Personální plánování

Transkript

1 Personální plánování Oblasti a význam Personální strategie Trendy (digitalizace a robotizace) Metody plánování (návaznost na cvičeních PEM/PMT) Plánování kariérního růstu/rozvoj talentů

2 Plánování lidských zdrojů Personální strategie Plánování POTŘEBY pracovníků Plánování POKRYTÍ POTŘEBY pracovníků Plánování PERSONÁLNÍHO ROZVOJE (řízení kariéry)

3 Personální plánování- význam - Slouží k realizaci cílů organizace, - předvídá vývoj, - stanovuje cíle, - realizuje opatření. Zdroj: Komulainen et al., 2019

4 Personální plánování - je odvozeno z dlouhodobých plánů organizace (personální strategie v návaznosti na strategii podniku), - musí jim sloužit, - je nejdůležitější součástí všech plánovacích procesů v organizaci, - jeho role vzrůstá s velikostí organizace. - Současný trend: neustále změny (měnící se pracovní místa metody, schopnosti, dovednosti atd.)

5 Personální plány z hlediska času Dlouhodobé identifikují potřeby, rezervy LZ na období několika let dopředu zohledňují poptávku po práci, nezaměstnanost, legislativu, hospod. a soc. politiku státu atd. Strategie Střednědobé 1-2 roky Krátkodobé vymezují volná pracovní místa, celkovou potřebu pracovníků plány získávání či propouštění ZC Vše závisí na typu, velikosti organizace.

6 Personální strategie Součást celkové strategie podniku potřeby LZ a způsobů řízení a organizace

7 Personální strategie Formuluje personální cíle a opatření. Podporují dlouhodobější cíle podniku. Nutný je ČASOVÝ PŘEDSTIH (eliminace rizika, např. nedostatečný počet, kvalifikace)

8 Efektivní zajišťování LZ Zdroj: Komulainen et al., 2019

9 Firemní a personální strategie Zdroj: Komulainen et al., 2019

10 Firemní a personální strategie Zdroj: VSFS, 2019,dostupné z:

11 Základní otázky personální strategie Jaký by měl být dlouhodobý počet ZC Jaká by měl být kvalifikační struktura Jakým způsobem ZC získávat Jak by měli být vedeni a motivováni, odměňováni Jakými směry a metodami by měl jít jejich rozvoj Jak by se měla vyvíjet organizační struktura.. Vliv průmyslové revoluce Průmysl 4.0 JAKÝ?

12 Perspektivy Zdroj: Randstad,

13 Od průmyslu 1.0 ke 4.0 dnes a Zdroj: Randstad,

14 Zdroj: Randstad,

15 Trendy Průmyslu 4.0 Zdroj: Randstad,

16 Vliv Průmyslu 4.0 Zdroj: Randstad,

17 Vliv Průmyslu 4.0

18 Vliv Průmyslu 4.0

19 Revoluce dovedností Roboti nenahradí lidi, budou je doplňovat Nutnost rekvalifikace, zvyšování kvalifikace Krátkodobě nárůst zaměstnanosti Zdroj: Manpower, 2016

20 Tvorba personální strategie Základní hodnoty, dlouhodobé vize v oblasti ŘLZ (není ještě strategií). Víceleté (střednědobé) personální předpoklady - naplnění střednědobých cílů. Zmapování současné personální situace firmy. Více informací na:

21 PERSONÁLNÍ PŘEDPOKLADY Zaměstnanci Způsob řízení ZC, nástroje použité k řízení (odměňování, motivace, kvalifikace) Organizační uspořádání Firemní (etická) kultura Liší se v závislosti na celkové podnikatelské strategii

22 Rizika personální strategie Odtrženost od celkové strategie, formálnost (pouze na papíře), neurčitost. Nedostatečná pozornost očekávaným nákladům a přínosům personálního plánování.

23 Příklad zaměření personální strategie Co bude prioritou personální strategie ve firmě, která se zaměřuje na inovaci (farmaceutická firma)? Personální priorita přilákat, získat, udržet ŠPIČKOVÉ TALENTY Jak je odměňovat? Na stejných pozicích se může odměňování lišit s ohledem na schopnosti (podpora inovace) X Firma s cílem snižovat a kontrolovat provozní N? Naopak odměňování jednotné, s důrazem na týmový efekt, vnitřní rovnost, týmová motivace. Zde by jednotlivce s vyšší cenou ohrožovali týmovou spolupráci a byli by pro firmu drazí.

24 Personální plánování Jeho cílem je, aby organizace měla v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: v potřebném množství (kvantita), s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace, ve správný čas a s přiměřenými náklady.

25 Personální plánování postup Situační analýza (vnější, vnitřní prostředí SWOT analýza). Jaká data využijete? Prognóza. Z čeho bude vycházet? Stanovení cílů. Co musí respektovat? Strategický, střednědobý, operační (operativní) plán ŘLZ.

26 Personální cíle připomeňme si Pravidlo SMART SPECIFIC - specifický MEASURABLE - měřitelný AGREED - akceptovaný REALISTIC - reálný TRACKABLE (TIMED) sledovatelný v čase

27 Příklady cílů personálního plánování? Konkrétní personální cíle JAKÉ MOHOU BÝT? VYCHÁZÍ Z NICH TAKTICKÝ PLÁN

28 Příklad cíle Snížit míru fluktuace zaměstnanců na 5% v roce z toho vycházejí doporučení personálních opatření. Jaká: Zvýšení nároků na kvalitu přijímaných ZC, zlepšení adaptačního procesu.

29 Příklady cílů

30 Příklad personálních ukazatelů

31 Aplikace opatření k pers.strategii

32 Zajištění personální strategie - opatření Vytvoření firemních standardů v ŘLZ

33 Nástroje používané k personálnímu plánování

34 Oblasti personálního plánování plánování potřeby pracovníků. plánování pokrytí potřeby pracovníků (prognózování zdrojů pracovníků) vnitřní, vnější zdroje. plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků úkolem je stabilizovat potřebné pracovníky, dát jim jasnou perspektivu v organizaci.

35 Proces plánování pracovníků 1/ Základ - dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté personální cíle, 2/ rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky, 3/ odhad počtu a struktury pracovníků (kvalifikace, vzdělání, praxe atd.) kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů).

36 Proces plánování pracovníků odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly) porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura) sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru vypracování plánů personální činnosti - řešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci.

37 Součásti personálního plánu plán personálního stavu plán personálních rezerv plán přijímání nových zaměstnanců plán vzdělávání plán řízení znalostí plán stimulace pracovníků plán hodnocení pracovníků

38 Plán personálního stavu Poptávka po práci kolik zaměstnanců budeme v budoucnu potřebovat, v jaké struktuře Předpověď nabídky LZ - disponibilní počet ZC, jejich fond pracovní doby, produktivita, pracovní kompetence

39 Metody personálního plánování Měkké plánování převážně kvalitativní informace (především pro nábor,hodnocení, odměňování motivační přístup, vychází ze strategie) Tvrdé plánování vychází z kvantitativních informací (interní a externí trh práce) - OBJEKTIVNÍ (modely, extrapolace, normování práce viz příklady na cvičení) - SUBJEKTIVNÍ (manažerský úsudek)

40 Měkké plánování Analýza vnějšího prostředí (vlivy strategie, sociální, politický, legislativní rámec, technologie, konkurence) Charakteristika současného stavu (flexibilita pracovníků, chování manažerů, firemní kultura) Formulace plánů struktura organizace, nábor, výběr

41 Tvrdé plánování Kvantitativní informace a ukazatele Časové řady Interní trh práce (stávající, odcházející) Externí trh práce (potenciální)

42 Předpověď poptávky po práci Vychází z ročního rozpočtu a objemu činností Vlivy Vnější ekonomické, sociální, politické, právní Rozhodnutí organizace Změny způsobené ZC (odchod do důchodu, nemocnost atd.)

43 Metody personálního plánování Měkké plánování převážně kvalitativní informace (především pro nábor,hodnocení, odměňování motivační přístup, vychází ze strategie) Tvrdé plánování vychází z kvantitativních informací (interní a externí trh práce) - OBJEKTIVNÍ (modely, extrapolace, normování práce) - SUBJEKTIVNÍ (manažerský úsudek)

44 Předpověď poptávky po práci Metody: - Odborné odhady (úsudky manažerů, dotazník, skupinová diskuse). - Extrapolace (vycházejí z minulých trendů) indexování (vztah počtu ZC k nějakému ukazateli). - Analýza rozpočtu spolu s extrapolací trendu odhad finančních možností na přijetí ZC. - Modelování (PC matematické modely).

45 Expertní metody odhadu potřeb pracovníků Delfská expertní (názory expertů různorodost skupiny expertů). Kaskádová nejen odhad perspektivní potřeby pracovních sil, ale i pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů (úkoly org.jsou postupně rozepisovány na stále nižší úrovni až k mistrovi, ten musí odhadnout, kolik ZC a jaké bude potřebovat ). Metoda manažerských odhadů všichni ved. pracovníci organizace zapojeni, postup shora dolů i opačně.

46 Předpověď nabídky LZ Jedná se o disponibilní počet ZC, jejich fond pracovní doby, produktivita, pracovní kompetence. Srovnání: ODHADY REZERV POTŘEBA - význam: plánovat získávání nových ZC, posoudit vnitřní mobilitu, vymezit potřeby vzdělávání, snižovat nadbytečnost ZC

47 Analýza nabídky informuje o: INTERNÍ Kategoriích pracovníků (vedoucí, THP, dělníci). Počtu (kolik ZC v jednotlivých kategoriích). Kvalifikace (vzdělání, praxe, znalosti, schopnosti, dovednosti) Výkonnost ( výkon plnění ukazatelů, norem) Flexibilita (přesun ZC na různá místa rotace práce, zastupitelnost) Pracovní postup (kolik a jaké ZC povýšit, N na povýšení) Věková struktura (odchod do důchodu) Struktura dle pohlaví (genderová rovnost) Menšiny (zastoupení minoritních skupin, vliv na pracovní prostředí, firemní kulturu).

48 Analýza nabídky informuje EXTERNÍ Ekonomická situace, míra nezaměstnanosti Politická situace (legislativa, sociální oblast, minimální mzda) Demografická situace Vývoj nových technologií aj.

49 Bilance LZ Analýza organizační schéma, plán práce a plán obsazení pracovních míst info o počtu a kvalifikaci ZC hrubá potřeba pracovních sil Úprava o odhadovanou fluktuaci, pracovní nepřítomnost atd. = čistá potřeba pracovních sil

50 Příklad plánu práce a obsazení pracovních míst

51 Stanovení čisté potřeby LZ

52 Odstupné za dobrovolný odchod z organizace Problém: Nutnost restrukturalizace, přezaměstnanost, nízká efektivita práce, bezpečnost práce v podniku ArcelorMittal Řešení: Hutní společnost ArcelorMittal Ostrava (AMO) vyhoví 630 zaměstnancům, kteří požádali o dobrovolný odchod s vysokým odstupným. Následná péče odcházejícím: Centrum pomoci, které zájemcům radí třeba s hledáním místa nebo vyplňováním životopisů, ale poskytuje i důchodové poradenství.

53 Plánování personálního rozvoje pracovníků Plánování následnictví plánování pokrytí potřeby pracovníků v určitých funkcích z vnitřních zdrojů. Zpracovávají se pro jednotlivou pracovní funkci, ne pro jednotlivého pracovníka.

54 Plánování pracovní kariéry - individualizovaný plán zpracovaný pro konkrétního pracovníka Postup: 1.pracovník sám hodnotí své individuální schopnosti, zvažuje své zájmy a stanovuje své pracovní cíle. 2.organizace hodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál každého pracovníka. 3.pracovník je informován o tom, jaké se mu nabízejí možnosti a jakou kariéru může v organizaci udělat. 4.pracovník, jeho nadřízený a personalista se společně radí, jak realisticky stanovit cíle kariéry pracovníka a zpracovat plány směřující k dosažení těchto cílů.

55 Audit LZ Umožňuje posoudit, na které z volných pracovních míst by mohli být převedeni nebo povýšeni současní ZC Využití karty o profilu ZC