Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu

Transkript

1 Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu Jan Dohnal katedra softwarového inženýrství, Fakulta informačních technologií, ČVUT jan.dohnal@fit.cvut.cz Jan Pour katedra informačních technologií, Fakulta informatiky a statistiky, VŠE pour@vse.cz Abstrakt: V jednom z předchozích článků (POUR, 2012) byla mj. presentována základní charakteristika referenčního modelu pro řízení podnikové informatiky s názvem MBI (Management of Business Informatics). Model byl poprvé navržen a realizován na katedře IT VŠE v Praze. Jeho detailní charakteristika je obsahem knižní publikace (VOŘÍSEK, 2012). Následně na jeho rozvoji začala kooperovat i další pracoviště, zejména katedra softwarového inženýrství ČVUT. Tato a další spolupráce přinášejí do modelu MBI nové aspekty a pohledy, které jsou pro úspěšné řízení podnikové informatiky podstatné a které je účelné v rámci modelu dobře definovat a analyzovat. Cílem tohoto článku je charakterizovat jeden z nejpodstatnějších těchto aspektů, a to podporu byznysu informatikou a s tím přímo související vybrané části modelu MBI. Klíčová slova: podniková informatika, řízení podnikové informatiky, vztah IT byznys, IT Governance, metody řízení informatiky, referenční modely, mobile computing, social computing. digitálně orientovaný byznys Abstract: The basic characteristic of a MBI reference model (Management of Business Informatics) has been presented in one of previous articles (POUR, 2012). The model was first proposed and implemented by the Department of Information Technologies of Prague University of Economics (VSE). Its detailed description is described in the book (VOŘÍSEK, 2012). Other institutions then began to cooperate on its further development, especially Department of Software Engineering of Faculty of Information Technology of Czech Technical University (CVUT). The cooperation has brought some new perspectives to the MBI, which are important for the successful IT management. However, it is necessary to define properly and analyze these new perspectives in the model. This article describes one of the most important aspects, which is IT support to business, and some directly related parts of the MBI model. Keywords: business informatics, management of business informatics, IT- business alignment, IT Governance, methods in business informatics management, reference models, mobile computing, social computing. digital business. Řešení modelu MBI (VOŘÍSEK, 2012) prochází od jeho vzniku a první publikace na katedře IT VŠE dalším rozvojem a postupně se na něm podílejí další pracoviště z akademické sféry i praxe. Především se na této kooperaci podílí katedra softwarového inženýrství ČVUT Praha. Další fáze řešení se zaměřují zejména na doplňování obsahu modelu, tj. vymezení jeho jednotlivých komponent a vazeb mezi nimi, na hledání nových metod uplatnitelných v praxi řízení informatiky a v neposlední SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 7

2 Jan Dohnal, Jan Pour řadě na realizaci webové aplikace, která by měla model a jeho využití racionalizovat a která by měla být zprovozněna v září, resp. říjnu tohoto roku. Právě s ohledem na zmíněné rozšiřující se kooperace pokládáme za užitečné v rámci tohoto článku poskytnout základní souhrnnou informaci o modelu a o několika jeho vybraných částech, které se bezprostředně vztahují k řešení efektivního provázání byznysu a IT. Tento vztah je stále předmětem mnoha analýz a publikací. Např. (SCHIESSER, 2010) ukazuje sledování a vyhodnocování celkové hodnoty útvarů IT a IT infrastruktury právě na základě dosahované úrovně vztahu IT a byznysu (IT byznys alignment). Obdobně (VOŘÍŠEK, 2008) specifikuje komplex principů řízení podnikové informatiky, z nichž většina směřuje rovněž k řešení výše uvedeného vztahu. (PALADINO, 2011) analyzuje tyto vztahy v rámci komplexního pojetí řízení podnikové výkonnosti, tj. v jeho metodách, procesech metrikách i nástrojích. Pozornost, která je této oblasti informatiky v publikacích i v praxi věnována, je důvodem pro její významné místo v modelu MBI a následně i pro obsah tohoto článku. 1. Principy MBI Řízení informatiky se v MBI rozděluje na 3 úrovně řízení (strategické, taktické, operativní) a v jejich rámci do 6 domén (Obrázek 1-1). Model, resp. každá z domén MBI obsahuje řadu objektů (úlohy řízení, scénáře, resp. životní situace řízení informatiky, faktory rozvoje, metody a metodiky aplikované v řízení informatiky, role v řízení informatiky, vstupní a výstupní dokumenty, metriky řízení, analytické a plánovací aplikace). Každý z objektů je kategorizován a uspořádán v hierarchické struktuře (skupina objektů případně podskupina objektů - objekty). Tyto objekty jsou vždy reakcí na určitou potřebu v řízení informatiky, jak ukazuje (Obrázek 1-2). Řešení modelu a jeho další rozvoj je založen na několika klíčových principech: 1. Rozhodujícím cílem informatiky a tedy i jejího řízení musí být taková podpora byznysu, resp. podnikových aktivit, která přinese dlouhodobě podniku požadované ekonomické i mimoekonomické efekty, úspěšnost na trhu, konkurenceschopnost a konkurenční výhody. Hlavním smyslem MBI je proto poskytování doporučených řešení a zkušeností v řízení informatiky v souladu s výše definovaným cílem. 2. Model je založen na principu řízené otevřenosti. Předpokládá se, že na jeho dalším rozvoji se mohou podílet různé subjekty z praxe i VŠ. Každý vstup (a finálně i každá příslušná webová stránka nebo dokument má uveden svého autora). Každý vstup je ale posuzován a případně modifikován v kontextu řešení celého modelu řídícím týmem projektu. 3. Vstupy do projektu mají primárně podobu doporučení a řešení z praxe. Jsou založeny i na výsledcích průzkumů z praxe a jejich vyhodnocení. Model MBI pokrývá v rámci uvedených šesti domén problematiku řízení podnikové informatiky pokud možno komplexně. Charakterizovat ho v této komplexnosti je evidentně nerealizovatelné a proto se v tomto článku zaměříme na řešení pouze tří dílčích částí jeho řešení, které, jak jsme zmínili v úvodu, se primárně vztahují k řešení vztahů IT a byznysu: řešení úloh vztahu IT a byznysu na úrovni strategického řízení (IT jako součást byznysu), 8 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013

3 Operativní řízení Taktické řízení Strategické řízení Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu IT Governance a řešení kompetencí a zodpovědností v informatice, specifikace a analýzy rozvojových faktorů informatiky s respektováním potřeb byznysu. V dalších částech článku se zaměříme nejprve na vlastní podstatu každé z uvedených oblastí a následně na její promítnutí do struktur modelu MBI tak, jak jsou prezentovány na dalších obrázcích. A. Strategické řízení podnikové informatiky IT jako součást byznysu, plánování a převzetí závěrů globální strategie, analýza stávajícího stavu definice cílového stavu, plán transformace do cílového stavu, B. Řízení služeb návrh služeb, IT služby a byznys plánování rozvoje a provozu služeb, řízení prodeje a nákupu služeb řízení kvality služeb, řízení bezpečnosti C. Řízení zdrojů řízení datových zdrojů a jejich kvality, řízení personálních zdrojů, řízení technologických zdrojů D. Řízení ekonomiky účtování informatiky, řízení nákladů, řízení výnosů a efektů, řízení investic E. Řízení projektů rozvoje služeb řízení jednotlivých projektů, řešení projektů dle typů F. Řízení provozu řízení a správa zdrojů podnikové informatiky, řízení incidentů, problémů a požadavků Obrázek 1-1: Domény řízení podnikové informatiky v modelu MBI (VOŘÍSEK, 2012) Úlohy řešící postavení IT v byznysu, resp. jejich vazby patří svojí podstatou do strategické úrovně řízení informatiky a jsou proto v modelu MBI primárně zařazeny jako celá skupina úloh v doméně A. Strategické řízení podnikové informatiky a následně se jako dílčí úlohy promítají i do dalších definovaných domén, zejména na úrovni taktického řízení. O propojení informatiky s byznysem se diskutuje v odborných kruzích již více než deset let. Postupně vznikají na toto téma více či méně specializované publikace, např. (SCHNIEDERJANS, 2005) a další. Samotný termín propojení se však postupně stal protimluvem, protože informatika se v posledních několika letech sama stává hodnototvornou aktivitou a konkurenční výhodou organizace a tedy součástí jejího byznysu. Nová skupina úloh modelu MBI IT jako součást byznysu doplňuje současné pojetí strategického řízení informatiky a bude dále v MBI rozpracovávána. Na tomto místě předkládáme její současný myšlenkový rámec. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 9

4 Jan Dohnal, Jan Pour Obrázek 1-2: Hlavní komponenty modelu MBI 10 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013

5 Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu 2. IT jako součást byznysu IT se stává součástí byznysu, pokud budou splněny tyto předpoklady: 1. CIO a vedení IT rozumí byznysu vlastní organizace. Znalost byznysu je základním předpokladem toho, aby CIO a vedení IT mohlo vést s vedením dialog o dalším směřování byznysu organizace a jeho podpoře v IT. K typickým otázkám, na které si CIO musí nalézt odpovědi a jejichž znalost posiluje jeho důvěryhodnost v očích managementu (DOHNAL, 2011), patří: Jaký je momentální obrat podniku a z čeho se skládá? Kdo jsou zákazníci našeho podniku? Jak vypadá porovnání současného obratu se situací před rokem? Jakého podílu na trhu náš podnik dosahuje? Jaký je náš hrubý zisk? Jaké je porovnání hrubého zisku vůči předchozímu roku? Jak zhruba vypadá návratnost investic? Jsou podnikové náklady vyšší nebo nižší než v minulém roce? Jak vypadá cash flow? Podle jakých ukazatelů je hodnocen vrcholový management podniku? Porozumění těmto základním objektivním ukazatelům je nutnou podmínkou pro zvládnutí principů modelu byznysu a pro pochopení subjektivních cílů manažerů byznysu. 2. IT spolupracuje na byznys modelu organizace využívajícího social computing, mobile computing a digitálně orientovaný byznys. Na rozdíl od minulosti, kdy IT zajišťovalo většinou aplikace back-office, je zřejmé, že se nyní IT ve snaze být konkurenční výhodou stále více přesouvá k podpoře front-endových digitálních aplikací v elektronických kanálech a v aplikacích e-obchodu. To ale ještě nepředstavuje digitalizované podnikání, protože digitální technologie samy o sobě nemění základní pojetí vytváření hodnoty a způsob generování obratu v organizaci. Tak např. e-bankovnictví stále používá obchodní model své mateřské banky. Digitálně orientovaný byznys generuje obrat s využitím digitálních zdrojů a vytváří nový typ hodnoty, která představuje více než zmiňované napodobování dřívějších obchodních modelů. Příkladem digitálně orientovaného byznysu je monitorování zákazníků na webových stránkách organizace a bezprostřední vytvoření přizpůsobených nabídek zákazníkovi, ale také kontextový marketing, který vytvoří nabídky, které původně zákazník nehledal, ale mohly by být pro něho zajímavé. Kontextový marketing také povzbudí zákazníka k dalšímu kontaktu a navázání vztahu s organizací, který může být dále rozvíjen. Jde tedy o změnu pohledu na způsob uspokojování potřeb zákazníka a na využití digitálních technologií při vytváření byznys modelu organizace. 3. IT spolupracuje s byznysem na strategii byznysu Zkušenost posledních zhruba deseti let ukazuje, že strategie IT se v minulosti více či méně úspěšně snažila vycházet ze strategie byznysu, případně z plánování jednotlivých částí byznysu (např. marketingu, výroby). Pokud ale chce IT využít možností digitálně orientovaného byznysu, je třeba tento způsob tvorby strategie IT SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

6 Jan Dohnal, Jan Pour změnit a spolupracovat na tvorbě strategie byznysu již od počátku a ovlivňovat ji nabídkami aplikací nových technologických možností. Strategie IT bude pak určovat, jaké technologie IT podporuje, jak reaguje a navazuje na požadavky a potřeby byznysu. Člení se obvykle na manažerské úrovni na tři části: a. požadavky byznysu na IT b. řídicí mechanismy informatiky c. rozvoj aktiv a služeb IT potřebných k podpoře byznysu 4. Manažeři IT (CIO, manažer řízení vztahů s byznysem, manažer vývoje aplikací apod.) vedou s byznysem aktivní systematický (nikoliv jednorázový) dialog o naplňování stanovené strategie byznysu a průběžně sledují vývoj technologií. 5. CIO a vedení IT buduje důvěru manažerů byznysu opřenou především o spolehlivé poskytování služeb IT, ale CIO současně svým leadershipem prosazuje IT Governance 1. Znamená to, že zajistí, aby manažeři byznysu přijali nominaci do komisí IT Governance, nastaví procesy IT Governance a hlavně bude vyžadovat účast nominovaných manažerů byznysu na jednání jeho komisí (detailněji viz kapitola 3). 6. Pracovní síla v IT je systematicky řízena tak, aby její struktura odpovídala rychle se měnícím trendům technologie, ale také požadavkům byznysu. To znamená tlak zejména na rozvoj sociálních kompetencí (např. schopnost vést a inspirovat debatu, schopnost strategického uvažování, vyjednávání v rámci dohodnutých principů) a kompetencí podporujících byznys (např. znalost organizace byznysu a jeho obchodní politiky, znalost konkurence a schopnost analýzy konkurence, zaměření na zákazníka externího i interního). 7. Řízení IT stejně jako řízení celé organizace je ovlivněno možnostmi sociálních sítí Podniky postupně mění způsob řízení od hierarchického řízení k volněji pojatému meritokratickému modelu, ve kterém jsou pracovníci hodnoceni a vybaveni rozhodovacími právy podle jejich schopností a nikoliv pouze nebo převážně podle jejich pracovního zařazení. Takto řízené organizace a tedy i IT umožňují kterémukoliv pracovníkovi i externím účastníkům uplatnit nápady a návrhy, které pomohu v rozhodovacích procesech. K tomu využívají interakce pracovníků, zákazníků a byznys partnerů na sociálních sítích. Sociální a mobilní technologie jsou takto využívány k budování vztahu mezi podniky a jejich byznys partnery či jinak zainteresovanými účastníky. 8. Náklady na IT jsou součástí celkových nákladů byznysu. CIO řídí náklady na IT tím, že (DOHNAL, 2007): 1 IT Governance v malých organizacích často reprezentuje na straně IT pouze CIO. Tím ale není řečeno, že v malých organizacích není důležité o IT rozhodovat transparentně a že CIO si takovou diskusi k rozhodování o IT s vlastníkem firmy nebo jejím CFO nemá vynutit. 12 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013

7 Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu a. Zajišťuje transparentní rozpočet IT a vede komunikaci s byznysem o rozpočtu v termínech byznysu. b. Řídí schválené projekty a systematicky kontroluje přínosy projektu c. Využívá benchmarking d. Optimalizuje náklady na IT podle konkrétní situace organizace(gartner, 2009): i. Podporuje inovace byznysu, nové nastavení byznys procesů a dojednává s byznysem nákladově vyvážené portfolio služeb IT ii. V dohodě s byznysem reviduje nastavená SLA tak, aby se náklady na IT mohly snížit, ale přitom byla dodržena minimální avšak ještě akceptovatelná úroveň SLA iii. iv. Identifikuje příležitosti k redukci nákladů uvnitř IT Ve spolupráci s nákupem IT dojednává nákladově co nejúspornější kontrakty s dodavateli avšak s důrazem na zachování kvality objednaných služeb. Uvedené základní obsahové vymezení vztahů IT a byznysu se v rámci MBI promítá do specifické skupiny úloh na úrovni strategického řízení informatiky. Ta zahrnuje jednotlivé úlohy, jako např. Návrh a odsouhlasení klíčových metrik (KPI) podniku významných pro informatiku, Definování byznys modelů s respektováním IT, Řízení kooperací na rozvoji podnikové strategie a další. S těmito úlohami se definují i další objekty, které s úlohami souvisejí, tj. metriky, dokumenty, role, metody atd. Řešení vztahů IT byznys se pak následně promítá ve větší či menší míře do dalších již definovaných úloh, např. Příprava a uzavírání SLA, Vyhodnocení stávajícího portfolia IT služeb, Nákladové analýzy služeb informatiky a dalších, včetně jejich vazeb na další objekty MBI. 3. IT Governance IT Governance (ITG) tvoří procesy, které ve firmě zajišťují efektivní a účinné rozhodování o IT a jeho využití k realizaci cílů byznysu. Procesy ITG mají své definované vstupy, výstupy, role a zodpovědnosti za rozhodování o IT. Úloha ITG v modelu MBI má vytvořit podmínky pro transparentní rozhodování o IT s účastí manažerů byznysu a manažerů informatiky. Dobře řízená ITG posiluje důvěryhodnost IT v byznysu a na druhé straně umožňuje podnikové informatice v návaznosti na strategii IT předkládat a zdůvodňovat v komisích ITG požadavky IT s dokumentováním toho, jak splňují požadavky podpory byznysu. Spolupráce byznysu a informatiky musí být opřena o transparentní pravidla rozhodování o investicích do IT, která ITG přináší (DOHNAL, 2011). Pro jakékoliv změny v IT a pro další vylepšování podpory byznysu je vždy důležité si pro takový záměr zajistit podporu vrcholového vedení. Přitom velkým problémem ITG zůstává v mnoha organizacích nedostatečný dialog byznysu a vedení informatiky o úloze a významu ITG. Vzájemné srozumění a chápání role ITG v řízení IT a ve vedení organizace je rozhodující. Tato sdílená porozumění jsou důležitým předpokladem nejen účinného a efektivního řízení IT, ale jsou také předpokladem porozumění byznysu možnostem podpory IT, kterou byznys očekává. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

8 Jan Dohnal, Jan Pour Úloha ITG se skládá ze tří vzájemně provázaných avšak stejně důležitých částí: mechanizmus rozhodování o IT - definují se domény, ve kterých se o IT rozhoduje a styl, jak se rozhoduje, procesy ITG - povolování výjimek v investicích, architektuře, SLA, chargeback, řízení portfolia programů a projektů, revize a hodnocení projektů povolených v ITG, manažerská role a leadership CIO při prosazování pravidel ITG - k těmto pravidlům např. patří pravidelná účast členů komisí na jednání příslušné komisí ITG a respektování procesů ITG. Stručně řečeno jde o manažerskou schopnost CIO vynutit si respektování rozhodovacího mechanizmu ITG, procesů ITG a pravidel ITG. Vstupem úlohy ITG v MBI jsou podklady pro jednotlivé komise. Ty může předkládat informatika i byznys. Výstupy úlohy představují konkrétní rozhodnutí příslušných komisí. 3.1 Mechanismus rozhodování o IT - domény a styly ITG Základní mechanismus rozhodování o IT zahrnuje zejména vymezení potřebných domén rozhodování a stylů rozhodování: Domény ITG Pro každou doménu je nominována komise složená ze zástupců vrcholového vedení organizace, manažerů byznysu a IT. Ta realizuje rozhodnutí v následujících oblastech: Principy IT Rozhodnutí o způsobu použití IT při podpoře byznysu. Strategie budování infrastruktury IT Rozhodování o tom, jak bude budována infrastruktura IT potřebná k poskytování požadovaných služeb IT. Architektura IT Rozhodování o konceptech architektury, prostředcích a nástrojích IT umožňujících uspokojit potřeby byznysu. Aplikace IT Rozhodnutí o tom, které aplikace se budou dále vyvíjet nebo které se nakoupí. Investice do IT a jejich priority Rozhodování o investicích do IT, ale také finanční posouzení rozsáhlých projektů a rozhodnutí o jejich povolení nebo zastavení. Styly ITG Způsob či styl, jakým se rozhoduje, nemá jediné možné řešení a vždy závisí na typu podniku, jeho momentální situaci a přirozeně i na úrovni podnikové kultury. Základní způsoby rozhodování IT Governance, které se v nějaké kombinaci vždy objeví, lze rozdělit takto: Zásadní vliv má vrcholový management Rozhoduje vrcholový management a CIO, přičemž CIO nemůže rozhodnout sám. Zásadní vliv má management ICT Rozhoduje CIO a manažeři ICT. Výrazný vliv na rozhodování mají manažeři byznysu 14 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013

9 Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu Rozhoduje jeden nebo více manažerů organizačních jednotek byznysu. Zásadní vliv má vrcholový management a vybraná část byznysu Rozhoduje vrcholový management a manažer alespoň jedné organizační jednotky. Anarchie Rozhodují ad hoc vlastníci jednotlivých projektů nebo koncoví uživatelé služeb ICT. 3.2 Procesy a CSF v ITG Další významné součásti celého konceptu tvoří procesy realizující ITG, specifikace kritických faktorů úspěšnosti CSF (Critical Success Factors) v ITG a doporučení a nejlepší praktiky v rozhodování o IT. V další části článku jsou stručně vymezeny: Procesy ITG Proces povolování výjimek v investicích do IT jakékoliv výjimky v investicích je třeba předložit příslušné komisi ITG ke schválení, Proces povolování výjimek v architektuře IT architektura IT je minimálně popsána ve strategii IT a jejích přílohách; jakékoliv změny a výjimky je třeba předložit příslušné komisi ITG ke schválení, Procesy SLA seznam služeb je definován ve strategii IT a jednotlivé služby mají definovány SLA, na kterém se byznys s IT dohodl; jakékoliv změny v úrovni SLA musí být schváleny v rámci ITG, Procesy pro chargeback proces interního účtování za IT služby je zaveden jen v některých podnicích; pokud je zaveden, pak jeho změny musí být schvalovány v rámci ITG, Procesy v řízení projektů pokud má podnik zřízen útvar řízení projektů v podniku (Project Management Office), pak jeho poslání spočívá v usnadnění spolupráce byznysu a IT, a to tím, že povoluje pouze takové projekty, které jsou v souladu se schválenou strategií firmy; změny ve schváleném portfoliu projektů je třeba předložit ke schválení příslušné komisi ITG, Proces revize a zpětného hodnocení projektů povolené v rámci ITG; nestačí projekty vybírat a rozhodnout o jejich zahájení; stejně důležité je, zda splnily deklarovaný cíl. Proto je také jejich vyhodnocení součástí ITG. Kritické faktory úspěchu V popisu úlohy se v MBI uvádějí kritické faktory úspěchu (CSF). V ITG k nim patří: získání ideového sponzorství na úrovni vrcholového vedení podniku; obecná zkušenost ukazuje, že ideové sponzorství CEO a dalších členů vrcholového managementu je pro zdárné ITG absolutně nezbytné, jsou definovány procesy ITG, jsou definovány komise ITG, jednání komisí ITG se zúčastňují nominovaní manažeři s pravomocí rozhodnout (nikoliv jejich formální zástupci, kteří se bojí rozhodnout), existuje alespoň základní podniková kultura a dobrý leadership CIO, SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/

10 Jan Dohnal, Jan Pour V rámci MBI se primárně vychází z metodik, které byly původně pro referenční modely ITG vytvořeny např. MIT Sloan, ITIL, Cobit, ISO 20000, COSO a Six Sigma. Vedle standardních metodik se do jednotlivých úloh MBI a jejich souvisejících dalších objektů také promítají i praktické zkušenosti českých a slovenských podniků a s nimi související i nejlepší praktiky a doporučení. K nim patří, např.: vytvoření vlastního návrhu ITG (domény, styly rozhodování) reflektujícího specifika podniku, protože neexistuje jedna obecně platná ITG dokumentovat, jak bude ITG propojeno s cíli firmy a k tomu stanovit jen několik cílů a korespondujících metrik, komunikace týkající se ITG se nesmí podcenit, protože rozhodování o IT se týká celého podniku; proto je třeba, aby CIO včas informoval vrcholový management, manažery byznysu a samozřejmě manažerský tým v IT o jakýchkoliv připravovaných změnách nebo plánech ITG. 4. Rozvojové faktory informatiky ve vztahu k byznysu Třetí z vybraných součástí modelu MBI jsou specifikace a analýzy faktorů, které ovlivňují podstatným způsobem informatiku, její řízení a tím i její dopady na podnikovou výkonnost a úspěšnost na trhu. Obdobně se vlivy různých faktorů na informatiku zabývá řada publikací (HOLTSNIDER, 2012), (VOŘÍŠEK, 2008) i nejrůznější statistiky a analýzy průzkumů, např. (ŽÁK, 2013), (POUR, 2011) a další. Faktorem se v pojetí MBI rozumí souhrnné vyjádření pro organizační, ekonomické, technologické a další podmínky řešení a realizaci úloh řízení i celé informatiky (např. existence nabídky cloud computingu, různých typů aplikací). Pro užití rozvojových faktorů v praxi a v rámci modelu MBI je podstatné uplatnění následujících principů: definování rozvojových faktorů je založeno na několika atributech, které jsou podstatné pro rozhodování o jeho uplatnění v konkrétních podnikových podmínkách (obsahové vymezení, efekty, rizika a potenciální problémy, doporučení), faktory musí být efektivně strukturovány s ohledem na jejich značné množství a nezbytnost se v nich rychle a spolehlivě orientovat. Základní členění zahrnuje tyto hlavní skupiny: o ekonomicko-organizační faktory (sektor ekonomiky, kde podnik působí, organizační struktura, stav trhu apod.), o personální faktory (struktura personálních zdrojů, úroveň kvalifikace, motivační modely), o provozní a rozvojové modely (sourcing, cloud computing, social computing a další), o aplikační faktory (nabídka a uplatnění různých typů aplikací ERP, BI, CRM, Social CRM, ebusiness apod.), o technologické faktory (mobilní technologie, virtualizace apod.), jednotlivé faktory se váží na úlohy MBI a tedy ukazují, kde v řízení informatiky je nutné s nimi počítat a na kterých místech řízení informatiky ovlivňují. Uplatnění rozvojových faktorů v modelu MBI vytváří nezbytný tlak na jeho trvalou a rychlou aktualizaci, na druhé straně ale může přispět k užšímu provázání řízení informatiky na konkrétní potřeby podniku vzhledem k jeho aktuální situaci a nabízenému potenciálu IT. 16 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013

11 Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu 5. Závěr Model MBI se snaží ve svém rozvoji směřovat k řešení problémů a otázek řízení podnikové informatiky s využíváním všech relevantních zahraničních i tuzemských zkušeností a s respektováním podmínek a zvyklostí českých podniků. Směřuje především na střední a menší podniky, kde zkušenosti ukazují, že uplatnění rozsáhlých celosvětových modelů je často nad jejich časové i finanční možnosti. Dalším odvozeným efektem řešení MBI je to, že vytváří přirozenou základnu pro vyjasňování termínů, principů, metod a jejich souvislostí v řízení informatiky. Z těchto důvodů nepokládáme návrh MBI za uzavřený, ale spíše za počátek jeho možného dalšího rozvoje. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu GA ČR P403/11/0574 Podniková architektura v prostředí cloud computing u Grantové agentury České republiky. Článek je i součástí výstupů úkolu Institucionální podpora na rozvoj výzkumné organice Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy Literatura [DOHNAL, 2011] Dohnal, J., Příklenk, O., 2011: CIO a podpora byznysu. Praha, Grada. ISBN [DOHNAL, 2007] Dohnal, J., Hűbner, M., 2007: Nákladové hledisko v řízení informatiky. Praha, Systems Integrations 2007, str [Gartner, 2009] Gomolski, B., Potter, K., Raskino, M., 2009: The Four Levels of Cost Optimization, Gartner, G [HOLTSNIDER, 2012] Holtsnider, B., Jaffe, B.D., 2012: IT Managener s Handbook. Amsterdam, Elsevier. ISBN [PALADINO, 2011] Paladino, B., 2011: Innovative Corporate Performance Management: Five Key Principles to Accelerate Results. Indianopolis, Wiley Publishing. ISBN: [POUR, 2012] Pour, J., 2012: Business intelligence řešení v modelu MBI, Systémová integrace, č.2, str ISSN [POUR, 2011] Pour, J., Voříšek, J., 2011: K výsledkům průzkumu české informatiky. Systémová integrace, č. 1, str ISSN [SCHNIEDERJANS, 2005] Schniederjans, M.J., Hamaker, J.L., Schniederjans, A.M., 2005: Information Technology Investment: Decision-Making Methodology. New Jersey, World Scientific. ISBN-10: [SCHIESSER, 2010] Schiesser, R., 2010: IT Systems Management. New York, Prentice Hall. ISBN [VOŘÍŠEK, 2008] Voříšek, J. a kol., 2008: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha: Oeconomia. ISBN: [VOŘÍŠEK, 2012] Voříšek, J., Pour, J. a kol., 2012: Management podnikové informatiky, Professional Publishing. ISBN [ŽÁK, 2013] Žák, M. a kol., 2013: Konkurenční schopnost České republiky Praha, Linde. ISBN JEL: M10, C88 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/