STUDIJNÍ OPORA MODULU

Transkript

1 STUDIJNÍ OPORA MODULU INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA, INOVACE A PODNIKÁNÍ V ORGANIZACÍCH STAŇTE SE INTRAPODNIKATELEM/KOU Lukáš Durda Ostrava

2 staňte se intrapodnikatelem/kou Název: Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Staňte se intrapodnikelem/kou Autoři: Lukáš Durda Vydání: první, 2011 Počet stran: 63 Tisk: Vysoká škola podnikání, a. s. Vydala: Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě Michálkovická 1810/ Ostrava Slezská Ostrava Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě 2

3 OBSAH Úvod... 4 VÝSTUPY Z UČENÍ Intrapodnikání jako forma managementu a podnikání Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním Osobnost intrapodnikatele Vlastnosti osobnosti podnikatele Instinkt přežití Růstový instinkt Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele Mýty o intrapodnikatelích Základní role v intrapodnikání Role intrapodnikatů Model HBDI Test HBDI Kroky kreativního řešení problému Kreativita a zvládání změny Systematická kreativita Kreativní šablony Inovace Inovace Zdroje inovací Vývoj nových produktů a služeb Vývoj nových produktů Vývoj nových služeb Intrapodnikatelský záměr Intrapodnikatelský projekt Správné otázky pro tvorbu intrapodnikatelského záměru Stuktura intrapodnikatelského záměru Závěr Použitá literatura a další zdroje

4 staňte se intrapodnikatelem/kou Úvod Globální ekonomika přináší dramatické změny pro organizace i celá odvětví. Hlavní výzvou je nalezení a budování konkurenční výhody. Tu mohou zajistit jedině neustálé inovace a nové ideje. Jsou to jednotlivci, nikoli organizace, kteří přicházejí s novými nápady. Žádnou příležitost nenašla organizace, vždy je to pracovník této organizace. Nové století je vnímáno jako století založené na inovacích. Důraz na podnikání a podnikavost se projevil v rozvoji podnikavé ekonomiky. Firmy si dnes uvědomují, že stejná podnikavost, jaká stojí za vznikem nových úspěšných podniků, může být uplatňována také v rámci existujících firem. Pojem intrapodnikání poprvé použil G. Pinchot ve své knize Intrapreneuring (1985). Intrapodnikání tak v angličtině tvoří složení intra (vnitřní) a preneurship (odvozeno z pojmu entrepreneurship, tedy podnikání). Pinchotova práce nabídla jako první návod a doporučení pro pracovníky organizací, jak přicházet a realizovat nové nápady v rámci stávajících organizací. V poslední době roste v zahraničí zájem o intrapodnikání jakožto možnosti zvyšování úspěchu organizace. Tyto snahy však často narážejí na tradiční způsoby uvažování a organizační bariéry. Tento studijní materiál poskytuje základní obraz o intrapodnikání obecně. Dále se zaměřuje na osobnost intrapodnikatele a inovace ze strany zaměstnanců. Vychází z jedné z definic intrapodnikání, podle které je intrapodnikání iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového, inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Pokud se, tak jak je napsáno v názvu dílčí části modulu, stanete intrapodnikatelem/kou, pomůžete tím sami sobě, organizacím, ve kterých pracujete a také širšímu společenství. Motem kurzu je výrok Rogera Babsona ( ): The world as a whole benefits most when you do something new or when you do it better or differently." Takže pojďme na to. Lukáš Durda 4

5 VÝSTUPY Z UČENÍ Po úspěšném absolvování modulu budete schopni: - Charakterizovat přínos intrapodnikání pro jednotlivce i organizace - Přicházet s novými nápady a inovacemi s využitím obvyklých kreativních metod i s využitím systematické kreativity - Identifikovat možnosti a bariéry implementace inovací v organizaci, včetně finančních, politických, organizačních a dalších bariér - Vnímat důležitost sponzorů pro realizaci intrapodnikatelských aktivit a identifikovat potenciál členů týmu - Zpracovat corporate entrepreneurship project intrapodnikatelský záměr 5

6 staňte se intrapodnikatelem/kou 1 Intrapodnikání jako forma managementu a podnikání ÚVOD Firmy nejsou statické jednotky. Ba právě naopak, neustále se vyvíjejí. Rychlost změn se zvyšuje, rozsah změn se prohlubuje. Tradiční manažerské postupy se ukazují jako nedostatečné pro zvládání těchto změn. Zastřešují rámec pro úspěšný management ve 21. století představuje podnikání. Podnikání je mnohem více než jen založení nového podniku. Vyhledávání příležitosti, její využití, získání zdrojů a příjímání rizika tvoří podstatu toho, co podnikatelé dělají. Podnikání tak může rozvíjet každý z nás, základem je uvedení inovativních nápadů do života. Nacházíme se uprostřed podnikatelské revoluce. Podíl zavádění nových produktů a služeb nebyl nikdy vyšší. Podnikatelské myšlení a jednání mění způsoby podnikání na všech úrovních a ve všech zemích. V této kapitole bude vysvětlen koncept intrapodnikání a bude provedeno jeho srovnání s tradičním podnikáním. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: porozumět společným rysům podnikání a intrapodnikání vysvětlit rozdíl mezi intrapodnikáním a podnikáním Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: základní přehled o problematice intrapodnikání představu o možnostech intrapodnikatelských aktivit v organizacích Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: na příkladu společnosti 3M charakterizovat základní principy intrapodnikání vyvrátit základní mýty o intrapodnikání 6

7 Současné podnikatelské prostředí je více než čímkoli jiným charakterizováno změnou. Nikdy dříve nebyl technologický pokrok tak rychlý a životní cyklus technologie tak krátký. Ekonomické prostředí je méně předvídatelné, je více ovlivňováno faktory, které kdysi nebyly tak důležité. Konkurence se objevuje rychleji než dříve, z nečekaných směrů a je schopna proměnit celá odvětví během velice krátké doby. Nikdy nebyla minulá zkušenost tak málo důležitá a inovace a přijímání rizika tak podstatné. Rozhodující pro úspěch je udržitelná konkurenční výhoda. Konkurenční výhodu už však nelze spatřovat pouze v nižších nákladech, vyšší kvalitě či lepších službách. Důležitá je: Adaptabilita Flexibilita Rychlost Agresivita Inovativnost A všechna ta slova můžeme spojit do jednoho podnikání. Kontinuální inovace (ve smyslu produktů, procesů, administrativních postupů a struktur) a schopnost neustále redefinovat konkurenční hrací pole patří mezi dovednosti, které budou ovlivňovat výkonnost firem v globální ekonomice ve 21. století. Schopnost řídit podnikatelské myšlení je tak klíčem k úspěchu v podnikání. Růst spočívá v řízení změn. Management změny je přitom jednou z nejhůře rozvinutých dovedností manažerů. Adize (1978, cit. dle Morris, Kuratko, 2005) zdůrazňuje čtyři hlavní role, které musí plnit každá efektivní organizace. Tyto role vyjadřuje akronym PAIE (Produce, Administered, Integration, Entrepreneurial). Dobře řízená organizace musí Produkovat výsledky. Musí být také Administrována, tedy musí přijímat rozhodnutí ve správném pořadí, ve správném čase a se správnou intenzitou. Podnikavá (entrepreneurial) role se zaměřuje na adaptivní změny, které vyžadují kreativitu a přijímání rizika. Aby organizace zajistila svoji životnost delší než životnost svých manažerů, musí plnit čtvrtou roli Integraci nezbytnou pro budování týmového úsilí. Účinný a účelný management vyžaduje všechny čtyři role. Všechny čtyři role jsou důležité, ale organizace se doposud staly efektivní převážně v oblasti produkce, administrace a integrace. Podnikatelská role se ukazuje jako rozhodující pro zvládání změn, kterým organizace čelí v novém tisíciletí. Intrapodnikání představuje cestu ke zvládání změn a tvorbu inovací v zavedených organizacích. Intrapodnikání mění přístup ke strategii, struktuře, kultuře, kontrolním systémům, odměňování a řízení lidských zdrojů. Tradiční manažerské postupy, které se zaměřují na efektivní zvládání úkolů, neumožňují dostatečně zvládat nové výzvy. Firmy se musí stát více flexibilní a kreativní, musí se naučit tolerovat chyby. Chyby musí být vnímány v kontextu procesu učení. Intrapodnikatelé musí být podporováni a hájeni. V posledních několika dekádách se začala věnovat pozornost podnikání v existujících a zavedených organizacích. Tento fenomén bývá označován jako korporátní podnikání či intrapodnikání. Odlišnost mezi korporátním podnikáním a intrapodnikáním je zpravidla otázkou definičního vymezení. Výzkumníci a teoretici vypracovali mnoho definic, ve kterých se snaží vymezit podnikatelské aktivity na organizační a individuální úrovni. Přestože je rozlišení korporátního podnikání a intrapodnikání nejasné a nepřesné, lze říci, že pojem korporátní podnikání se vztahuje k podnikatelským aktivitám na organizační úrovni, zatímco pojem intrapodnikání k podnikatelským aktivitám na úrovni jednotlivce. Korporátní podnikání lze vnímat jako proces shora-dolů, tedy jako 7

8 staňte se intrapodnikatelem/kou strategii, kterou vedení společnosti používá ke zvýšení iniciativ a vyššímu úsilí pracovníků o zlepšování procesů a zavádění inovací. Intrapodnikání představuje přístup zespodanahoru, vztahuje se k proaktivním iniciativám jednotlivých pracovníků, přičemž tyto iniciativy se zaměřují na zlepšení pracovních postupů a výrobků či využití nových podnikatelských příležitostí. Definice tradičního podnikání se ukazují jako více či méně použitelné na koncept intrapodnikání, při zdůraznění skutečnosti, že intrapodnikatelé jednají v rámci organizačních omezení a hranic, mají tady méně autonomie než tradiční podnikatelé. Lze uvést například definici podnikání Stevensona, podle které podnikání představuje proces využití příležitosti bez ohledu na zdroje, které má jedinec v současnosti k dispozici. Hisrich a Peters chápou podnikání jako proces vytvoření něčeho nového s přidanou hodnotou, s uplatněním nezbytného času a úsilí, přijetí finančních, psychických a sociálních rizik, a získání odměny v podobě finanční či osobního uspokojení a nezávislosti. V ani jedné z výše uvedených definic se nehovoří o založení nového podniku. Přesto je založení nového podniku mnohdy vnímáno jako jeden ze základních rysů podnikání. DEFINICE Intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002) Vesper: Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Pinchot: Intrapodnikatelé jsou snílci ; takoví, kteří přijímají vlastní odpovědnost za vytváření inovací jakéhokoli druhu v rámci organizace; mohou věci vytvářet či vynalézat, ale jsou vždy snílci, kteří se snaží vymyslet, jak proměnit nápad do reality přinášející zisk. Stevenson a Jarillo: Intrapodnikání je proces, kterým jedinci využívají v rámci organizace příležitosti bez ohledu na zdroje, které mají v současnosti k dispozici. Antoncic a Hisrich: Intrapodnikání se vztahuje k nově vznikajícím záměrům jednat a k jednání, které je spojeno s opuštěním běžných postupů ve stávajících organizacích. 1.1 Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání V tabulce 1.1 jsou uvedeny základní rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. Pochopení společných rysů tradičního podnikání a intrapodnikání je důležité přinejmenším ze tří důvodů (Morris, Kuratko, 2005). Zaprvé může napomoci vyvrátit tvrzení, že intrapodnikání je pouze populární výstřelek, a že zájem o něj přejde, jakmile si konzultanti a autoři populárních příruček najdou nějaký jiný nástroj či pohled. Může nám napomoci si uvědomit, že podnikání je univerzální koncept ležící v srdci organizace a bez podnikání není firma schopna dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Společnosti, které nemají zájem rozvíjet podnikavý potenciál, jsou odsouzeny k zániku. Za druhé je přínosné, pokud si vedení společností podporující intrapodnikání a pracovníci realizující intrapodnikání uvědomí podstatu toho, co dělají. Podnikání je skutečné, zahrnuje riziko, psychické, emoční a finanční náklady. Zaměstnanci ve 8

9 společnosti by sami sebe měli vnímat jako podnikatele. Neměli by se vnímat jako něco à la podnikatelé. Za třetí, většina výzkumu o podnikání zdůrazňuje založení nového podniku. Společné prvky ukazují, že pro vedení společnosti může být velice přínosné chápat tento kontext. TABULKA 1.1 Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002) Zahrnují rozpoznání příležitosti a její vymezení. Vyžadují jedinečný koncept v podobě produktu, služby nebo procesu. Veden jedincem/šampionem, který pracuje s týmem tak, aby přenesl koncept do života. Vyžadují podnikatele, který je schopen vybalancovat vizi s manažerskými dovednostmi, zaujetí s pragmatismem a proaktivitu s trpělivostí. Zahrnuje koncepty, které jsou ve formativní fázi náchylné ke změnám a v průběhu času musí být adaptovány. Zahrnují okno příležitosti, díky kterému může být koncept úspěšně kapitalizován. Jsou zaměřeny na vytváření hodnoty a odpovědnost vůči zákazníkovi. Mají podnikatele, který naráží na odpor a překážky, potřebuje vytrvalost a schopnost formulovat inovativní řešení. Zahrnují riziko a vyžadují strategie řízení rizika. Vyžadují podnikatele, který vyvine kreativní strategie využívání zdrojů. Obsahují v sobě výraznou neurčitost. Vyžadují strategie sklízení. 1.2 Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním Neméně důležité jsou také rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. (Morris, Kuratko, 2002) Podnikání je často vymezováno v pojetí rizika a odměn. Přestože některá rizika jsou podobná (finanční, tržní, aj.), liší se intrapodnikání a tradiční podnikání v tom, kdo nese riziko. V tradičním podnikání nese veškerá rizika podnikatel. Na druhé straně může získat v podstatě neomezenou odměnu. Podnikatelé se většinou nestanou multimilionáři, ale možnost tady je. To je dáno také tím, že podnikatel vlastní celou společnost nebo její podstatnou část. Může tak získat odměnu nejen ve formě mzdy, ale také vyplácením dividend, prodejem akcií aj. V případě intrapodnikání nese většinu rizik firma. Intrapodnikatel přijímá především kariérní riziko. Tím, že se pouští do nových věcí, namísto plnění běžných pracovních povinností, riskuje (zejména pokud se jedná o velmi inovativní koncepty či koncepty, vůči kterým druzí vykazují značný odpor) pracovní postup, zvýšení platu či dokonce své místo. Obdobně také odměny, které může získat, jsou značně omezené, většina zisku z případného úspěchu projektu jde společnosti. Intrapodnikatel nemá vlastnický podíl ve společnosti, odměnu získává ve mzdě, popř. výjimečně ve formě podílů na úsporách či ziscích, event. získáním malé vlastnického podílu. Tradiční podnikatel je vlastník konceptu, nápadu, náleží mu vlastnická práva. Patří mu výrobky či služby, které vyrobil či zavedl. Osobně se identifikuje s konceptem a může si užívat hrdosti, pokud je koncept úspěšný. V korporátním prostředí nápady a koncepty 9

10 staňte se intrapodnikatelem/kou patří firmě. Může zde být také pocit hrdosti, ale intrapodnikatel musí počítat s tím, že firma může jeho koncept předělat, a také že zásluhy si může nakonec osvojit někdo jiný. Pracovník tak nevlastní projekt nejen v právním pojetí, ale také jeho vlastnictví v psychologickém pojetí je velmi omezené. V počátcích podnikání může podnikatel finančně velice strádat, veškeré jeho příjmy závisejí na výkonnosti jeho firmy. Neúspěch společnosti může znamenat ztrátu příjmů a živobytí. Nedostává se mu ani žádných benefitů. Naopak zavedené společnosti nabízejí mnohdy velmi slušný příjem a balíčky zaměstnaneckých výhod. Nový podnik je silně náchylný vůči externím vlivům, např. regulačním změnám, zhoršení ekonomické situace, výpadku dodavatele apod. Bez ohledu na to, jak úspěšný podnikatel je, jeden velký přešlap (např. přijetí špatného zaměstnance, nabídka nového produktu, který se neujal) může mít dramatický dopad. Intrapodnikatel je sice také ovlivňován externími vlivy, ale je více izolován od jejich dopadů. Např. vyjednávací pozice velké firmy s dodavateli je mnohem silnější, stejně tak jsou větší možnosti změnit dodavatele. Finanční stabilita společnosti, fungující infrastruktura (logistika, věda a výzkum, prodej apod.) a zavedené produkce výrobků či služeb snižují zranitelnost intrapodnikatele. Má více zdrojů a času pro zvládnutí negativního vývoje. Intrapodnikatel si v rámci organizace nemůže užívat takové svobody a nezávislosti jako tradiční podnikatel. Úspěch intrapodnikatele je přímo spojen s jeho schopností získat souhlas pro své návrhy od nadřízených a vedení společnosti, získat zdroje a zajistit si spolupráci dalších oddělení. Projekt může být kdykoli pozastaven, často z nejasných důvodů. Intrapodnikatel tak má mnohem menší kontrolu nad osudem svého projektu a je v mnoha směrech více závislý než nezávislý. Velké firmy nemohou fungovat bez dokonalých podpůrných administrativních a kontrolních systémů. Tyto systémy jsou však často spojeny s přehnanou byrokracií. Schvalovací procedury trvají velmi dlouho, intrapodnikatel musí procházet schvalovacími postupy na nejrůznějších úrovních. Naopak tradiční podnikatel má mnohem vyšší stupeň flexibility, může snadněji a rychleji měnit směr. Jeden z největších rozdílů se týká zdrojů. Tradiční podnikatel funguje s velmi omezenými zdroji, jejichž nedostatek může vést i ke změně konceptu. Intrapodnikatel se nachází v jiné situaci. Přestože nevlastní zdroje, organizace zpravidla disponuje dostatkem zdrojů. Kromě peněz zavedená společnost nabízí své jméno, zavedenou značku, databázi klientů, vztahy s dodavateli, distribuční kanály, oddělení výzkumu, výrobní kapacity apod. V začátcích podnikání mívají podnikatelé často obavy, že jim někdo ukrade jejich nápad, bude pracovat rychleji či využije jejich příležitost. Začínající podnikatel tak může trpět určitou paranoiou a nebude chtít o nápadu s nikým komunikovat. Intrapodnikatel naopak může snadno využít zkušených a odborně zdatných kolegů, kteří mu případně pomohou s testováním ideje či její úpravou. Tato vnitřní síť může také pomoci efektivnímu prosazení konceptu v rámci společnosti. TABULKA 1.2 Tradiční podnikání Podnikatel přijímá riziko Rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002) Intrapodnikání Firma přijímá rizika (kromě kariérního rizika) 10

11 Podnikatel vlastní koncept či byznys Podnikatel vlastní celý byznys či jeho většinu Potenciální odměna pro podnikatele je teoreticky neomezená Jeden chybný krok může znamenat fatální neúspěch Vysoká zranitelnost vnějšími vlivy Nezávislost podnikatele (přestože úspěšný podnikatel stojí na kvalitním týmu) Flexibilita při změně kurzu, experimentování či novém směřování Vysoká rychlost rozhodování Nízké jistoty Žádná záchranná síť Pouze pár lidí, s nimiž lze hovořit Omezený rozsah i dopad, přinejmenším zpočátku Značné omezené zdroje Firma vlastní koncept, typicky vlastnická práva ke konceptu, vlastní patent Podnikatel nemá žádný či pouze velmi malý podíl na vlastnictví společnosti Existují jasné hranice pro odměny, kterých může intrapodnikatel dosáhnout Větší prostor pro chyby, společnost dokáže absorbovat neúspěchy Vyšší izolovanost od vnějších vlivů Podnikatel je závislý na mnoha lidech ve firmě; často se musí podělit o svůj kredit s několika lidmi Pravidla, postupy a byrokracie snižující manévrovací prostor podnikatele Dlouhé schvalovací procedury Jistota zaměstnání Spolehlivý balíček benefitů Široká síť lidí k diskuzím o nápadech Potenciál pro značný rozsah i dopad poměrně rychle Přístup k financím, vědě a výzkumu, výrobním zařízením ke zkouškám, zavedené prodejní oddělení, stávající značka, existující distribuční kanály, existující databáze, výzkum trhu a zavedená základna klientů PŘÍPADOVÁ STUDIE 1 Post-It klasický příběh intrapodnikání ve společnosti 3M (Fry, 1987) Myšlenka Post-It se zrodila v roce 1974, když jsem zpíval ve sboru v presbyteriánském kostele. Jako člen sboru jsem si zakládal stránky ve zpěvníku. Kousky papíru, které jsem k tomu používal, neustále padaly na zem nebo zapadaly mezi stránky, což byla pěkná otrava. Tak jsem si během jednoho obřadu vzpomněl na lepidlo, které vymyslel kolega Spencer. Když jsem přišel druhý den do práce, objednal jsem si vzorek lepidla a začal ho nanášet na papír. Lepidlo jsem nanesl pouze na okraj papíru tak, aby části papíru vyčnívající z knihy nebyly ulepené. Při používání těchto záložek na poznámky pro mého šéfa jsem si to uvědomil. Není to záložka, ale poznámka. Spencerovo lepidlo bylo nejvhodnější při lepení papíru na papír, ale také na řadu dalších povrchů. Nemělo takovou lepivost, aby při opětovném sejmutí povrch poškodilo. Tyto poznámky představovaly nástroj ke komunikaci, protože v sobě obsahovaly možnosti přilepení a odstranění. Bylo to znamení. Představovalo to zcela nový koncept. Bylo to jako byste hráli šipky, pořád se trefovali pořád mimo terč a najednou jste se trefili přímo do středu. Post-It by nikdy nevznikly, kdybych pouze předložil nápad a nepokračoval ve snaze 11

12 staňte se intrapodnikatelem/kou získat potřebný materiál a vytvořit vzorky. Stará pravda říká, že za vynálezem je 10% inspirace a 90% potu. A já se právě začal potit. Od začátku jsem se musel vypořádat s mnoha technickými problémy. Jednak jsem musel vyřešit, jak zajistit, aby lepidlo zůstalo na papíru a nepřenášelo se na ostatní povrchy. Některé z prvních záložek nelepily vůbec, jiné naopak nešly odlepit, aniž byste roztrhli či jinak poškodili papír. Bylo velmi obtížné zajistit stejnou lepivost. Tyto problémy obtěžovaly pracovníky ve výrobě, ale já jsem jimi byl naprosto zaujat. Jestliže máme něco ve 3M opravdu rádi, tak je to vytvoření výrobku, jehož používání je pro uživatele velice snadné, ale je obtížně vyrobit ho pro konkurenci. Museli jsme vyvinout nové způsoby nanášení lepidla a měření jeho hmotnosti, ale tyto problémy se staly naší silnou stránkou. Problémy jsou příležitostmi. Čím větší problém, tím větší příležitost. Jestli lze problém jednoduše vyřešit, můžete si být jisti, že konkurence začne výrobek taky brzy vyrábět. V tom je krása zpočátku utajených projektů. Umožňují vám držet se zpátky, alespoň na začátku, kdy se objevují obtížně řešitelné problémy, které je možné vyřešit pouze s využitím kreativních přístupů. Někdy to chce pouze čas na rozpracování těchto kreativních řešení či osvojení si nových dovedností nezbytných pro úspěšné zvládnutí úkolu. Dát do projektu hodně peněz nebo lidí nemusí celý projekt zpočátku urychlit, naopak může pouze vyvolávat netrpělivost managementu. Celá věc tak může být pohřbena hned na začátku. Klíčové jsou přitom komunikační dovednosti. Pro intrapodnikatele je důležité, aby dokázal předat svoji vizi členům vedení a svému týmu. Jeden z hlavních problémů, kterému vynálezce čelí, je popis konceptu, vysvětlení smyslových či hmatových záležitostí, které jsou naprosto nové. Proto je podstatné, aby měl intrapodnikatel kvalitní prototyp. Společnost mi poskytla při startu správné množství času i peněz. Povedlo se nám prosadit Post-It do pilotní výroby, a to zejména díky volnosti, kterou jsem dostal, abych na projektu pracoval, a také díky podpoře mého šéfa a týmu. Důležité bylo také to, že ve 3M jsou jednotlivá oddělení pod neustálým tlakem, aby vytvářely nové produkty. Přestože jsme měli prototyp, byla před námi ještě dlouhá cesta. Každý nový produkt musí přijmout jedno z vývojových oddělení. Lidé v těchto odděleních musí být přesvědčeni o tom, že nový výrobek má dostatečný tržní potenciál. Když jsem studoval, můj otec, také inženýr, mi dal jednu dobrou radu. Technici musí jednat s lidmi, kteří je příliš neberou. Jestliže chtějí prosadit svůj program, musí umět prodat nápad. Během studia na vysoké škole jsem podomně prodával pánve a hrnce. Co jsem se při prodeji naučil, jsem mohl využít při přesvědčování pracovníků vývojového oddělení. Dal jsem dohromady balíčky Post-It a informace o tom, jak by podle mě mohly být využívány, a předal jsem je pracovníkům, manažerům a 12

13 supervizorům v naší divizi. Od vývojového oddělení se nám povedlo získat trochu dalších peněz a byli jsme schopni dát dohromady tým lidí z laboratoře, marketingu, výroby, ekonomického úseku aj. Přesto se nám pořád nedařilo získat pro Post-It větší nadšení. Ve 3M posuzujeme nový výrobek podle toho, zda zvyšuje hodnotu lidského času a jestli řeší skutečné potřeby. Určit, co je to skutečná potřeba, je přitom velice obtížné. Např. pokud by Dick Drew provedl průzkum trhu před tím, než vymyslel transparentní pásku, pravděpodobně by zjistil, že ji nikdo nepotřebuje. Ale jakmile by ji lidem ukázal, uvědomili by si její hodnotu a začali by ji kupovat. Když jsem pokračoval ve své prodejní činnosti s vývojovým oddělením, dostalo se mi důležité pomoci od ředitele mojí laboratoře Geoffa Nicholsona. Distribuoval vzorky sekretářkám členů vedení. Ty si je velmi záhy oblíbily a začaly je používat. Jaký byl přesně Geoffův význam v celé věci je obtížné určit, avšak je zřejmé, že jeho role velmi napomohla převedení naší myšlenky do reality. Z toho je patrné, že bez ohledu na to, jakou máte moc, jak máte přesvědčivé argumenty, vždy potřebujete někoho ve vedení, kdo za vámi bude stát a bude obhajovat vaše myšlenky. Kdyby nebylo Geoffa, mého supervizora Boba Molenda a Joeye Rameyho, který byl viceprezidentem naší divize, Post-It by nikdy neopustily prostory naší laboratoře. Neměli jsme představu, jak to všechno dokážeme v daném čase, ale zvládli jsme to, protože jsme pracovali jako tým. Hlavní problémem byla kontrola kvality. Kvalita je nedílnou součástí příběhu 3M. Když jsme začali s programem Post-It, sešli jsme se jako skupina a zmapovali jsme každý kousek materiálu, každý postup, všechny dílčí produkty, které byly nezbytné pro výrobu finálního produktu. Vytvořili jsme testovací postupy, a pokud by produkt neodpovídal dané specifikaci, byl by vyřazen. Museli jsme se rychle naučit, jak to dělat dobře. Tento přístup se nám velmi vyplatil. Z milionů balení od uvedení na americký trh jsme obdrželi méně než 75 stížností. Tento cíl může být pro konkurenci jen obtížně dosažitelný. To je důležité, protože pokud vstoupíte na trh s tím, že problém kvality dořešíte potom, může vám konkurence vybrat krám. Z dobrých podnikatelských důvodů nikdy neexperimentujeme na úrovni zákazníka. Pokud chcete prozkoumat vaše možnosti, intrapodnikání je tou správnou volbou. 13

14 staňte se intrapodnikatelem/kou KONTROLNÍ OTÁZKY Co je to podnikání? Co intrapodnikání? Co korporátní podnikání? Jaký je rozdíl mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním? Jaké jsou jejich společné rysy? Proč je intrapodnikání pro firmy v dnešní době tak důležité? SHRNUTÍ Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Intrapodnikání a tradiční podnikání vykazují řadu společných rysů. Obě formy vyžadují identifikaci příležitosti, vytvoření konceptu, leadera, okno příležitosti, riziko, neurčitost a strategii sklízení. Rozdíly mez intrapodnikáním a tradičním podnikáním lze spatřovat především v přijímání rizika, možnostech sklízení, vlastnictví konceptu, působení vnějších vlivů, autonomie podnikatele a v sociálních sítích. POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire: PALGRAVE MACMILLAN, ISBN FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success.in: SAM Advanced Management Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, ISBN MORRIS, M. H. KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, ISBN

15 2 Osobnost intrapodnikatele ÚVOD Ze všech prvků nezbytných pro intrapodnikání je tím nejdůležitějším samotný intrapodnikatel. Tedy někdo, kdo dokáže přijít s novým konceptem a vizí. Musí přenést svůj sen do produktů či procesů v rámci organizačního kontextu. Musí přizpůsobit svůj koncept podmínkám prostředí. Musí být vytrvalý při překonávání překážek. V této kapitole je pozornost zaměřena na poznatky o podnikavých jedincích. Mnoho výzkumů charakteristik podnikatele se zaměřuje na osobnost tradičního podnikatele, ale lze nalézt řadu pojítek s intrapodnikáním. Pozornost je věnována také rozdílům mezi osobností podnikatele, intrapodnikatele a manažera. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Popsat osobnost podnikatele a intrapodnikatele Vysvětlit rozdíly mezi osobností podnikatele, intrapodnikatele a tradičního manažera Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Základní přehled o typických vlastnostech intrapodnikatele Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Rozpoznat vlastní intrapodnikatelský potenciál 15

16 staňte se intrapodnikatelem/kou 2.1 Vlastnosti osobnosti podnikatele Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným podnikatelům jejich charakteristikám a osobnosti. Je však velmi obtížné prokázat spojitost mezi osobností jedince a úspěchem. Úspěch či neúspěch je dán mnoha různými faktory a osobnost podnikatele je pouze jedním z nich. Bohužel nemáme možnost zjistit, jak důležité jsou v danou chvíli jednotlivé ingredience. Přesto osobnost podnikatele vykazuje určité společné rysy, byť se kombinace těchto rysů u každého jedince může velmi lišit. Burns (2005) rozlišuje instinkt přežití, typický pro podnikatele, jejichž byznys se nikdy nedostane do růstu, a růstový instinkt Instinkt přežití Potřeba nezávislosti Podnikatelé mají vysokou potřebu nezávislosti. Chtějí být svým vlastním pánem. Tento rys patří k nejcitovanějším a nepodporovanějším. Nezávislost však představuje pro každého něco jiného, např. mít kontrolu nad svým osudem, možnost dělat věci jinak, být v situaci, ve které člověk může využít svůj potenciál, aj. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s lehkým dotykem a potřebují nezávislost v rozhodování. Kultura: Budou podnikaví zaměstnanci přirozeně inklinovat k tomu, aby z firmy odešli a začali sami podnikat? Může si je organizace zavázat tím, že v případě úspěchu získají např. vlastnický podíl? Mohou jiné psychologické potřeby kompenzovat potřebu nezávislosti? Podnikaví jedinci potřebují mít pocit, že patří k organizaci, a ba co více, že ji v určitém směru vlastní. Struktura: Zaměstnanci musí mít do určité míry pocit nezávislosti. Avšak musí být podnikatelská jednotka oddělena od zbytku organizace, tak aby naplnila očekávání jejich členů? Může být jejich oddělená identita vyjádřena jinak než jenom pozicí v organizační struktuře? Potřeba výkonu Podnikatelé jsou často hnáni vysokou potřebou výkonu. Stejně jako nezávislost má dosažení výkonu pro různé lidi různý význam: uspokojení z výroby krásného uměleckého díla či zaměstnáni stovek osob. Peníze jsou často zpětnou vazbou, že se podařilo dosáhnout potřebného výkonu, nikoli samotným cílem. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Je nutné vytvářet kulturu orientovanou na dosahování výkonu. Musí být nastavovány cíle, dosahování výkonů musí být podporováno, zveřejňováno a odměňováno. Vnitřní umístění kontroly 16

17 Jedinci s interním umístěním kontroly věří, že mohou ovlivňovat svůj život, že mají vliv na to, co se jim v životě stane. Jedinci s externím umístěním kontroly přisuzují v životě velkou váhu náhodě, štěstí či osudu. Podnikatelé či úspěšní manažeři mají spíše interní umístění kontroly. To může být někdy spojeno s neochotou delegovat či přenechat část vlastnického podílu. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s lehkým dotekem, potřebují mít pocit, že mohou kontrolovat svůj osud. To je často spojeno s vysokou mírou delegování. Kultura: Budovat kulturu, ve které mají jedinci pocit, že mohou přicházet s novými věci a realizovat je. Zvládání neurčitosti a přijímání rizika Podnikatelé musí být ochotni přijímat riziko a žít s nejistotou. Lidé přitom nemají nejistotu rádi, stejně tak neradi přijímají rizika. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Styl vedení: Jestliže organizace čelí nejistotě, musí vedení vytvářet pozitivní postoj, takový, který buduje sebedůvěru a vlastní efektivitu. Kultura: Přijímání přiměřeného rizika by mělo být podporováno, nikoli trestáno Růstový instinkt Oportunismus To je jeden z hlavních rysů odlišujících podnikatele. Podnikatelé využívají příležitost za účelem zisku. Často spatřují příležitosti tam, kde druzí vidí problémy. Druzí lidé nemají rádi změny, protože přinášejí nejistotu, podnikatelům taková změna vyhovuje, protože v ní vidí příležitost. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Změna by měla být endemická, vnímána jako norma, nikoli jako něco, čemu je nutné se vyhnout. Rozpoznávání příležitostí a vytváření vazeb k zákazníkům by mělo být podporováno. Struktura: Musí být nastaven systém pro sdílení informací a znalostí. Výzvou je využít pouze ty příležitosti, které mají opravdový potenciál a mohou být kapitalizovány. Inovativnost Schopnost inovovat je druhým hlavním rysem podnikatelů. Inovativnost je jejich klíčovým nástrojem při vytváření a využití příležitostí. Přestože je inovaci obtížné 17

18 staňte se intrapodnikatelem/kou definovat a může nabírat řady podob, podnikatelé jsou vždy, určitým způsobem, inovativní. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Inovace musí být podporovány, nikoli penalizovány. Je nutné porozumět inovačnímu procesu. Kontinuální zlepšení jsou součástí inovačního procesu. Struktura: Systém i struktura musí podporovat kreativitu a inovace. Sebedůvěra Tváří v tvář nejistotě musí mít podnikatel dostatečnou sebedůvěru ve svůj úsudek a své schopnosti. Kdyby podnikatelé nevěřili v budoucnost svého podniku, jak by v ní mohl věřit někdo jiný? Sebedůvěra však může nabírat až přehnaných podob či prvků arogance. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Budování sebedůvěry oslavou úspěchů tváří v tvář nejistotě. Sebedůvěra však musí mít své opodstatnění, musí vycházet ze schopností organizace a dosažených výsledků. Proaktivita Podnikatelé jsou více proaktivní a energičtí než druzí lidé. Sami od sebe vyhledávají příležitosti, nespoléhají na štěstí. Jednají rychle a rozhodně, dříve než někdo jiný využije jejich příležitost to je klíčem k jejich úspěchu. S tím souvisí jeden důležitý aspekt. Podnikatelé nejprve jednají a poté se učí z výsledků svého jednání. Mají sklon učit se vlastní činností. Je to logické vzhledem k času při využití příležitosti. Rozsáhlé analýzy trhu by znamenaly, že podnikatel nebude první na trhu. Je to součástí inkrementálního přístupu podnikatele, jednotlivé dílčí kroky a jejich výsledky ho více přibližují k tržní příležitosti a přispívají k procesu učení, který snižuje rizika, kterým čelí. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Potřeba budovat kulturu generující entuziasmus, závazek, ochotu a schopnost rychle jednat. Učení se musí stát součástí kultury organizace. Sebemotivace Podnikatelé mají vysoký stupeň sebemotivace, závazku a oddanosti úspěchu. Tato vnitřní síla nazývána psychology jako jednání typu A je zcela jedinečná. Jsou hnáni dosažením výsledků, zaměřením na cíle. Soustředí se především na budoucnost. Důležitým aspektem sebemotivace je dělat to, co člověka baví. Zábava je důležitou složkou podnikavosti. Dělají, co dělají, protože si to chtějí užít, nikoli proto, že musí. 18

19 DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Kultura: Potřeba budovat kulturu výkonu, generující nadšení a závazek. Zabudovat zábavu a učení do firemní kultury. Vize a talent Podnikatel musí mít jasnou vizi, čeho chce dosáhnout. Ta je součástí jeho motivace a pomáhá mu získat druhé lidí a zákazníky. Důležitá je schopnost být ve správný čas na správném místě. DOPORUČENÍ Co by měla podnikavá organizace dělat? Vedení: Vize je životně důležitá. Zároveň musí být efektivně komunikována. Načasování je klíčové. 2.2 Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele Níže uvedená tabulka poskytuje detailní přehled charakteristik manažerů, podnikatelů a intrapodnikatelů. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s podnikateli. Avšak vykazují společné vlastnosti i s manažery. Touží po nezávislosti, ale zároveň chtějí využívat korporátní zdroje. Vůči organizačním procesům jsou značně cyničtí, ale na druhou stranu mají pocit, že se v nich dokážou orientovat a mohou je využívat. Jsou politicky obratnější než tradiční podnikatelé, na druhou stranu jsou více než manažeři ochotni udělat cokoli, co daný úkol vyžaduje. TABULKA 2.1 Srovnání manažera, podnikatele a intrapodnikatele Charakteristika Tradiční manažer Podnikatel Intrapodnikatel Primární motiv Povýšení a další odměny typické pro korporátní prostředí; potřeba moci Nezávislost; orientace na dosažení cílů a sebemotivace Přístup ke zdrojům organizace; orientace na dosažení cílů a sebemotivace, ale zároveň přizpůsobení se systému odměn v organizaci Časový horizont Sklon k jednání Dovednosti Krátkodobé úkoly, týdenní, měsíční, čtvrteční či roční plánovací horizont Deleguje činnosti; většinou dohlíží a reportuje Profesionální management; vzdělání na business schools; analytický způsob uvažování, dovednost ve vedení lidí, politická Doba nutná k přežití a růstu na dalších 5-10 let Přímo zapojen do činností; může vyvolávat nevoli zaměstnanců tím, že přímo vykonává jejich práci Detailní znalost byznysu, lepší orientace v byznysu než manažerské a politické dovednosti; často technické znalosti Cíl od tří do patnácti let, podle typu podniku; závislost na osobním a firemním časovém rozvrhu Přímo zapojen do činností; může delegovat, ale pokud je třeba, vykoná potřebné činnosti Podobné jako u podnikatele, ale korporátní kontext vyžaduje lepší schopnost fungovat v rámci organizace 19

20 staňte se intrapodnikatelem/kou Postoj k odvaze a k osudu Hlavní zaměření zdatnost Může být velmi energický a ambiciózní, ale může mít obavy ze schopnosti druhých Primárně na události v rámci organizace Sebedůvěra, optimismus a odvaha Primárně na technologie a trh Postoj k riziku Opatrný Přijímá přiměřenou míru rizika; investuje, ale očekává úspěch Využití výzkumu trhu Postoj ke statusu Postoj k chybám Styl rozhodování Používá výzkum trhu k identifikaci potřeb a konceptualizaci produktu Zajímají ho statusové symboly (rohová kancelář, mobilní telefon apod.) Snaží se vyhnout chybám a překvapením Souhlasí s těmi, kteří mají moc; odkládá rozhodnutí do té doby, než zjistí, co šéfové očekávají Vytváří potřeby; často přichází s produkty, které nemohou být testovány při výzkumu trhu; potenciální zákazníci je ještě nerozpoznávají, formuje názory zákazníků Pokud jdou věci dobře a daří se, klidně může sedět na bedně od pomerančů Chyby jsou příležitostí k učení Rozhodný, jeho rozhodnutí vyjadřují jeho vlastní touhy a záměry, orientovaný na akci Sebedůvěra a odvaha; řada z nich projevuje cynismus vůči systému, ale věří si, že jsou v něm schopni fungovat Zaměření v rámci organizace i mimo ni, směrem k osobám v organizaci i směrem k zákazníkům Přijímá přiměřenou míru rizika; nemá obavy z vyhazovu, vnímá malá osobní rizika Provádí vlastní výzkum trhu, intuitivní hodnocení trhu, podobně jako podnikatel Tradiční symboly jsou mu trochu k smíchu; váží si symbolů svobody a nezávislosti Snaží se skrýt chyby bez nákladů spojených se zveřejněním chyby, zároveň se z chyb zkouší poučit Dokáže přesvědčit druhé o své vizi; trpělivý a více ochotný dělat kompromisy než podnikatel, ale pořád člověk, který dokáže dělat Komu slouží Druhým Sobě a zákazníkům Sobě, zákazníkům, sponzorům Postoj k systému Vnímá systém jako ochranný; snaží se v něm najít pozici Rodinný původ Vztah s rodiči Socioekonomické zázemí Rodinní příslušníci pracovali ve velkých firmách Nezávislý na matce, dobré vztahy s otcem, určitá míra závislosti na otci Střední třída Může rychle postoupit v systému; poté, když je frustrovaný, může odmítat systém a založit si svoji firmu Z rodiny malých podnikatelů, živnostníků či farmářů Chybějící otec nebo špatné vztahy s otcem Nižší třída v předchozích výzkumech, v současných výzkumech střední třída Vzdělání Vysoký stupeň vzdělání V předchozích výzkumech méně vzdělání, v posledních výzkumech vysokoškolské Vztah lidmi s druhými V základu jeho vnímání vztahu stojí hierarchie V základu jeho vnímání vztahu stojí dohoda a Nemá rád systém, ale naučí se v něm rychle orientovat a zacházet s ním Z rodiny malých podnikatelů, živnostníků či farmářů Lepší vztahy s otcem, byť trochu bouřlivé Střední třída Často vysoký stupeň vzdělání, mnohdy v technických oborech V základu jeho vnímání vztahu stojí transakce 20

21 vzájemné transakce Zdroj: Pinchot, 1985, cit. dle Morris, Kuratko, Upraveno. v rámci dané hierarchie 2.3 Mýty o intrapodnikatelích Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Níže jsou uvedeny některé z těchto stereotypních pohledů a zároveň skutečný obraz reality. (Morris, Kuratko, 2002) Mýtus: Hlavní motivem je touha po bohatství, peníze jsou primárním cílem. Fakta: Primární motivací je proces inovace, volnost a schopnost inovovat. Peníze představují pouze nástroj a symbol úspěchu. Mýtus: Intrapodnikatelé přijímají vysoká rizika, jsou to gambleři. Fakta: Přijímají přiměřenou míru rizika. Preferují přijetí postupných, menších a analyzovaných rizik. Mýtus: Intrapodnikatelé postrádají analytické schopnosti, střílejí od boku. To je vede k filozofii, že jediné, co potřebují je štěstí. Fakta: Intrapodnikatelé jsou poměrně analytičtí. Přestože se může zdát, že mají štěstí a střílejí od boku, jsou ve skutečnosti výborně připraveni, rozumí inovacím a velmi dobře vnímají tržní příležitosti. Mýtus: Vzhledem ke své touze po úspěchu postrádají morální standardy. Nejde jim o to, jakou cestou dosáhnou úspěchu, hlavně že ho dosáhnou. Fakta: V dnešní době s vysokými nároky, vysokým vzděláním a kritičností, kdy jsou společnosti a jejich jednání pod dohledem veřejnosti, mají intrapodikatelé vysoké etické a morální přesvědčení a standardy. Pokud by takové standardy neměli, nepřežili by. Mýtus: Jsou hnáni mocí a touhou vybudovat impérium. Fakta: Většinou se jedná o spíše malé a poměrně konzervativní projekty. Intrapodnikatelům jde spíše o zisk a růst než o budování impéria. Zaměřují se spíše na to, dělat věci správně, než dělat je velké. Mnohými pracovníky jsou intrapodnikatelé vnímáni jako hrozba. Narušují jejich pohodlí a status quo. Proto je negativní obraz intrapodnikatelů někdy posilován. Vedoucí pracovníci by proto měli zdůrazňovat význam intrapodnikatelů a vysvětlovat jejich roli v organizaci. AKTIVITA 1 Podívejte se na video o tom, jak se stát intrapodnikatelem. 21

22 staňte se intrapodnikatelem/kou TEST Jste intrapodnikatel? Gifford Pinchot (1985) vypracoval následující stručný test. Odpovězte ano či ne na každou otázku. 1. Zaměstnává vás vaše touha měnit a zlepšovat věci stejně jako plnění povinností udržovat věci tak, jako jsou? 2. Zažíváte při práci pocit vzrušení? 3. Uvažujete o nových podnikatelských nápadech při řízení auta nebo když se sprchujete? 4. Dokážete si představit konkrétní kroky, které je nutné podniknout při realizaci nápadu? 5. Dostáváte se občas do potíží, protože děláte kroky, které jsou nad rámec vaší autority? 6. Dokážete utajit vaše nápady, potlačit potřebu říci o nich ostatním, dokud jste je neotestovali a nevypracovali plán implementace? 7. Povedlo se vám někdy prosadit věci, když to všechno vypadalo bezútěšně a zdálo se, že to skončí neúspěšně? 8. Máte kolem sebe v práci síť přátel, s jejichž pomocí můžete počítat? 9. Dokážete se jednoduše naštvat, když se druzí lidé, nekompetentní, pokoušejí uskutečnit část vašich nápadů? 10. Dokážete si představit pokusit se překonat přirozenou tendenci k perfekcionismu dělat všechno sám a sdílet odpovědnost za své nápady s týmem? 11. Byl byste ochoten vzdát se části své výplaty výměnou za možnost vyzkoušet si váš nápad, pokud by odměna za úspěch byla odpovídající? PŘÍKLAD Jak vidí zaměstnanci podnikavého nadřízeného (Pearce III, Kramer, Robbins, 1997) Chtějí zaměstnanci pracovat pod podnikavým vedoucím? Pearce, Kramer, Robbins (1997) provedli výzkum mezi 102 manažery a více než 1500 podřízenými. Identifikovali klíčové charakteristiky jednání podnikavého manažera. Efektivně zavádí nové věci do praxe Rychle mění směr činností, pokud není dosaženo požadovaných výsledků Podporuje druhé k převzetí iniciativy za své nápady Inspiruje ty, kteří uvažují o práci novými způsoby Věnuje čas druhým lidem, kteří se snaží vylepšit a inovovat produkt či služby Háji dobré nápady druhých Táhne věci dopředu, přestože ostatní jsou velice opatrní a nedůvěřiví Živě popisuje, jaké by mohly být věci v budoucnu a co je třeba pro to, aby se změnily Spojuje lidi při naplnění nových výzev Vytváří prostředí, ve kterém lidé realizují změny a zavádějí nové věci 22

23 Šest měsíců poté, co pracovníci identifikovali výše uvedené charakteristiky, byli dotázáni na spokojenost se svým nadřízeným. Výsledky ukázaly, že podnikavost nadřízených zvyšuje spokojenost s vedením. Vyšší podnikavost tak vede k vyšší výkonnosti organizace i spokojenosti pracovníků. DOPORUČENÍ 10 rad pro intrapodnikatele Gifford Pinchot (1985) vypracoval 10 doporučení velmi inspirujících doporučení, kterými by se měl řídit intrapodnikatel: Choďte do práce s tím, že jste připraven být vyhozen. Přelstěte všechny příkazy, které se vám snaží zastavit váš sen. Udělejte jakoukoli práci, která pomůže realizovat váš projekt, bez ohledu na popis vašeho pracovního místa. Najděte si lidi, kteří vám pomohou. Poslouchejte při výběru lidí intuici a vyberte si pouze ty nejlepší. Pracujte v utajení tak dlouho, dokud to jde. Zveřejnění spouští korporátní imunitní mechanismy. Nikdy nesázejte na závod, dokud ho neběžíte. Pamatujte si, že je jednodušší žádat o prominutí než o povolení. Buďte sami sebou a pravdiví při stanovování vašich cílů, ale buďte realističtí ohledně cest jejich dosažení. 23

24 staňte se intrapodnikatelem/kou KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké vlastnosti jsou spojeny s instinktem přežití? Jaké s růstovým instinktem? Jaké jsou hlavní podobnosti mezi osobou intrapodnikatele, podnikatele a manažera? Jaké jsou hlavní rozdíly? Uveďte mýty o intrapodnikatelích a fakta, která je vyvracejí. SHRNUTÍ Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným podnikatelům jejich charakteristikám a osobnosti. Lze rozlišit vlastnosti spojené s instinktem přežití (potřeba nezávislosti, potřeba výkonu, vnitřní umístění kontroly, zvládání neurčitosti a přijímání rizika) a s růstovým instinktem (oportunismus, inovativnost, sebedůvěra, proaktivita, sebemotivace a vize a talent). Charakteristiky manažerů, podnikatelů a intrapodnikatelů jsou si v mnoha ohledech podobné. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s podnikateli. Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Tyto stereotypní pohledy neodpovídají realitě. POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, ISBN MORRIS, M. H. KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, ISBN PEARCE III, J. A. KRAMER, T. R. ROBBINS, K. D. Effects of Managers Entrepreneurial Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp

25 3 Základní role v intrapodnikání ÚVOD V této kapitole se seznámíte se základními rolemi, které je nutné naplnit v procesu intrapodnikání. Pozornost zaměřena také na model HBDI a způsoby, jakými lidé přicházejí na nové nápady. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit jednotlivé role v intrapodnikání Vysvětlit Herrmannův model Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o stylech myšlení dle Herrmannova modelu Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Identifikovat vlastní styly kreativního myšlení Rozvíjet jednotlivé styly kreativního myšlení 25

26 staňte se intrapodnikatelem/kou 3.1 Role intrapodnikatů K podnikání může docházet kdykoli a kdekoli. Výzvou pro manažery je zajistit udržitelnost podnikatelských aktivit. Kontinuální podnikání předpokládá naplnění všech rolí, které jsou pro podnikatelské aktivity v podniku nezbytné. Musí tak být vytvářeno prostředí, kde se od lidí očekává, že budou plnit jednu nebo více uvedených rolí. (Morris, Kuratko, 2002) Iniciátor Spouští nové podnikatelské projekty: rozpoznáním externí hrozby nebo příležitosti, identifikací vnitřní potřeby nebo pokračující inovační iniciativou. Sponzor/Facilitáror Patron nebo člen vyššího managementu, který obhajuje iniciativu, bojuje za její přijetí a realizaci, má hlavní poradenskou či mentorskou roli. Jedná jako tlumič, ochránce, napomáhá iniciativě získat potřebné zdroje. Šampion/manažer Má vůdčí roli při řízení projektu, kontroluje a koordinuje, udržuje projekt při životě, napomáhá překonávat překážky a opozici, vede implementační fázi. Týmový podporovatel Rozšiřuje tým, má spíše druhotnou či minoritní roli. Poskytuje odbornost, analýzy, marketingový plán ve prospěch iniciativy. Reaktor Plní roli ďáblového advokáta. Vyznačuje se výbornou znalostí trhu. Poskytuje postřehy, které umožňují vymezit slabiny podnikatelské ideje, možné způsoby její úpravy a důvody, proč by měla či neměla být využita. Přestože všechny role jsou velmi důležité, jako nejvýznamnější lze označit šampióna a sponzora. Ohniskem každé podnikatelské iniciativy je šampion. Specifické požadavky korporátního prostředí vyžadují, aby jedinec v roli šampiona plnil více rolí najednou. Nicméně nemůže plnit všechny role, a proto intrapodnikání vyžaduje dobře sestavený tým a širokou síť. 26

27 3.2 Model HBDI Ned Herrmann působil jako zakladatel, vůdčí osobnost a manažer vzdělávání vývojového institutu General Electric. Svoji teorii mozkových kvadrantů publikoval poprvé v roce Tuto teorii rozvinul do podoby kreativní techniky HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument). Ned Herrmann rozděluje mozek na čtyři abstraktní kvadranty (Žák, 2004, Lumsdaine, Binks, 2007). Kvadrant A Kvadrant A je analytický, kvantitativní, technický, logický, racionální, precizní a kritický. Myšlení v kvadrantu A je logické, postavené na dokonalém sběru všech podrobností a detailů. Tento kvadrant sbírá, zpracovává a analyzuje všechny dostupné detaily zkoumaného jevu. Pro manažery s dominantním A kvadrantem je hlavní prioritou kvalita a dostatek informací. Naopak jim nevyhovují nejasné instrukce, dvojznačná zadání, špatné využívání času. V procesu kreativního řešení problému dominuje A kvadrant fázím sběru dat, hodnocení a ověřování. Učební aktivity v A kvadrantu: - Vyhledávání dat a informací; hledání na internetu a pátrání v knihovnách - Poslech informativních přednášek; studium technických učebnic - Analýza a studium příkladů problémů a jejich řešení - Realizace vědeckého výzkumu - Hodnocení idejí na základě faktů, kritérií a logického úsudku - Řešení technických a finančních případových studií - Znalost, jak věci fungují a kolik stojí - Zapojení do investičních klubů; finanční plánování Kvadrant B Lidé s dominantním B kvadrantem jsou výborní organizátoři. Ve všech aspektech komunikace potřebují řád a stanovený postup. K problémům přistupují zcela systematicky. Kvadrant B využíváme při plánování a organizování. Klíčovými slovy jsou zde kontrola, plánování a organizace. Kvadrant B postupuje při uvažování lineárním způsobem, postupně od splnění jednoho bodu k řešení druhého. Silně vyvinutý B kvadrant je vlastní historikům a politikům. Učební aktivity v B kvadrantu: - Napsání písemných prací (velice pečlivě a svědomitě) - Laboratorní práce, krok za krokem a záznam výsledků - Používání softwaru s úvodním tutoriálem (kladení otázky jak ) 27

28 staňte se intrapodnikatelem/kou - Organizace sbírky - Příprava projektu a jeho realizace podle stanového plánu - Uplatňování nových dovedností a schopností častým opakováním a drilem - Sestavení objektu podle detailního návodu - Zpracování detailního rozpočtu a evidence jeho čerpání - Vytvoření systému evidence a archivace a jeho pravidelné používání Kvadrant C Lidé s vyvinutým C kvadrantem při rozhodování nejvíce dbají na kooperaci, vztah k lidem, afiliaci a empatii. Skutečnost je nazírána kvadrantem C intuitivně, důležité jsou pocity a emoce. Nebezpečím pro kvadrant C je jakékoli sterilní a neosobní prostředí. Lidé v kvadrantu C jsou velmi citliví a empatičtí. Učební aktivity a jednání v C kvadrantu: - Naslouchání druhým; sdílení nápadů a skupinová diskuze - Sebemotivace kladením otázky proč a vyhledání osobního významu - Učení pomocí smyslového vnímání pohybem, chutí, čichem - Praktické učení používáním předmětů a objektů - Vedení záznamů o pocitech a duchovních hodnotách, ne příliš detailní - Studium při poslechu hudby - Vytvoření rapové písně jako mnemotechnické pomůcky a vyjádření pocitů - Učení se učením druhých; používání případových studií orientovaných na lidi - Hraní si s dětmi Kvadrant D Nahlíží na všechno z větší perspektivy, problémy vnímá v celku, vyznačuje se výbornou schopností syntézy. Inovuje staré zažité vazby a kreativně vytváří nové. Důležité jsou zde pojmy jako intuice, integrace, syntéza, celostní přístup. Brzdou pro činnost tohoto kvadrantu jsou staré postupy, pomalé tempo, konzervativnost, opatrnost a věcná logika. Učební aktivity a jednání v D kvadrantu: - Snaha o uchopení širšího kontextu, nikoli detailů - Hraní simulací a kladení otázek co když ; brainstorming - Tvorba vizuálních pomůcek; upřednostňování obrazů před slovy - Řešení otevřených problémů a nalézání několika řešení - Experimentování a pohrávání si s nápady a možnostmi - Přemýšlení o budoucnosti; představování si různých řešení 28

29 - Syntéza nápadů k nalezení něčeho nového - Zkoušení různých cest něčeho (nikoli předepsaných postupů), jen tak pro radost - Dělání si náčrtů vizualizace problémů Test HBDI Instrukce (Žák, 204) Před vámi je deset otázek, ke každé z nich je osm odpovědí. Pro každou z těchto otázek máte deset bodů. Vaším úkolem je rozdělit těchto deset hlasů mezi osm odpovědí takovým způsobem, že počet bodů pro danou odpověď indikuje, jak dalece je pro vás daná situace pravdivá. Můžete rozložit deset bodů na jednotlivé odpovědi jakýmkoli způsobem. Můžete dát většinu hlasů jedné odpovědi anebo můžete dát více odpovědím po jednom bodu. Maximální počet bodů pro jakoukoli položku může být deset. Neexistují správné odpovědi. Čím správněji odpovíte, tím lepší vypovídací schopnost bude mít dotazník. Řešte jednu otázku po druhé. Aniž byste vynaložili mnoho času na úkol, zaškrtněte odpovědi, které se alespoň někdy staly a jež ve vašem případě odpovídají pravdě. Potom rozdělte všech deset bodů mezi zaškrtnuté odpovědi, a to tak, že čím pravdivější odpověď, tím větší počet bodů. 1. Jsem-li postaven před řešení libovolného problému, vždy potřebuji: znát všechna dostupná řešení nápad, který mě přivede k řešení podrobný plán, podle kterého budu postupovat průběžnou zpětnou vazbu od těch, kterých se řešení týká přesné zadání problému termín pro dokončení spolupráci ostatních vědět, že nejsem ničím a nikým omezován 2. Mezi mé silné stránky určitě patří: smysl pro humor schopnost naslouchat druhým a porozumění pro jejich potřeby důslednost silně vyvinutý smysl pro maličkosti originalita a nekonvenčnost racionální uvažování umění dávat lidi dohromady spolehlivost 29

30 staňte se intrapodnikatelem/kou 3. Musím na sebe prozradit, že: zanedbávám detaily jsem příliš sebekritický někdy ve mně bouchnou emoce jsem na sebe i na ostatní příliš náročný jsem velký puntičkář nemám rád překvapení často mívám hlavu v oblacích jsem příliš důvěřivý 4. Mezi mé koníčky a záliby patří: Sport Hudba Divadlo a film Politika Hádanky, křížovky Výtvarné umění Historie Dokumenty, věda, poznávání 5. Od svých spolupracovníků očekávám: Sebereflexi Humor Energii a pracovní zápal Zodpovědnost Důslednost a spolehlivost Odbornou způsobilost Otevřenost Upřímnost 6. Největší překážkou v práci jsou pro mne: Zbytečné mrhání časem Pomalé tempo Nedostatek praktických zkušeností Nejasné nebo dvojznačné instrukce Sterilní prostředí Nedostatek koncepce Neosobní přístup Neorganizovanost 30

31 7. Podle mínění ostatních jsem: Uzavřený Otevřený Rozený vůdce Romantický idealista Společenský Racionální Originální Pečlivý 8. Mám-li učinit rozhodnutí, tak: Zásadně neriskuji Dám na intuici Zvažuji všechny alternativy Upřednostňuji nové řešení Dám na mínění druhých Vycházím ze zkušeností Zkoumám, jak moje rozhodnutí ovlivní ostatní Porovnávám všechna možná rizika 9. Nejvíce stavím na: Kvalitě Praxi Lidech Pocitech Svobodné vůli Logice Zkušenosti Intuici 10. Moje oblíbené úsloví: Žádná růže nevoní stejně Dvakrát měř, jednou řež Jak se do lesa volá, tak se z něho ozývá Není zlato, co se třpytí Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítřek Trpělivost růže přináší Celý svět je divadlo a my jsme jenom herci Opakování matka moudrosti 31

32 staňte se intrapodnikatelem/kou Stanovení výsledků Nejdříve přeneste své body z dotazníku do vyhodnocovacích tabulek. Zkontrolujte, zda součet bodů v řádku činí deset: 1a 1b 1c 1d 1e 1f 1g 1h 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 2h 3a 3b 3c 3d 3e 3f 3g 3h 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 5a 5b 5c 5d 5e 5f 5g 5h 6a 6b 6c 6d 6e 6f 6g 6h 7a 7b 7c 7d 7e 7f 7g 7h 8a 8b 8c 8d 8e 8f 8g 8h 9a 9b 9c 9d 9e 9f 9g 9h 10a 10b 10c 10d 10e 10f 10g 10h Potom přeneste své body z mřížky nahoře do odpovídajícím způsobem označených okýnek spodní mřížky. Sečtěte body u jednotlivých sloupů A, B, C, D. Celkový počet napovídá, který mozkový kvadrant je u vás dominantní, jaké jsou podpůrné a který je opomíjen. A B C D 1 a e c f d g b h 2 d f c h b g a e 3 b e d f c h a g 4 e h d g a c b f 5 a f d e b h c g 6 a d c h e g b f 7 a f c h b e d g 8 c h a f e g b d 9 a f b g c d e h 10 d f b h c g a e Součet Celkem 32

33 3.3 Kroky kreativního řešení problému 1. Definice problému Při pohledu na problém ze širší perspektivy a kontextu nebo při objevování příležitostí a různých do budoucna orientovaných aspektů používáme způsob uvažování Průzkumníka, především kvadrant C a D. Při snaze o identifikaci nejhlubších příčin problémů potřebujeme uvažovat jako detektiv hledáme vodítka a stopy, klademe si otázky a používáme především kvadrant A a B. Definice problému končí shrnutím poznatků a pozitivním vyjádřením definice problému vycházející z analýzy získaných informací. 2. Tvorba ideje V této etapě dochází k tvorbě řady kreativních nápadů s využitím představivosti a intuice (Umělec). Uplatňují se zde kvadranty C a D. 3. Syntéza ideje Při kreativním hodnocení ideje si pohráváme s vytvořenými idejemi s cílem získat sice méně, ale praktičtějších, optimalizovaných a syntetizujících řešení při uplatnění způsobu uvažování typu Inženýra a kvadrantů D a A. 4. Hodnocení ideje Ve fázi kritického hodnocení ideje musíme vzít v úvahu relevantní kritéria k určení, které ideje a řešení jsou nejlepší a mohly by být implementovány s využitím způsobu uvažování Soudce a zejména kvadrantů A a B. 5. Implementace řešení Převést řešení v život vyžaduje nové kolo kreativního řešení problému při způsobu uvažování označovaném jako Výrobce s důrazem na kvadrant B (plánování) a kvadrant C (komunikace). Bez tohoto není možné úspěšné završení projektu. 33

34 staňte se intrapodnikatelem/kou OBRÁZEK 3.1 Model kreativního řešení problemu 3.4 Kreativita a zvládání změny Jak lidé s různými dominantními kvadranty zvládají změny (Lumsdaine, Binks, 2007) Lidé s různými styly uvažování reagují na změny odlišnými způsoby. Manažeři by měli tyto odlišnosti znát a přizpůsobovat těmto odlišnostem styl vedení: Kvadrant A Těmto lidem musí management vysvětlit důvody a logiku změny pokud jim neporozumí, nebudou motivováni. Potřebují informace ke snížení nejistoty spojené se změnou. Potřebují čas na analýzu a promyšlení změny. Potřebují praktické a konkrétní cíle. Potřebují znát očekávání při své snaze o neustálé zlepšování. Mohou preferovat samostatnou práci; vyhovuje jim analytické řešení problému. Kvadrant B Pro tyto lidi je změna jedna z nejtěžších. Management by jim měl poskytnout jasně definovaná pravidla pro dosažení stanovených výsledků, stejně tak dostatečný čas na 34