VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Finance a řízení

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení Strategická analýza společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. Bakalářská práce Autor: Klára Zdražilová Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2017

2

3 Anotace Tato bakalářská práce se zabývá strategickou analýzou vnějšího a vnitřního prostředí společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou popsány metody, pomocí nichž bude strategická analýza provedena. Jedná se o PEST analýzu, Porterův model pěti sil, analýzu interního prostředí, IFE a EFE matici, vnitřně vnější matici, matici SPACE a analýzu SWOT. V praktické části pak bude vypracována strategie mlékárny a na základě jejích výsledků bude navržena alternativní strategie pro její další rozvoj. Klíčová slova Strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, matice SPACE, analýza SWOT Annotation This bachelor thesis deals with strategic analysis of external and internal environment of a company Mlékárna Hlinsko, a.s. The thesis is divided into theoretical and practical part. In the theoretical part are described the methods that will be used for analysis. These methods are PEST analysis, Porter s five forces model, analysis of the internal environment, IFE and EFE matrix, internal external matrix, SPACE matrix and SWOT analysis. In the practical part the strategy of the dairy will be analysed and based on the results of this analysis an alternative strategy for the further development of the company will be suggested. Keywords Strategic analysis, PEST analysis, Porter s five forces model, SPACE matrix, SWOT analysis

4 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce, panu Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za rady, poznámky, ochotu a odborné vedení mé bakalářské práce. Dále děkuji své rodině a svým přátelům, kteří mě po celou dobu studia podporovali.

5 Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 3. května Podpis

6 Obsah Úvod... 7 I. Teoretická část Vize Poslání Strategické cíle Analýza okolí podniku Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model pěti sil Analýza interního prostředí Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Matice SPACE Vnitřně vnější matice Formulace možných strategií Matice QSP II. Praktická část Představení společnosti Vize Poslání Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model pěti sil Analýza interního prostředí Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Matice EFE... 63

7 6.2 Matice IFE Matice SPACE Vnitřně vnější matice Formulace možných strategií Návrh vhodné strategie Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků... 83

8 Úvod Cílem mé bakalářské práce je provést strategickou analýzu společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. a na základě výsledků vypracované analýzy navrhnout alternativní strategii pro její další rozvoj. Během tříletého studia na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě mě zaujaly předměty zaměřené na management, zejména předmět Strategické řízení. V tomto předmětu jsem byla seznámena s významem strategického managementu pro podnik a naučila jsem se formulovat, implementovat a evaluovat strategie. Z tohoto důvodu jsem si vybrala téma své bakalářské práce zaměřené na vypracování strategické analýzy podniku. Pro praktickou část jsem si vybrala společnost Mlékárna Hlinsko, a.s., a to z toho důvodu, že málokdo ví, že právě ona stojí za známou značkou Tatra. Každý podnik by měl mít stanoveno, čeho chce dosáhnout a jakou cestou se má vydat. Díky tomu může získat větší konkurenční výhodu, a tím dosahovat i většího zisku. Strategická analýza slouží k tomu, aby si podnik uvědomil, jaká je současná situace, jaké jsou jeho předpoklady k úspěchu, na co by se měl management soustředit a o co by měl podnik v budoucnu usilovat. Veškeré podniky na trhu jsou do jisté míry ovlivňovány svým okolím a musí reagovat na změny, které nastanou. Uvědomění si vztahu mezi podnikem a jeho okolím je hlavním východiskem pro určení jeho strategie. Strategická analýza je proces, který vyžaduje identifikaci okolí podniku, které konfrontuje s jeho zdroji a schopnostmi. V analýze je třeba připravit podnik na všechny možné situace, které mohou nastat. Základem pro stanovení strategie je analýza podniku, která zahrnuje různé analytické postupy k identifikaci vztahu podniku a jeho okolí, konkurence, situace na trhu a zdroji podniku. Svoji bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části popíšu poznatky čerpané z odborné literatury. Vysvětlím, co to je vize, poslání a strategické cíle podniku. Dále popíšu okolí podniku a analýzy, které budu pro analýzu strategie využívat. Nejprve půjde o analýzu vnějšího prostředí, které obsahuje PEST analýzu, která analyzuje makroprostředí a Porterův model pěti sil, který analyzuje mikroprostředí. Díky PEST analýze budou identifikovány příležitosti a hrozby společnosti, které dále ohodnotím v matici EFE. Jako další popíšu analýzu interního 7

9 prostředí, díky které budou identifikovány silné a slabé stránky společnosti. Ty pak ohodnotím v matici IFE. Propojením matic EFE a IFE získám vnitřně vnější matici, která umožňuje stanovit vhodnou strategii pro společnost. Jako další metodu ke stanovení vhodné strategie použiji analýzu SWOT a matici SPACE. K případnému zhodnocení stanovených strategií popíšu matici QSP. V praktické části pak tyto nástroje aplikuji na zvolenou společnost a pomocí provedené strategické analýzy navrhnu společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. alternativní strategii pro její další rozvoj. 8

10 I. Teoretická část 1 Vize Vize nám říká, jakým směrem se na dobu deseti až dvaceti let firma ubírá. Znamená vlastně chování organizace v budoucnosti. Pro stanovení vize si musíme říci, jak bychom chtěli svoji firmu vidět v budoucnu. Pomocí vize pak můžeme stanovit poslání. (Charvát 2006) Vize usiluje o vyjasnění obecného směru, dále usiluje o motivaci lidí a koordinaci jejich úsilí. Musí splňovat určité podmínky být realistická, dobře komunikovatelná a jasně formulovaná. (Jakubíková 2008) 2 Poslání Poslání je více konkrétní než vize. Odráží současný stav organizace a vychází z podmínek, v nichž se nachází. Vyjadřuje důvod její existence. (Charvát 2006) Poslání by nemělo být ani široce obsáhlé ani stručné a mělo by motivovat lidi v organizaci. Dobře stanovené poslání by mělo mít omezený počet cílů, mělo by vymezovat pole působnosti a mělo by vyzdvihovat politiku a také hodnoty, které firma ctí. (Charvát 2006) Poslání by mělo odpovídat na následující otázky: 1. Zákazníci Kdo jsou firemní zákazníci? 2. Produkty nebo služby Jaké jsou hlavní produkty či služby firmy? 3. Trhy Na jakých trzích (geograficky) firma působí? 4. Technologie Je technologie středem zájmu firmy? 5. Starost o přežití, růst a ziskovost Usiluje firma o růst a finanční zdraví? 6. Filozofie Jaké jsou základní víry, hodnoty, aspirace a etické priority firmy? 7. Sebepojetí Jaká je hlavní konkurenční výhoda firmy? 8. Vnímání firmy veřejností Zohledňuje firma sociální otázky, zájmy společnosti a ochranu životního prostředí? 9. Starost o zaměstnance Jsou zaměstnanci považování za hodnotný zdroj firmy? (David 2011, s. 51, překlad vlastní) 9

11 3 Strategické cíle Ze sestaveného poslání nám mohou vyplynout strategické cíle podniku. Mohou být také nástrojem, který nám pomůže naplnit základní poslání firmy. Tyto strategické cíle obvykle sestavuje vrcholový management podniku. (Jakubíková 2008) Strategické cíle jsou podstatou strategií. Za nejpodstatnější kritérium hodnocení činnosti podniku můžeme pokládat stupeň dosažení těchto cílů. Každý podnik má stanovené vlastní cíle, a tak se podnik od podniku mohou lišit. Podnik si může stanovit za cíl např. hospodárnost, udržení si určité úrovně zisku, vedoucí postavení na trhu nebo třeba vyrábění výrobků vysoké kvality. (Keřkovský, Vykypěl 2002) Cíle by měly splňovat podmínku být SMART. Jednotlivá písmena tohoto akronymu vyjadřují vlastnosti, které by měly cíle mít: S Stimulating cíle musí stimulovat k co nejlepším výsledkům; M Measurable cíle by měly být měřitelné; A Acceptable cíle by měly být přijatelné pro ty, kdo je bude vykonávat; R Realistic cíle by měly být dosažitelné; T Timed cíle by měly mít určený termín, do kdy by měly být dosažené. (Keřkovský, Vykypěl 2002) Cíle mohou být ovlivněny mnoha faktory. Může se jednat například o vliv prostředí, ve kterém firma působí, očekávání stakeholderů, objem výrobních faktorů, které má firma k dispozici, interní vztahy, schopnosti stratégů nebo minulý vývoj. (Keřkovský, Vykypěl 2002) Definování cílů by mělo probíhat ve třech krocích. Nejprve by se měly formulovat cíle obecné, poté cíle specifické, a nakonec by se měly stanovit priority významnosti těchto cílů. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 4 Analýza okolí podniku Analýza okolí podniku se zabývá jeho vnějším a vnitřním prostředí. Firma by měla analyzovat svoje okolí proto: aby věděla jaká je její současná pozice v prostředí; 10

12 aby mohla efektivně reagovat na změny, které v jejím okolí nastanou; aby mohla rozebrat své vnitřní možnosti; aby mohla předcházet konkurenci; aby se mohla dívat na podnik jako na celek; aby mohla utvořit základnu pro svoji strategickou činnost. (Mallya 2007) 5 Analýza vnějšího prostředí Obrázek 1 Okolí podniku (Mallya 2007, s. 40) Díky této analýze si jsme vědomi vlivů vnějšího prostředí na naši firmu. Na jejím základě lze vybrat vhodnou strategii a následně ji implementovat. Správnost analýzy je tímto způsobem neustále kontrolována a my jsme nuceni se k této analýze vracet. (Bělohlávek a kol. 2001) 5.1 PEST analýza Tato metoda analyzuje faktory, které mohou ovlivnit podnikání a rozvoj firmy. Jsou to faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Součástí sociálního prostředí je i kulturní a demografické prostředí. (Blažková 2007) 11

13 PEST je akronym počátečních písmen následujících prostředí či faktorů: Politické Ekonomické Sociální Technologické (Bělohlávek a kol. 2001) Analýza se opírá o minulý vývoj a usiluje o prognostiku a analyzování budoucích vlivů prostředí. (Bělohlávek a kol. 2001) Obrázek 2 Příklady sledovaných faktorů v rámci analýzy PEST (Blažková 2007, vlastní úprava) 12

14 5.2 Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil je konkurenční analýza, která je využívána k tvorbě strategie. Vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy je určována působením následujících faktorů: 1. Vyjednávající síla odběratelů 2. Vyjednávající síla dodavatelů 3. Hrozba vstupu nových konkurentů 4. Hrozba substitutů 5. Rivalita firem působících na stejném trhu (David 2011, s. 4) Obrázek 3 Porterův model pěti sil (Porter 1998, s. 4) Na obrázku je znázorněn Porterův model pěti sil. Potential entrants značí hrozbu vstupu nových konkurentů, buyers vyjednávající sílu odběratelů, substitutes hrozbu substitutů, suppliers vyjednávající sílu dodavatelů a industry competitors rivalitu firem působících na stejném trhu. 13

15 1. Vyjednávající síla odběratelů Odběratel má vůči svému dodavateli silnou pozici, hlavně tehdy, jestliže: má malé přechodové náklady a může tak lehce přejít ke konkurenci; je pro prodejce důležitým; se prodejce potýká s jeho klesající poptávkou; má informace o trhu. (David 2011) 2. Vyjednávající síla dodavatelů Vyjednávající síla dodavatelů může nastat, jestliže: je dodavatel velký nebo významný a na určitém trhu existuje malý počet dodavatelů čím více je dodavatel vzdálen konkurenci, tím je větší monopolista, a tím má také větší vyjednávající sílu; nakupující firma pro dodavatele není významným odběratelem; odběratel nemá k dispozici informace o trhu; zpětná integrace je pro odběratele jen těžko uskutečnitelná (avšak je tu možnost tzv. dopředné integrace dodavatel by mohl začít podnikat ve stejném oboru jako odběratel); je zboží poptávané odběratelem vysoce diferencované odběratel díky tomu nemůže přejít ke konkurenci z důvodu vysokých přechodových nákladů; neexistují substituty, které jsou snadno dostupné; je nízká cenová pružnost poptávky zboží na trhu a odběratelé nejsou tolik citliví na změny cen; odběratel není stěžejním distributorem, který může ovlivnit další odběratele; odběratel není nucen snížit svoje náklady na minimum. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 3. Hrozba vstupu nových konkurentů Nově vstupující firmy, které touží po získání tržního podílu, přinášejí do odvětví novou výrobní kapacitu. (Porter 1998) 14

16 Hrozba vstupu nových konkurentů je omezována, pokud jsou splněny některé z níže uvedených předpokladů: překážky vstupu do odvětví jsou vysoké; zboží je vysoce diferencované; přechodové náklady jsou vysoké; v odvětví lze využívat úspor z rozsahu; firmy, které již na trhu působí, mají již zavedené své distribuční kanály; firmy, které již na trhu působí, mohou mít díky zkušenostem nákladové výhody; jedná se o odvětví s vysokým stupněm regulace; dané odvětví se skládá z přirozených monopolů; je zřejmé, že firmy, které již na daném trhu působí, budou na nově vstupující firmy reagovat agresivně. (Porter 1998) 4. Hrozba substitutů Hrozba substitutů je snižována, pokud k danému zboží neexistují substituty a pokud jsou splněny některé z níže uvedených předpokladů: přechodové náklady na spotřebu substitutu jsou vysoké; firmy poskytující substituty vyrábějí s vyššími náklady; firmy poskytující substituty tolik nezvyšují nabídku; zboží, které by mohlo být nahrazováno substituty, má pro spotřebitele lákavou cenu. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 5. Rivalita firem působících na stejném trhu Tento faktor bývá nejsilnějším. Strategie jednoho podniku může být úspěšná pouze do té míry, do jaké má konkurenční výhodu před strategiemi ostatních konkurenčních podniků. Pokud jedna firma změní strategii, další firmy mohou učinit odvetná opatření jako třeba snížení cen, zvýšení kvality či zvýšení reklamy. (David 2011) Rivalita firem, které působí na stejném trhu, se zvyšuje při splnění některých z níže uvedených předpokladů: konkurenti jsou stejně velcí, co se velikosti a schopnosti týče; klesá poptávka po produktech v oboru; často dochází ke snižování cen; 15

17 zvyšuje se počet konkurentů; zákazník může lehce přejít ke konkurenci; bariéry odchodu z odvětví jsou vysoké; jsou vysoké fixní náklady; zboží podléhá rychlé zkáze; poptávka zákazníka roste pomalu nebo klesá a dochází tak k nadprodukci; produkty se stávají komoditami; konkurenti mají rozdílné strategie, původ a kulturu; fúze a akvizice jsou běžné. (David 2011) 6 Analýza interního prostředí Každá firma disponuje svými silnými a slabými stránkami. Pro jejich určení je potřeba analyzovat následující faktory: 1) Faktory marketingové a distribuční 2) Faktory výroby a řízení výroby 3) Faktory vědecko-technického rozvoje 4) Faktory podnikových a pracovních zdrojů 5) Faktory finanční a rozpočtové (Keřkovský, Vykypěl 2002) 1) Faktory marketingové a distribuční To, jak jsou marketingové faktory pro podnik stěžejní, záleží na jednotlivých podnicích. Existují podniky, které nemusejí mít funkce v oblasti marketingu tolik silné. Jedná se například o podniky, které dodávají své výrobky odběratelům, kteří si přesně určí své požadavky. Na druhou stranu existují podniky, které vyrábějí zboží spotřebního charakteru s vysokým podílem na trhu. Tyto podniky musí mít naopak funkce v oblasti marketingu velmi silné a největší část v rozmístění vnitřních zdrojů podniku mnohdy připadá právě útvarům marketingu. (Keřkovský, Vykypěl 2002) V této oblasti by se měla analyzovat následující kritéria: úspornost a efektivita systému průzkumu trhu; úspornost a efektivita síly prodeje; úspornost a efektivita servisu po nákupu; 16

18 úspornost a efektivita distribučních kanálů a geografického pokrytí; patentovaná ochrana; úspornost a efektivita pomocných aktivit v marketingu jiných než reklama; efektivita strategie cen a pro výrobky a služby; úspornost a kvalita balení výrobků; efektivita reklamy; skladba trhu konkurence, celkový a relativní podíl firmy na trhu a jeho stěžejních úsecích fáze životního cyklu stěžejních výrobků a všestrannost výrobků a služeb; síla vedoucí pozice u stěžejních výrobků; vztahy se stěžejními zákazníky a citlivost na případnou koncentraci prodejů jen na několik zákazníků; názor zákazníků na podnik a jeho výrobky či služby; kvalita výrobků a služeb. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 2) Faktory výroby a řízení výroby V oblasti výroby a řízení výroby by se měla analyzovat především následující kritéria: úspornost a efektivita technického řízení výroby; úspornost a efektivita procesů managementu výroby včetně managementu kvality; úspornost a efektivita systému řízení zásob; úspornost a efektivita uplatnění výrobního zařízení; úspornost využití energií, surovin a polotovarů; flexibilita produkce z pohledu uspokojení požadavků zákazníků; míra nákladů na výrobu v porovnání s náklady konkurence; dostatečnost výrobních schopností podniku z pohledu uspokojování poptávky na trhu; rozmístění vnitropodnikových útvarů; spolehlivost a ustálenost systémů výroby přístupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 17

19 3) Faktory vědecko-technického rozvoje Konkurenční výhodu značně podporuje vědecko-technický rozvoj. Je to především proto, že přispívá k vytvoření výrobku nového nebo ke zlepšení toho stávajícího a také proto, že vylepšení výroby, k němuž vede, je možností k nabytí nákladových výhod, které zlepšují cenovou politiku firmy. (Keřkovský, Vykypěl 2002) V oblasti vědecko-technického rozvoje by předmětem analýzy měla být následující kritéria: schopnosti základního výzkumu v rámci firmy; schopnosti skloubení požadavků zákazníků s vyvíjenými výrobky; schopnosti ve výzkumu a vývoji výrobků; schopnosti vykonávat efektivní technologické predikce a korektně předvídat vývoj v odvětví; zařízení laboratoří a testovací zařízení; postavení a znalosti zaměstnanců ve vědecké a technické oblasti; podnikový management procesu vědecko-technického rozvoje; pracovní prostředí a příhodnost prostředí pro tvořivost a zavádění novinek. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 4) Faktory podnikových a pracovních zdrojů V této oblasti by se měla analyzovat níže uvedená kritéria: efektivita organizační struktury, pracovní prostředí a kultura podniku a jejich soulad se strategií podniku; efektivita struktury a práce podnikových štábních jednotek; efektivita systému strategického managementu; efektivita informačního systému; úspornost a efektivita personální a sociální politiky; kvalita zaměstnanců; image a věhlas podniku; velikost podniku v odvětví; vztahy s odbory; 18

20 znalosti a motivace vedoucích pracovníků a jejich způsobilost pracovat jako tým. (Keřkovský, Vykypěl 2002) 5) Faktory finanční a rozpočtové Díky této analýze můžeme posoudit finanční zdraví podniku. To znamená posouzení současného stavu podniku z finančního hlediska. Hodnotí se to, zda je uvažovaná strategie únosná z finančního hlediska a také to, jaké finanční zdroje by případně byly na zajištění dané strategie potřebné. (Keřkovský, Vykypěl 2002) Ukazatele likvidity Likvidita vyjadřuje schopnost podniku platit své závazky. (Růčková 2015) Okamžitá likvidita Okamžitá likvidita neboli likvidita 1. stupně je nejužším vymezením likvidity. Jsou v ní zahrnuty pouze nejvíce likvidní položky z rozvahy. Doporučená hodnota je v rozmezí 0,9 1,1. V České republice bývá toto pásmo rozšířeno na 0,6, avšak podle ministerstva průmyslu a obchodu je hodnota ještě nižší a to 0,2. Hodnota 0,2 však již představuje hodnotu kritickou. (Růčková 2015) Pohotová likvidita Pro pohotovou likviditu neboli likviditu 2. stupně by mělo platit, že jsou čitatel s jmenovatelem v poměru 1:1, nebo případně až 1,5:1. (Růčková 2015) 19

21 Běžná likvidita Běžná likvidita neboli likvidita 3. stupně nám říká, kolikrát oběžná aktiva pokryjí krátkodobé závazky podniku. Čím je hodnota běžné aktivity vyšší, tím pravděpodobnější, že bude platební schopnost podniku zachována. Hodnota čitatele k jmenovateli by měla být v rozmezí 1,5 2,5. (Růčková 2015) Ukazatele rentability Rentabilita ukazuje schopnost podnik vytvářet si nové zdroje a dosahovat zisku tím, že použije investovaný kapitál. Ve vztazích se využívá poměru výsledku hospodaření (ekonomický smysl má pouze zisk) k jiné veličině. (Jiříček, Morávková 2008) K výpočtům se užívá mezinárodních pojetí ukazatelů: (EBDIT) zisk před odpisy, úroky a daněmi = tržby náklady bez odpisů, úroků a daní (EBIT) = zisk před úroky a daněmi = zisk před odpisy, úroky a daněmi odpisy (EBT) = zisk před zdaněním = zisk před úroky a daněmi (EBIT) nákladové úroky (EAT) zisk po zdanění = zisk před zdaněním (EBT) daň z příjmu (Jiříček, Morávková 2008) Ukazatel rentability aktiv (ROA return of assets) ROA nám říká, jak efektivně využívá firma svá aktiva. Čím bude hodnota tohoto ukazatele vyšší, tím efektivněji firma svá aktiva využívá. (Růčková 2015) 20

22 Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE return of equity) ROE určuje návratnost investice pro akcionáře. Čím vyšší hodnota ROE je, tím větší efektivnost to pro akcionáře znamená. (Růčková 2015) Ukazatel rentability tržeb (ROS return of sales) ROS nám dává odpověď na otázku, zda firma dosahuje adekvátní marže. Čím vyšší bude jeho hodnota, tím je firma silnější z hlediska dosahování zisku na jednu korunu tržeb. (Růčková 2015) Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti jsou určovány poměrem cizích a vlastních zdrojů. Zadluženost znamená, že podnik využívá k financování svých aktiv i cizí zdroje. Zadluženost je do jisté míry užitečná. Nelze totiž financovat jen z vlastních zdrojů, protože vy docházelo ke snižování celkové výnosnosti vloženého kapitálu. Vysoká zadluženost však finančně ohrožuje vlastníky (akcionáře) tím, že podnik musí platit úroky. Vhodný poměr mezi cizími a vlastními zdroji určuje manažer. (Jiříček, Morávková 2008) Ukazatel věřitelského rizika (celkové zadluženosti) 21

23 Cizí zdroje jsou zde součtem rezerv, krátkodobých a dlouhodobých závazků, bankovních úvěrů a výpomocí ostatních pasiv. Čím vyšší je celková zadluženost, tím více je firma zadlužena. Tato hodnota by tedy měla být co nejnižší. (Jiříček, Morávková 2008) Ukazatel celková zadluženost nám říká, kolikrát může klesnout zisk k tomu, aby byl podnik stále schopný obsloužit cizí zdroje na současné úrovni. (Kislingerová 2001) Míra zadluženosti Míra zadluženosti vyjadřuje poměr cizích zdrojů a vlastního kapitálu. Užívá se k určení míry finančního rizika. Doporučovaný poměr cizích zdrojů a vlastního kapitálu je 1:1. (Kislingerová 2001) 7 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Matice EFE Pomocí matice EFE (External Forces Evaluation) hodnotíme faktory externí analýzy. Cílem této matice je vyzdvihnout takové faktory externího prostředí, které mají největší vliv na strategickou orientaci firmy, a zároveň jejich působení souhlasí s časovým plánem strategického plánu. Zpravidla jsou určené faktory pokládány za rizikové, s kladným či záporným dopadem na strategický záměr. (Fotr a kol. 2012) Postup hodnocení externích faktorů: 1) Vybereme příležitosti a hrozby, které jsme získaly z externí analýzy. 2) Každému z faktorů přiřadíme váhu z rozmezí 0 1, podle toho, jak moc jsou stěžejní pro konkurenceschopnost podniku. Součet všech vah se musí rovnat 1. 3) Každý z faktorů ohodnotíme známkou dle toho, jaký má daný faktor dopad na strategii. K hodnocení použijeme následující škálu: 1 = nízký 2 = střední 22

24 3 = nadprůměrný 4 = nejvyšší 4) U každého faktoru vynásobíme jeho váhu a známku a dostaneme tak vážené skóre 5) Nakonec všechna vážená skóre sečteme, a tím získáme celkové vážené skóre. (David 2011) Výsledek ukazuje na škále od 1 do 4, jak je daný strategický záměr podniku citlivý na externí prostředí: 1 = nejnižší citlivost; 4 = nejvyšší citlivost a hodnota; 2,5 = průměrná citlivost. (Fotr a kol. 2012) Matice IFE Pomocí matice IFE (Internal Forces Evaluation) hodnotíme silné a slabé stránky podniku. (David 2011) Postup hodnocení interních faktorů: 1) Vybereme silné a slabé stránky, které jsme získaly z interní analýzy. 2) Každému z faktorů přiřadíme váhu z rozmezí 0 1, podle toho, jak moc jsou stěžejní pro konkurenceschopnost podniku. Součet všech vah se musí rovnat 1. 3) Každý z faktorů ohodnotíme známkou ze škály od 1 do 4, dle toho, jak je daná slabá či silná stránka stěžejní. K hodnocení použijeme následující škálu: 1 = významná slabá stránka; 2 = méně důležitá slabá stránka; 3 = méně důležitá silná stránka; 4 = významná silná stránka. 4) U každého faktoru vynásobíme jeho váhu a známku a dostaneme tak vážené skóre 5) Nakonec všechna vážená skóre sečteme, a tím získáme celkové vážené skóre. (David 2011) 23

25 Pomocí takto zjištěného celkového váženého ohodnocení určíme, jakou má firma interní pozici vzhledem ke strategickému záměru: 1 = slabá interní pozice vzhledem k ambicím strategického záměru; 4 = silná interní pozice s velkou nadějí na uskutečnění strategického záměru; 2,5 = průměrná interní síla firmy. (Fotr a kol. 2012) 8 Matice SPACE The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix je čtyřkvadrantové schéma, které nám pomáhá určit, která ze strategií je pro naši organizaci nejvhodnější. Jedná se o strategii agresivní, konzervativní, defenzivní a konkurenční. (David 2011) Osy této matice představují dvě interní a dvě externí dimenze. Interní dimenze jsou vymezeny finanční silou (FS) a konkurenčními vlastnostmi (KV) a externí dimenze jsou vymezeny stabilitou prostředí (SP) a sílou oboru (SO). (David 2011, Fotr a kol. 2012) Matice by měla zvažovat faktory, které byly použity v EFE a IFE maticích. Ostatní vhodné faktory uvádím v tabulce níže. Dále by měla být přizpůsobena konkrétní organizaci, která je analyzována a měla by být co nejvíce založena na věcných informacích. (David 2011) Postup určení vektoru strategické a akční pozice podniku: 1) Vybereme množinu charakteristik k tomu, abychom mohli určit finanční sílu (FS), konkurenční výhodu (KV), stabilitu prostředí (SP) a sílu oboru (SO). 2) Každou z charakteristik ohodnotíme. Pro finanční sílu a sílu oboru použijeme hodnocení +1 (nejhorší) a +6 (nejlepší). Pro ohodnocení stability prostředí a konkurenční výhody použijeme hodnocení -1 (nejlepší) a -6 (nejhorší). 3) Jednotlivým faktorům přiřadíme váhu dle jejich důležitosti. 4) Spočteme vážené skóre u každého z faktorů. 5) Spočteme celkové vážené skóre pro finanční sílu (FS), sílu oboru (SO), konkurenční výhodu (KV) a stabilitu prostředí (SP). 6) Na osu x naneseme hodnotu, kterou získáme sečtením hodnot SO a KV. 7) Na osu y naneseme hodnostu, kterou získáme sečtením hodnot FS a SP. 8) Z počátku matice SPACE nakreslíme směrový vektor skrze výsledný bod. 24

26 9) Tento výsledný vektor nám určuje doporučenou strategii pro organizaci. (David 2011, Fotr a kol. 2012) Obrázek 4 Posuzované ukazatele a informace v matici SPACE (Fotr a kol. 2012, vlastní úprava) Z uvedených charakteristik je po vyhodnocení údajů možné sestavit matici pro současnost, i jako predikci budoucího vývoje pro konec plánovacího období. (Fotr a kol. 2012) 25

27 Obrázek 5 Příklad hodnocení charakteristik SO a KV matice SPACE (Fotr a kol. 2012, s. 71) Obrázek 6 Příklad hodnocení charakteristik FS a SP matice SPACE (Fotr a kol. 2012, s. 71) To, jaký má strategie vliv na vývoj pozice podniku, se zobrazí v grafu o čtyřech kvadrantech: - Agresivní profil - Konkurenční profil - Konzervativní profil 26

28 - Defenzivní profil Agresivní profil Agresivní profil značí to, že je firma finančně silná a získala dobré konkurenční vlastnosti ve vzrůstajícím a stabilním odvětví. V této výborné pozici podnik využívá prospěšných interních charakteristik a externích příležitostí. (Fotr a kol. 2012) V tomto profilu jsou doporučenými strategiemi zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání na trh, rozvoj trhu, rozvoj produktu a příbuzná či nepříbuzná diverzifikace. (David 2011) Konkurenční profil Konkurenční profil se vyznačuje silným postavením podniku vzhledem ke konkurenci v rychle rostoucím nebo nestabilním oboru. (Fotr a kol. 2012) V tomto profilu jsou doporučeny strategie zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání na trh, rozvoj trhu a rozvoj výrobku. (David 2011) Konzervativní profil Konzervativní profil značí dobrou finanční sílu podniku buď ve stabilním prostředí, kde podniky neusilují o nárůst a nemají dobrou konkurenceschopnost, nebo v technicky stabilizovaném odvětví, kde je vykazována klesající poptávka na trhu. (Fotr a kol. 2012) Doporučenými strategiemi konzervativního profilu je pronikání na trh, rozvoj trhu, rozvoj výrobku a příbuzná diverzifikace. (David 2011) Defenzivní profil Podniky, které se nachází v tomto kvadrantu, by měly vylepšit své interní charakteristiky a měly by si dávat pozor na externí hrozby. Jedná se o firmy s malou konkurenceschopností a průměrnou finanční sílou v odvětví s klesající poptávkou. (Fotr a kol. 2012) Doporučenými strategiemi je likvidace, zbavení se a redukce. (David 2011) 27

29 9 Vnitřně vnější matice Pomocí matice hodnocení interních a externích faktorů (matice IE) můžeme s ohledem na výsledky přechozí analýzy prostředí stanovit vhodné strategie pro daný podnik. (Fotr a kol. 2012) Na osu x se vynáší celkové ohodnocení faktorů z matice IFE, na osu y pak celkové ohodnocení faktorů z matice EFE. (Fotr a kol. 2012) Graf se skládá z devíti polí. Do těchto polí se pak vynáší postavení jednotlivých výrobkových skupin, divizí či projektů. Tento graf dále můžeme rozdělit do tří pásem, z nichž můžeme zjistit pozici podniku jako celku: Pásmo I, II, IV: Stavěj a zajišťuj růst - Vhodné strategie: penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná zpětná, horizontální integrace Pásmo III, V, VII: Udržuj a potvrzuj - Vhodné strategie: penetrace na trh, vývoj produktu Pásmo VI, VIII, IX: Sklízej a zbavuj se - Vhodné strategie: defenzivní strategie, opuštění trhu, likvidace (Fotr a kol. 2012) Obrázek 7 Matice IE (Fotr a kol. 2012) 28

30 10 Formulace možných strategií SWOT analýza SWOT je akronym složený z počátečních písmen slov: Strengths silné stránky Weaknesses slabé stránky Opportunities příležitosti Threats hrozby (Mallya 2007) SWOT analýza určuje, nakolik jsou současná strategie podniku a jeho silné a slabé stránky významné a zda je podnik schopný reagovat na změny, které se v prostředí objevují. (Jakubíková 2013) Cílem této analýzy je určit míru, kterou současná strategie firmy, a především její silné a slabé stránky, přispívají ke zdárnému vypořádání se s příležitostmi a hrozbami ve vnějším prostředí. (Bělohlávek a kol. 2001) Tato analýza je tvořena především dvěma analýzami, a to analýzou SW (silných a slabých stránek) a analýzou OT (příležitostí a hrozeb). Je vhodné začít analýzou OT, tedy analýzou příležitostí a hrozeb. Příležitosti a hrozby přicházejí z vnějšího prostředí podniku, a to jak z makroprostředí, tak i z mikroprostředí. Po této analýze se provádí analýza SW, tedy analýza silných a slabých stránek. Analýza SW se vztahuje k vnitřnímu prostředí podniku. (Jakubíková 2013) Obrázek 8 Analýza SWOT (Jakubíková 2013) 29

31 Obrázek 9 Využití SWOT analýzy při navrhování strategií (Jakubíková 2013) 11 Matice QSP Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) nám pomáhá vybrat strategii k vytvoření strategického plánu. Navazuje na poznatky z předchozí matice IFE a EFE. (Fotr a kol. 2012) Postup zhodnocení strategií: 1) Zpracujeme rozšířený seznam příležitostí (O) a hrozeb (T), silných (S) a slabých (W) stránek souvisejících s variantami strategií, které chceme zhodnotit. 2) Každému faktoru stanovíme váhu (V). Suma vah u příležitostí a hrozeb externích faktorů se musí rovnat jedné. Stejně tak i suma vah u silných a slabých stránek interních faktorů se musí rovnat jedné. 3) Stanovíme koeficient důležitosti (KD) každého faktoru dle následující škály: 1 = minimální důležitost; 2 = malá důležitost; 3 = střední důležitost; 4 = vysoká důležitost. 30

32 4) Vypočteme celkovou důležitost (CD) každého faktoru dle vztahu: V x KD = CD 5) Stanovíme celkové ohodnocení jednotlivých variant, a to jako: CD = TAS Strategie, která bude mít nejvyšší hodnotu TAS (Total Attractiveness Score), se jeví jako nejlepší. (Fotr a kol. 2012) 31

33 II. Praktická část 1 Představení společnosti Společnost, na kterou jsem se rozhodla psát praktickou část mé bakalářské práce, se nazývá Mlékárna Hlinsko, a.s. Tato společnost se sídlem v Hlinsku byla založena již roku 1939 a výroba byla spuštěna roku ( Obrázek 10 Poloha města Hlinska v České republice ( Obrázek 11 Mlékárna Hlinsko, a.s. ( 32

34 Za první rok své činnosti zpracovala tato mlékárna 2 miliony litrů mléka, z kterého dále vyráběla sušené a kondenzované mléko, máslo a sušené podmáslí. ( Dnes mlékárna v Hlinsku zpracuje asi 200 milionů litrů mléka za rok, přičemž rozšířila výrobu o trvanlivá mléka a smetany, zmrzliny i ledové tříště. Roku 2014 vznikla v Hlinsku také výrobní linka na tvarohy, které jsou na trh dodávány pod značkou Tatra. ( Firma svůj export zahájila již roku 1947 a v současné době mlékárna vyváží polovinu své produkce do více než 30 zemí světa. ( Roku 1944 se v Hlinecké mlékárně vyrobila první dětská výživa. Roku 1950 začala mlékárna vyrábět tuto výživu pod značkou SUNAR. Roku 1974 byla výroba této značky přesunuta do sesterských závodů Zábřehu na Moravě a Opočně. (kravik.cz) Roku 1953 se ve výrobě objevila další novinka, a to sterilovaná smetana v plechovce. (kravik.cz) V roce 1966 vznikla první linka k plnění kondenzovaného slazeného mléka do tub z hliníku. O rok později vznikl výrobek Piknik a roku 1968 výrobek Jesenka. Roku 1972 doplnilo tuto řadu výrobků kakaové Pikao. Roku 2007 pak došlo díky instalaci nové moderní linky k záměně hliníkových tub za tuby plastové. (kravik.cz) Roku 1970 vzniká Salko, což je kondenzované slazené mléko. Tento výrobek se později stává jednou z vlajkových lodí mlékárny. (kravik.cz) V dubnu roku 2004 rozšířila mlékárna výrobu o máslo. Roku 2012 byla spuštěna nová výrobní linka. Na této lince se bude vyrábět zcela nový mléčný sortiment. (kravik.cz) Značka Tatra Obrázek 12 Logo značky Tatra ( 33

35 Značka Tatra vznikla roku 1964 a v dnešní době je používána mnoha výrobky. Tato značka se dále rozšířila o další značky, a to značky Tatra Zmrzka a Tatra Professional. ( Značka Tatra Zmrzka se zrodila roku Pod touto značkou můžeme zakoupit zmrzliny a ledové tříště. V současné době Tatra Zmrzka nabízí 26 příchutí zmrzlin 23 mléčných a 3 vodové. Ledové tříště nabízí v 6 příchutích. Nabízí ale i 2 další příchutě ledové tříště exklusive s přídavkem ovocné složky. (kravik.cz, Značka Tatra Professional vnikla roku 2008 a je určena pro profesionální kuchaře a cukráře. Pod touto značkou se vyrábí například smetana v litrovém balení. (kravik.cz) Mlékárna je od roku 2011 dceřinou společností koncernu AGROFERT, který je největší skupinou českého a slovenského zemědělství a potravinářství. Koncern sdružuje 250 společností. Usiluje o modernizaci technologií, ekologizaci provozů, zavedení úsporných opatření a vzdělávání zaměstnanců a vylepšování podmínek jejich práce. V roce 2012 založil koncern Nadaci AGROFERT. Koncern AGROFERT dbá na svoji pověst a kvalitu práce, kterou odvádějí jeho společnosti. Dbá na dodržování standardů kvality a právních podmínek, a tak se i pravidelně podrobuje kontrolám finanční správy, veterinární správy nebo například inspekce práce. ( kravik.cz, Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Produkty Trvanlivá mléka Trvanlivá ochucená mléka Trvanlivé smetany Másla Kondenzovaná neslazená mléka Kondenzovaná slazená mléka Kondenzovaná slazená mléka tuby Sušená mléka Tvarohy Zmrzlinové směsi 34

36 Ledové tříště sypké směsi ( Základní údaje Datum zápisu: 18. března 1993 Spisová značka: Obchodní firma: B 3061 vedená u Krajského soudu v Hradci Králové Mlékárna Hlinsko, a.s. Sídlo: Hlinsko Kouty 53, PSČ Identifikační číslo: Právní forma: Akciová společnost Předmět podnikání: Mlékárenství, opravy silničních vozidel, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona ( Generálním ředitelem Mlékárny Hlinsko, a.s. je od roku 2012 pan Jiří Tvrdík. (pardubice.idnes.cz 2016) Obrázek 13 Organizační struktura Mlékárny Hlinsko, a.s. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) 35

37 2 Vize Jelikož mlékárna vytvořenou vizi společnosti nemá, sestavila jsem ji sama. Naší vizí je vyrábět mléčné výrobky i nadále s láskou a stát se největším zpracovatelem mléka na českém trhu. Tuto vizi jsem sestavila na základě firemního sloganu S láskou k mléku a toho, že se Mlékárna Hlinsko, a.s. řadí dle obratu mezi největších 5 mlékáren v České republice. ( pardubice.idnes.cz 2014) 3 Poslání Společnost nemá stanovené poslání, a tak jsem jej vytvořila sama. Našimi zákazníky jsou koneční spotřebitelé, ale i podniky, které využívají naše výrobky jako vstupní suroviny k další výrobě. Hlavními výrobky společnosti jsou mléčné výrobky značky Tatra trvanlivá mléka a smetany, másla, kondenzovaná mléka, sušená mléka, tvarohy, zmrzlinové směsi a ledové tříště. Výrobky jsou vyráběny pomocí nejmodernějších technologií s důrazem na kvalitu a dodržováním hygienických norem. Mezi naše ekonomické cíle patří tvorba zisku a vysoká kvalita výroby. Našimi hodnotami jsou vzájemná slušnost a poctivost, dodržování zákonů a trvalá udržitelnost. Silnou stránkou naší společnosti je vysoká kvalita výrobků a dlouholetá tradice působení na trhu. Společnost dbá na ochranu životního prostředí a zohledňuje zájmy společnosti. Pracovněprávní vztahy ve společnosti jsou ošetřeny směrnicemi a etickým kodexem. Naše společnost působí na trzích ve více než třiceti zemích světa. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Takto stanovené poslání odpovídá na všech 9 otázek dle Davida (2011). 4 Analýza vnějšího prostředí V analýze vnějšího prostředí rozeberu provedu PEST analýzu a rozeberu Porterův model pěti sil. 36

38 4.1 PEST analýza Politické faktory Legislativa Společnost Mlékárna Hlinsko, a.s. se musí řídit zákony České republiky. Jelikož se jedná o výrobní podnik v potravinářském průmyslu, tak se také musí řídit předpisy v této oblasti. Protože je Česká republika členem Evropské unie, tak musí být dodržena i její legislativa. V květnu roku 2012 změnila mlékárna právní formu ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost, přičemž také musela dodržovat zákony České republiky. ( Politická situace V současné době je od voleb, které se konaly roku 2013, u moci koalice tvořená ČSSD, ANO a KDU ČSL. Koalice ve své koaliční smlouvě uvádí, že chce dosáhnout potravinové soběstačnosti v základních komoditách. Dále uvádí, že bude hájit rovnoprávné postavení českých zemědělců a potravinářů především co se týče rozpočtových prostředků Evropské unie a rozvojových programů. Také uvádí, že podpoří výrobce a producenty a zpracování základních zemědělských komodit a že budou klást důraz na obnovu sektoru živočišné výroby. Dále koalice uvádí, že bude usilovat o vytvoření většího prostoru v řetězcích pro prodej kvalitních českých potravin, bude podporovat provázanost českých zemědělských podniků s českým potravinářským průmyslem, podpoří nejen produkci výrobků, ale také prodej produktů ke spotřebiteli a její prioritou bude podpora živočišné výroby a speciálních plodin. ( Koalice také považuje za důležitý faktor pro hospodářský růst v České republice vývoz zboží. ( Mlékárna Hlinsko, a.s. je od roku 2011 členem koncernu AGROFERT a.s., jejímž jediným akcionářem je Ing. Andrej Babiš. Ing. Andrej Babiš je předsedou Hnutí ANO 2011, které je nyní společně se stranou ČSSD a KDU ČSL u moci. ( Výroční zpráva společnosti AGROFERT, a.s. za rok 2013, Situace na trhu s mlékem Od dubna roku 2015 byly zrušeny mléčné kvóty, které byly zavedeny již roku Zrušením těchto kvót společně s pokračujícím zákazem dovozu mléka a mléčných 37

39 výrobků do Ruska došlo k nadprodukci mléka. Tato nadprodukce se samozřejmě promítla i v cenách mléka, která klesá až na hranici nákladů. Z dlouhodobého hlediska by však mohlo dojít opět k růstu produkce mléka díky tomu, že poroste poptávka po mléce a mléčných výrobcích. Poptávka by měla vzrůst v Číně, Indii a i Rusku, kde se v letošním roce předpokládá konec zákazu dovozu do Ruska. (Měsíčník EU aktualit 2016(5)) Vývoj daní Podnikání ovlivňují i daně. Nejdůležitějšími jsou daň z příjmu právnických osob a daň z přidané hodnoty. Sazba daně z příjmu právnických osob je upravována 21 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu, ve znění pozdějších předpisů. Jak můžeme vidět v tabulce, daň je od roku 2010 stabilní ustálila se na 19 procentech. ( Obrázek 14 Daň z příjmu právnických osob ( vlastní úprava) Další zmiňovanou daní je daň z přidané hodnoty. V tabulce vidíme, že v letech , byla sazba základní sazba 22 % a snížená sazba 5 %. V květnu roku 2004 se 38

40 základní daň snížila na 19 %, avšak snížená sazba zůstala 5 %. V letech se sazby zvýšily na 10 a 20 %, roku 2012 se zvýšila snížená sazba na 14 %. Od roku 2013, jsou sazby stabilní základní daň 21 % a snížená daň 15 %, s tím, že roku 2015 přibyla druhá snížená daň 10 %. Pokud by se daň z přidané hodnoty zvýšila, znamenalo by to pro mlékárnu ohrožení. Pokud by se ale naopak snížila, byla by to pro mlékárnu příležitost. Obrázek 15 Vývoj sazby daně z přidané hodnoty ( vlastní úprava) V únoru představila strana ČSSD své daňové návrhy, s kterými by chtěla uspět ve volbách na podzim tohoto roku. Podle nich chce zavést progresivní zdanění, což by znamenalo zdanění dle výše příjmů. Doporučuje zavést čtyři daňové sazby u příjmu zaměstnanců. Tyto sazby by se pohybovaly od 12 do 32 %. U firem by strana zavedla sazby tři, a to 14, 19 a 24 %. ( Strana navrhuje pro fyzické osoby s hrubým příjmem do 30 tisíc korun měsíčně sazbu 12 % (počítáno ze superhrubé mzdy). Dále pro hrubou mzdu 30 až 40 tisíc sazbu 15 % a pro mzdu 40 až 50 tisíc korun 25 %. Mzdy nad 50 tisíc korun by se pak danily sazbou 32 %. ( 39

41 U firem by zdanění zisku do 5 milionů korun bylo 14 %, u zisku 5 až 100 milionů korun by se sazba nezměnila a zůstala by 19 %. U zisků větších než 100 milionů korun by pak bylo zdanění 24 %. ( Politická podpora domácích výrobků Zákazníci v České republice se rozhodují o koupi potravin spíše podle ceny než podle původu. Třeba potraviny z Polska jsou levnější, protože tamější vláda podporuje zemědělce například tím, že za ně platí zdravotní a sociální pojištění, mají úlevy v zelené naftě a nižší DPH v Polsku je to 7 %, zatímco u nás 15. Toto vše se pak promítne do konečné ceny potravin. (jablonecky.denik.cz) V poslanecké sněmovně se však koncem roku 2016 projednávala Zpráva o stavu zemědělství ČR za rok 2015, ve které byla opatření, která by mohla napomoci tomu, aby spotřebitelé kupovali kvalitní potraviny právě od českých dodavatelů, a to za odpovídající ceny. Mezi návrhy bylo například posilování důvěry obyvatel České republiky v kvalitní domácí potraviny a podpora jejich výroby nebo zajištění kontrol výrobků, aby se zabránilo prodeji nekvalitních výrobků či jejich falšování. ( Ekologické faktory V prosinci roku 2015 byl přijat dokument Národní program snižování emisí České republiky (NPSE). V dokumentu jsou stanoveny postupy a opatření ke zlepšení současného stavu ovzduší, který není vyhovující, a dále cíle v oblasti snižování úrovně znečišťování ovzduší a termíny k jejich dosažení. Pro splnění cílů je stanoven rok ( Na to reaguje mlékárna tím, že pokračuje ve snižování energetické náročnosti. Byla snížena nominální hodnota emisí oxidu uhličitého, a mlékárna tak byla vyřazena ze systému Evropské unie ETS. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Příležitosti a hrozby: Příležitosti Politická podpora domácích výrobků, vstup na nové trhy, dotace EU Hrozby Zvýšení sazby daně 40

42 Ekonomické faktory V roce 2015 převyšovala nabídka nad poptávkou. To je způsobeno především pokračujícím embargem na dovoz potravin do Ruska, celosvětovým navyšováním výroby mléka a snížením nákupů mléka sušeného v Číně a některých arabských zemích. Zvýšená produkce mléka je v Evropě mimo jiné podpořena zrušením produkčních kvót. Toto vše vedlo k velkému tlaku na ceny, který převyšoval postupné snižování cen syrového kravského mléka. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Inflace Obrázek 16 Vývoj inflace v letech ( vlastní zpracování) Jak můžeme vidět v grafu, před ekonomickou krizí, která nastala roku 2009, byla inflace 6,3 %. V roce 2009 díky krizi klesla až na 1 %. Od roku 2009 dosahuje inflace nízkých hodnot. Roku 2016 byla inflace 0,7 %. Letos se průměrná míra inflace odhaduje až na 2,4 %. Další rok by měla klesnout na 2 %. V letech 2019 a 2020 by pak měla být 1,9 %. ( Kurz české koruny V současné době Česká národní banka od 6. dubna ukončuje forexové intervence, které byly spuštěny v listopadu roku Intervence byly spuštěny s cílem oslabit korunu nad hranici 27 Kč/EUR. Nyní, po skončení intervencí, koruna posiluje pod tuto hranici. 41

43 Předpokládá se, že by se koruna měla letos ustálit na 25,90 Kč/EUR. V dalších letech by měla dále posilovat. Roku 2020 by měla posílit až na 24,60 Kč/EUR. ( Obrázek 17 Kurz EUR/CZK ( K je kurz EUR/CZK 26,705. V současnosti vyváží firma Mlékárna Hlinsko, a.s. polovinu své produkce do více než 30 zemí světa. Díky tomu, že koruna posiluje, je tato skutečnost pro mlékárnu hrozbou. ( Elektrická energie Analytik Jiří Gavor ze společnosti ENA říká o vývoji elektrické energie v roce 2016: Burzovní ceny elektřiny jsou tento rok jako na houpačce. Po prudkém propadu cen silovém elektřiny, která v únoru atakovala hranici 20 euro za megawatthodinu, následoval růst až do června. Ten byl vystřídán prázdninovým poklesem. V září ale začaly ceny silové elektřiny opět silně růst a nyní se pohybují kolem 33 euro za megawatthodinu. To je vyšší cena než před rokem. ( Cena elektrické energie dosáhla 7. listopadu 2016 nejvyšší hodnoty za poslední 2 roky, a to 35,45 eur za 1MWh. ( 42

44 Obrázek 18 Vývoj kurzu elektrické energie k za poslední rok ( Dle těchto údajů je kurz elektrické energie nepříliš předvídatelný. Pokud by cena elektrické energie vzrostla, zvýšily by se celkové náklady na výrobu. Kupní síla obyvatel Celkový objem kupní síly obyvatel České republiky dosahuje nejvyšších hodnot za posledních 10 let. Po tříleté stagnaci v letech 2011 až 2013 kupní síla znovu roste. Koncem roku 2016 dosahovala úroveň kupní síly na obyvatele České republiky 56,8 % průměru Evropy. Česká republika je tak v úrovni kupní síly na obyvatele v Evropě na 26. místě. Nejslabšími okresy, které mají nejnižší index kupní síly, jsou Bruntál, Děčín, Jeseník, Teplice a Chomutov. Za posledních 6 let však posílily oblasti na Jižní Moravě, ve středních Čechách a v okolí Plzně. Praha má stále nejvyšší index kupní síly v republice. 43

45 Obrázek 19 Kupní síla v České republice ( Příležitosti a hrozby: Příležitosti Kupní síla obyvatel Hrozby Kurz české koruny, růst cen elektrické energie 44

46 Sociální faktory Obrázek 20 Tabulka počtu obyvatel České republiky v letech (vdb.czso.cz, vlastní zpracování) Obrázek 21 Počet obyvatel České republiky v letech (vdb.czso.cz, vlastní zpracování) 45

47 Na základě dat v tabulce či grafu můžeme říci, že počet obyvatel České republiky roste. To znamená i růst potenciálních zákazníků. Další růst počtu obyvatel tedy pro mlékárnu znamená příležitost. Jak můžeme vidět v tabulce spotřeby mléčných výrobků v České republice, spotřeba mléka mléčných výrobků je od roku 2008 víceméně konstantní. Spotřeba tvarohu roste, což je pro Mlékárnu Hlinsko, a.s., která spustila novou linku na výrobu tvarohu, dobrým ukazatelem. Obrázek 22 Spotřeba mléčných výrobků v České republice ( vlastní úprava) Příležitosti a hrozby: Příležitosti Růst počtu obyvatel Technologické faktory Jako v každém odvětví, i v tomto hrají technologické faktory důležitou roli a vývoj jde neustále dopředu. Na to mlékárna reagovala investicemi na výrobu tvarohu a zakysaných mléčných výrobků. Dále se investovalo do zvýšení schopnosti standardizace mléka. Firma také investovala na rozvoj a obnovu zařízení jako třeba technické zhodnocení současných technologií výroby (záložní zdroj energie, detektor kovů, kontrolní váhy, úprava vzduchotechniky atp.) (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) 46

48 Pro mlékárnu je hlavním zdrojem surové kravské mléko. Existuje zde však riziko onemocnění skotu, a tím i omezení dodávek mléka. Mezi nemoci, jimiž se může nakazit skot patří Nodulární dermatitida skotu (Lumpy skin disease) a BSE (bovinní spongiformní encefalopatie) neboli nemoc šílených krav. Nodulární dermatitida skotu Jde o nebezpečnou nákazu virového původu, která se projevuje vznikem nodulů (boulí) na kůži a těle a díky nim dochází k následné infekci. Tato nemoc postihuje zejména skot. Ve stádě zasaženém touto nemocí onemocní přibližně 5 50 % zvířat a uhyne jich 10 a méně %. Největší problém představuje ztráta dojivosti zvířat, dále zmetání březích zvířat, ztráta kondice zvířat a degradace kůže. U býků může tato nemoc způsobit neplodnost. Inkubační doba je 4 14 dnů. K prevenci se používá vakcína, která však není v Evropské unii registrována, proto se používá vakcína z Jihoafrické republiky. Pokud se nákaza ve stádě potvrdí, je celé stádo utraceno a nová zvířata mohou být pořízena nejdříve 28 dnů po celkovém čistění, dezinfekci, dezinsekci a deratizaci. V roce 2015 byla tato nemoc potvrzena v Řecku. Dále se v roce 2016 rozšířila do Bulharska, Srbska, Kosova, Albánie, Makedonie a Černé Hory, kde bylo potvrzeno 867 ohnisek. Prevenci dále provádělo Chorvatsko. Poslední výskyt byl nahlášen v září roku 2016, a tak se předpokládá, že bylo šíření nákazy zastaveno. ( BSE (bovinní spongiformní encefalopatie) neboli nemoc šílených krav Mezi transmisivní spongiformní encefalopatie (TSE) patří i BSE. Jsou to neurodegenerativní onemocnění, které způsobují změny v chování, problém s koordinací pohybů a končí vždy smrtí. Nemoc způsobují priony, což jsou škodlivé bílkoviny, které způsobují v nervovém systému nevratné patologické změny. Inkubační doba TSE u skotu je dlouhá, a to 2 10 let. Co se týče mléka, tak je konzumace bezpečná, neboť se BSE v mléce nenachází. V letech však nebyl při vyšetřování skotu na BSE nalezen žádný pozitivní případ. ( Virus Schmallenberg Schmallenberg virus (SBV) se poprvé vyskytl roku 2011 v Německu a Nizozemsku. Začaly se objevovat vrozené deformity telat a nemoc byla rychle rozšířena do dalších zemí v Evropě Belgie, Francie, Německo, Švýcarsko, Velká Británie, Lucembursko, Itálie, Španělsko, Irsko, Dánsko, Finsko, Norsko, Slovensko, Česká republika, Polsko 47

49 a Maďarsko. Nemoc se přenáší díky krev sajícím členovcům a může se dostat přes placentu až k plodu. Nemocný skot trpí vysokými horečkami, nechutenstvím, průjmem a dočasným poklesem dojivosti až o polovinu. Po 3 5 dnech se dojivost vrátí k původnímu stavu. Proti tomuto viru zatím neexistuje žádný lék. ( Příležitosti a hrozby: Příležitosti Další modernizace zařízení Hrozby Pandemické choroby dobytka 4.2 Porterův model pěti sil 1. Vyjednávající síla odběratelů Mezi odběratele můžeme zařadit supermarkety, hypermarkety, malé obchody, ale i jednotlivé zákazníky. Dále firma dodává ostatním společnostem syrovátku, surové mléko či mlékárenské výrobky jako vstupní zdroj pro další výrobu. PENAM, a.s. a Ceres ZRt. jsou společnosti, kterým mlékárna dodává mlékárenské výrobky pro další výrobu. Se společností PENAM, a.s., byla uzavřena smlouva o prodeji mlékárenských výrobků a také rámcová kupní smlouva na dodávky zmrzliny. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Společnost má dále uzavřené smlouvy o prodeji mlékárenských výrobků se společnostmi: ACHP Levice, a.s., AgroZZN, a.s., Agropodnik a.s. Trnava, AGROTEC, a.s., Ceres ZRt., KMOTR Masna Kroměříž, a.s., Kostelecké uzeniny, a.s., MAFRA Slovakia, a.s., PREOL, a.s., Procházka, a.s., Vodňanská drůbež, a.s., ZS Vilémov, a.s. a ZZN Polabí, a.s. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Společnost také uzavřela smlouvu o prodeji syrovátky se společností LIPRA PORK, a.s., smlouvu o prodeji syrového kravského mléka se společností OLMA, a.s. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Byla také uzavřena rámcová kupní smlouva na prodej zmrzliny, smlouva o prodeji mlékárenských výrobků a o pronájmu zmrzlinových strojů se společností PMU CZ, a.s. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) 48

50 Společnost také vyváží polovinu své produkce do více než 30 zemí světa. Exportuje například na Slovensko, Ukrajinu, Kanárské ostrovy, Pobřeží Slonoviny a Kubu, do Maďarska, Rumunska, Polska, Řecka, Litvy, Makedonie, Srbska, Španělska, Velké Británie, Spojených arabských emirátů, Číny, Albánie, Bulharska, Jordánska, Saudské Arábie, Thajska, Itálie, Libanonu, Německa, Maroka či Libye. Firma však dále usiluje o získání dalších zahraničních odběratelů například tím, že se účastní zahraničních veletrhů. Usiluje však nadále i o další země. ( pardubice.idnes.cz 2016) Přechodové náklady Koneční spotřebitelé mají nulové přechodové náklady, obchody mají náklady buď nulové nebo minimální. Vyjednávající síla odběratelů se zde tedy zvyšuje. Substituty Mlékárna Hlinsko, a.s. vyrábí pod značkou Tatra Professional výrobky určené pro profesionální kuchaře či cukráře. Ti by mohli dodávané výrobky nahradit jen stěží. (kravik.cz) Z tohoto důvodu se zde vliv odběratelů snižuje. Odlišnosti mezi zbožím jiných dodavatelů Pokud se zaměříme jen na neochucené mléko, tak zde téměř žádné rozdíly nejsou. Ostatní dodavatelé ale mohou mít v sortimentu něco navíc, jako třeba jogurty, dezerty či sýry. Tyto výrobky však Mlékárna Hlinsko, a.s. nenabízí, a tak není důvod je srovnávat. ( Srovnáváme-li tedy pouze neochucená mléka, odběratel mezi nimi příliš nerozlišuje a má tedy vůči dodavateli silnou pozici. 2. Vyjednávající síla dodavatelů Mlékárna si zakládá na tom, že odebírá syrové kravské mléko pouze z českých chovů. Chovy musí být navíc prověřovány, zda splňují kvalitativní parametry dodávaného syrového mléka. V současnosti je mléko dováženo ve speciálních cisternách 49

51 do Hlinska z více než 150 českých farem z Vysočiny, Pardubického, Středočeského a Jihomoravského kraje. Mlékárna dodržuje tradiční recepturu a nepožívá náhražky ani umělé přísady. Mléko je do mlékárny dováženo ve speciálních cisternách. Syrové mléko se tepelně upravuje (pasterizace). Díky pasterizaci je zbaveno škodlivých mikroorganismů. Dále je použito k výrobě jednotlivých výrobků. Mlékárna v Hlinsku zpracovává kvalitní české mléko, a tak mají všechny její výrobky přirozenou mléčnou chuť. K výborné chuti mléka také přispívá to, že se město Hlinsko nachází na Českomoravské vrchovině, kde je čistá a neznečištěná příroda. ( Mlékárna odebírá surové mléko od společností AGRO Jevišovice, a.s., AGRO Rozsochy, a.s., DZV NOVA, a.s., Oseva Agro Chrudim, a.s., ZEM, a.s., Zemědělská a.s. Krásná Hora, ZS Vilémov, a.s., Zemědělská společnost Šmolovy, a.s., s nimiž uzavřela rámcové smlouvy na dodávky surového mléka. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Dále mlékárna uzavřela smlouvu o skladování se společností AGF FOOD Logistics, a.s., kupní smlouvu na osobní automobily a smlouvu o nájmu dopravního prostředku se společností AGROTEC, a.s., smlouvu o provedení vážení se společností Cerea, a.s., smlouvu o poskytování poradenství se společností Ceres ZRt., smlouvu o zajištění reklamních a mediálních služeb se společností LED MULTIMEDIA, s.r.o., kupní smlouvu na dodávku masných výrobků se společností KMOTR Masna Kroměříž, a.s., kupní smlouvu na dodávku chemických prostředků se společností Lovochemie, a.s., rámcovou smlouvu o inzerci a kupní smlouvu na dodávky novin se společností Mafra, a.s., rámcovou smlouvu na dodávky mlékárenských výrobků a kupní smlouvu na surové mléko se společností OLMA, a.s., smlouvu o spolupráci se společností PMU CZ, a.s., smlouvy o zajištění laboratorních rozborů se společností PENAM, a.s. a kupní smlouvy na dodávku chemických prostředků se společností ZZN Pelhřimov, a.s.. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Významnost dodavatele Hlavními dodavateli mlékárny jsou povětšinou zemědělská družstva, kterých je víc. Tato družstva nejsou příliš významná a při ukončení dodávek surovin od některého z nich by mlékárnu neohrozilo. 50

52 Pozice dodavatele zde není silná a ohrožení je tedy malé. Dopředná integrace Existuje možnost, že by si dodavatel začal vyrábět mléčné výrobky sám. V případě výroby mléka, másla či sýrů by to pro dodavatele problém nebyl, avšak by nedokázal vyrobit takové množství jako mlékárna s nejnovějšími technologiemi. Pro výrobu většího množství či výroby dalších mléčných výrobků by musel dodavatel investovat vysoké částky do výrobního zařízení, přičemž vstupní náklady do mlékárenství jsou vysoké. Ohrožení ze strany dodavatele zde tedy není. Diferenciace zboží Zboží, které hlinecká mlékárna od dodavatelů poptává, není nikterak diferencované. V případě ztráty jednoho z dodavatelů jej může snadno nahradit. Pozice dodavatele v tomto ohledu není silná a ohrožení zde není. 3. Hrozba vstupu nových konkurentů Kapitálová náročnost V mlékárenském průmyslu jsou vysoké vstupní náklady. Jde o náklady na výstavbu samotné mlékárny, dále na nákup strojů na zpracování mléka a následnou výrobu a balení zboží. Nesmíme zapomenout na obrovské náklady na přepravu mléka z farem a energii na výrobu. Dalšími náklady jsou například personální náklady nebo náklady na dodržování kvality a bezpečnosti potravin. Z těchto důvodů je vstup na trh pro nové konkurenty velmi obtížný a je zde malé ohrožení. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Věrnost zákazníků zavedeným značkám Značka Tatra má v České republice dlouholetou tradici a je známá a kvalitní. Výrobky Tatra jsou navíc označeny národní značkou kvality potravin Klasa. Zákazník tedy nemusí mít potřebu značku měnit. Z tohoto důvodu je zde ohrožení malé. 51

53 Úspory z rozsahu Mlékárna v Hlinsku zpracuje 200 milionu mléka za rok a řadí se tak mezi TOP 5 nejlepších zpracovatelů mléka u nás. Nově vzniklé mlékárny by tedy nemohly hned po vstupu do odvětví hlinecké mlékárně ve zpracovaném množství mléka konkurovat. Zpracování takového množství mléka je navíc velice finančně náročné, nehledě na to, že si nová firma nejprve musí vybudovat své renomé. V tomto případě je zde malé ohrožení. Přechodové náklady Přechodové náklady spotřebitele jsou nulové. Zákazník nepotřebuje vynaložit žádné náklady k tomu, aby přešel ke konkurenci. Z tohoto důvodu je zde velké ohrožení. Přechod k distribučním kanálům Mezi distribuční kanály podniku patří hypermarkety, supermarkety, ale i menší obchody. Tyto obchody mají své stálé dodavatele a je těžké se v těchto obchodech jako nový dodavatel prosadit. Otevření sítě prodejen pouze s mléčnými výrobky by se navíc nově vstupující firmě nevyplatilo. Z těchto důvodů je zde ohrožení malé. 4. Hrozba substitutů Za substitut můžeme považovat rostlinné nápoje: sójové, kokosové, mandlové, lískooříškové, makové, konopné, rýžové, ovesné, pohankové a špaldové. Zákazník se může rozhodnout pro rostlinné nápoje hned z několika důvodů. Může být vegan, a tak nekonzumuje nic živočišného původu. Dále může mít alergii na mléko či intoleranci laktózy. Zákazník může být vyznavačem fitness, a tak nekonzumuje mléko, protože se laktóza v něm štěpí na jednotlivé cukry glukózu a galaktózu. Nebo může jít jen o preference zákazníka, ať už se jedná o chuť či životní styl. ( Zákazník s intolerancí laktózy a s alergií na mléko může sáhnout i po mléce bez obsahu laktózy. Substitutem může být také mléko kozí nebo třeba mléko ovčí. Alternativou k sušenému mléku, ale i k mléku s obsahem laktózy můžou být nápoje Zajíc, který lze zakoupit jako sójový nápoj natural, sójový nápoj plus+ (se sójovým 52

54 lecitinem a 10 vitamíny), pohankový, rýžový, sójový s příchutí smetany a sójový s vlákninou a probiotiky. ( Dalšími substituty mohou být také jiné výrobky než jen mléko, například jogurty či smetany. Jedná se o mléčné výrobky bez obsahu laktózy ať už delaktózované či např. sójové. Cena substitutů Některá rostlinná mléka si spotřebitel může doma vyrobit sám, a tak zaplatí pouze vstupní suroviny na jejich výrobu. Ale rostlinná mléka v obchodech či mléka bez obsahu laktózy jsou dražší než mléko kravské. Ovčí či kozí mléko se pohybuje cenově stejně jako mléko kravské. Jisté ohrožení zde tedy je. 5. Rivalita firem působících na stejném trhu Výsledky za rok 2015 dokazují, že je značka Tatra velmi schopná a ctižádostivá a může tak naplnit očekávání a cíle původního projektu. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Mlékárna Hlinsko, a.s. začala v roce 2015 exportovat do dalších dvou destinací, avšak prodej v jedné destinaci ukončila z důvodu vysokého tlaku cen a logistické výhodě tamějších výrobců. Dále mlékárna v roce 2015 nakoupila 215 milionů litrů vstupního syrového kravského mléka, a tím si udržela a posílila dominantní postavení na domácím trhu. Řadí se mezi TOP 5 nejlepších zpracovatelů mléka u nás. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, Konkurenti Největší konkurencí jsou mlékárenské firmy, které jsou společně s hlineckou mlékárnou mezi pěti největšími v České republice. Jsou to firmy Madeta, a.s., Müller ČR/SR k.s., Lactalis CZ, s.r.o., pod kterou spadá Mlékárna Kunín a.s., a Olma, a.s. (pardubice.idnes.cz 2014) Všechny uvedené mlékárny, kromě firmy Müller a Madeta působí na českém trhu přibližně stejnou dobu. Historie Madety sahá až do roku Firma Müller působí 53

55 na českém trhu teprve od roku ( Na českém trhu je mnoho mlékáren, avšak mlékárna v Hlinsku se řadí mezi 5 mlékáren s nejvyšším obratem. Proto zde nevzniká tak velké ohrožení. Ziskovost odvětví Firmy v oblasti mlékárenství jsou ziskové, zejména 4 hlavní konkurenti Mlékárny Hlinsko, a.s., a nesledují strategii přežití. Z tohoto důvodu je zde velké ohrožení. Diferenciace produktů Srovnám-li sortiment pěti největších mlékáren u nás, má konkurence co nabídnout. V nabídce Madety najdeme oproti hlinecké mlékárně navíc jogurty, zakysané smetany, dezerty a sýry. Firma Müller má v sortimentu navíc jogurty a dezerty, avšak nevyrábí neochucené mléko. Olma nabízí navíc dezerty a sýry, ale také jogurty pro děti. Kunín má oproti mlékárně v Hlinsku v nabídce jogurty a dezerty. ( Dle mého názoru však zákazník příliš nerozlišuje, jaké mléko si koupí. V oblasti diferenciace produktů je střední ohrožení. 5 Analýza interního prostředí Faktory marketingové a distribuční K podpoře prodeje využívá firma Mlékárna Hlinsko, a.s. mnoha prostředků. Firma natočila reklamní spoty, které můžeme vidět v televizi i na internetu. Dále má svůj profil na Facebooku i kanál na serveru YouTube.com. Firma na svých stránkách také uvádí všemožné recepty z jejich výrobků. ( Firma dále disponuje dalšími webovými stránkami, jako jsou stránky slaskoukmleku.cz, kravik.cz a tatra-zmrzka.cz. Na stránkách S láskou k mléku se zákazník dozví další zajímavé informace o mléku. A na stránkách Kravík se zákazník dozví informace o výrobcích řady Kravík a o mlékárně v Hlinsku a děti zde najdou zábavu v podobě omalovánek, skládání puzzle a her. Stránky Tatra Zmrzka jsou zaměřeny na zmrzliny a ledové tříště. ( kravik.cz, 54

56 Dále má mlékárna na stránkách Tatra Zmrzky věrností program, kde zákazník sbírá body a za určitý počet získá vouchery na nákup zboží v internetových obchodech. Jedná se o vouchery v hodnotě od 500 do 2 000,- Kč. ( Roku 2015 získala mlékárna ocenění Mlékárenský výrobek roku a Česká chuťovka za výrobek Tatra Tvaroh tučný 250 g min. 8,4 % tuku a Česká chuťovka za Farmářské máslo. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Školní mléko Mlékárna podporuje od roku 2002 dotovaný program Školní mléko. Podpora spočívá v nabízení mléčných výrobků školákům (základních a speciálních škol a 1. stupně gymnázií) za dotované, zhruba poloviční ceny než v obchodě. Od roku 2008 se mohou připojit školy mateřské a od roku 2009 i školy střední. Prodej a distribuce se řídí národními a evropskými nařízeními a každé dítě má nárok na jeden výrobek denně. ( Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Projekt Mléko do škol podporuje zdravou výživu a usiluje o zvýšení spotřeby mléka a mléčných výrobků. ( V nabídce pro program Školní mléko se nachází mléka s názvem Kravík. Jedná se o ochucená mléka v balení o 250 ml s brčkem. Kravík je nabízen s příchutěmi vanilka, banán, karamel, jahoda, kakao, malina, ale i neochucené. Toto mléko má tučnost 1,5 % a je ošetřeno UHT technologií, díky které je umožněno mléko skladovat při teplotách do 24 C. Navíc jsou všechny výrobky Kravík bez obsahu lepku. ( kravik.cz) V současné době takto mlékárna zásobuje na 250 škol ve středních a východních Čechách, na jižní Moravě a Vysočině. Později se tato oblast rozšířila o severní Moravu a Plzeňský kraj. ( Export Firma exportuje polovinu své produkce do více než 30 zemí světa. 55

57 Podniková prodejna Mlékárně však chybí podniková prodejna, která by mohla prodej výrobků podpořit. Například konkurenční mlékárna Olma svoji podnikovou prodejnu má. ( Infrastruktura Obrázek 23 Infrastruktura kolem Mlékárny Hlinsko, a.s. ( Na mapě můžeme vidět, že se mlékárna nenachází poblíž velkých silnic. Jsou zde pouze silnice první třídy, č. 37 a č. 34. Silnice č. 37 vede z Jaroměře přes Hradec Králové, Pardubice, Chrudim, Žďár nad Sázavou a Velkou Bíteš, kde je možné se přes exit 162 napojit na dálnici D1 a silnice č. 37 vede z Českých Budějovic přes Třeboň, Jindřichův Hradec, Pelhřimov a Havlíčkův Brod do Hlinska a odtud na Svitavy, kde se napojuje 56

58 na silnici č. 35. Silnice č. 37 tedy Hlinskem vůbec neprochází. Hlavním problémem je však vzdálenost města Hlinsko od dálnice D1. Na tu lze dojet po silnici č. 34 a následně se napojit na silnici č. 38, nebo po silnici č. 34 a dále pokračovat po silnici č. 37. ( Silné a slabé stránky: Silné stránky Export Slabé stránky Absence podnikové prodejny, špatné logistické umístění firmy Faktory výroby a řízení výroby Certifikáty Firma Mlékárna Hlinsko, a.s. obdržela velké množství certifikátů, které v roce 2015 úspěšně obhájila. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Mezi nejvíce stěžejní patří certifikát ISO 9001 z roku Podnik klade velký důraz na jakost a tím pádem i na zákazníka. Díky tomuto certifikátu si firma může sama vytvořit své postupy, pravidla, směrnice i normy. Systém řízení jakosti umožňuje popsat a sledovat veškeré procesy ve firmě. Tak je možné ke každému z procesů přiřadit odpovědnou osobu. Tento systém umožňuje také zpětnou kontrolu a tím i následné zlepšování procesů, což vede k celkovému zlepšení výstupu firmy. ( Dalším certifikátem jsou normativní dokumenty IFS, které jsou ve firmě zavedeny již od roku 2004 (International Food Standard). Tyto dokumenty kladou důraz na vysoký hygienický standard a vhodnou provozní činnost ve firmách zabývajících se potravinářstvím. IFS seskupuje požadavky norem ISO 9001:2008 a HACCP a speciálních požadavků obchodníků a spotřebitelů. Firma, která obdržela certifikaci dle IFS, se vyznačuje dodržováním vysokého hygienického standardu a dále svým exkluzivním postavením na trhu a náskokem před konkurencí. Pro firmu to také znamená, že plní nároky obtížných standardů pro bezpečnost potravin. ( Důležitým certifikátem je také HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points analýza nebezpečí a kritické kontrolní body) z roku 2011, který je ve firmě zaveden již od roku Jedná se o soustavu preventivních opatření, která slouží k zabezpečení zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů při veškerých úkonech, které souvisí s výrobou, zpracováním, skladováním, manipulací, přepravou a prodejem 57

59 konečnému spotřebiteli. HACCP stanovuje prostředky a postupy nutné k tomu, aby se zamezilo nebezpečím, která ohrožují zdraví spotřebitele dříve, než se mohou objevit. ( Dalšími certifikáty jsou certifikáty k výrobkům, které splňují kvalitativní kritéria pro udělení značky Klasa. Jsou to výrobky Tatra Máslo, Tatra Grand, Tatra Light, Trvanlivé mléko, Kravík kakaový, Tatra Salko, Ice coffee a Farmářské máslo. ( Klasa Tato značka je udělována ministrem zemědělství nejkvalitnějším potravinářským a zemědělským výrobkům již od roku Výrobky jsou pečlivě vybírány, a proto má zákazník nákupem těchto výrobků jistotu, že si vybral správně. ( Tatra Máslo Tatra máslo se snadno roztírá, má vynikající vůni a lahodnou chuť. Je vyrobeno ze smetany, která je ze syrového kravského mléka. Patří k nejlepším máslům u nás, což značí i jeho vysoká prodejnost. Trvanlivost másla je 40 dní a zakoupit ho můžeme v balení 125 g a 250 g. ( Tatra Grand Tatra Grand je neslazené zahuštěné mléko. Vyrábí se neúplným odpařením vody ze syrového kravského mléka a tepelným UHT ošetřením. Dále je asepticky naplněno do 200 gramových kartonů na nápoje. Toto mléko vylepší chuť kávy a omáček. Obsah tuku je 9 %. ( Tatra Light Jedná se o zahuštěné neslazené mléko. Vyrábí se opět neúplným odpařením vody ze syrového kravského mléka a tepelným UHT ošetřením. Dále je asepticky naplněno do 340 gramových kartonů na nápoje. Obsah tuku jsou 4 %. ( Trvanlivé mléko Jde o polotučné mléko s obsahem tuku 1,5 %. Je velmi chutné a díky UHT bylo docíleno prodloužení doby trvanlivosti na minimálně 5 měsíců. Opět je asepticky baleno do neprůsvitných nápojových kartonů. Trvanlivé mléko Tatra neobsahuje konzervanty. ( 58

60 Jesenka Jesenka je slazená smetana dodávaná v 75 gramových plastových, původně hliníkových tubách. Vyrábí se z mlékárensky ošetřené smetany, která je získána ze syrového kravského mléka, a to opět neúplným odpařením vody a následným přidáním sacharózy. Jesenku lze použít do kávy či čaje. ( Kravík kakaový Kravík je trvanlivé polotučné ochucené mléko dodávané v nápojovém kartonu o objemu 250 ml s brčkem. Kakaový kravík je vyráběn ze syrového kravského mléka, cukru, kakaového prášku a čokoládové báze. Je vysokotepelně ošetřeno (UHT). ( kravik.cz) Tatra Salko Jedná se o zahuštěné slazené mléko, které je opět vyráběno neúplným odpařením vody ze syrového kravského mléka a následným přidáním sacharózy. Na trh je dodáváno v konzervových plechovkách o hmotnosti 397 gramů. Salko lze použít do kávy či čaje, na ovocné a zmrzlinové poháry či k přípravě sladkých těst. Obsah tuku je minimálně 8 %. ( Ice coffee Ice coffee je trvanlivý nápoj z mléka s příchutí kávy. Výrobek se podává chlazený. Tento nápoj se umístil na prvním místě v testu ledových káv serveru TN.cz. ( Farmářské máslo Toto máslo obsahuje vyšší obsah mléčného tuku a tím pádem má jedinečnou příjemnou chuť. Máslo se vyrábí z mléka, které pochází jen z českých chovů. ( Mlékárna také obdržela zlaté medaile v soutěži o mlékárenský výrobek roku 2015 pro výrobek Moccacino a 2007 pro výrobek Caffé Latte. ( V roce 2015 došlo k zavedení nových výrobků, redesignu výrobků stávajících, k vylepšení bezpečnosti a sledovatelnosti výroby. Dále byly naplánovány, nakoupeny a nainstalovány nové technologie výroby. Roku 2014 byla spuštěna nová výrobní linka 59

61 na tvarohy, které byly o rok později uvedeny na trh pod značkou Tatra. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, Mlékárna splnila v roce 2015 stanovené cíle v oblastech segmentu Horeca (zkratka z prvních dvou písmen slov HOtels, REstaurants, CAfé), ochuceného Školního mléka a zmrzlinového programu. V těchto oblastech lze očekávat další růst a firma plánuje navýšit obchodní aktivity. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, Firma prošla roku 2015 několika audity důležitých mezinárodních odběratelů i individuálních nadnárodních řetězců. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Umístění podniku Obrázek 24 Satelitní snímek Mlékárny Hlinsko, a.s. ( Jak můžeme vidět na satelitním snímku, mlékárna je okleštěna silnicí a železniční dráhou. To podniku víceméně znemožňuje výstavbu nových hal a následný rozvoj. Ekologie Odpad je v Mlékárně Hlinsko, a.s. tříděný a ukládaný na označené místo. Dále je likvidován společnostmi, které mají k nakládání s nebezpečným odpadem povolení. 60

62 Čištění lapolu, kanálů a odlučovače olejů je uskutečňováno dle smluv a dílčích objednávek. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Firma pro své výrobky používá obaly, které jsou recyklovatelné. Zákonné povinnosti plní pomocí systému EKO-KOM. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko a.s. za rok 2015) Silné a slabé stránky: Silné stránky Certifikáty, značka Tatra Slabé stránky Nemožnost výstavby dalších prostor Faktory vědecko-technického rozvoje Mlékárna se snaží neustále investovat do nejmodernějších technologií a systému řízení kvality, a být díky tomu více konkurenceschopná. To dokazuje i kooperace s firmou MILCOM servis a.s. Tato kooperace vznikla roku 2014, kdy mlékárna investovala značné finanční prostředky do modernizace kontroly kvality svých mléčných výrobků a také standardizaci mléka. Od firmy MILCOM servis a.s. byl mlékárnou do vlastní laboratoře zakoupen analytický přístroj MilkoScan FT1 a také přístroj FoodScan Pro, který slouží ke kontrole celého výrobního postupu a dokončených výrobků. Tímto se mlékárna přidala k firmám, které používají inovativní analytická řešení firmy FOSS. Díky těmto investicím dosahují výrobky Mlékárny Hlinsko, a.s. špičkové kvality a výjimečné chuti. ( Silné a slabé stránky: Silné stránky Moderní technologie Faktory podnikových a pracovních zdrojů Pracovněprávní vztahy jsou upravovány striktně dodržovanými směrnicemi Mzdový předpis, Poskytování cestovních náhrad, Poskytování OOPP, Pracovní řád, Stravování zaměstnanců a Výcvik. Vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem a mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací jsou korigovány kolektivní smlouvou. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Firma dodržuje etická pravidla chování v souladu s právními normami České republiky a příslušnými předpisy Evropské unie. Zakazuje diskriminaci a zajišťuje rovné zacházení 61

63 se všemi zaměstnanci. Dále byl přijat Etický kodex zaměstnanců koncernu Agrofert. Tento kodex se zabývá chováním a přístupem zaměstnanců v oblastech etického chování a firemní kultury, vztahu k obchodním partnerům a třetím subjektům, zamezení konfliktu zájmů a zacházení s informacemi. Zaměstnanci mají k dispozici i anonymní linku Tell Us, která slouží k nahlášení neetického chování. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, Počet zaměstnanců je dlouhodobě stabilizovaný a firma v oblasti řízení lidských zdrojů nemá problémy. Roku 2015 vznikly díky zprovoznění nové výrobny na tvaroh a zakysané výrobky ale také stále většímu množství zpracovávaného syrového kravského mléka nové pracovní pozice. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015) Mlékárna navíc dostává dotace na modernizaci potravinářského podniku, na podporu vzdělávání zaměstnanců a na vyhrazení SÚPM (společensky účelná pracovní místa). (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, portal.mpsv.cz) Silné a slabé stránky: Silné stránky Dobrá péče o zaměstnance Faktory finanční a rozpočtové Obrázek 25 Finanční ukazatele (Výroční zprávy společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za roky , vlastní zpracování) V tabulce vidíme, že rentability nevychází dobře. Roku 2012 vycházely dokonce i záporně. 62

64 Likvidita 1. stupně by měla dosahovat hodnot 0,9 1,1. Pro Českou republiku bývá spodní hodnota rozšířena na 0,6 a podle ministerstva průmyslu a obchodu až na 0,2. I přesto mi vyšlo, že firma v žádném roce likvidní nebyla. (Růčková 2015) Pro likviditu 2. stupně by mělo platit to, že by měl byt čitatel stejný jako jmenovatel, tzn. poměr 1:1, případně i 1,5:1. V tabulce můžeme vidět, že se tato likvidita rok od roku zlepšuje, a podnik je za poslední 4 roky v tomto ohledu likvidní. (Růčková 2015) Likvidita 3. stupně by měla dosahovat hodnot 1,5 2,5. Tyto hodnoty podnik splnil, a je likvidní. (Růčková 2015) Silné a slabé stránky: Slabé stránky Likvidita 1. stupně 6 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí V matici EFE ohodnotím příležitosti a hrozby, které jsem získala z PEST analýzy. V matici IFE pak ohodnotím silné a slabé stránky podniku získané z analýzy interního prostředí. 6.1 Matice EFE Obrázek 26 Matice EFE (vlastní zpracování) 63

65 Vstup na nové trhy Firma již exportuje polovinu své produkce do více než 30 zemí světa. Mohla by ale získat další kontrakty s jinými zeměmi, avšak to není pro její strategii tak stěžejní, proto jsem tento faktor ohodnotila známkou 1. Ovšem co se týče konkurenceschopnosti, je tento faktor velmi významný. Proto jsem mu dala největší váhu. ( Kupní síla obyvatel Jak jsem již rozebírala výše, kupní síla obyvatelstva se zvyšuje. Faktoru jsem přiřadila známku 3 a váhu 0,13. Dotace z EU Mlékárna již získává různé dotace na modernizaci potravinářského podniku, na podporu vzdělávání zaměstnanců, na program Mléko do škol a na vyhrazení SÚPM (společensky účelná pracovní místa). Avšak podnik by si mohl zažádat o další dotace ze strukturálních fondů EU. Nyní jsou k dispozici například programy Bezpečné nakládání s odpady, který spadá do Operačního programu Životní prostředí a týká se prevence vzniku odpadů a program Úspory energie, který je součástí Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost. V rámci Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost byla také možnost zapojit se do programu Marketing, který umožňoval účastnit se veletrhů a výstavišť v zahraničí, a tak nabízel možnost získat další odběratele v zahraničí. Pokud by tento program byl znovu vypsán, byla by to dobrá příležitost pro podnik. Faktor jsem ohodnotila známkou 2, protože není pro strategii podniku stěžejní a váhou 0,13, protože by podnik díky dotacím mohl získat lepší postavení na trhu vzhledem ke konkurenci. (Výroční zpráva společnosti Mlékárna Hlinsko, a.s. za rok 2015, portal.mpsv.cz, Politická podpora domácích výrobků Politická podpora by mlékárně jakožto producentovi živočišné výroby hodně pomohla. Jak jsem již rozebírala v PEST analýze, koalice o tuto podporu usiluje. Tomuto faktoru jsem přiřadila známku 3 a váhu 0,15. 64

66 Pandemické choroby dobytka Faktor jsem ohodnotila známkou 4, protože je pro strategii firmy stěžejní, avšak přiřadila jsem mu váhu pouze 0,12, protože tyto nemoci se šíří po větších územích a mohou napadnout i dodavatele konkurence tohoto podniku. Kurz české koruny Posilující kurz české koruny je pro mlékárnu jakožto exportéra hrozbou. Faktoru jsem přiřadila známku 2 a váhu 0,15. Zvýšení sazby daně Pokud by došlo k prosazení návrhu strany ČSSD o progresivním zdanění, mohlo by to pro firmu představovat hrozbu. Faktor jsem ohodnotila známkou 2 a váhou 0,09. Růst cen elektrické energie Tomuto faktoru jsem přiřadila známku 1, protože není pro strategii firmy příliš významný, a váhu 0,05, protože by se zdražením elektrické energie mohly zvýšit i náklady konkurence. Výsledek matice EFE Celkové vážené skóre mi vyšlo 2,29. Výsledek značí mírně podprůměrnou citlivost strategického záměru podniku na externí prostředí. 65

67 6.2 Matice IFE Obrázek 27 Matice IFE (vlastní zpracování) Značka Tatra Jak už jsem zmiňovala, značka Tatra je pro Mlékárnu Hlinsko, a.s. velice důležitá. Na této značce je postaven odbyt mlékárny v České republice. Z tohoto důvodu jsem přiřadila faktoru známku 4 a váhu 0,16, protože je tento faktor ve vztahu ke konkurenci stěžejní. Certifikáty Jak je uvedeno výše, firma obdržela mnoho certifikátů. Jejich ztráta by znamenala ztrátu zákazníků a snížení konkurenceschopnosti. Proto jsem faktoru přiřadila známku 3 a váhu 0,10. Export Firma exportuje polovinu své produkce do více než 30 zemí. Jedná se tedy o velmi významnou silnou stránku a přiřadila jsem jí váhu 0,15. Moderní technologie Mlékárna využívá technologie, které neustále inovuje a investuje do nich. Z tohoto důvodu jsem faktor ohodnotila známkou 4 a váhou 0,13. 66

68 Logistické umístění podniku Jak je uvedeno výše, mlékárna se nenachází poblíž velkých silnic, což jí komplikuje distribuci. Tento faktor jsem ohodnotila jako méně důležitou významnou stránku, avšak přiřadila jsem mu váhu 0,16. Nemožnost výstavby dalších prostor Jak jsem již uvedla v analýze interního prostředí, mlékárna je z jedné strany okleštěna kolejemi a z druhé strany silnicí. Tento fakt ji omezuje ve výstavbě dalších prostor. Faktor jsem ohodnotila jako významnou slabou stránku a přiřadila jsem mu váhu 0,16. Likvidita 1. stupně Dle výpočtu likvidity 1. stupně v tabulce u finančních a rozpočtových faktorů můžeme vidět, že firma v žádném případě není v tomto ohledu likvidní. To znamená, že není schopna uhradit své krátkodobé závazky. Faktor jsem ohodnotila známkou 2 a přiřadila mu váhu pouze 0,05. Absence podnikové prodejny Tento faktor jsem ohodnotila jako méně významnou slabou stránku a přiřadila jsem mu váhu 0,09. Výsledek matice IFE Celkové vážené skóre mi 2,66. Výsledek značí mírně nadprůměrnou interní sílu firmy. 7 Matice SPACE Pro sestavení matice SPACE vyberu charakteristiky, které ohodnotím. Následně jim přiřadím váhu a spočítám vážené skóre. Nakonec pro každý kvadrant spočítám průměrné vážené skóre a určím souřadnice bodu, který určí výsledný kvadrant. Tím zjistím doporučenou strategii pro podnik. 67

69 Obrázek 28 Matice SPACE faktory (vlastní zpracování) Obrázek 29 Matice SPACE (vlastní zpracování) V matici SPACE mi vyšel agresivní profil. To značí finanční sílu firmy s dobrými konkurenčními vlastnostmi ve vzrůstajícím a stabilním odvětví. V této pozici, která vynikající, využívá podnik prospěšných interních charakteristik a externích příležitostí. (Fotr a kol. 2012) 68

70 V této pozici podniku se doporučují tyto strategie: penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace, koncentrická, horizontální a složená diverzifikace. (Fotr a kol. 2012) 8 Vnitřně vnější matice Obrázek 30 Vnitřně vnější matice (vlastní zpracování) Po vynesení celkových vážených skóre z IFE matice na osu x a z EFE matice na osu x, mi vyšel kvadrant číslo 5. Toto pole znamená udržuj a potvrzuj a vhodnými strategiemi jsou penetrace na trh a vývoj produktu. (Fotr a kol. 2012) 69

71 9 Formulace možných strategií Obrázek 31 Analýza SWOT (vlastní zpracování) 10 Návrh vhodné strategie Z předchozích analýz mi ve vnitřně vnější matici a matici SPACE vyšly dvě stejné strategie, a to penetrace na trh a vývoj produktu. Ze SWOT analýzy jsem pak vybrala další strategii W1O1. Tyto strategie jsou na sobě sice nezávislé, avšak nelze je realizovat všechny najednou. 70