VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods Bakalářská práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Autor: Daniela KROUPOVÁ Brno, květen 2007

2 Masarykova univerzita Brno Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2006/2007 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: K R O U P O V Á Daniela Podnikové hospodářství Název tématu: Využití metod projektového managementu při řízení podniku THE USE OF PROJECT MANAGEMENT METHODS Zásady pro vypracování Zásady pro vypracování: Bakalářská práce bude mít dvě části. V první teoretické části bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé praktické části práce bude provedena analýza relevantních problémů ve při řízení konkrétního projektu vybraném podniku v České republice a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Problémová oblast: Využití metod projektového managementu v podmínkách ČR a jeho vliv na ekonomickou úspěšnost podniku. Cíl práce: Cílem práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Postup práce a použité metody: Studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce. Analýza průběhu vybraného reálného projektu a zhodnocení jeho efektivnosti.

3 Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: Předpoklad cca 10 tabulek a grafů stran Seznam odborné literatury: DOLANSKÝ, V. Projektový management. Praha : Grada, ISBN FIALA, P. Projektové řízení : modely, metody, analýzy. Praha : Professional Publishing, ISBN X. NĚMEC, V. Projektový management. Praha : Grada, ISBN Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný Datum zadání bakalářské práce: Datum odevzdání bakalářské práce: Vedoucí katedry Děkan V Brně dne:

4 Jméno a příjmení autora: Daniela Kroupová Název diplomové práce: Využití metod projektového managementu při řízení podniku Název práce v angličtině: The use of project management methods Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Rok obhajoby: 2007 Anotace Předmětem bakalářské práce Využití metod projektového managementu při řízení podniku je na základě analýzy vybraného reálného projektu identifikovat problémy podniku v oblasti projektového managementu a navrhnout jejich řešení. Úvodní část je zaměřena na vymezení teoretických východisek, zejména v oblasti plánování času a rizik. Další část se zabývá analýzou konkrétního projektu v podniku a zhodnocením nalezených problémů v oblasti plánování. V poslední části jsou pak navržena konkrétní řešení a zhodnocena jejich efektivnost. Annotation The goal of the submitted thesis The use of project management methods is to analyze a chosen real project, identify project management problems and propose their solutions. The introductory part is aimed at elementary theoretical base definition, particularly in the area of time and risk management. The next part deals with analysis of the concrete company project and evaluation of found planning problems. In the last part, particular solutions are suggested and their cost efficiency is evaluated. Klíčová slova projektové řízení, metody plánování, projekt, kritická cesta, řízení rizik Keywords project management, planning methods, project, critical path, risk management

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Využití metod projektového managementu při řízení podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 25. května 2007 vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Artisys, speciálně Ing. Daně Brhelové, za poskytnuté informace a konzultace.

7 OBSAH ÚVOD CO JE PROJEKTOVÝ MANAGEMENT? CHARAKTERISTIKY PROJEKTU TROJIMPERATIV PROJEKTOVÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ ZÁKLADNÍ KOMPONENTY PLÁNU ČASOVÉ PLÁNOVÁNÍ Ganttův diagram Metoda CPM Metoda PERT PLÁNOVÁNÍ RIZIK Dělení rizik Řízení rizik PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU ČINNOST PODNIKU A SITUACE NA TRHU ANALÝZA PROJEKTU PRŮBĚH PROJEKTU Koncepce a plánování Realizace ZHODNOCENÍ NALEZENÝCH PROBLÉMŮ Časové plánování Plánování rizik NÁVRHY OPATŘENÍ EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÝCH ŘEŠENÍ...41 ZÁVĚR...44 SEZNAM LITERATURY...46 SEZNAM OBRÁZKŮ...48 SEZNAM TABULEK...48 SEZNAM PŘÍLOH...48

8 ÚVOD V současné době se čím dál více aktivit v rámci podniků realizuje v podobě projektů. Je to tím, že současná turbulentní doba poskytuje stále méně prostoru pro klasické řízení, které se soustřeďuje na zavedení trvale udržovaných optimalizovaných systémů, které zajišťují požadované výstupy. Na trhu, jehož základním rysem je změna, nelze s takovým přístupem vystačit. A především rychlé a efektivní prosazení změn je náplní realizace každého projektu. Proto je projektové řízení jednou z nejvíce se rozvíjejících oblastí managementu. Projektové řízení se nezabývá rutinními opakovanými činnostmi, ale vždy souborem činností, které se svými specifiky nemají vzor v minulosti a ani v budoucnosti se nebudou stejně opakovat. Charakteristikou projektu je tedy jeho jedinečnost, se kterou souvisí i značná míra nejistoty a rizika. Právě řízení pomocí projektů má předpoklady pro zvládnutí těchto rizik. Nástroje a techniky projektového řízení umožňují flexibilně reagovat na změny a za nejistých podmínek zvládnout naplnit tři základní cíle každého projektu totiž splnit požadavky na něj kladené v rámci omezeného času a rozpočtu. Projektový management jako takový zahrnuje velice mnoho oblastí zkoumání. Není možné obsáhnout tak široké téma na malém rozsahu bakalářské práce, proto se budu jak v teoretické, tak v praktické části věnovat především oblasti plánování jakožto jedné z klíčových a zároveň velice často trestuhodně opomíjených částí řízení projektu. Jelikož plánování stojí na začátku projektu, téměř ani nelze zvolit jinak těžko hodnotit problémy v dalších částech řízení, když tyto mohou mít původ právě na jeho začátku. V obou částech práce se zaměřím především na plánování času a řízení rizik. Ostatní aspekty tohoto tématu budou v teoretické části pouze nastíněny. Domnívám se, že využití standardizovaných metod při řízení projektu toto řízení značně usnadňuje a zvyšuje šanci projektu na úspěch. Zejména v organizacích, ve kterých projekty tvoří značnou část činnosti, může použití nástrojů projektového řízení značně zefektivnit provoz. Cílem této práce je analýza průběhu projektu v brněnské firmě Artisys, s.r.o. z hlediska využití metod projektového řízení v oblasti plánování. Po vyhodnocení výsledků šetření chci podat návrhy, jak situaci zlepšit. Dopady těchto návrhů budou ekonomicky zhodnoceny. V práci vycházím z předpokladu, že analyzovaná společnost dostatečně nevyužívá principy projektového řízení a jejich zavedením by se zvýšila efektivita prováděných projektů. K této domněnce mě vede především velikost podniku a rozsah projektů v ní prováděných. Organizace je poměrně malá a tendence k použití standardizovaných metod projektového řízení se vyskytuje spíše u velkých společností. Vzhledem 8

9 ke zúžení tématu se konkrétní pracovní hypotéza zaměřuje na plánování, tedy tvrdí, že použití metod projektového plánování v daném podniku povede k úspoře nákladů a času. K dosažení vytyčeného cíle budu analyzovat konkrétní podmínky v podniku, zejména pomocí studia podnikových dokumentů a rozhovory s manažery a zaměstnanci podniku. K ověření hypotézy použiji metody síťové analýzy a kvalitativní analýzu rizik. 9

10 1 CO JE PROJEKTOVÝ MANAGEMENT? Projektový management, neboli projektové řízení, má dlouhou historii, ačkoliv se tento pojem začal objevovat až ve 20. století. Zejména realizace velkých staveb v historii se zajisté bez důkladného projektového řízení neobešla. Ovšem teprve s rozvojem vědeckého managementu a teorie řízení se objevuje jako samostatná disciplína, přičemž důležitým milníkem je zde zavedení Ganttových diagramů k plánování a řízení stavby lodí počátkem 20. století. Mnoho metod vzniklo poté v rámci vojenských a kosmických projektů. V 80. letech se projektové řízení rozšířilo do dalších odvětví [2]. V naší zemi se projektové řízení zpočátku využívalo na projekty v investiční výstavbě. 1.1 Charakteristiky projektu omezenost v čase jedinečnost neopakovatelnost činnosti vysoká míra nejistoty (vyplývá z jedinečnosti procesů) konkrétní cíl a vymezené přínosy realizace definované omezené zdroje a náklady Na rozdíl od běžného řízení, které se zaměřuje na zachování současného stavu, zajištění jeho rozvoje a kde se činnosti nepřetržitě opakují, je tedy řízení projektů charakteristické neopakovatelností a jasně definovaným začátkem a koncem [1]. Nezáleží na velikosti nebo komplexnosti řízené činnosti (projekt může trvat několik dní jednomu člověku, nebo se na něm mohou podílet stovky lidí několik let), ale právě na časové omezenosti a jedinečnosti. 1.2 Trojimperativ Podstatu řízení projektů vyjadřují tři nezávislé cíle, kterých je potřeba v rámci projektu dosáhnout. Tyto tři parametry nazýváme trojimperativem nebo také projektovým trojúhelníkem. Trojimperativ zahrnuje dosažení požadované kvality v rámci zadaných nákladů a času. Požadavkem každého projektu je dosáhnout všech tří cílů současně [8, s. 19]. 10

11 Obrázek 1 Projektový trojúhelník Kvalita Čas Náklady Zdroj: autor, vychází z Chvalovský, V. (2005), s. 20 Tyto tři parametry jsou na sobě vzájemně závislé a je potřeba hledat řešení, které je vyvážené s ohledem na požadavky zadavatele. Každý klade důraz na něco jiného a je třeba zjistit, zda je pro zadavatele nejdůležitější, aby výsledný produkt splňoval bezezbytku požadavky kladené na rozsah a kvalitu provedení, či je naopak limitován časem nebo rozpočtem projektu. Daná úroveň splnění dvou cílů určuje možnou úroveň splnění cíle třetího [8, s. 20]. Například pokud zadavatel vyžaduje určitou kvalitu provedení a harmonogram provedení, určují tyto dva požadavky výši nákladů. Pokud by byl poskytnut vyšší rozpočet, může být zapojeno více zdrojů nebo efektivnější technologie a harmonogram by se mohl zkrátit. Problémem zadavatelských projektů bývá, že zákazník zpravidla chce vysokou kvalitu v co nejkratším čase a za málo peněz. Vzhledem ke konkurenci dodavatel častokrát na takové podmínky přistoupí, i když zadaný trojimperativ potom v mnoha případech není dodržen [14]. 1.3 Projektové organizační struktury V závislosti na podmínkách se využívají různé typy organizačních struktur. Výběr konkrétního typu záleží zejména na tom, jak často a v jakém rozsahu se v organizaci projekty realizují. V zásadě rozlišujeme 4 typy organizačního uspořádání [1, s. 42]: útvarový projektový management maticový projektový management čistý projektový management síťový projektový management 11

12 Útvarový projektový management je vhodný zejména pro menší projekty, přičemž pracovníci, kteří se na něm podílejí, zůstávají na svých stálých pozicích v liniové struktuře a jsou řízeni svými stávajícími vedoucími. Maticový projektový management je vhodný pro současnou realizaci několika středně velkých projektů. Vedle stávající liniové (liniově-štábní) organizační struktury je vytvořena struktura projektová. Pracovníci zůstávají na svých pozicích a vedle své běžné práce vykonávají i projektové úkoly, přičemž jsou řízeni dvěma vedoucími zároveň liniovým a projektovým manažerem, což nese jisté nevýhody ohledně určení pravomocí. Čistý projektový management se používá pro rozsáhlé projekty v menším počtu. Zde vzniká vedle běžné struktury další, určená výhradně projektu. Pracovníci jsou uvolněni ze svého stálého zařazení a vedeni projektovým manažerem. Druhou možností je vznik samostatné organizace pouze pro účely rozsáhlého projektu. Síťový projektový management vzniká, pokud je realizováno velké množství projektů tak, že dočasná struktura se stává trvalou, ovšem s vysokým stupněm flexibility. Je kombinací maticové a čistě projektové struktury. 12

13 2 PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ Ačkoliv ani nejpečlivější plánování nezaručí úspěch projektu, opačně je souvislost více než zřejmá. Nedostatek plánování je při řízení projektů celkem jistou cestou do záhuby. Úkolem plánování je stanovit cíle projektu a způsoby, jak jich bude dosaženo. 2.1 Základní komponenty plánu Shrnutí projektu Cíle projektu Časový rozvrh Rozvrh zdrojů (materiálních, lidských a finančních) Plán zodpovědností a pravomocí Plán kontroly a měření výkonu Smluvní požadavky Plán rizik Shrnutí projektu Obsahuje definici projektu, tedy jeho rozsah, cíle (výstupy) a zdroje (vstupy), kritéria úspěšnosti a v obecné rovině i kritické body projektu. Cíle projektu Při tvorbě plánu je nutné mít vždy na paměti, čeho se má dosáhnout. Plánovací proces proto musí začínat tím, že definujeme, čeho chceme dosáhnout a také proč toho chceme dosáhnout. Tento hlavní strategický cíl potom dále dělíme na bloky a skupiny cílů, až po dílčí konkrétní cíle. Tyto cíle musí být [5, s. 36]: konzistentní (navzájem si neodporující) reálné (uskutečnitelné) kvantifikovatelné (měřitelné, vyčíslitelné co do velikosti a času) Časový rozvrh Čas je jednou z dimenzí trojimperativu. Harmonogram činností souvisejících s projektem je tvořen znalým pracovníkem a v průběhu realizace projektu upravován podle aktuální situace. Protože projekt je svou povahou jedinečný, nikdy není přesný čas potřebný k provedení jednotlivých činností znám, pracuje se pouze s odhady na základě předchozích zkušeností. Pro odhadování celkové doby trvání projektu a další analýzu a zpracování činností používáme nejčastěji síťové grafy a úsečkové diagramy. Více se časovým plánováním budu zabývat v jedné z následujících kapitol. 13

14 Rozvrh zdrojů Zdrojů, ať už materiálních, finančních nebo lidských, je vždy omezené množství. V době rozvrhování projektu musíme proto přiřadit ke každé činnosti také její náklady, potřebnou úroveň materiálových/technických zdrojů a nutný personál. Zdroje mají většinou horní limit kapacity a proto je musíme přidělovat uváženě. Zpravidla je vhodné činnosti rozvrhovat tak, aby zdroj byl využit rovnoměrně v čase a nedocházelo k jeho přetížení a naopak zahálení v jiném období realizace projektu (což platí zejména pro odborné pracovníky). Při nedostatku určitého zdroje je nutné znát aktivity, které jsou v rámci projektu prioritní (například leží na kritické cestě) a mají tedy v přidělování zdroje přednost. Některé zdroje jsou zastupitelné a platí, že požadavky na projekt a omezení rozpočtu zdrojů jsou navzájem nepřímo závislé. To znamená, že pokud chceme například zkrátit dobu projektu, vyžádá si to více peněz (finančních zdrojů) nebo snížení požadavků na kvalitu. Plán zodpovědností a pravomocí Pro efektivní spolupráci je nutné, aby každý, kdo se na realizaci projektů účastní, měl jasně definované pravomoci a zodpovědnosti. Při tom vždy respektujeme tyto principy [1, s. 106]: princip jednoznačného přiřazení (každá pravomoc a zodpovědnost může být přiřazena pouze jednomu subjektu v rámci projektové hierarchie) princip delegování podle očekávaných výsledků (pravomoci a zodpovědnosti musí být delegovány úměrně možnostem dosáhnout očekávaných výsledků) princip vyváženosti pravomocí a zodpovědnosti (zodpovědnost musí být úměrná pravomoci) princip úrovně pravomoci (snaha uskutečňovat veškerá příslušná rozhodnutí na dané úrovni a nepostupovat je na vyšší řídící úroveň) Plán kontroly a měření výkonu Průběh projektu je třeba kontrolovat. Kritéria pro posuzování všech aspektů realizace projektu, od plnění časového plánu a rozpočtů až po výslednou kvalitu, je třeba definovat, jinak je kontrolovat nelze. Kritéria by pochopitelně měla být kvantifikovatelná. Během realizace projektu se pak skutečný průběh průběžně porovnává s plánem (například na základě týdenních projektových výkazů) a stanovují se odchylky, popřípadě nápravné akce. Zároveň je někdy nutno upravit samotný projektový plán. Smluvní požadavky Smluvní požadavky ohledně specifikace činností a procedur, termínů, časového rozvrhu dodávek, komunikace atd. je třeba vypracovat velmi detailně, abychom se vyhnuli budoucím problémům. Zejména musí být v souladu požadavky obou smluvních stran. Pokud je uzavírána smlouva se zahraničním partnerem, je nutno počítat také s odlišnými zákony a předpisy, v tomto případě je nejlépe si najmout právníka. 14

15 Plán rizik Tento plán napomáhá identifikaci a předcházení budoucích nežádoucích vlivů. Pokud rizikům nelze předejít nebo je eliminovat, musí alespoň stanovit scénář reakce pro případ jejich výskytu. Podrobněji se riziky budu zabývat dále. 2.2 Časové plánování Základním úkolem časového plánování je odhadnout dobu trvání činností, jejich vzájemné návaznosti a celkovou dobu trvání projektu. Prvním krokem při plánování časového rozvrhu činností je sestavení jejich seznamu, přičemž vycházíme z věcné dekompozice celkového procesu. Poté určíme jejich logické návaznosti a předpokládané doby trvání [5]. Abychom mohli činnosti dále zpracovávat a analyzovat, použijeme některý z modelů časového plánování. Nejpoužívanější jsou různé druhy síťových grafů (uzlově a hranově orientované) a harmonogramy (například Ganttův diagram, úsečkové diagramy). Někteří manažeři považují tvorbu časových plánů tímto způsobem za ztrátu času, další je odmítají pro jejich složitost. Ovšem pokud manažer není schopen vytvořit síťový graf svého projektu, znamená to nejspíše, že svému projektu nerozumí [8, s. 100]. To je pochopitelně stav, který nemůže vést k uspokojivému dovedení projektu do cíle. Modely na principu Ganttova diagramu jsou si navzájem podobné a vcelku jednoduché na zpracování. Nevýhodou je to, že nejsou zřejmé vzájemné závislosti činností (ovšem toto lze do diagramu zabudovat, např. program Microsoft Project vzájemné závislosti zobrazuje, ne však příliš přehledně). Jejich základem je kalendářní zobrazení jednotlivých činností. Jsou předchůdcem modernějších síťových diagramů. Síťové grafy Síťové grafy jsou matematickým modelem projektu. Na rozdíl od Ganttova diagramu nezobrazují graficky skutečnou délku procesů. Graf se skládá z orientovaných úseček a uzlů (vyjádřených např. kruhy nebo čtyřúhelníky). Graf musí být orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný [5, s. 82]. To znamená, že musí mít definovaný začátek a konec (tj. jeden uzel, ve kterém orientované úsečky pouze začínají a jeden, kde pouze končí), v žádném místě nesmí tvořit cyklus a všechny činnosti musí být nějakým způsobem propojeny. Orientovanost vyjadřuje, že činnosti v grafu jsou uspořádané z hlediska jejich časové návaznosti (což je znázorněno šipkami). Ohodnocením můžeme chápat různé ukazatele, v případě síťového grafu je to zpravidla údaj o době trvání jednotlivých činností. 15

16 V zásadě lze rozlišit dva typy grafů uzlově a hranově orientované: Hranově orientované Zde jsou činnosti projektu vyjádřeny hranami grafu, kdežto události (začátky a konce činností) jsou znázorněny na uzlech. Vazby mezi činnostmi jsou takto znázorněny tím, že koncový uzel jedné činnosti je zároveň počátečním uzlem činnosti na ní závislé. Nevýhodou tohoto zobrazení je v některých případech nutnost vytvářet fiktivní činnosti a uzly, s jejichž pomocí se vyjadřují komplikovanější závislosti mezi činnostmi a činnosti souběžné. Fiktivní činnost nespotřebovává žádný čas ani zdroje. Pokud činnost má začít před dokončením předcházející činnosti, je potřeba předcházející činnost rozdělit na dvě. Časové (zdrojové, nákladové) ohodnocení se samozřejmě zobrazuje na hranách. [2, s ] Uzlově orientované Na uzlu zobrazujeme činnosti, jejich vzájemné vazby hranami. Ohodnotit lze jak uzly, tak hrany v uzlech jsou zaznamenány doby trvání činností, na hranách časové odstupy mezi nimi (minimální a maximální). V uzlově definovaném grafu existuje několik druhů vazeb, a to: konec začátek (nejpoužívanější vazba, značí, že začátek činnosti je vázán na konec činnosti předcházející), konec konec, začátek konec a začátek začátek. Uzlově orientované grafy tak mají díky schopnosti kombinovat různé vazby mnohem větší možnosti pro vyjadřování závislostí. [2, s ] Ganttův diagram Tento nástroj časového plánování, jinak nazývaný úsečkový diagram, je nejen nejstarší, ale pro svou jednoduchost a přehlednost stále také jeden z nejpoužívanějších. Výhodou Ganttova diagramu je jeho schopnost znázornit zároveň plánovaný a skutečný postup prací [1], proto se často využívá ke sledování průběhu prací. Lze také vyznačit kritické činnosti a pro ostatní činnosti s rezervou zobrazit dvě různé úsečky pro čas nedřívějšího a nejpozdějšího začátku. Na horizontální ose diagramu je vynesen čas, na vertikální jednotlivé činnosti. Délka úseček vyjadřuje skutečnou délku jejich trvání Metoda CPM Metoda CPM (Critical Path Method) byla vyvinuta pro DuPont v roce Jejím primárním cílem, jak už z názvu vyplývá, je určit činnosti, které leží na kritické cestě, tedy posloupnost činností, která určuje minimální dobu potřebnou pro dokončení projektu [6, s. 111]. Na této cestě nejsou žádné časové rezervy. Pro stanovení kritické cesty a časových rezerv potřebujeme časově ohodnocený síťový graf. Výpočet má dvě fáze [2]: 16

17 Výpočet vpřed určuje nejdříve možné začátky a konce všech činností a minimální celkovou dobu pro dokončení projektu. Výpočet můžeme realizovat v tabulce, matici nebo přímo v grafu. Obecně se výpočet provádí takto: stanovíme nejdříve možný termín zahájení projektu, tedy všech činností, které nemají předchůdce určíme nejdříve možné konce činností z něj vycházejících, což je v tomto případě termín zahájení + doba trvání činnosti nejdříve možný začátek navazujících činností je dán nejdříve možným koncem činnosti předcházející; pokud je jich více, vybereme z nich maximální hodnotu nejdříve možný konec navazujících činností určíme přičtením doby jejich trvání k jejich nejdříve možnému začátku nejdříve možný termín dokončení celého projektu vyjde v koncovém uzlu Výpočet vzad stanovuje nejpozději přípustné termíny všech činností. Tím také získáme jejich časové rezervy a kritickou cestu, která je určena posloupností činností s nulovou časovou rezervou. Postupujeme takto [1, s. 138]: vypočtený nejdříve možný termín dokončení projektu je termínem nejpozději přípustným od každé činnosti jemu přímo předcházející odečteme délku jejího trvání, tím získáme nejpozději přípustný začátek těchto činností nejpozději přípustný začátek činnosti je současně nejpozději nutným koncem činností předcházejících; pokud na tuto předcházející činnost navazuje činností více, vybereme z jejich nejpozději přípustných začátků nejmenší hodnotu opět odečteme doby trvání, abychom získali nejpozději přípustné začátky, opakujeme postup Kritická cesta je dána činnostmi s nulovou časovou rezervou, tedy těmi, jejichž nejdříve a nejpozději přípustné začátky/konce se rovnají. Zpoždění na těchto činnostech znamená zpoždění celého projektu. Pokud zjistíme, že celková doba realizace projektu nám nevyhovuje, lze ji snížit právě zkrácením kritické cesty. To lze uskutečnit například přesunem zdrojů od některých nekritických činností, přiřazením dodatečných zdrojů nebo změnou logiky vazeb, například zvážením, zda nelze určitou kritickou činnost zahájit dříve, než před ukončením přecházející činnosti apod. [1, s. 140] Je ovšem nutné pohlídat si, aby těmito změnami nevznikla další kritická cesta, poněvadž řízení projektu se dvěma a více těmito cestami vyžaduje mnohem více pozornosti. Časové rezervy jsou doby, o které je možno prodloužit nebo zpozdit nekritické činnosti, aniž by došlo k ohrožení koncového termínu. Toto vyjadřuje celková časová rezerva, která je největší ze všech. Dále existují [2, s. 93]: 17

18 Volná časová rezerva, která představuje dobu, o kterou lze prodloužit/zpozdit činnost, aby nebyly ohroženy nejdříve možné začátky bezprostředně navazujících činností. Nezávislá časová rezerva, která určuje dobu, o kterou lze zpozdit činnost, jejíž předchůdci byli ukončeni v nejpozději přípustných termínech, aniž by to ohrozilo nejdříve možné začátky činností bezprostředně následujících. Jako jediná může vyjít záporně, pro tento případ ji klademe rovnu nule. Závislá časová rezerva, která je podobná předchozímu typu s tím, že nesmí být ohroženy až nejpozději přípustné začátky následníků Metoda PERT Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) vznikla o rok později než CPM v USA, kde byla použita americkým námořnictvem pro vývoj a výrobu raket Polaris [4]. Tato metoda využívá hranově orientované grafy. Dá se říci, že tato metoda je složitější verzí metody CPM, která využívá deterministické ohodnocení činností, kdežto u PERT ohodnocujeme činnosti stochasticky [2, s. 95]. Je tomu tak proto, že u většiny projektů z důvodu jejich jedinečnosti neznáme přesné doby trvání aktivit a musíme je odhadovat. Čím větší je míra nejistoty, tím vhodnější je použití této metody. Zejména je PERT rozšířena v projektech výzkumu a vývoje [6, s. 119]. Metoda PERT při výpočtu doby trvání činnosti vychází z váženého průměru tří časových odhadů: optimistického, pesimistického (tyto dva jsou ohodnoceny stejně) a modálního (nejpravděpodobnějšího, který je ohodnocen čtyřikrát větší pravděpodobností). Střední doba trvání každé činnosti je tak: ts = (o + 4m + p) / 6 (kde o je optimistický odhad, p pesimistický a m modální). Směrodatnou odchylku tohoto odhadu vypočítáme jako s = (p o) / 6 [2, s ]. S takto odhadnutými hodnotami potom můžeme pracovat stejně, jako při metodě CPM. Ovšem musíme počítat s tím, že takto vypočítaná celková doba trvání projektu je náhodnou veličinou, která je součtem nezávislých náhodných veličin (odhadnutých dob činností ležících na kritické cestě) a tedy splnění termínů není zaručeno, i když vložíme do projektu časovou rezervu [1, s. 141]. Směrodatná odchylka délky trvání projektu je rovna odmocnině ze součtu rozptylů (s 2 ) dob trvání kritických činností. Vzhledem k normálnímu rozdělení odhadu celkové doby trvání projektu (podle centrální limitní věty) lze se znalostí těchto veličin a při stanoveném termínu dokončení spočítat pravděpodobnost dokončení v plánovaném čase [2, s. 97]. Čím více činností je na kritické cestě, tím přesnější je vypočtený odhad, protože lze předpokládat, že náhodné odchylky v trvání jednotlivých činností se vzájemně vyruší. 18

19 Pozn.: Výhody všech uvedených metod lze v dnešní době pohodlně využívat díky komplexním softwarovým produktům, jako je například program Microsoft Project nebo Primavera Project Planner. 2.3 Plánování rizik Při plánování projektů se vyplácí být paranoidním. R. Thomsett Riziko vyjadřuje nejistotu ohledně budoucího stavu. Všeobecně lze riziko chápat jako pravděpodobnost, že skutečný budoucí vývoj se bude odchylovat od vývoje předpokládaného, a to jak pozitivním, tak negativním směrem. Ovšem zpravidla jej chápeme jako hrozbu událost, která může nastat s určitou pravděpodobností a způsobit škodu určitého rozsahu. Pro účely této práce budeme uvažovat rizika pouze z této negativní stránky. Vzhledem k faktu, že každý projekt je svým způsobem unikátní, je zvýšená nejistota (tedy rizikovost) vlastnost, se kterou musíme vždy počítat. Rizika je nutno identifikovat, ohodnotit je z hlediska pravděpodobnosti výskytu a dopadu na projekt a dále stanovit plán, jak s nimi v případě výskytu naložit, popřípadě dopředu zmírnit či dokonce eliminovat jejich dopad. Rizika mají mnoho kategorií politická, ekonomická, právní, technická, finanční, organizační, časová, bezpečnostní, odbytová a mnoho dalších, přičemž je lze dělit podle různých kriterií Dělení rizik Lze je dělit například podle příčin vzniku [5, s. 93]: neovlivnitelné vnější podmínky jako je legislativní rámec, politické podmínky, makroekonomické podmínky (především u dlouhodobějších projektů), kultura společnosti, náboženství a mentalita lidí, odběratelé ovlivnitelné zejména vlastnosti projektu (např. jeho velikost, stupeň inovace), dále zkušenosti manažera, motivace a kvalifikace pracovníků, smluvní vztahy, specifikace úkolů, stabilita a kultura firmy Samozřejmě existují i jiné typy dělení na interní a externí rizika (vně organizace x uvnitř), na předvídatelná a nepředvídatelná. Uvedená dělení se navzájem prolínají, například předvídatelná rizika patří zpravidla do kategorie rizik ovlivnitelných, stejně jako rizika interní. 19

20 2.3.2 Řízení rizik Podle PMBOK [13] se řízení rizik skládá z těchto částí: identifikace rizika (stanovení možných rizik a definice příznaků pro jejich rozpoznání) kvalitativní analýza rizika (analýza a popis dopadu rizik na projekt a podmínky pro posouzení závažnosti jejich vlivu na projekt) kvantitativní analýza rizika (vyčíslení pravděpodobnosti rizika a jeho dopadu na cíle projektu) rizikový plán (rozvíjení postupů, jak zvýšit šance na úspěch a potlačit hrozby, způsoby reakce na riziko) sledování a řízení rizik (způsob odhalování příznaků rizik v průběhu realizace projektu a postup, jak se rizikový plán naplní) Provedením prvních čtyř kroků v rámci plánovací fáze samozřejmě řízení rizik nekončí a taktéž se poté nelze spokojit pouze s prováděním bodu posledního. Zejména u významných projektů musí být tyto kroky prováděny opakovaně. Pro přehledné zaznamenání informací o možných rizicích je nejlepší použít matici rizik. Ta by měla obsahovat [4, s. 60]: označení rizika popis příznaků rizika pravděpodobnost výskytu závažnost dopadu plánovanou reakci na riziko stupeň kontroly rizika Identifikace rizika Správná a úplná identifikace projektových rizik do značné míry závisí na kvalifikaci a zkušenostech manažera, popřípadě dalších pracovníků. Při rozpoznávání projektových rizik je nejjednodušší a nejúčinnější začít kontrolou seznamu úkolů a dokumentů týkajících se projektu (například časových plánů) takto lze odhalit většinu z nich. Dále je možné využít literatury nebo již dříve sestavených seznamů (pokud se projekty navzájem podobají) a také názorů odborníků (rozhovory, brainstorming). Když je určeno, která rizika mohou na projekt působit, vyhotoví se dokumentace o jejich charakteristikách, aby bylo možno je snadno rozpoznat. V matici rizik přiřazujeme pro snadnou orientaci každému jednotlivému riziku pořadové číslo (nebo jiný druh označení používaný v projektovém plánování). Ohodnocení rizika Zahrnuje kvalitativní a kvantitativní analýzu. Podle PMBOK jsou metody obou druhů analýz použitelné buď zvlášť nebo i dohromady, přičemž obvykle kvantitativní navazuje na kvalitativní, nejčastěji u rizik, která jsou identifikována jako nejzávažnější a 20

21 více pravděpodobná. Výběr jednotlivých metod závisí na potřebách managementu a dostupnosti času a zdrojů. Kvalitativní metody jsou jednodušší a rychlejší, ovšem také více subjektivní. Jejich nevýhodou je absence jednoznačného finančního vyjádření rizika. Kvantitativní jsou přesnější, poskytují zpravidla finanční vyjádření rizik, na druhou stranu jsou mnohem náročnější na zpracování a čas. Druhou jejich nevýhodou je, že nemusí postihnout všechny aspekty posuzovaného rizika (formalizované postupy neposkytují prostor pro intuici a využití zkušeností manažera) [7]. Oba přístupy hodnotí rizika zejména z hlediska pravděpodobnosti jejich výskytu a závažnosti dopadu na projektové cíle. Kvalitativní metody stavějí zejména na expertním posouzení rizik. Expert (experti) přiřazují rizikům bodové (popřípadě pravděpodobnostní) nebo slovní ohodnocení. Události tak mohou být hodnoceny: škálami lineárními nebo nelineárními (tyto vyjadřují tendenci vyhnout se riziku s vysokým stupněm vlivu [2, s. 60]) zpravidla v intervalu 0 1, který může vyjadřovat pravděpodobnost výskytu nebo závažnost dopadu bodově (například 1 5, 1 10) podle potřebného množství kategorií slovně (nízká, střední, vysoká pravděpodobnost výskytu apod.) Takto může vzniknout matice obodování rizika [13, s. 135], kdy vynásobíme hodnocení pravděpodobnosti výskytu stupněm závažnosti dopadu rizika a získáme stupnici dopadů na daný cíl projektu, přičemž jsou stanoveny hranice, při kterých lze riziko buď akceptovat bez jakýchkoliv opatření (malá pravděpodobnost a zanedbatelný dopad), činit preventivní a jiná opatření různého rozsahu, popřípadě nutnost riziko eliminovat nebo přeložit na jiný subjekt v případě kritických rizik (pojištění). Kvantitativní metody vyjadřují rizika exaktně matematicky, zpravidla ve finančních jednotkách. Využívají nástrojů jako je interview, rozhodovací matice, citlivostní analýza, analýza rozhodovacího stromu nebo simulace (Monte Carlo a další). Citlivostní analýza určuje, která rizika mají největší vliv na projekt, a to zkoumáním, nakolik (za předpokladu jinak stejných podmínek) výskyt rizika ovlivní sledovaný cíl [2, s. 63]. Takto lze určit, kterým rizikům má být především věnována pozornost. Rozhodovací matice má na jedné ose vyneseny možné stavy okolí, jejichž pravděpodobnostní rozdělení známe, na druhé varianty chování. Jednotlivé prvky matice zachycují užitek každé varianty za daného stavu. Pro výběr varianty používáme Bayesovo pravidlo [3], neboli pravidlo očekávané hodnoty. Při použití tohoto pravidla se násobí prvky matice pravděpodobností příslušného stavu okolí a vybrána je ta varianta, jejíž součet takto vypočítaných užitných hodnot je maximální. 21

22 Rozhodovací stromy jsou vhodné pro vyhodnocení víceetapových procesů. Rozhodovací strom se skládá z uzlů (rozhodovacích a situačních) a orientovaných hran, které ilustrují větvení možností [2, s ]. Při výběru variant postupujeme podobně, jako u rozhodovacích matic, totiž každá etapa rozhodovacího stromu se dá vyhodnotit pomocí jedné rozhodovací matice. Rizikový plán Tento plán definuje způsoby reakce na riziko, a to jak preventivní, tak následné. Existuje několik strategií reakce na rizika [13, s ] : vyhnutí se riziku transfer rizika snížení rizika přijetí (retence) rizika Vyhnutí se riziku Toho lze dosáhnout například změnou projektového plánu tak, aby podmínky k výskytu rizika nenastaly. Některým specifickým rizikům se tak lze vyhnout pouhým ujasněním požadavků a zlepšením komunikace, jiným například přidáním zdrojů nebo času, vyhnutím se neznámým dodavatelům, použitím zaběhlého přístupu místo inovativního apod. Zejména posledně zmíněné přístupy lze zařadit do kategorie negativních metod, které lze doporučit jen ve specifických případech, v žádném případě ne dlouhodobě, protože ochuzují podnikatele o příležitost a brzdí podnik v růstu [7]. Transfer rizika Tímto způsobem neodstraníme příčinu rizika, ale přesuneme jeho následky na třetí stranu, popřípadě na obchodního partnera. Nejčastějším a nejstarším způsobem přenosu rizika je pojištění, které zaměňuje riziko velké škody za jistotu malé ztráty (pojistného) [7, s. 131]. Pro tento způsob jsou vhodná pouze rizika s malou pravděpodobností, protože jinak výše pojištění neúměrně narůstá. V případě, že jeden z obchodních partnerů má větší vliv, může riziko přesunout na stranu partnera, například užitím zakázek s pevnou cenou, požadováním záruk, dlouhodobými smlouvami atd. Všeobecně je transfer spojen s rizikovou přirážkou pro stranu, která riziko přebírá [13]. Snížení rizika Preventivním zásahem lze snížit pravděpodobnost rizika nebo jeho dopad. Příkladem snížení pravděpodobnosti výskytu rizika je výběr stálejšího dodavatele či zařazení vyšších rezerv do plánu; jeho dopad může snížit třeba diverzifikace nebo sdílení rizika více subjekty [13]. Retence rizika Přijetí rizika je pravděpodobně nejběžnější metodou řešení rizik. Spočívá v rozhodnutí nic proti riziku nečinit a eventuální ztrátu nést. Uplatnění této strategie závisí na 22

23 možnosti uplatnit předchozí strategie (pokud je uplatnit nelze, je nutno riziko strpět) a schopnosti podniku se s případnou ztrátou vyrovnat, popřípadě poměru nákladů na předcházení riziku oproti ztrátám z jeho dopadu (typicky rizika se zanedbatelným dopadem je výhodnější neřešit). Existuje i nevědomá retence, kdy riziko není vůbec rozpoznáno [7]. Aktivní přijetí rizika zahrnuje tvorbu plánu eventualit, kdy pro případ výskytu rizika máme připravený scénář dalšího postupu, což značně urychluje reakci a snižuje náklady nápravné akce [4, s. 60]. Na závěr je nutno podotknout, že zařazení jednotlivých strategií do kategorií je spíše orientační, protože jednotlivé kategorie se často překrývají, například transfer rizika může riziko pouze snížit. 23

24 3 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Společnost Artisys, s.r.o. byla založena v roce 1994 třemi lidmi, současnými jednateli firmy, původně pod jiným názvem (který byl ale kvůli již existující firmě stejného názvu poté změněn). Sídlo společnosti je v Brně. Původně tříčlenný tým se začal rozšiřovat již po roce, nejdříve byla přijata na půl úvazku sekretářka, o něco později lidé specializovaní na tvorbu softwaru a dokumentace. V současné době má podnik kolem dvaceti zaměstnanců. Podnik započal své aktivity na poli leteckých systémů s použitím zkušeností a kvalifikace zakládajícího týmu. Jeho členové pracovali před tím v RLP ČR (Řízení letového provozu České republiky). První projekty byly ATC (Air Traffic Control) simulátor RYS a účast na programech modernizace armádního radarového vybavení, následované dalšími generacemi simulátorů projekt CASS a ATC systém CATT. Logickým pokračováním byly projekty pro Českou správu letišť AMIS, AXIS a JET- SERVER. Na světový trh se propracovali v roce 2000, poté, co začali vystavovat na oborovém veletrhu. Nedávno byly aktivity rozšířeny na pole kosmického průmyslu a systémů pro zdravotnictví. Artisys navrhuje systémy zaměřené zejména na zpracování dat v reálném čase, řídící a informační systémy. Oblasti jejich využití jsou například v letectví, kosmonautice, komunikaci a řízení provozu. Mezi produkty firmy patří simulátory pro letectví, systémy pro řízení letového provozu, 3D simulace, hlasové komunikační systémy, letištní databáze, servery přesného času. Více informací o společnosti viz přílohu č. 5. Podle obchodního rejstříku [12] je předmětem podnikání: poskytování software zprostředkovatelská činnost obchodní živnost koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej poradenská činnost v oboru počítačových technologií Jednateli společnosti jsou: Ing. Dana Brhelová Ing. Petr Bahula Ing. Jiří Šašek Základní kapitál je Kč, přičemž vlastníky jsou rovným dílem jednatelé. Obrat společnosti v současné době je zhruba 15 mil. ročně. 24

25 3.1 Organizační struktura podniku Podnik má plochou organizační strukturu zaměřenou výhradně na realizaci projektů. Organizace se skládá z jednatelů, tří projektových manažerů, realizačního týmu a podpůrného personálu (asistentka, uklízečka). Dohromady zaměstnávají 20 lidí, přičemž tento počet se s rozvojem podniku postupně neustále zvětšuje. Obrázek 2 Organizační struktura podniku Jednatelé Sekretářka Projektový manažer Projektový manažer Projektový manažer Specialista - hardware Programátor - VoiP Programátor - Python Programátor - Java Další programátoři Zdroj: autor Jednatelé jsou tři. Jeden z nich je mimo firmu a dění se neúčastní. Jeden má funkci finančního ředitele a stará se tedy o finanční záležitosti firmy. Třetí (jednatelka) zpravidla uzavírá smlouvy se zákazníky. Smlouvy mohou uzavírat jen jednatelé, tudíž pokud z nějakého důvodu tato nemůže danou smlouvu uzavřít (z důvodu jednání s jiným zákazníkem v zahraničí apod.), požádá o zastoupení finančního ředitele. V podniku často běží i několik projektů najednou. Na každém jednotlivém projektu většinou pracuje pouze jeden projektový manažer, ovšem navzájem se informují, aby byli zastupitelní. Struktura funguje spíše na maticové bázi, protože jednotliví specialisté ve firmě mohou zároveň pracovat na více projektech a také se tak častokrát děje. Například hardwaru se věnuje pouze jeden člověk (to pro účely podniku bohatě stačí) a vykonává tedy práci na všech projektech, což znamená, že je řízen všemi třemi manažery. Na základě požadavků kladených jednotlivými projekty jsou zaměstnanci pružně přiřazováni tam, kde jsou momentálně nejvíce potřeba. Samozřejmě je snahou manažerů nezatěžovat zejména programátory více než jedním projektem najednou. Na základě teorie by se organizační struktura tohoto podniku dala identifikovat jako síťová, tedy kombinace projektové a maticové struktury. 25

26 3.2 Činnost podniku a situace na trhu V současné době získává podnik zakázky po celém světě, zejména díky aktivní účasti na světových oborových veletrzích, jako jsou: ATC Maastricht (každoročně), Inter Airport Munich, Aero India a další. Na trhu současně působí spíše velké koncerny a několik menších podniků, ovšem portfolio produktů Artisys je vzhledem k její velikosti docela rozsáhlé, takže jim s úspěchem konkuruje. V rámci zakázky poskytuje služby týkající se celé životnosti navrhovaného systému od (což je nejdůležitější) definice provedení systému, přes realizaci, instalaci, zaškolení pracovníků, údržbu, podporu při aktualizacích systému a jeho rozšířeních (na základě pozdějších požadavků a současného technického vývoje). Životnost dodávaných produktů je 5 10 let, tak dlouho také trvá vztah se zákazníkem. Jak už bylo řečeno, na trhu působí velké koncerny a několik menších firem. To znamená, že ceny na světovém trhu jsou dané (velkými koncerny) a nelze je příliš zvedat. Zároveň působí specifická situace na českém trhu. Od roku 1994, kdy byla společnost Artisys založena, stouply platy jejích IT pracovníků zhruba na osminásobek. Zároveň koruna neustále posiluje, což je vzhledem k převážnému působení podniku na mezinárodní trhu nevýhodné. Tlak na zvyšování efektivity je tedy velký, ovšem navzdory zhoršující se situaci na trhu se podnik neustále rozvíjí. 26

27 4 ANALÝZA PROJEKTU Cíl práce Cílem mé práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Hodnocený projekt se týká dodávky a instalace systému VCS (Voice Communication System) pro radarové a letecké simulátory pro firmu X 1 (dále jen zákazník ). Prvním krokem k tomuto cíli bude popis průběhu projektu, dále pak budou zhodnoceny nalezené problémy a navrženo jejich řešení včetně jejich ekonomických dopadů. Stanovení hypotézy Vzhledem k velikosti a zaměření podniku lze předpokládat, že na plánování nebude kladen příliš velký důraz. Hypotéza tedy zní: Použití metod projektového plánování v daném podniku povede k úspoře nákladů a času. Metody Pro zhodnocení podniku a vybraného projektu použiji empirické šetření, zejména rozhovory s manažery projektu, jednateli a podřízenými pracovníky, studium a analýza dokumentů v podniku. Dále aplikuji metodu síťové analýzy k odhadnutí doby projektu a identifikaci kritické cesty a porovnám vypočtený odhad se skutečným průběhem projektu. Takto zjistím, zda použitím této metody nelze naplánovat činnosti lépe. K ohodnocení rizik použiji kvalitativní analýzu rizik. Ta je sice více subjektivní a neposkytuje jednoznačné finanční vyjádření dopadů, ovšem je vhodnější vzhledem k hodnocenému podniku pro svou jednoduchost, jelikož k provádění kvantitativního hodnocení nejsou k dispozici dostatečné údaje (lze velmi těžko kvantifikovat pravděpodobnost výskytu rizik kvůli nedostatku předchozích dat, ztráty jsou obtížně vyčíslitelné například proto, že pracovníci provádějí činnosti na několika projektech najednou, takže není jasné, kolik času stráví na každém úkolu zvlášť, taktéž peněžní zdroje nejsou vyhrazeny pro každý projekt samostatně a další). 1 Jméno ani lokalizace společnosti nebudou uváděny z důvodu utajení zákazníka 27

28 4.1 Průběh projektu Firma Artisys byla zákazníkem oslovena jako jeden ze tří výrobců v červnu 2006 ve věci dodávky a instalace systému VCS určeného pro radarové a letecké simulátory. V podstatě se jedná o komunikační systém pro výcvik operátorů leteckého provozu. Na základě předloženého návrhu zakázku získala, přičemž ovšem pro tuto společnost už jeden systém vyvíjela a poptávka byla částečně ušita na míru tak, aby požadavky na návrh kladené splňovala nejlépe a víceméně tedy bylo jasné, že zakázku získá. Kroky, které podle dohody měly být uskutečněny v rámci dodávky musely odpovídat následujícím bodům: předložení zpráv o testech provedených v podniku školení instalace systémů test místní akceptace V Artisysu museli předem vypracovat podrobné rozplánování jednotlivých kroků dodávky (v časových jednotkách nepřekračujících jeden týden) a celková dodávka se musela uskutečnit do 150 kalendářních dnů od podpisu smlouvy. Dále bylo nutno předložit celkovou cenu zahrnující všechny infrastrukturní práce, rozdělenou do jednotlivých položek systému VCS (což jsou dvě šarže šarže leteckého a šarže radarového simulátoru), platební kalendář (v souladu s dalšími specifikovanými ustanoveními), plán školení, šarži náhradních dílů, seznam vybavení k údržbě, technickou dokumentaci atd. Přestože bylo prakticky jisté, že kontrakt bude podepsán, zákazník s podpisem dlouho váhal. Jelikož však peníze pro tento projekt mohl čerpat z roku 2006, byl kontrakt nakonec uzavřen Obsahem objednávky byl nový software verze 2 (původní verzi vyvíjela, jak už bylo řečeno, taktéž firma Artisys), dotykové LCD displeje, sluchátka s PTT (Push To Talk), příslušné služby a další. Instalace byla orientačně plánována na květen Koncepce a plánování V rámci jednání a konečné dohody se zákazníkem jsou zpravidla vyřešeny základní koncepční otázky. Jsou závazně stanoveny parametry projektu, jako jsou cíle, rozpočet, požadavky kladené na kvalitu a také jsou vypracovány oficiální časové plány s milníky akcí. 28

29 Původní časový plán vypracovaný v rámci jednání se zákazníkem se nachází v příloze č. 1. Jde o standardizovaný firemní dokument 2. Vzhledem k tomu, že termín podepsání kontraktu není většinou v době navrhování časového plánu (což bývá už v rámci nabídky) ještě znám, všechny akce jsou vztaženy relativně k době jeho podepsání, tedy k času T1. Časovou strukturu tohoto plánu navrhuje jednatelka při jednání se zákazníkem ve spolupráci s budoucím projektovým manažerem, který už v době návrhu musí vědět, za jak dlouho lze jednotlivé fáze projektu stihnout. U tohoto rozpisu ovšem plánování téměř končí. Rozpis je navíc pro skutečné plánování téměř nepoužitelný, protože obsahuje spíše milníky než cokoliv jiného. Metody projektového řízení se při práci na projektových zakázkách využívají spíše intuitivně, standardizované postupy v podstatě vůbec. Při rozhovoru s jedním z projektových manažerů o časových plánech mi na adresu oficiálního rozpisu akcí (schváleného zákazníkem) bylo doslova řečeno: Podle toho jsem se nikdy neřídil. Pro vlastní potřeby si například manažeři zaznamenávají data objednávek u dodavatelů a předpokládaných dodávek komponent, případně důležité milníky akcí, ale k porovnání s původním plánem a jeho úpravě nedochází (pokud nejde o tak zásadní změny, že je nutno přepracovat plán spolu se zákazníkem). Manažeři projektů se staví ke standardizovanému plánování jako ke zbytečné přítěži, která stejně není pro jejich účely použitelná, protože v realizovaných projektech existuje příliš mnoho nejistot. Mezi skutečným procesem a plánem na papíře tak prakticky neexistuje souvislost, projekt se prostě při realizaci vydává svou vlastní cestou. Stejně tak rizika jsou řízena spíše systémem mám to všechno v hlavě. Některým se takto podaří na základě předchozích zkušeností vyhnout, zbytek je řešen ve chvíli výskytu systémem problém-reakce-důsledek Realizace Každý projekt tohoto typu se zpravidla sestává z následujících částí hardware, software, data, služby. Hardware se musí nakoupit a smontovat, někdy nechat přizpůsobit podle požadavků nebo dokonce vyrobit na objednávku. Software se upravuje z generického produktu. Služby se definují na základě uživatelských požadavků a jsou dány režimem projektu (například instalace, školení, a další). Data musí být navržena a vložena do systému. Část hardwaru (stanice s dotykovými LCD displeji, reproduktory) byla hned po podepsání kontraktu ( ) objednána a byl započat proces definování požadavků zákazníka na software a současné upravování starší dříve dodané verze. Dále 2 Z dokumentu jsou odstraněny hlavičky a překlad do jazyka zákazníka z důvodu utajení. 29

30 byly spolu se zákazníkem vybírány sluchátka, na nichž závisí jejich elektroniky. To jsou v podstatě obvody, které zajišťují spolupráci sluchátek s celým systémem, odlišné pro každý jejich typ. Sluchátka pro řízení leteckého provozu se musejí vyznačovat vysokou spolehlivostí a zároveň splňovat různé normy EU. Jejich součástí musí být například PTT (Push To Talk, umožňuje komunikaci ze strany operátora pouze tehdy, pokud stiskne příslušné tlačítko). Cenový limit byl stanoven zákazníkem na 300 eur. Sluchátka se navíc synchronizují se softwarem, aby bylo dosaženo kvalitnějšího zvuku. Jakmile je znám typ sluchátek, které budou použity, je potřeba ještě nechat vyrobit elektroniky. Původně se počítalo se sluchátky Plantronics pro RLP z Ameriky. Vzhledem k tomu, že nebyl k dispozici vzorek, bylo navrhnuto, že tuto část dodávky dořeší obě strany v průběhu realizace projektu. Artisys požádala zástupce Plantronics pro ČR o vzorek s tím, že pokud bude vyhovovat, objedná 50 kusů. Vzhledem k vysoké ceně specializovaných sluchátek to je pro distributora velká zakázka (navíc EU má jiné normy, což znamená, že speciální typ pro Evropu je ještě dražší, z 200 USD na 280 USD) takže přislíbili, že vzorek dodají v krátké době. Ovšem po dvou měsících čekání bylo zjištěno, že Plantronics dodavatele ignoruje a vzorek neposkytne. Navíc se společnost spoléhá výhradně na svou síť distributorů a jakékoliv pokusy kontaktovat je přímo selhaly. Sluchátka podobného typu nabízel jiný prodejce za eur, ovšem tuto cenu nebyl zákazník pochopitelně ochoten akceptovat. Prodejce tedy nabídl sluchátka od špičkové firmy z Německa (Sennheiser). Tyto ovšem neměly tlačítko PTT a navíc nesplňovaly požadavek na samostatný přívod ke k oběma sluchátkům, takže se musely upravit. Cena ovšem i s dodatečnými úpravami (montáž ve Velké Británii) nepřekračovala 200 eur, proto byly zákazníkem schváleny ( ) Mezitím dorazily objednané stanice s LCD displeji do Artisysu a byly přeposlány k zákazníkovi ( ), ke kterému dorazily. Kromě sluchátek je potřeba zařídit ještě jeden zvukový výstup, takže se přímo do počítačové krabice montuje reproduktor (s výstupem vpředu). Zde se muselo vyhovět rozměrovému omezení požadavky nakonec splnily reproduktory z Taiwanu s plánovanou dobou dodání do dvou měsíců. Byly objednány hned po podpisu smlouvy, avšak v termínu , kdy měly dorazit, nebyly dodány. Vzhledem k tomu, že orientační termín instalace byl stanoven na květen, s plnohodnotným vývojem softwaru nebylo započato hned po podepsání smlouvy. Bylo tomu tak především proto, že v dané době běžely v podniku práce na jiných projektech. Předpokládalo se, že zákazník dá konečný termín instalace vědět v dostatečném předstihu (alespoň 2 měsíce) takže bude postačovat, když práce započnou až po jeho závazném stanovení. 30