kma/mab A 06485, FIS 2008/09

Transkript

1 kma/mab Firma a její řízení Alexandra Šantorová A 06485, FIS 2008/09 1

2 Obsah 1 Úvod 3 2 První kroky 3 3 Hierarchie úrovní řízení Tradiční organizační struktury Moderní organizační struktury Řízení Finanční řízení podniku Cíle finančního řízení Rozhodování Obsah finančního řízení Úspěch 7 6 Malá nebo velká firma 7 7 Závěr 8 8 Literatura 8 2

3 1 Úvod Rozhodnutí pro výběr tématu finančního řízení podniku bylo celkem snadné. Jsem sice ještě studentka, ale po ukončení studia na VŠ bych se chtěla zabývat právě finančními analýzami a řízením firmy v oblasti finanční a rozpočtové. Tuto problematiku mi přiblížila přednáška Ing. Ladislava Matějky, ze které jsem převážně čerpala. 2 První kroky Po vstupu do firmy jsou důležité hned první kroky, které zaměstnanec učiní. Aby mohl začít pracovat, je nutné znát některé základní dokumenty firmy. Sem patří samozřejmě vnitřní předpisy, dále je nutné si prostudovat veškeré zákony a směrnice, které se týkají at už daní, odpisů, obecně firem nebo jejich finančního řízení. Pokud máme dobře vykonávat svoji práci, je nutné znát vizi firmy, to znamená vědět, jaká je funkce firmy na trhu, čím se firma zabývá a definovat produkci a kvalitu produkce. Zde je vhodné zdůraznit, že by se neměly podceňovat diskuze na toto téma. 3 Hierarchie úrovní řízení Dále by hned mezi našimi prvními znalostmi měla být znalost hierarchie úrovní řízení firmy, pro kterou budeme pracovat. Vlastník je ten, který v rámci zákona může učinit jakékoli rozhodnutí. Naším primárním úkolem tedy bude zajistit vlastníkovi zisk. Ve velkých firmách se dále můžeme setkat s představenstvem, které představuje vrcholný management firmy. Má pravomoci, ale také zodpovědnost za chod firmy a ručí tedy celým svým majetkem. Dalším orgánem bývá dozorčí rada, která má kontrolní funkci. Často jsou zde povinně zástupci zaměstnanců, spadají sem také odbory. V případě akciové společnosti se setkáme s valnou hromadou, což je soubor lidí, kteří jsou majiteli, tudíž jsou to většinou akcionáři. Tito lidé schvalují hospodářský výsledek firmy z výroční zprávy. Většina firem v dnešní době je obvykle členěna na jednotlivá oddělení nebo celé divize, v jejichž čele stojí zodpovědný manažer, který je přímým nadřízeným výkonných manažerů a řadových pracovníků. Velkou chybou manažera je, když jeho zaměstnanec neví, co má dělat, nedělá, co se od něj 3

4 očekává a neví, komu se má zodpovídat. 3.1 Tradiční organizační struktury Dělíme je podle rozhodovacích pravomocí a z nich vycházející dělby práce. Charakterizovat je můžeme formálním přístupem a také nízkou schopností reagovat na vnější podněty. Bývají tedy často velmi nepružné. Patří sem struktury liniové, kde je jasně patrná hranice mezi nadřízeností a podřízeností. Tomu také odpovídá způsob předávání informací po linii a celková struktura rozhodování v rukou manažera, který vystupuje jako nadřízený jednotlivých specialistů. Dále sem řadíme struktury funkcionální, kde vystupuje několik manažerů a každý z nich má na starosti určitou činnost či oblast. Opět jsou to nadřízení specializovaných pracovníků. Mohou být strukturovány nejen podle odborných divizí, ale také podle produktů, které vyrábějí. A jako poslední zde máme struktury liniově štábní, kde hierarchii nadřízeného a podřízeného doplňuje víceméně nezávislý štáb. Ten má za úkol přenášet informace a koordinovat práci, většinou ale nemá rozhodovací pravomoci. Dá se říci, že tedy plní spíše poradenskou funkci. 3.2 Moderní organizační struktury Jsou postaveny tak, aby dokázaly co nejlépe reagovat na aktuální potřeby firmy a na vnější i vnitřní podněty. Základem jsou zde pracovní skupiny, ve kterých nejsou vždy znatelné hranice nadřízenosti a podřízenosti, ale je zde spíše specializace a odbornost jednotlivých osob. Pracovník tedy může v rámci různých skupin vystupovat na různých pozicích podle svého přínosu k dané problematice. Dále dělíme tyto struktury podle způsobu práce. V případě, že cílem je realizace projektu, je dán konkrétní úkol s časovým omezením. K jeho splnění je utvořen tým, jehož členové jsou vybráni podle schopností a potřeby daného případu. Manažer se v tomto případě stává spíše koordinátorem. Pokud se jedná o programovou práci, je dán rámcový cíl a víceméně samostatní pracovníci pracují v rámci daných mezí a dle potřeby vzájemně konzultují závěry a problémy. Souhrn konečných výsledků vede ke splnění stanovených cílů. Pracovníci zde nejsou přímo vedeni, proto je nutné vybrat natolik spolehlivé zaměstnance, aby byli schopni pracovat samostatně. Poslední možností je kombinace obou již zmíněných pracovních způsobů. 4

5 Pokud se na hierarchii podíváme z pohledu motivace, pak dospějeme k dalšímu dělení. V autokratickém systému je důležitá autorita manažera. Mluvíme zde jak o osobní autoritě, tak o autoritě jeho funkce. Manažer v tomto případě prosazuje svá řešení, nařizuje, přikazuje a očekává plnění příkazů. Častou motivací je finanční ohodnocení nebo negativní motivace. Dalším případem je demokratický systém, kde se podřízení částečně podílejí na rozhodování. Protože je s nimi vše konzultováno, roste jejich motivace. I v tomto případě si manažer většinou ponechá pravomoc na finální rozhodnutí. V liberálním systému se manažer stává opět koordinátorem a podřízený má relativní volnost v rámci své funkce. V praxi se jedná většinou o vysoce specializované obory a tento přístup vyžaduje velkou sebemotivaci zaměstnanců. Obecně lze říci, že až praxe ukáže, který z daných přístupů je pro firmu nejlepší. Velmi často se kombinují některé z uvedených, protože na styl a způsob řízení má kromě charakteru práce také velký vliv osobnost manažera a jeho podřízených. 4 Řízení Setkáváme se nejčastěji se dvěma základními druhy řízení: centralizovaným a decentralizovaným. V prvním případě můžeme mluvit také o plochém řízení. Všechna rozhodnutí, problémy a výsledky se diskutují s centrem. Čili rozhodovací úloha na dané úrovni řízení je soustředěna do pravomocí jednoho manažera, který přímo vede skupinu podřízených a obvykle nevyužívá při řízení další mezistupně. Výhodou tohoto způsobu je bezprostřední motivace zaměstnanců a také přímost přenášených informací. Nemůže se zde projevit informační šum. Nevýhodou je, že manažer nemá mnoho času na strategii a koncepční plánování a zároveň se vynořuje problém se zastupitelností manažera. Ve druhém případě se někdy mluví o pyramidové, případně subsidiární struktuře řízení. Můžeme říci, že vedení má na všechno lidi. Rozhodování je tedy přenášeno na úrovně manažerů a pracovníků, kteří jsou blíže konkrétní prováděné činnosti. Mluvíme o tzv. top manažerovi, který se v tomto případě může věnovat koncepční práci a také strategii. Zároveň s ním i výkonný manažer má více času na detailní problematiku, o které se v dané chvíli rozhoduje. I zde ale najdeme nevýhody, nebot do celého procesu vstupuje mnohem více úrovní, mezi kterými mohou vznikat konflikty, informační šumy či nesoulad. Rozhodování o důležitých věcech je tedy v tomto případě méně 5

6 pružné a omezené pravomocemi dané pozice. Další dělení může být analogické s hierarchií úrovní řízení. Mluvíme-li o procesním typu řízení, je daná přesná formulace procesů a přesné postupy na řešení daného úkolu. Jiný případ je projektový typ řízení, kdy neexistuje základní struktura pracovníků, ale pro každý úkol se vytvoří tým zaměstnanců pohybujících se v daném odvětví a jeden manažer koordinátor. 4.1 Finanční řízení podniku Základním úkolem finančního poradce či ředitele je tvorba rozpočtu. Samotné finanční řízení je jedna z velmi důležitých činností podniku, která souvisí s jeho rozvojem. Úkolem je tedy předvídání potřeby finančních prostředků a výběr nejvhodnějších možností, jak tyto prostředky získat Cíle finančního řízení Jedním z hlavních cílů je zajistit platební schopnost firmy, to znamená dostát svým závazkům. Dále se zde klade důraz na to, aby firma měla peníze právě včas, čili sledují se finanční toky (cash flow). Samozřejmě je nutné zajistit likviditu majetku firmy, což je schopnost přeměny na hotové peníze, jinými slovy, zajistit prodej produktů. A nesmíme zapomenout na hlavní cíl, který je cílem všech firem, a to je tvorba zisku Rozhodování Pokud už o něčem rozhodujeme, nesmí to být neuvážené. Na všechno je nutné pohlížet v souvislostech. Rozhodování můžeme rozdělit na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Krátkodobé souvisí s běžnými provozními náklady, jakými jsou náklady na materiál, suroviny nebo mzdy. Toto rozhodování se pohybuje v rozmezí jednoho roku. Rozhodování na 2 4 roky je považováno za střednědobé a patří sem například nákup dlouhodobého majetku. A nakonec dlouhodobé rozhodování souvisí s dlouhodobým podnikatelským záměrem. Pro finanční rozhodování potřebujeme znát ostatní varianty, stavy okolí a kritéria, podle kterých se budeme rozhodovat pro nejlepší variantu. Pro plánování procesů tedy potřebuji národní analýzu i analýzu konkurenčních firem. A samozřejmě se při správném rozhodování snažíme minimalizovat riziko vztahující se ke ztrátám či promarnění majetku. 6

7 4.1.3 Obsah finančního řízení Je celkem zřejmé, že finanční řízení obsahuje finanční analýzy, které se týkají jak minulosti, tak současnosti, a které tak plní fuknci zpětné vazby. Finanční plánování je asi nejobtížnější součástí řízení, kdy musíme podle vývoje na trhu a vývoje firmy naplánovat budoucnost podniku. 5 Úspěch V případě, že je úkol splněn a my máme odpracováno, je dobré mít argumenty a vždy si stát za tím, že jsme svoji práci odvedli dobře a podle zadání. Pokud jsme si jisti, že máme pravdu, musíme ji umět obhájit, ale zde je na místě zdůraznit, že musíme mít správné argumenty a stále se chovat v mezích bontonu. Pokud z druhé strany pořád existují výtky, je vhodné se zeptat, kde j chyba. V tomto případě se nám klidně může stát, že chyba vlastně nikde není a že jde jen o osobní problém. Zde nachází také své uplatnění diplomacie a její zásady. Vždy se zdržujeme kategorických vyjádření a požadavků a při prezentaci výsledků naší práce prezentujeme srozumitelně a nesnažíme se publikum přesvědčit o tom, že jsme jediní, kdo rozumí problému, protože tak to určitě není. Pokud se nacházíme na pozici, která zodpovídá za své zaměstnance, je dobré mít k dispozici analýzy z jednotlivých segmentů a ty vyhodnotit. Tak dostaneme potřebné informace o práci svých podřízených. Při přijímání zaměstnanců bychom si měli dávat pozor na žadatele, kteří vědí úplně všechno, nebo alespoň to o sobě tvrdí. A na druhou stranu i na takové, kteří zase nevědí nic. Schopný zaměstnanec by se měl prokázat některou svojí dovedností, kterou může nabídnout firmě, ve které chce pracovat. 6 Malá nebo velká firma Pro fungující společnost je charakteristická funkční komunikace napříč všemi organizačními strukturami. Ta výrazně pomáhá zvyšovat efektivitu, kvalitu i motivaci zaměstnanců. Je zřejmé, že s velikostí firmy roste i složitost komunikačních procesů, zvyšuje se riziko informačního šumu a stoupá počet neformálních informačních kanálů. Nefunkční komunikační procesy uvnitř firmy vedou mimo jiné k protichůdným rozhodnutím, neefektivní činnosti zaměstnanců, apod. 7

8 Dalším bodem je flexibilita firmy v rozhodování. Je pravda, a mnoho malých firem to i uvádí jako svoji výhodu, že menší firma je v rozhodování flexibilnější. Nedochází zde k přelévání zodpovědnosti na jednotlivé pracovníky, jak tomu bývá u velkých firem. Je tedy jen na člověku, zda chce pracovat ve velké firmě, kde může docházet k různým nedorozuměním právě kvůli velkému počtu zodpovědných manažerů a pracovníků, nebo dá přednost firmě, kde jsou veškerá zásadní rozhodnutí prakticky v rukou jednoho člověka. Jak již bylo řečeno, i velká firma může dobře fungovat. A i podle slov Ing. Matějky při přednášce pro KMA/MAB je nesmírně důležitá komunikace nadřízeného s podřízeným. Je umění zaměstnance motivovat a mít u nich autoritu. Ale když vědí téměř o všem, co se ve firmě děje a vědí, že nadřízený musí také plnit úkoly stejně jako oni, pracují lépe. 7 Závěr Ze všech těchto poznatků, rad, zásad a informací si mohu vyvodit závěry, které uplatním při výběru svého povolání. Je jisté, že pokud nebudu pracovat tvrdě, nemohu nikdy dosáhnout výsledků, jakých bych chtěla. Zároveň ale musím umět jednat s lidmi, musím s nimi umět komunikovat, mít argumenty pro hájení svých názorů a udělané práce. Při přijímacím pohovoru je dobré s klidným svědomím poukázat na své dovednosti. Zbytečně se nechvástat a neříkat, že umím vše. Ale na druhou stranu taky nenaznačit, že nevím nic. Po nástupu do nového zaměstnání je nutné se seznámit se všemi možnými dokumenty firmy, s vnitřními předpisy, se zákony a není od věci nechat si udělat analýzy jednotlivých segmentů, ze kterých mohu později vyjít při plnění svých úkolů. Na úplný závěr už bych snad jen řekla, že pokud budeme dbát zásad diplomacie, nebudeme své požadavky a názory sdělovat kategoricky a vždy necháme ostatním prostor se vyjádřit, jsme na nejlepší cestě k tomu, abychom mohli dobře vykonávat své zaměstnání. 8 Literatura Přednášky KMA/MAB, Ing. Ladislav Matějka, CSc. 8