výstupní informace popisující objekty reálného světa. Procesní vazba Logické operátory Informační a materiálový tok Přiřazení zdrojů a organizačních jednotek Dokument Vazby mezi procesy. Vylučování, slučování a více možností. Vazba mezi funkcemi a událostmi. Vazba mezi funkcemi a organizační jednotkou. Zobrazení vstupních a výstupních dokumentů. Tabulka 3: Modelovací prvky EPC 6 6 Event-driven Process Chain Diagrams EPC. [online]. [cit ] Dostupné z: 23

24 Aktivity (Activities) jsou základními stavebními kameny a určují, co má být v rámci procesu vykonáno. Události (Events) popisují situace před a po vykonání aktivity. Aktivity jsou vzájemně propojeny pomocí událostí. Některá událost může vyjadřovat výstupní podmínku jedné aktivity a současně vstupní podmínku jiné aktivity. Logické spojky (Connectors) se používají ke spojování aktivit a událostí, čímž je popsán řídící tok procesu. Metoda EPC má tři typy spojek: (AND a současně), (OR nebo) a XOR (exclusive OR vzájemně se vylučující nebo) Nástroje modelování V rámci modelování podnikových procesů se nejčastěji setkáme s termínem CABE (Computer Aided Business Engineering), což v překladu znamená Počítačem podporované modelování podniku a obchodu. Termín CABE se v různých literaturách označuje jako podmnožina známějšího a celosvětově rozšířeného pojmu CASE (Computer Aided System Engineering), který se obzvláště zabývá modelováním počítačových systémů. Snahou nástrojů CABE je poskytovat kompletní informace o stávající a budoucí struktuře daného podniku. Především se jedná o zachycení procesů podniku, informačního systému, organizační struktury nebo vnějšího okolí. Celý tento proces však musí respektovat strategie a cíle podniku. Cílem může být radikální změna jako reengeneering, optimalizace chodu podniku či jen uspořádání prvků podniku v logické a hlavně přehlednější struktuře. Převážně se jedná o princip plánu pro jednoduché, systematické a kompletní vymezení současného a cílového stavu podniku či jeho části. Tento postup včetně svých výstupů pomáhá jak v rozvoji samotného podniku a informačních systémů, tak i v celém řízení podniku. Microsoft Visio Microsoft Visio od společnosti Microsoft je velice kvalitně zpracovaným nástrojem umožňující vizualizaci a analýzu informací, systému nebo procesů. Nejnovější verze 2013 podporuje standardy UML (Unified Modeling Language) 2.4 nebo BPMN (Business Process Model and Notation) 2.0. Vzhledem k rozšířenosti balíčku Office je zajímavá možnost sdílení diagramů i uživatelům, kteří nemají MS Visio. 24

25 Aris Business Architect Aris Business Architect je součástí produktového portfolia ARIS Platform pro správu procesů vyvinutá společností IDS Scheer. Specifikem produktů ARIS je propojení všech aplikací skrze webové rozhraní, což umožňuje zachování konzistentnosti a další možné použití modelů a dat. Tento nástroj je určen výhradně pro tvorbu a následné řízení optimalizovaných procesů a umožňuje hodnotit procesy dle soustavy metrik a jejich dělení na subprocesy. Program obsahuje správu jednotlivých modelů umožňujících určování rolí, odpovědností nebo práv. PowerDesigner PowerDesigner, vzhledem k jeho širokým možnostem, lze považovat za komplexní modelovací nástroj. Umožňuje modelaci pro několik oblastí podniku např. business procesy, datovou základnu, objektové modely, XML a DTD schéma a další okrajové modely. Pracovní prostředí je přehledné a intuitivní. Program podporuje několik standardů a metodik, přičemž mezi nejdůležitější patří UML či BPMN. AllFusion Process Modeler Process Modeler je velice účinný nástroj pro analýzu, dokumentaci a optimalizaci složitých procesů. Jeho prostřednictvím lze vytvářet funkční modely, modely datových a pracovních toků. Údaje v modelech Process Modeleru je možno snadno přenášet do prostředí MS Word nebo Excel. Process Modeler podporuje standardy IDEF0, IDEF3 a DFD (Gane & Sarson). Speciální funkcí je ABC (activity-based costing), která pomáhá analyzovat náklady jednotlivých procesů a činnosti a určit možné varianty zlepšení. Oracle Desginer Oracle Designer je nástrojem renomované americké společnosti Orace, která je proslulá hlavně svými databázovými produkty a programy postavenými nad jejich správou. Mimo nich se Oracle zaměřuje i na sytémy podporující obchodní procesy. Program je díky dlouholetému vývoji velice kvalitní a spolupracuje i s dalšími programy společnosti Oracle. Rovněž podporuje standardy UML i BPMN a např. metodiku RUP. 25

26 4 Optimalizace podnikových procesů 4.1 SWOT analýza SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí lze identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), které jsou spojeny s určitým typem podnikání, s firmou samotnou popř. s podnikatelským záměrem. Díky tomu je možné vyhodnotit fungování firmy, nalézt překážky nebo nové možnosti růstu. SWOT analýza by měla být součástí strategického řízení firmy. Její výstupy je důležité zohlednit při každém dalším plánování strategie podniku. Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, tj. vnitřní faktory podnikání. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem a vytvářejí nebo naopak snižují vnitřní hodnotu podniku. Příkladem vnitřních faktorů podnikání jsou: Slabé stránky: malá prezentace na internetu, závislost na dodavatelích, nízká produktivita práce, vysoké personální náklady, nedostatečná flexibilita v reakcích na změny na trhu, dlouhé distribuční cesty, malé portfolio produktů, nízké povědomí o značce apod. Silné stránky: dlouhodobé vztahy se zákazníky, výborná lokace sídla podniku, unikátní produkt, vlastní know-how a patentovaná technologie, nízké náklady na produkci, finanční kapacity na rozvoj, pozitivní vnímání značky, vlastní zdroje financování apod. Hodnocení příležitostí a ohrožení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které společnost nemůže tak dobře kontrolovat. Jelikož podnik nemůže externí faktory kontrolovat, může je alespoň identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. Mezi externí faktory firmy se řadí: Hrozby: recese světové ekonomiky, odliv pracovních sil ke konkurenci tj. odliv knowhow, nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce, nižší kupní síla obyvatelstva, časté legislativní změny v odvětví, tržní bariéry pro vstup na nový trh, vstup nové konkurence na trh, cenové války a nekalá konkurence apod. 26

27 Příležitosti: příznivý demografický vývoj, spolupráce s novými dodavateli, vznik dalších distribučních řetězců, růst významu sektoru podnikání, vzrůstající poptávka po produktech, zmenšení překážek pro vstup na zahraniční trhy, vznik nových zákaznických segmentů apod. SWOT tabulka je velice přínosným nástrojem pro analýzu (interních) silných a slabých stránek podniku a (externích) příležitostí a ohrožení. Sestrojení této tabulky je pouze prvním krokem v realizaci SWOT analýzy. Krokem druhým je propojení všech čtyř dimenzí a jejich formulace do podnikových aktivit. Pravá a levá strana SWOT analýzy jdou často proti sobě, což mnohdy znamená těžší rozhodování pro management společnosti. Pokud podnik eliminuje své ohrožení, aktivně pracuje na minimalizaci slabých a podporu silných stránek, může poté efektivně realizovat příležitosti. Jiné kroky mohou vézt k riziku a nebezpečí. Velkým omylem je snaha o realizaci identifikovaných příležitostí bez eliminace ohrožení a slabých stránek. Obrázek 2: SWOT Analýza 7 7 SWOT Analysis. [online]. [cit ] Dostupné z: 27

28 4.1.1 Benchmarking Benchmarking je metoda založená na systematickém měření a porovnávání vybraných ukazatelů. Jinými slovy se jedná o zjištění pozice společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Upozorňuje podnik na oblasti, ve kterých by se měl zlepšit anebo kde již naopak získal náskok před konkurencí. Uplatňuje se především v oblasti strategie udržet se na trhu a strategie snižování nákladů. Postup benchmarkingu: 1. Zjištění pozice společnosti na trhu, poznání činností firmy a zjištění slabin a předností společnosti. Kvantifikace zjištěných údajů. 2. Zjištění pozice konkurence na trhu a rovněž nalezení způsobů, kterými si zajišťuje svůj podíl na konkrétním trhu. Následuje prozkoumání slabin a předností konkurentů a jejich kvantifikace. 3. Definice faktorů úspěchu na základě zjištěných informací od vlastní společnosti, tak i od společností konkurujících na daném trhu. 4. Snaha získat převahu nad konkurenty a využití znalostí a předností společnosti. 5. Opakovat tyto kroky dle nutnosti podniku. Druhy benchmarkingu: Interní benchmarking je prováděn v rámci jednoho podniku mezi jednotlivými organizačními jednotkami, které zabezpečují podobné procesy či funkce. Jedná se o nalezení dočasně nejlepšího vnitřního standardu výkonnosti. Externí benchmarking porovnává dvě různé společnosti. Nejtěžším úkolem je nalézt vhodného partnera, který je ochoten se podělit o své know-how. Externí benchmarking umožňuje stanovit vysoké cíle a poučit se z toho nejlepšího. U malých a středních podniků je tento přístup jedinou možností, jak benchmarking provést. Procesní benchmarking měří individuální výkonnost procesů a jejich funkčnost. Srovnání probíhá obzvláště s podniky, které jsou v daných procesech nejlepší. Pomocí tohoto typu benchmarkingu můžeme nalézt nejlepší praktiky v provádění konkrétních procesů u konkurence. Výkonový benchmarking je založený na analýze dat v dané společnosti. Porovnává výkonnost oproti určitému souboru měřítek výkonnosti mezi konkurenčními podniky. 28

29 Funkční benchmarking zkoumá jednu nebo několik funkcí spřátelených subjektů. Smyslem je nalézt příležitost k inovaci, vedoucí ke zlepšování nebo zásadní změně k lepšímu. 4.2 Popis současného stavu procesu Před samotným zavedením procesního řízení do podniku je nutné nejprve zmapovat stávající procesy. Ty lze popsat několika způsoby např. textem, pomocí tabulek nebo vývojovým diagramem či modelem. Jak jsem již zmiňoval v minulých kapitolách, popis by měl být vždy jednoznačný a srozumitelný pro všechny účastníky procesu. Z toho vyplívá, že nejefektivnější variantou je znázornění procesu pomocí vývojového diagramu včetně důležitých informací. Tento postup se nazývá procesní modelování. Model by neměl být příliš obecný, aby nedošlo k vynechání potřebných detailů pro jednotlivé účastníky procesu. Při popisu významného procesu v podniku je nejlepší variantou detailní slovní popis včetně grafického znázornění pro lepší pochopení problematických míst či milníků. Obecně lze považovat stanovení míry detailu jako klíčovou část popisu. Na počátku analýzy bychom si měli uvědomit, že je velice obtížné provést optimalizaci několika procesů současně. Zlepšení nebo zavedení procesního řízení není otázkou dnů či týdnů. Z mých zkušeností mohu potvrdit tezi o neefektivnosti tvorby modelace či popisu několika procesů navzájem, kdy je takřka nemožné (i v malém podniku o 10 zaměstnancích) dostat se k úspěšnému nastavení. Z toho důvodu je třeba vybrat nejdříve procesy, jejichž špatným nastavením podnik ztrácí lidské či finanční zdroje. Při identifikaci a popisu procesu je téměř nutné spolupracovat se všem účastníky procesu. Pouze společné seskupení informací nám může dát objektivní pohled na proces a tím pádem i jeho zlepšení. Jedním ze základních principů modelace procesu je postup top-dwon, tj. shora dolů. V první řadě si určíme klíčové nebo kritické oblasti procesu až poté přejdeme k jednodušším činnostem. Rozsáhlé procesy lze pro zjednodušení členit do subprocesů. Při popisu procesu bychom si měli položit několik otázek: 8 Jaký vstup proces dostane? V jaké formě? 8 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, v, 266 s. ISBN

30 Kdo dodá tento vstup (tedy jaký proces předchází, případně od jakého externího dodavatele vstup získáme)? Jaké cíle sleduje proces? Jak měříme cíle (tedy jakými ukazateli)? Jaké jsou cílové hodnoty (parametry) ukazatelů? Jaké regulátory řízení mají vliv na proces? Jaký výstup má proces? V jaké formě? Kdo dostane výstup (tedy kdo je zákazníkem procesu a který proces následuje)? Jsou k dispozici všechny potřebné zdroje? Jsou definována všechna rozhraní procesu (návaznost na procesy ostatní)? Kdo je zodpovědný za proces (vlastník procesu)? Kdo proces vykonává? Kdo na procesu spolupracuje (součinnost)? Kdo proces řídí? Je proces podporován informačním systémem? Jaká u procesu mohou nastat rizika? 4.3 Analýza procesu V rámci analýzy procesu můžeme zkoumat několik oblastí: chyby a nedostatky, nákladnost procesu, informační procesy, činnosti bez přidané hodnoty, logiku procesů apod. Pro každou oblast bychom měli začít zjištěním stavu, tzn. vyhodnocení nedostatků a potenciálu k jejich zlepšení. K tomu nám může pomoci několik metod zabývajících se problematikou analýzy podnikových procesů. BSP Metoda BSP (Business System Planning) byla vytvořena společností IBM v roce 1981 a je určena k detailnímu mapování podnikových procesů a analýze a návrhu informační architektury. Tato metoda používá podniková data, jenž jsou navrhována a řízena z pohledu celého podniku. Základní snahou je zachycení veškerých zdrojů a faktorů, které působí na informační potřeby podniku tj. organizační struktura, strategie organizace a procesy v ní. Postup této analýzy zahrnuje patnáct resp. šestnáct, jež některé zdroje uvádí, kroků: 1. Získání smlouvy (zadání) od vrcholového managementu, 2 Příprava studie, 3. Zahájení studie, 4. 30

31 Analýza podniku, 5. Definování strategie podniku, 6. Definování podnikových procesů, 7. Definice tříd dat, 8. Definice informační architektury, 9. Analýza současné informační podpory, 10. Interview s vrcholovým managementem, 11. Formulace závěrů, 12. Určení priorit pro vývoj informačních systémů v rámci informační architektury, 13. Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení informačních systému v podniku, 14. Návrh doporučení a plánu postupu, 15. Prezentace výsledků a 16. Nastínění následujících činností. BSC BSC 9 (Balanced Scorecard) byl vytvořen americkými konzultanty Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem v devadesátých letech 20. století. Jedná se o metodu měření výkonnosti organizace, jehož základem je stanovení vyváženého systému vzájemně provázaných ukazatelů výkonnosti podniku. Metoda demonstruje prosazení přesvědčení, že podniky jsou orientovány hlavně podle svého poslání, vize a strategie. Formulace strategických cílů však nepatři mezi jednoduchá zadání a BSC zásadní měrou přispělo ke zjednodušení. Ta je definována jako sada indikátorů, které vytvářejí řídicí systém, sloužící k využití speciálních znalostí jednotlivců a k realizaci dlouhodobých cílů organizace. Původní hlediska, která se uplatnila u vzniku BSC, jsou: Finanční perspektiva, Zákaznická perspektiva, Procesní perspektiva a Učení se a růst. Obrázek 3: Balanced Scorecard 10 9 Balanced Scorecard Institute. Balanced Scorecard Institute [online] [cit ]. Dostupné z WWW: 10 Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard [online] [cit ]. Dostupné z WWW: 31

32 ISAC ISAC (Information System Work and Analysis of Change) patří mezí problémově orientované metody. Základem je hledání příčin problémů, které pociťují sami uživatelé. Principem je svěření analýzy těm, kteří jsou schopni provést analýzu nejlépe tj. uživatelé. Metoda ISAC definuje pět základních fází: 1. Analýza požadavků na změny: Zjištění problémů současného stavu organizace a určení zainteresované skupiny lidí v organizaci. Zjištěné problémy uspořádáme do příbuzných skupin a grafickým modelem znázorníme problémové činnosti. Popíšeme stav jednotlivých skupin pracovníku a zjistíme stav, kterého chceme dosáhnout. Posoudíme současný stav, vytvoříme analýzu požadavků na změny a vybereme optimální přístup ke změnám 2. Studie činností: V této fázi chceme dosáhnout návrhu nového systému, tj. analýza záměrů, generování alternativních úrovní realizace, ověření úrovní realizovatelnosti, analýza nákladů a přínosů, výběr způsobu realizace, koordinace informačních subsystémů. 3. Informační analýza: V případě, že byl alespoň jeden systém v rámci studie činností formalizovatelný, provedeme analýzu procesů, nalezneme všechny vstupy a výstupy procesů, rozdělíme procesy na subprocesy a graficky znázorníme. 4. Návrh systému: Ve fázi návrhu systému navrhujeme technologické řešení problémů, tzn. určení způsobu provádění procesů, návrh datových struktur, určení hranic automatizace, návrh programů, návrh ručních postupů. 5. Úprava prostředí: Pro navržený systém upravíme konkrétní technické prostředí, provedeme studii technického prostředí a finanční náročnosti, provozní vlastnosti a následně úpravu počítačových rutin (definice datové struktury, specifikace programů apod.) PDIT Metoda PDIT se používá pro zmapování podnikových procesů a navrhnutí procesního modelu, jenž bude obsahovat všechny procesy věcné oblasti, seznam událostí, procesní model navrhovaného systému, model reality, popisy uživatelských postupů, komunikační síť a model organizační struktury. Jako základní nástroj procesního modelování v PDIT je využíván diagram datových toků a diagram stavů a přechodů. 32

33 Metoda je popsána nejčastěji v 10 krocích 11 : 1. Zmapování procesů, 2. Zmapování organizační struktury, 3. Popis funkční struktury, 4. Popis události, 5. Popis uživatelských postupů, 6. Tvorba modelu reality, 7. Návrh dialogové funkce, 8. Návrh komunikační sítě, 9. Dokončení návrhu funkční struktury a 10. Sladění procesního modelu. BORM Metoda BORM (Business Objects Relation Modelling) poměrně známou a uznávanou metodikou. Přínosem je komplexní přístup k úvahám nad informačními systémy. BORM je možné využít nejen ve tvorbě softwaru, ale i k analýze požadavků na projektovaný systém a na modelování business procesů. Metoda BORM je moderní metoda založená na jednoduchých resp. snadno pochopitelných modelech, které však mají velkou vypovídací schopnost. Metoda zavádí propracovaný transformativní iterativní proces, který je tvořen několika fázemi 12 : 1. Strategická analýza, 2. Vstupní analýza, 3. Podrobná analýza, 4. Výchozí návrh, 5. Podrobný návrh a 6. Implementace. 4.4 Navržení cílového stavu Od optimalizace procesů si slibujeme efektivnější řád práce a odstranění co možná nejvíce nadbytečných činností, které nepřinášejí podniku žádnou přidanou hodnotu. Již na začátku procesu musí být přesně definován výstup, kterého chceme dosáhnout. Od toho se odvíjí přezkoumání všech vstupů tak, aby byly k dispozici vždy ve správný okamžik. Abychom zbytečně neplýtvali zdroji, činnosti, musí probíhat současně, pokud je to možné. Navržení ideálního cílového stavu se neobejde bez komunikace. Každý účastník procesu by měl znát jeho výstup. Tato skutečnost mnohdy pomůže lepšímu porozumění a tím pádem rychlejší a kvalitnější vykonání činnosti v rámci procesu. To vše se neobejde bez řádného vyškolení jednotlivých zaměstnanců a poskytnutí potřebných prostředků pro jejich činnost. 11 CARDA, Antonín a Renata KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované. vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. Management v informační společnosti. ISBN CARDA, Antonín a Renata KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované. vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. Management v informační společnosti. ISBN